2023年MBA全國(guó)聯(lián)考管理試題含答案

2023年MBA考試管理試題含答案試題部分考生注意：答案須寫在答題紙與答題卡上，寫在試題紙上無(wú)效。一、簡(jiǎn)述題《每小題4分，共20分）1.為什么說(shuō)計(jì)劃工作有助于減少風(fēng)險(xiǎn)？2.創(chuàng)業(yè)型管理者與守業(yè)型管理者在行為特性方面存在什么區(qū)別？3.雙因素理論的基本內(nèi)容是什么？在現(xiàn)實(shí)管理實(shí)踐中如何運(yùn)用這種理論？4.管理的一個(gè)著名定義是：“通過(guò)別人并和別人一道實(shí)現(xiàn)組織目的?！闭?qǐng)說(shuō)明管理者如何才干有效地做到這一點(diǎn)。5.小王成立了一家專門從事樓房?jī)?nèi)外清潔的“保潔”公司。經(jīng)營(yíng)這樣一家公司，你認(rèn)為應(yīng)關(guān)注哪些一般環(huán)境因素？二、選擇題（每小題1分，共40分）1.馨圓食品廠20世紀(jì)90年代初成立，重要產(chǎn)品是一些保健食品，銷售對(duì)象是學(xué)歷和收入都較高的人土。工廠的分銷商重要是一些藥店和百貨公司。為激勵(lì)分銷商準(zhǔn)時(shí)付款，工廠規(guī)定10天內(nèi)付款可享受2％的折扣，30天內(nèi)必須付清百分之百的款項(xiàng)。結(jié)果，工廠40％的銷售款可以平均在10天左右回收，余下的60％可以平均在25天左右回收，所有銷售款的平均收款期為19天左右。后來(lái)考慮到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，工廠放松了付款條件，規(guī)定10天內(nèi)付款可享受3％的折扣，40天內(nèi)必須付清百分之百的款項(xiàng)。結(jié)果，工廠60％的銷售款可以平均在10天左右回收，余下的部分平均可在35天左右回收。請(qǐng)問(wèn)新政策下工廠所有銷售款的平均收款期為多少天左右？A.40天B.35天C.25天D.20天2.向下屬布置緊急的事情時(shí)，不同的人會(huì)有不同的方式。典型的有以下四種：①“這件事情很急，請(qǐng)你在下班前辦好?！雹凇捌渌虑橄确畔拢⒓窗堰@件事情辦好。”③“你把手頭上的事情交給小王，立即解決這件事情，下班前辦好?！雹堋斑@件事情很緊急，下班前一定得辦好。假如忙但是來(lái)，你可以找小王打打下手?！睂?duì)于上述四種方式，你認(rèn)為哪一種方式下屬的工作自由度最??？A.①B.②C.③D.④3.對(duì)于公司一些重要經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的決策一定要進(jìn)行可行性分析，這是基本的規(guī)定。在對(duì)可行性分析的工作思緒上，張經(jīng)理認(rèn)為可行性分析要從項(xiàng)目的不可行性分析入手；王經(jīng)理則認(rèn)為可行性分析的大部分工作就是分析其可行性，在可行性分析的初期階段千萬(wàn)不能引導(dǎo)大家思考項(xiàng)目的不可行性。你認(rèn)為以下四種判斷中哪一種判斷是對(duì)的的？A.張經(jīng)理主持分析論證的項(xiàng)目在實(shí)行過(guò)程中風(fēng)險(xiǎn)一定會(huì)更小些B.張經(jīng)理和王經(jīng)理的工作思緒存在著差異，但不存在本質(zhì)性的差異C.對(duì)重大決策應(yīng)采用張經(jīng)理的工作思緒，對(duì)一般性決策則應(yīng)采用王經(jīng)理的工作思緒D.王經(jīng)理的工作思緒不符合科學(xué)的決策過(guò)程規(guī)定4.MBA是工商管理碩士的英文縮寫。有一位經(jīng)理在給MBA學(xué)員做講座時(shí)說(shuō)：“MBA更準(zhǔn)確的定義應(yīng)是問(wèn)題管理（Manage－mentByAccident），由于沒(méi)有事故或不可預(yù)測(cè)事件，就不需要管理?！蹦阏J(rèn)為這位經(jīng)理的說(shuō)法對(duì)我國(guó)MBA教育事業(yè)是否有益？A.有，這對(duì)如何培養(yǎng)高層次管理者很有啟發(fā)B.沒(méi)有，這樣會(huì)引導(dǎo)我國(guó)的MBA教育不重視基礎(chǔ)管理工作，而管理者假如沒(méi)有扎實(shí)的管理基礎(chǔ)，也就無(wú)法解決事故或不可預(yù)測(cè)的事情C.益處不大，類似的文字游戲太多了D.無(wú)法判斷5.你正面；陸是否購(gòu)買某種獎(jiǎng)券的決策。你知道每張獎(jiǎng)券的售價(jià)以及該期共發(fā)行獎(jiǎng)券的總數(shù)、獎(jiǎng)項(xiàng)和相應(yīng)的獎(jiǎng)金額。在這樣的情況下，該決策的類型是什么？加入何種信息以后該決策將變成一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)性決策？A.擬定性決策；各類獎(jiǎng)項(xiàng)的數(shù)量B.風(fēng)險(xiǎn)性決策；不需要加其他信息C.不擬定性決策；各類獎(jiǎng)項(xiàng)的數(shù)量D.不擬定性決策；也許購(gòu)買該獎(jiǎng)券的人數(shù)6.一家公司由于要上一個(gè)新的項(xiàng)目，急需籌措資金。他們想到了向銀行貸款。公司的廠長(zhǎng)找到財(cái)務(wù)科長(zhǎng)，向他做了這樣的布置：“張科長(zhǎng)，公司要上新的項(xiàng)目，需要資金，你也知道我們公司目前缺少這筆資金。請(qǐng)你想辦法從銀行申請(qǐng)到貸款?！睂?duì)于該公司廠長(zhǎng)的這一指示，你覺得重要在以下哪方面還不夠明確？A.貸款目的B.貸款地點(diǎn)C.向誰(shuí)貸款D.何時(shí)貸款7.影響行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的五種力量模型是一種非常好用的分析工具，在進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)分析和制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)，大多數(shù)人都會(huì)借鑒使用這一模型?，F(xiàn)在，假設(shè)我們對(duì)某大城市一家經(jīng)營(yíng)手機(jī)業(yè)務(wù)的公司所面臨的競(jìng)爭(zhēng)狀況進(jìn)行分析。結(jié)合現(xiàn)實(shí)，你認(rèn)為以下哪一序號(hào)所相應(yīng)的分析結(jié)論最合理？A.①B.②C.③D.④8.于先生受命前往一家數(shù)年虧損的公司擔(dān)任廠長(zhǎng)。到任之后，他待人熱情，早上早早地站在工廠的門口迎候大家，假如有的員工遲到，他并木是批評(píng)和指責(zé)，而是詢問(wèn)因素，積極幫助員工解決實(shí)際困難。一周下來(lái)，大家看到廠長(zhǎng)天天都提前到廠，并且又待人熱情，本來(lái)習(xí)慣于遲到的員工也不遲到了。從這件事情來(lái)看，是什么權(quán)力使于廠長(zhǎng)產(chǎn)生了如此大的影響力？A.個(gè)人影響權(quán)B.專長(zhǎng)權(quán)C.法定權(quán)D.A和C9.以下是實(shí)際所觀測(cè)到的某些領(lǐng)導(dǎo)的行為表現(xiàn)：①自行做出并宣布決策；②強(qiáng)行推銷自己所做的決策；③做出決定并允許提出問(wèn)題；④提出可修改的討論計(jì)劃；⑤提出問(wèn)題、征求意見并作出決策；③規(guī)定界線但由集體作出決策；①允許下屬在上級(jí)規(guī)定的界線內(nèi)行使決策權(quán)。對(duì)這7種領(lǐng)導(dǎo)行為的最適當(dāng)分類是：A.①②屬于專制式，③④⑤屬于參與式，③①屬于民主式。B.①屬于專制式，②③④⑤屬于民主式，⑤①屬于放任式。C.①②屬于專制式，③④⑤屬于民主式，③①屬于放任式。D.①②屬于專制式，③⑤屬于民主式，④③①屬于放任式。10.目前“信息社會(huì)”、“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”等名詞已經(jīng)為越來(lái)越多的人所熟悉和接受，社會(huì)的確在快速地發(fā)生著變化。隨著社會(huì)的變化，公司組織也在不斷地進(jìn)行著變革。其中一個(gè)重要特點(diǎn)是從典型的“金字塔”式的組織模式向組織扁平化轉(zhuǎn)變，許多原有的組織層次被“砍”掉了，權(quán)力開始向下移動(dòng)。對(duì)于公司采用這種變革舉措的緣由，理論界不斷地進(jìn)行歸納和總結(jié)。以下四種描述，你認(rèn)為哪一種最不合適？A.信息社會(huì)的重要標(biāo)志是大量使用計(jì)算機(jī)，計(jì)算機(jī)替代了人，進(jìn)而促使組織扁平化。B.傳統(tǒng)的工業(yè)社會(huì)強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性和秩序，信息社會(huì)強(qiáng)調(diào)的是速度、快速反映和靈活性。C.在傳統(tǒng)的工業(yè)社會(huì)中，設(shè)備和機(jī)器顯得特別重要，信息社會(huì)中人和知識(shí)等更重要。D.工業(yè)社會(huì)時(shí)代市場(chǎng)變化速度緩慢，信息社會(huì)時(shí)代惟一不變的就是變化。11.某重要會(huì)議的開會(huì)告知，提前通過(guò)電話告知了每位會(huì)議參與者，可是到開會(huì)時(shí)，仍有不少人遲到甚至缺席。試問(wèn)，以下有關(guān)此項(xiàng)開會(huì)告知溝通效果的判斷中，哪一種最有也許不對(duì)的？A.這里出現(xiàn)了溝通障礙問(wèn)題，表現(xiàn)之一是所選擇的信息溝通渠道嚴(yán)厲性局限性。B.這里與溝通障礙無(wú)關(guān)，只但是是特定的組織氛圍使與會(huì)者養(yǎng)成了不良的習(xí)慣。C.此項(xiàng)開會(huì)告知中存在信息接受者個(gè)體方面的溝通障礙問(wèn)題。D.告知者所發(fā)信息不準(zhǔn)確或不完整也許是影響此開會(huì)告知溝通效果的一個(gè)障礙因素。12.汪力是一民營(yíng)公司的職工，他工作中經(jīng)常接到來(lái)自上邊的兩個(gè)有時(shí)甚至互相沖突的命令。以下哪種說(shuō)法指出了導(dǎo)致這一現(xiàn)象的最本質(zhì)因素？A.該公司在組織設(shè)計(jì)上采用了職能型結(jié)構(gòu)。B.該公司在組織運(yùn)作中出現(xiàn)了超級(jí)指揮問(wèn)題。C.該公司的組織層次設(shè)計(jì)過(guò)多。D.該公司組織運(yùn)營(yíng)中故意或無(wú)意地違反了統(tǒng)一指揮原則。13.在公司制公司中，總經(jīng)理的職責(zé)被界定為執(zhí)行董事會(huì)制定的政策。對(duì)總經(jīng)理這樣的管理者，下列何種說(shuō)法最恰當(dāng)？A.這樣的管理者一定不擁有公司的股票。B.這樣的管理者只負(fù)責(zé)操作性的作業(yè)工作，不做任何決策。C.這樣的管理者重要負(fù)責(zé)管理決策。D.這樣的管理者負(fù)責(zé)公司所有經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題的決策，但職工思想政治工作除外。14.美國(guó)有一步兵上尉對(duì)其在越南叢林戰(zhàn)中的行為做了這樣的說(shuō)明：“你問(wèn)我怎么能在這樣混亂的情況下使命令得以貫徹‘我認(rèn)為，假如士兵們因在叢林里陷入敵人陣地而不知道該怎么辦，我又因距離太遠(yuǎn)而無(wú)法下達(dá)命令時(shí)，我的職責(zé)就是使他們知道自己該怎么做。他們?cè)撟鍪裁?，完全依賴于他們?duì)形勢(shì)的判斷。我的做法是，責(zé)成現(xiàn)場(chǎng)的人自己作出決定?！睂?duì)該上尉的行為，以下何種解釋最妥當(dāng)？A.這位上尉是不得已而為之。B.這位上尉采用的是放任式的領(lǐng)導(dǎo)方式。C.這位上尉在故意識(shí)地鍛煉士兵，給土兵發(fā)明晉升機(jī)會(huì)。D.這位上尉對(duì)自己職責(zé)的結(jié)識(shí)非常符合現(xiàn)代管理思想。15.中華商務(wù)中心是一家合資公司，以物業(yè)經(jīng)營(yíng)為重要業(yè)務(wù)。目前有寫字樓租戶272家，公寓租戶426家，商場(chǎng)租戶106家。公司在總經(jīng)理下設(shè)有物業(yè)部、市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部、人事部、公關(guān)部、業(yè)務(wù)發(fā)展部等部門。物業(yè)部下設(shè)立了寫字樓管理部、公寓管理部、商場(chǎng)管理部以及其他配套部門。試問(wèn)，其整個(gè)公司和物業(yè)部?jī)?nèi)部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)分別采用了何種部門化或部門劃分形式？A.職能部門化和顧客部門化。B.顧客部門化和職能部門化。C.均為職能部門化。D.均為顧客部門化。16.面臨日益劇烈競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的公司，有不少改變了傳統(tǒng)終身雇用員工的做法，開始大幅度淘汰人員，并聲稱公司只向那些有上佳表現(xiàn)的員工提供職位。此舉意味著什么？A.由于工作的不穩(wěn)定，員工對(duì)公司的歸屬感和忠誠(chéng)感會(huì)隨之下降。B.盡管公司弱化了對(duì)員工就業(yè)所承擔(dān)的義務(wù)，但員工的歸屬感和忠誠(chéng)感不會(huì)下降，競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)反而會(huì)增強(qiáng)，事實(shí)上有助于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。C.為對(duì)付當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)壓力而采用的上述措施，既有助于公司壓縮成本開支，同時(shí)還會(huì)激發(fā)員工的奉獻(xiàn)精神和積極性，所以是一項(xiàng)有利無(wú)弊的舉措。D.那些工作有卓越表現(xiàn)的員工，在成就感的激勵(lì)下會(huì)自然地產(chǎn)生對(duì)公司的忠誠(chéng)感，這樣即便裁人導(dǎo)致了人心不穩(wěn)定，也會(huì)對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展起促進(jìn)作用。17.王超是一家大型軟件公司計(jì)算機(jī)輔助教學(xué)系統(tǒng)開發(fā)組組長(zhǎng)。為衡量具體項(xiàng)目的進(jìn)展情況，他提出使用一種兩維圖，其中一維表達(dá)項(xiàng)目所涉及問(wèn)題的重要性（理論與實(shí)踐意義），另一維表達(dá)研究開發(fā)方法自身的先進(jìn)性（合理性和精確性）。如下圖所示，R、S.T分別代表他們先后開發(fā)出來(lái)的三大項(xiàng)目。根據(jù)此圖，你認(rèn)為以下哪句話最能確切地反映三超領(lǐng)導(dǎo)的開發(fā)組在項(xiàng)目組織管理方面取得成績(jī)的變化情況？圖略A.效率和效果都下降了。B.效率和效果都上升了。C.先是效率下降而同時(shí)效果提高，再后來(lái)是效果不變而效率提高。D.先是效果下降而同時(shí)效率提高，再后來(lái)是效果不變而效率再提高。18.四海家政服務(wù)公司是N市一家新成立的面向城市居民家庭服務(wù)的公司。對(duì)于下面所列的各類信息，你認(rèn)為哪一類最有助于該公司決策層從中擬定公司的使命？A.一份關(guān)于N市歷史演變的報(bào)告。B.一份關(guān)于N市居民平常生活狀況的調(diào)查報(bào)告。C.一份關(guān)于N市產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的總結(jié)報(bào)告。D.一份市領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于N市建設(shè)規(guī)劃的發(fā)言槁。19.某公司在編制預(yù)算時(shí)規(guī)定，在產(chǎn)品銷量為1000件時(shí)，預(yù)算的單位成本為2.80元；而當(dāng)銷量達(dá)成1500件時(shí)，則以單位成本2.65元作為控制標(biāo)準(zhǔn)。此種做法是A.違反了控制的嚴(yán)厲性原則。B.體現(xiàn)了控制的例外原則。C.以彈性預(yù)算法來(lái)謀求控制嚴(yán)厲性與靈活性的統(tǒng)一。D.在控制工作中引入了激勵(lì)原則。20.山川旅行公司劉總經(jīng)理在總體市場(chǎng)不景氣的情況下，以獨(dú)特的眼光發(fā)現(xiàn)了驚險(xiǎn)性旅游項(xiàng)目與40歲～45歲男性消費(fèi)者之間的相關(guān)性，在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)了具有針對(duì)性的旅游路線與項(xiàng)目。并進(jìn)行了前期宣傳。由于涉及到與交通管理、保險(xiǎn)、環(huán)保等部門的協(xié)調(diào)，新項(xiàng)目得到正式批準(zhǔn)的時(shí)間比預(yù)期的晚了整整一年，由此喪失了大量的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。你認(rèn)為下列哪種說(shuō)法最能概括劉總的管理技能狀況？A.技術(shù)技能、人際技能、概念能力都弱。B.技術(shù)技能、人際技能、概念能力都強(qiáng)。C.技術(shù)技能和人際技能強(qiáng)但概念能力弱。D.技術(shù)技能和概念技能強(qiáng)但人際技能弱。21.某投資公司準(zhǔn)備對(duì)一家兒童卡丁車游樂(lè)公司投資，為此要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行可行性論證。在以下各因素中，你認(rèn)為哪一因素對(duì)該項(xiàng)目的未來(lái)發(fā)展前景最無(wú)關(guān)聯(lián)影響？A.家長(zhǎng)對(duì)培養(yǎng)兒童勇敢精神的重視限度。B.政府對(duì)兒童游樂(lè)項(xiàng)目的管理政策。C.初步選定的供應(yīng)商生產(chǎn)的卡丁車的質(zhì)量水平。D.其他游樂(lè)項(xiàng)目對(duì)兒童的吸引力。22.某油田作為一家法人公司，對(duì)從事施工作業(yè)的輔助生產(chǎn)單位如鉆井、機(jī)修、基建、運(yùn)送等二級(jí)單位實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、自計(jì)盈虧的管理體制，這些二級(jí)單位要向油田公司總部繳納固定資產(chǎn)占用費(fèi)和流動(dòng)資金使用費(fèi)，其水平與銀行流動(dòng)資金貸款利率相稱。這些二級(jí)單位屬于：A.成本中心。B.費(fèi)用中心。C.利潤(rùn)中心。D.投資中心。23.擬定合理的管理幅度是進(jìn)行組織設(shè)計(jì)的一項(xiàng)重要內(nèi)容。關(guān)于什么是合理的管理幅度，對(duì)于下列四種說(shuō)法，你最贊同哪一種？A.管理幅度越窄，越易控制，管理人員的費(fèi)用也越低。B.管理幅度越寬，組織層次越少，但管理人員的費(fèi)用會(huì)大幅度上升。C.管理幅度應(yīng)視管理者能力、下屬素質(zhì)、工作性質(zhì)等因素的不同而定。D.管理幅度的擬定并不是對(duì)任何組織都普遍重要的問(wèn)題，無(wú)須過(guò)多考慮。24.保蘭公司是一家生產(chǎn)普通建材的小公司，從總經(jīng)理到普通員工都傾心于主業(yè)的發(fā)展。近年來(lái)公司發(fā)展迅速，又進(jìn)入家具、化妝品、房地產(chǎn)等領(lǐng)域。為協(xié)調(diào)和規(guī)劃公司多種業(yè)務(wù)的發(fā)展，貫徹持久有效的戰(zhàn)略，公司決定立即成立“企劃部”。從公司的歷史和發(fā)展規(guī)定看，你認(rèn)為企劃部部長(zhǎng)的選聘最佳采用什么方法？A.內(nèi)部選拔。B.外部選拔。C.從內(nèi)部物色有潛力的人，選送出去參與培訓(xùn)，回來(lái)再任用。D.由現(xiàn)任總經(jīng)理兼任。25.田力是某大型公司集團(tuán)的總裁助理，年富力強(qiáng)，在助理崗位上工作得十分杰出。他最近被任命為集團(tuán)銷售總公司的總經(jīng)理，從而由一個(gè)參謀性人員變成了獨(dú)立部門的負(fù)責(zé)人。下面是田力最近參與的幾項(xiàng)活動(dòng)，你認(rèn)為這其中哪一項(xiàng)幾乎與他的領(lǐng)導(dǎo)職能無(wú)關(guān)？A.向下屬傳達(dá)他對(duì)銷售工作目的的結(jié)識(shí)。B.與某用戶談判以期達(dá)成一項(xiàng)長(zhǎng)期銷售協(xié)議。C.召集各地分公司經(jīng)理討論和協(xié)調(diào)銷售計(jì)劃的貫徹情況。D，召集公司有關(guān)部門的職能人員開聯(lián)誼會(huì)，鼓勵(lì)他們克服難關(guān)。26.精致公司重要生產(chǎn)各種型號(hào)的汽油發(fā)動(dòng)機(jī)和柴油機(jī)，產(chǎn)品研發(fā)任務(wù)重要由其內(nèi)部的中心研究所承擔(dān)。該所分為基本件室、缸體室、燃燒室、測(cè)試室、電氣室、計(jì)劃室和所長(zhǎng)辦公室等部門。你認(rèn)為下列何種情況出現(xiàn)時(shí)，該所的部門設(shè)立方式和組織結(jié)構(gòu)最有必要進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整？A.中心研究所的職能發(fā)生重大的變化，增長(zhǎng)了涉及行業(yè)技術(shù)信息的搜集分析、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)分析、為產(chǎn)品售后服務(wù)提供技術(shù)支持等新職能。B.所長(zhǎng)的人選進(jìn)行了更換，新所長(zhǎng)精通管理，特別是組織管理方面的技能。C.公司準(zhǔn)備壓縮人員，中心研究所也準(zhǔn)備轉(zhuǎn)出去一部分富余人員。D.公司主產(chǎn)品更換了商標(biāo)。27.X公司原是一家軍工公司，具有雄厚的技術(shù)實(shí)力，但老產(chǎn)品的市場(chǎng)潛力不大，總裁決定為此進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。公司的人力資源部也因此行動(dòng)起來(lái)，他們盼望盡快完畢新的人員配備計(jì)劃的制定和貫徹工作。為了更好地完畢這一工作，你認(rèn)為以下哪一方面是其最重要的前提？A.提高人力資源部工作人員的水平。B.了解和把握公司的發(fā)展方向和與之相適應(yīng)的任務(wù)目的。C.加強(qiáng)人力資源部與其他部門的溝通。D.了解其他同行公司的發(fā)展情況。28.某推銷員通過(guò)艱苦的努力，一年中實(shí)現(xiàn)了100萬(wàn)元的銷售業(yè)績(jī)，該推銷員認(rèn)為自己大大超額完畢了工作任務(wù)。他非?？鞓?lè)，積極地向銷售主管報(bào)告并提出額外獎(jiǎng)金的規(guī)定。誰(shuí)知銷售主管只是說(shuō)了些口頭表?yè)P(yáng)的話，只字木提獎(jiǎng)金的事。這位推銷員等了好多天，什么也沒(méi)等到。他知道額外獎(jiǎng)金的夢(mèng)破裂了，他的工作熱情也沒(méi)有了。假如這位銷售主管是一位稱職的管理者的話，你認(rèn)為他不給推銷員發(fā)額外獎(jiǎng)金的最大也許因素是什么？A.他怕大家過(guò)度地追求銷售量，而忽視了服務(wù)質(zhì)量。B.沒(méi)有預(yù)先給出計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)，缺少控制和考核的依據(jù)。C.公司正處在發(fā)展階段，許多方面需要資金，不能發(fā)額外獎(jiǎng)金。D.公司其他的推銷人員也同樣超額地完畢了銷售任務(wù)。29.在管理決策中，許多管理人員認(rèn)為只要選取滿意的方案即可，而無(wú)須刻意追求最優(yōu)的方案。對(duì)于這種觀點(diǎn)，你認(rèn)為以下哪種解釋最有說(shuō)服力？A.現(xiàn)實(shí)中不存在所謂的最優(yōu)方案，所以選中的都只是滿意方案。B.現(xiàn)實(shí)管理決策中經(jīng)常由于時(shí)間太緊而來(lái)不及尋找最優(yōu)方案。C.由于管理者對(duì)什么是最優(yōu)決策無(wú)法達(dá)成共識(shí)，只有退而求另一方面。D，刻意追求最優(yōu)方案，經(jīng)常會(huì)由于代價(jià)太高而最終得木償失。30.某公司總經(jīng)理自創(chuàng)業(yè)以來(lái)一直都親自主管營(yíng)銷工作。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，他所直管的營(yíng)銷隊(duì)伍從5人增長(zhǎng)到了80多人。最近，總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)公司的營(yíng)銷人員有些散漫，對(duì)公司的一些做法有異議時(shí)也不像從前那樣直接找總經(jīng)理本人溝通，經(jīng)常采用背后議論的方式。這種情況是以前所沒(méi)有過(guò)的。對(duì)此，總經(jīng)理感到比較困惑，但又找不到確切的因素。從管理的角度看，你認(rèn)為產(chǎn)生這種狀況的主線因素是什么？A.市場(chǎng)規(guī)模增長(zhǎng)太快，營(yíng)銷人員太多，產(chǎn)生了魚龍混雜的情況。B.總經(jīng)理對(duì)營(yíng)銷人員關(guān)心不夠，致使?fàn)I銷人員內(nèi)心產(chǎn)生了見解。C.總經(jīng)理直管營(yíng)銷隊(duì)伍的方式已無(wú)法適應(yīng)公司日益擴(kuò)大的規(guī)模。D.公司管理層次太多，阻礙了總經(jīng)理與營(yíng)銷人員間的直接交流。31.某公司高層決策者對(duì)人力資源部提出目的，規(guī)定通過(guò)努力必須在一定期間內(nèi)為公司各關(guān)鍵崗位提供合格的人才。對(duì)于這一規(guī)定，你認(rèn)為以下哪一種評(píng)價(jià)最有道理？A.時(shí)間不明確，在實(shí)際中難以操作。B.關(guān)鍵崗位提法欠具體，范圍認(rèn)定困難。C.合格人才的標(biāo)準(zhǔn)不清楚，需詳加說(shuō)明。D.需綜合考慮以上說(shuō)法所反映的問(wèn)題。32.高級(jí)工程師李華在一家研究所工作，該所擁有一流的研究條件。根據(jù)雙因素理論，你認(rèn)為下列哪一種措施最能對(duì)李華的工作起到激勵(lì)作用？A.調(diào)整設(shè)計(jì)工作流程使李華可以完畢完整的產(chǎn)品設(shè)計(jì)而不是總反復(fù)做局部的設(shè)計(jì)。B.調(diào)整工資水平和福利措施。C.給李華配備性能更為先進(jìn)的個(gè)人電腦。D.以上各條都起不到激勵(lì)的作用。33.關(guān)于公司總經(jīng)理與中層管理人員之間的區(qū)別，存在著以下幾種不同的說(shuō)法。你認(rèn)為其中哪一種說(shuō)法最為貼切？A.總經(jīng)理比中層管理人員更需要環(huán)境洞察力。B.總經(jīng)理比中層管理人員更需要擁有發(fā)言權(quán)。C.總經(jīng)理比中層管理人員更需要掌握反映公司經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的信息。D.總經(jīng)理的行為比中層管理人員較少受約束。34.翟同慶是仙容化妝品公司的銷售部經(jīng)理。去年該公司招聘了一批剛畢業(yè)的大學(xué)生，其中有一位學(xué)化學(xué)的小唐，被認(rèn)為很有培養(yǎng)前程。公司指定她負(fù)責(zé)G地區(qū)的銷售工作，并設(shè)立了一種很有吸引力的傭金制度。一年下來(lái)，小唐盡管工作十分努力，但所分管地區(qū)的銷售業(yè)績(jī)就是上不去，她也認(rèn)可G地區(qū)銷售潛力不小。面對(duì)這種情況，有人給翟經(jīng)理出了以下幾個(gè)主意，你認(rèn)為其中哪個(gè)主意最佳？A.在辦公室張榜公布各地區(qū)的銷售業(yè)績(jī)，讓大家都知道誰(shuí)干得好，誰(shuí)干得差。B.鄭重告訴小唐，下季度若仍達(dá)不到分派給她的銷售指標(biāo)，公司就要請(qǐng)她另謀高就。C.讓翟經(jīng)理帶小唐去走訪幾家新客戶，給她示范銷售老手的做法。D.順其自然，啥事也不用做，反正通過(guò)實(shí)踐摸索與經(jīng)驗(yàn)積累，她會(huì)成熟起來(lái)的。35.某雇員在一個(gè)崗位上已經(jīng)工作了許數(shù)年，他現(xiàn)在的工作狀況卻并木令人滿意，其直接上司對(duì)此也感到十分困惑。從管理的角度看，你認(rèn)為對(duì)他最佳采用什么措施？A.明確告訴他，若木改善工作，將要被解雇。B.讓他繼續(xù)留在現(xiàn)崗位，再注意觀測(cè)一段時(shí)間。C.向他說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)的困惑，希望他努力改善工作。D.與他共同分析因素，尋求改善的措施。36.有一天，某公司總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)會(huì)議室的窗戶很臟，仿佛很久沒(méi)有打掃過(guò)，便打電話將這件事告訴了行政后勤部負(fù)責(zé)人，該負(fù)責(zé)人立刻打電話告訴給事務(wù)科長(zhǎng)，事務(wù)科長(zhǎng)又打電話給公務(wù)班長(zhǎng)，公務(wù)班長(zhǎng)便派了兩名員工，不久就將會(huì)議室的窗戶擦干凈。過(guò)了一段時(shí)間，同樣的情況再次出現(xiàn)。這表白該公司在管理方面存在著什么問(wèn)題？A.組織層次太多。B.總經(jīng)理越級(jí)指揮。C.各部門職責(zé)不清。D.員工缺少工作積極性。37.生產(chǎn)部長(zhǎng)說(shuō)：“假如我們不生產(chǎn)，什么也不會(huì)發(fā)生?！奔夹g(shù)開發(fā)部部長(zhǎng)打斷說(shuō)：“假如我們不進(jìn)行設(shè)計(jì)，什么事也不會(huì)發(fā)生?！变N售部部長(zhǎng)說(shuō)：“假如不是我們把產(chǎn)品賣出去，那才真是什么都不會(huì)發(fā)生呢！”上述談話說(shuō)明該組織在哪方面存在嚴(yán)重的問(wèn)題？A.各部門領(lǐng)導(dǎo)過(guò)度強(qiáng)調(diào)本部門工作的重要性。B.各部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)各自角色及其在組織中的作用定位不準(zhǔn)。C.各部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織內(nèi)各職能的分工合作缺少對(duì)的結(jié)識(shí)。D.各部門領(lǐng)導(dǎo)的話沒(méi)有什么錯(cuò)誤，只是語(yǔ)氣不太好。38.某公司新近從基層選拔了一批管理人員擔(dān)任中層管理職務(wù)。上崗之前，公司委托你對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)，你認(rèn)為，這種培訓(xùn)的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在：A.總結(jié)他們?cè)诨鶎庸ぷ鞯慕?jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。B.熟悉公司有關(guān)中層管理人員的獎(jiǎng)懲制度。C.促進(jìn)他們重新結(jié)識(shí)管理職能的重點(diǎn)所在。D.幫助他們完畢管理角色的轉(zhuǎn)變。39.記錄分析表白，“關(guān)鍵的事總是少數(shù)，一般的事常是多數(shù)”，這意味著控制工作最應(yīng)重視：A.突出重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)例外。B.靈活、及時(shí)和適度。C.客觀、精確和具體。D.協(xié)調(diào)計(jì)劃和組織工作。40.你的部門因預(yù)算的限制，有必要進(jìn)行整編。你請(qǐng)了本部門中一位經(jīng)驗(yàn)豐富的人負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作。他在你部門的每個(gè)領(lǐng)域都工作過(guò)，你感到他有能力完畢這一任務(wù)，可他卻似乎對(duì)這項(xiàng)任務(wù)的重要性反映漠然。此時(shí)，你應(yīng)當(dāng)采用哪種領(lǐng)導(dǎo)方式？A.高任務(wù)、高關(guān)系。B.高任務(wù)、低關(guān)系。C.低任務(wù)、高關(guān)系。D.低任務(wù)、低關(guān)系。三、案例題（共30分）案例1：馬廠長(zhǎng)和他的“黨政聯(lián)席會(huì)議”（每小題2分，共10分）1999年2月8日早上8點(diǎn)，濱城制鞋廠的“黨政聯(lián)席會(huì)議”照例準(zhǔn)時(shí)開始。馬玉柱廠長(zhǎng)坐在主席的位置上，手里夾著一支香煙。馬玉柱，47歲，當(dāng)年從部隊(duì)退伍后進(jìn)制鞋廠當(dāng)工人，因頭腦靈活，積極肯干，逐步被提高為干部。后來(lái)，他運(yùn)用業(yè)余時(shí)間自學(xué)，取得了大專文憑。進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來(lái)，劇烈的競(jìng)爭(zhēng)使濱城制鞋廠的經(jīng)營(yíng)狀況開始滑坡。馬玉柱被委以重任，擔(dān)任誰(shuí)廠廠長(zhǎng)。1996年初，濱城市的另一家國(guó)有制鞋廠破產(chǎn)倒閉，所有的資產(chǎn)、工人和退休人員由濱城制鞋廠接受。兩廠合并盡，馬廠長(zhǎng)通過(guò)定崗、定編，擬定了全廠1200人在崗的規(guī)模，加上已退休的1000多名人員，全廠每月發(fā)放工資加退休金就需要80多萬(wàn)元。為了工廠的生存，與廠長(zhǎng)親自抓銷售方面的工作，帶領(lǐng)業(yè)務(wù)人員跑市場(chǎng)，聯(lián)絡(luò)客戶。兩年多來(lái)，工人的工資和退休人員的退休金從未遲發(fā)過(guò)，獎(jiǎng)金拖欠不超過(guò)3個(gè)月。隨著競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈，市場(chǎng)銷售工作的難度越來(lái)越大。一段時(shí)間內(nèi)，銷售科只見費(fèi)用增長(zhǎng)，不見銷量增長(zhǎng)。為了機(jī)器照常運(yùn)轉(zhuǎn)，為了保住客戶，為了工廠的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，馬廠長(zhǎng)和銷售科的人員只能咬牙堅(jiān)持著。這種局面，引起了全廠職工的不解和猜測(cè)。廠內(nèi)議論紛紛，認(rèn)為銷售部門花錢大手大腳，公款吃喝不加控制，低價(jià)簽銷售協(xié)議而置工廠利益于不顧，說(shuō)不定個(gè)人拿了回扣，等等。反映最多的是由倒閉廠并入的職工，他們紛紛向廠黨委郭書記反映情況，財(cái)務(wù)科畢總會(huì)計(jì)師也經(jīng)常拿著銷售公司的報(bào)銷單據(jù)向郭書記告狀。對(duì)生產(chǎn)、銷售方面的工作歷來(lái)不插手的郭書記，接到這么多的反映意見，不能不出面從大政方針上進(jìn)行干預(yù)。他在黨委會(huì)上，多次批評(píng)銷售科彭科長(zhǎng)，指出“銷售量與費(fèi)用不成比例，這自身就是大問(wèn)題，很不正常！”并準(zhǔn)備采用措施進(jìn)行整頓。馬廠長(zhǎng)也感受到上上下下的壓力，覺得非常棘手。市場(chǎng)如此困難，工作如此艱辛，可群眾卻不知情，這種態(tài)勢(shì)假如不能很好控制，勢(shì)必導(dǎo)致局面的失控。通過(guò)思考，他向郭書記提出了成立廠“黨政聯(lián)席會(huì)議”的設(shè)想。馬廠長(zhǎng)的建議，經(jīng)廠黨委會(huì)研究得以通過(guò)。“黨政聯(lián)席會(huì)議”定于每個(gè)工作日早上8點(diǎn)舉行，10點(diǎn)結(jié)束。會(huì)議成員涉及廠黨委書記、廠長(zhǎng)、各支部書記、各部門負(fù)責(zé)人、工人代表等。會(huì)議的程序是：由馬廠長(zhǎng)擔(dān)任主席主持會(huì)議，各部門依次報(bào)告本部門的工作。與會(huì)人員有權(quán)力提出質(zhì)詢，報(bào)告人必須詳盡解答。廠內(nèi)各項(xiàng)重要決策，必須經(jīng)2／3以上的與會(huì)人員通過(guò)方可付諸執(zhí)行。“聯(lián)席會(huì)議”實(shí)行一段時(shí)間后，廠里對(duì)銷售科用款的議論。指責(zé)漸漸平息下來(lái)。會(huì)議成員十分愛惜自己的權(quán)力，大都準(zhǔn)時(shí)出席會(huì)議。一時(shí)間，全廠職工的主人翁感空前強(qiáng)烈，當(dāng)家作主的熱情空前高漲。所有這一切，馬廠長(zhǎng)都真切地感受到了。為了進(jìn)一步使工作順利開展，使穩(wěn)定的局面長(zhǎng)期連續(xù)下去，作為“黨政聯(lián)席會(huì)議”的補(bǔ)充措施，他勸說(shuō)郭書記擔(dān)任銷售科的“平常事務(wù)監(jiān)管”，規(guī)定銷售科的工作要向郭書記請(qǐng)示、報(bào)告。做了一輩子黨務(wù)工作的郭書記，對(duì)新的角色十分投入。他經(jīng)常積極來(lái)到銷售科聽取報(bào)告。他總是十分謙虛地征求業(yè)務(wù)人員的意見，做些大政方針上的指示，放手讓業(yè)務(wù)員自主地工作。漸漸地，他感覺到銷售科業(yè)務(wù)人員的工作十分辛勞，經(jīng)常連家里的重要事情都顧不上。為擴(kuò)大工廠的銷售量，他們幾乎到了忘我的境界。就這樣，郭書記成了銷售科強(qiáng)有力的后盾，誰(shuí)家親屬生病，他親自上門慰問(wèn)，誰(shuí)家里有了困難，他派人解決。1999年2月8日這一天是星期一，又是農(nóng)歷小年，臨近春節(jié)，要研究的事情很多。但是，馬廠長(zhǎng)認(rèn)為最重要的是彭科長(zhǎng)上周簽訂的一筆“低價(jià)銷售協(xié)議”的通過(guò)問(wèn)題。事情是這樣的，上一星期，彭科長(zhǎng)去一家公司催收貨款，這家公司是濱城制鞋廠數(shù)年以來(lái)的外銷客戶，關(guān)系一直很好。彭科長(zhǎng)和該公司的嚴(yán)總經(jīng)理談到廠內(nèi)尚有庫(kù)存6000多雙出口鞋，希望嚴(yán)總能幫助推銷一下，價(jià)格好商議。嚴(yán)總當(dāng)即向國(guó)外客戶發(fā)盤，國(guó)外客戶也于當(dāng)天還盤。根據(jù)客戶還盤價(jià)，嚴(yán)總提出以每雙28元的價(jià)格收購(gòu)，并規(guī)定工廠改包裝。彭科長(zhǎng)請(qǐng)示了馬廠長(zhǎng)后，與該公司簽訂了協(xié)議協(xié)議。嚴(yán)總的公司為此預(yù)付了12萬(wàn)元貨款。今天是彭科長(zhǎng)出差歸來(lái)后頭一天上班，他先是向大家報(bào)告了催款的結(jié)果，然后談到了這個(gè)協(xié)議。彭科長(zhǎng)的報(bào)告立即引起了強(qiáng)烈的反響，大多數(shù)人表達(dá)反對(duì)。畢總會(huì)計(jì)師情緒激動(dòng)地站了起來(lái)說(shuō)：“為什么我們?cè)瓋r(jià)54元的鞋要賣28元，并且還要改包裝，別說(shuō)是工資、設(shè)備，就連原料成本也收不回來(lái)！我實(shí)在難以理解?！闭f(shuō)完，長(zhǎng)時(shí)間地盯著彭科長(zhǎng)，臨坐下時(shí)還掃了馬廠長(zhǎng)一眼。畢總的發(fā)言，得到了許多人的附和。彭科長(zhǎng)只好做進(jìn)一步的解釋：“這批鞋已經(jīng)存放了2年多，再壓下去恐怕還要貶值?，F(xiàn)在趁著外商要貨，我們可以減少資金占用，通過(guò)變現(xiàn)以盤活庫(kù)存，加快資金周轉(zhuǎn)?！钡珶o(wú)論彭科長(zhǎng)做何解釋，反對(duì)的意見仍然占了上風(fēng)，會(huì)議進(jìn)行到11點(diǎn)，最后表決通過(guò)決議：此協(xié)議不予執(zhí)行。會(huì)議結(jié)束后，馬廠長(zhǎng)令彭科長(zhǎng)立即向嚴(yán)總經(jīng)理通報(bào)，此協(xié)議廠里不準(zhǔn)備執(zhí)行，應(yīng)予以撤消。電話那邊，嚴(yán)總立時(shí)火冒三丈。無(wú)奈，彭科長(zhǎng)只能簡(jiǎn)樸地介紹一下“聯(lián)席會(huì)議”的情況，告訴他決議一旦作出，是很難更改的。嚴(yán)總立即又與馬廠長(zhǎng)通電話，馬廠長(zhǎng)除了表達(dá)抱歉之外，也無(wú)能為力。中午，嚴(yán)總親自書寫了一份1500字的長(zhǎng)篇傳真，發(fā)往濱城制鞋廠。下午一上班，馬廠長(zhǎng)拿著傳真出現(xiàn)在郭書記的辦公室。轉(zhuǎn)天早上8點(diǎn)，會(huì)議室內(nèi)，馬廠長(zhǎng)宣布開會(huì)。他讓會(huì)議秘書向每人發(fā)了一份傳真復(fù)印件，說(shuō)：“大家先具體地看一遍這份文獻(xiàn)，我們?cè)僦匦卵芯孔蛱礻P(guān)于庫(kù)存鞋變賣協(xié)議的問(wèn)題?！卑雮€(gè)小時(shí)過(guò)去了，許多人已不止一次地看過(guò)這份傳真，一些人開始交頭接耳，小聲議論著?？吹竭@些，馬廠長(zhǎng)宣布：“下面由郭書記發(fā)言。”郭書記舉了舉手中的傳真復(fù)印件說(shuō)：“同志們，這份傳真從昨天下午到現(xiàn)在，我已經(jīng)看了不止10遍了，不知道你們的感受如何。我認(rèn)為這是一份難得的教材，它幫助我們了解市場(chǎng)，了解外貿(mào)常識(shí)，很值得認(rèn)真學(xué)習(xí)呀?！庇谑?，郭書記帶領(lǐng)大家，學(xué)起了這份1500余字的傳真。10時(shí)30分，會(huì)議結(jié)束。會(huì)議作出決議：撤消昨天的會(huì)議決議，協(xié)議予以執(zhí)行。根據(jù)案例所提供的情況，請(qǐng)回答下列問(wèn)題：41.“黨政聯(lián)席會(huì)議”制度實(shí)行后，馬廠長(zhǎng)的權(quán)力結(jié)構(gòu)發(fā)生了什么變化？A.來(lái)自于職位的權(quán)力減少了，而來(lái)自于個(gè)人的權(quán)力增多了。B.來(lái)自于職位的權(quán)力沒(méi)有變化，來(lái)自于個(gè)人的權(quán)力增多了。C.來(lái)自于職位的權(quán)力和個(gè)人的權(quán)力都減少了。D.來(lái)自于職位的權(quán)力減少了，來(lái)自于個(gè)人的權(quán)力的變化無(wú)法做出判斷。42.“黨政聯(lián)席會(huì)議”起到的正、負(fù)向作用是什么？A.正向作用是加強(qiáng)了內(nèi)部溝通，負(fù)向作用是減少了工作效率。B.正向作用是提高了決策質(zhì)量，負(fù)向作用是淡化了工廠內(nèi)部的創(chuàng)新意識(shí)。C.正向作用是使管理分工更合理，負(fù)向作用是弱化了部分管理人員的工作責(zé)任。D.正向作用是調(diào)動(dòng)了工廠內(nèi)部的參與意識(shí)，負(fù)向作用是導(dǎo)致了職責(zé)不清。43.管理工作同樣是有成本的。僅就庫(kù)存鞋協(xié)議是否應(yīng)予以執(zhí)行這一項(xiàng)決策而言，以下哪一項(xiàng)不屬于這一決策的管理成本范疇？A.會(huì)議的時(shí)間。B.嚴(yán)總的傳真費(fèi)用。C.會(huì)議準(zhǔn)備材料。D.彭科長(zhǎng)前往嚴(yán)總所在公司的差旅費(fèi)。44.請(qǐng)站在馬廠長(zhǎng)角度分析畢總會(huì)計(jì)師的發(fā)言，你認(rèn)為畢總會(huì)計(jì)師是否稱職？A.不稱職，由于他缺少?gòu)墓S整體角度分析問(wèn)題的全局意識(shí)。B.不稱職，由于他的發(fā)言太過(guò)襲擊性，不利于溝通。C.稱職，作為總會(huì)計(jì)師必須考慮成本核算問(wèn)題。D.稱職，由于他敢于直言，不計(jì)較私利。45.致使馬廠長(zhǎng)決定推出“黨政聯(lián)席會(huì)議”制度的主線因素是什么？A.兼并所帶來(lái)的組織文化沖突。B.黨政分工不明確和配合不佳。C.部門或利益群體間的沖突和不協(xié)調(diào)。D.以往的決策速度太慢，無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)定。案例2：BT公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展與組織（每小題2分，共10分）BT集團(tuán)股份有限公司正式成立于1992年8月，注冊(cè)資本6800萬(wàn)元。公司重要從事家用電器的制造和銷售，兼營(yíng)房地產(chǎn)開發(fā)、科技開發(fā)與征詢、商業(yè)貿(mào)易、進(jìn)出口業(yè)務(wù)等。BT公司的前身是創(chuàng)辦于1968年的一家集體公司，在1980年前生產(chǎn)過(guò)塑料瓶蓋、汽車剎車閥、柴油發(fā)電機(jī)等產(chǎn)品。1980年開始生產(chǎn)金屬風(fēng)扇，產(chǎn)品曾獲農(nóng)業(yè)部?jī)?yōu)質(zhì)產(chǎn)品稱號(hào)。1987年，該公司被批準(zhǔn)為國(guó)家機(jī)電產(chǎn)品出口基地公司，次年被省政府授予自營(yíng)進(jìn)出口權(quán)，可直接面向國(guó)際市場(chǎng)銷售產(chǎn)品以及進(jìn)口生產(chǎn)所需設(shè)備、原材料等。1988年，其工業(yè)總產(chǎn)值、銷售收入均突破1億元人民幣，出口創(chuàng)匯超過(guò)400萬(wàn)美元。直接附屬于該公司的BT風(fēng)扇廠。在1989年及1990年先后被評(píng)為省級(jí)先進(jìn)公司和國(guó)家二級(jí)公司。為開拓國(guó)內(nèi)龐大的家電市場(chǎng)，這家經(jīng)營(yíng)取得令人矚目成績(jī)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)公司，在1990年與外商合資興辦了BT冷氣機(jī)制造有限公司。1992年3月，經(jīng)省人民政府批準(zhǔn)，以該公司為核心組建了BT電器公司集團(tuán)。同年5月，BT集團(tuán)核心公司改組為一家股份公司，三個(gè)月后遂更名為“BT集團(tuán)股份有限公司”（以下簡(jiǎn)稱BT公司）。BT公司法人治理結(jié)構(gòu)系由股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，以及總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師、總會(huì)計(jì)師組成。公司總部設(shè)有總經(jīng)理辦公室、行政人事部、財(cái)務(wù)部、經(jīng)營(yíng)部、銷售部、進(jìn)出口部、證券部、法律宣、廣告科、研究所、技術(shù)委員會(huì)等機(jī)構(gòu)。BT公司下設(shè)風(fēng)扇廠、空調(diào)設(shè)備廠、家電廠、房產(chǎn)公司、貿(mào)易發(fā)展公司和節(jié)能工程研究開發(fā)中心。BT公司還擁有控股和持股的公司，如BT冷氣機(jī)制造有限公司、WL電機(jī)制造有限公司、WL鋼鐵開發(fā)有限公司等。BT公司的重要產(chǎn)品涉及空調(diào)器、電風(fēng)扇、微電機(jī)、小家電等等。BT公司認(rèn)為，空調(diào)器、小家電在國(guó)內(nèi)外擁有廣闊的市場(chǎng)潛力。特別是國(guó)內(nèi)空調(diào)器市場(chǎng)從20世紀(jì)80年代中期開始緩慢啟動(dòng)，20世紀(jì)90年代后年需求量迅速增長(zhǎng)?？照{(diào)器的重要消費(fèi)者為社會(huì)團(tuán)隊(duì)和城鄉(xiāng)居民，這塊市場(chǎng)1991年終的普及率為1％左右。至于廣大農(nóng)村地區(qū)，隨著家庭收入的提高和供電問(wèn)題的解決，也將會(huì)對(duì)空調(diào)器構(gòu)成需求。因此，BT公司預(yù)計(jì)此后十年將是空調(diào)器的高需求期。BT公司同時(shí)看到，與強(qiáng)勁的市場(chǎng)需求相相應(yīng)，國(guó)內(nèi)空調(diào)器行業(yè)也迅速成長(zhǎng)；生產(chǎn)能力是急劇擴(kuò)大之勢(shì)，1992年終全國(guó)空調(diào)器的生產(chǎn)能力已達(dá)300萬(wàn)臺(tái)，開始出現(xiàn)供過(guò)于求的跡象。國(guó)內(nèi)當(dāng)時(shí)有80余家空調(diào)器重要生產(chǎn)廠家，但是沒(méi)有任何一家的規(guī)模超過(guò)40萬(wàn)臺(tái)～50萬(wàn)臺(tái)。BT公司從1986年開始生產(chǎn)空調(diào)器，到1991年終已有窗式、分體式、柜式三個(gè)系列共27個(gè)型號(hào)。公司擁有世界先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和檢測(cè)設(shè)備，在20世紀(jì)90年代初就形成了年產(chǎn)30萬(wàn)臺(tái)空調(diào)器的生產(chǎn)能力。1992年，BT空調(diào)器產(chǎn)銷量達(dá)成11.4萬(wàn)臺(tái)，銷售額為2.2億元，在全國(guó)市場(chǎng)的占有率為8％。次年，公司又運(yùn)用新股發(fā)行收回的股金擴(kuò)大生產(chǎn)能力，使空調(diào)器生產(chǎn)規(guī)模從30萬(wàn)臺(tái)提高到50萬(wàn)臺(tái)。最近幾年，BT公司的空調(diào)器生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，到1998年時(shí)產(chǎn)銷量已達(dá)成100多萬(wàn)臺(tái)，并一舉奪得本行業(yè)全國(guó)三個(gè)第一。空調(diào)器出口也取得了顯著成績(jī)。BT小家電產(chǎn)品最初是運(yùn)用風(fēng)扇生產(chǎn)富余的設(shè)備和場(chǎng)地開始的，20世紀(jì)90年代初生產(chǎn)能力僅10萬(wàn)臺(tái)，重要產(chǎn)品為暖氣機(jī)、加濕器、冰箱蒸發(fā)器，1992年實(shí)際產(chǎn)銷量為17.1萬(wàn)臺(tái)。1993年，BT公司著眼未來(lái)發(fā)展，將這些小家電從風(fēng)扇生產(chǎn)體系中獨(dú)直出來(lái)，成立了家電廠，并投資1600萬(wàn)元將其生產(chǎn)能力擴(kuò)大到50萬(wàn)臺(tái)。后來(lái)又經(jīng)發(fā)展，到目前BT小家電產(chǎn)品已躍居行業(yè)前列。據(jù)記錄，1998年BT風(fēng)扇產(chǎn)銷1000多萬(wàn)臺(tái)，高居全球銷量冠軍寶座；電飯煲產(chǎn)銷150萬(wàn)臺(tái)，穩(wěn)坐國(guó)內(nèi)行業(yè)頭把交椅。此外，BT集團(tuán)已在近日公開宣布準(zhǔn)備建造中國(guó)最大的小家電制造基地，預(yù)計(jì)涉及風(fēng)扇、電飯煲、電磁爐、飲水機(jī)、電火鍋以及即將推出的微波爐等在內(nèi)的小家電產(chǎn)品年產(chǎn)值將達(dá)成50億元。隨著各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，BT集團(tuán)在1997年開始推行事業(yè)部制改革，按照產(chǎn)品類別將原有經(jīng)營(yíng)單位分為五個(gè)事業(yè)部，即空調(diào)、風(fēng)扇、電飯煲、電機(jī)和小家電事業(yè)部。改革激發(fā)了各經(jīng)直率位的積極性。與此同時(shí)，組織運(yùn)營(yíng)中也發(fā)現(xiàn)，風(fēng)扇與電飯煲這兩類產(chǎn)品的銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)具有很強(qiáng)的兼容性和互補(bǔ)性。為優(yōu)化資源配置，BT公司在1999年下半年又將風(fēng)扇事業(yè)部和電飯媛事業(yè)部重組為BT小家電事業(yè)一部（本來(lái)的小家電事業(yè)部相應(yīng)更名為小家電事業(yè)二部）。小家電事業(yè)一部由國(guó)內(nèi)營(yíng)銷公司、國(guó)外營(yíng)銷公司和六個(gè)生產(chǎn)廠組成。營(yíng)銷公司與生產(chǎn)廠之間的關(guān)系由單純的產(chǎn)銷關(guān)系轉(zhuǎn)變成買賣關(guān)系，營(yíng)銷公司是生產(chǎn)廠的顧客，營(yíng)銷環(huán)節(jié)的問(wèn)題由兩大營(yíng)銷公司全權(quán)負(fù)責(zé)，制造質(zhì)量和設(shè)備質(zhì)量導(dǎo)致的損失則由生產(chǎn)廠承擔(dān)。BT公司認(rèn)為，新體制的推行將使該事業(yè)部全面進(jìn)入“市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)”和“顧客服務(wù)”狀態(tài)中。根據(jù)案例所提供的情況，請(qǐng)回答下列問(wèn)題：46.同屬于BT集團(tuán)的各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，如：①風(fēng)扇廠、空調(diào)設(shè)備廠、家電廠；②房產(chǎn)公司、貿(mào)易發(fā)展公司；③BT冷氣機(jī)制造有限公司、WL電機(jī)制造有限公司、WL鋼鐵開發(fā)有限公司，它們各自與BT集團(tuán)股份有限公司的關(guān)系是：A.均為子公司與母公司的關(guān)系。B.均為公司內(nèi)部指揮鏈上的行政管理關(guān)系。C.均為具有獨(dú)立法人地位的公司間的產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)關(guān)系。D.①、②類為分廠、分公司與總公司的關(guān)系，③類為子公司與母公司的關(guān)系。47.根據(jù)案例材料，1992年時(shí)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)空調(diào)器產(chǎn)銷量的總規(guī)模達(dá)成：A.2.2億元。B.30萬(wàn)臺(tái)。C.約142.5萬(wàn)臺(tái)。D.約300萬(wàn)臺(tái)。48.BT公司在1997年開始推行事業(yè)部制，這是一種何類性質(zhì)的改革？A.經(jīng)營(yíng)權(quán)力的下放。B.部門劃分方式的轉(zhuǎn)變。C.部門化方式和經(jīng)營(yíng)權(quán)力的同時(shí)調(diào)整。D.無(wú)法從案例材料中誰(shuí)知。49.在1997年開始推行“五大事業(yè)部”的改革至1999年下半年重組設(shè)立“小家電事業(yè)一部”前這段時(shí)間內(nèi)，原設(shè)于BT公司總部的一些機(jī)構(gòu)，哪些最也許在本次改革中被調(diào)整或撤消？A.經(jīng)營(yíng)部。銷售部。B.進(jìn)出口部、廣告科。C.證券部、法律室。D.研究所、技術(shù)委員會(huì)。50.BT公司先是設(shè)立進(jìn)出口部，后又設(shè)國(guó)外營(yíng)銷公司，這說(shuō)明其國(guó)際化經(jīng)營(yíng)進(jìn)入了如下哪一階段？A.商品貿(mào)易。B.跨國(guó)投資。C.在海外設(shè)立子公司。D.已經(jīng)成為一家跨國(guó)公司。案例3：蘇星公司的戰(zhàn)略選擇（每小題2分，共10分）蘇星公司是一家以生產(chǎn)牙膏為主的公司。最近，公司召開了一次高層管理睬議，重點(diǎn)討論公司的中期發(fā)展戰(zhàn)略?？偨?jīng)理高先生強(qiáng)烈主張公司應(yīng)積極拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。他認(rèn)為，隨著時(shí)間的推移，蘇星公司的銷售額和市場(chǎng)占有率將很難再有所提高，但幾個(gè)重要股東不會(huì)滿意這種低增長(zhǎng)，他們已習(xí)慣了蘇星在前幾年的高增長(zhǎng)。因此，高總經(jīng)理不批準(zhǔn)單純?cè)诂F(xiàn)有基礎(chǔ)上擴(kuò)充公司主業(yè)規(guī)模的主張。高總在會(huì)議上這樣分析說(shuō)：“根據(jù)我所掌握的資料，我公司目前的主業(yè)市場(chǎng)需求將趨于穩(wěn)定，但是有兩點(diǎn)我們必須注意：第一點(diǎn)是，在過(guò)去的一年中，我們的重要市場(chǎng)上新增了三家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并且估計(jì)還會(huì)有三家將在不久加入到我公司的主業(yè)行業(yè)中來(lái)。盡管這些現(xiàn)實(shí)的和潛在的競(jìng)爭(zhēng)者在其目的市場(chǎng)選擇上避開了與我公司完全重合，但他們遲早會(huì)直接或間接地對(duì)我們形成沖擊。據(jù)我所知，其中有兩家公司正在籌備引進(jìn)國(guó)外設(shè)備，通過(guò)擴(kuò)張生產(chǎn)規(guī)模而減少單位成本，估計(jì)兩三年后國(guó)內(nèi)牙膏市場(chǎng)將出現(xiàn)一輪新的價(jià)格戰(zhàn)。這肯定將影響我們的業(yè)績(jī)。所以，高價(jià)格和高利潤(rùn)的時(shí)代已快過(guò)去了。在我看來(lái)，從現(xiàn)在起，我們必將面對(duì)嚴(yán)酷的競(jìng)爭(zhēng)。第二點(diǎn)是，現(xiàn)在國(guó)外一些發(fā)達(dá)國(guó)家已開始流行一種漱口液，這種漱口液不僅具有牙膏的功能，并且具有清潔喉部的功效。此外，這種漱口液產(chǎn)品不需使用牙刷，用起來(lái)很方便，我估計(jì)用不著很長(zhǎng)時(shí)間，國(guó)內(nèi)各個(gè)城市的白領(lǐng)階層將接受這種產(chǎn)品。毫無(wú)疑問(wèn)，這將對(duì)我公司的事業(yè)形成直接沖擊。因此，我的意見是，我們應(yīng)當(dāng)從現(xiàn)在起開始考慮我們的主業(yè)調(diào)整，而決不能再像以前那樣，對(duì)牙膏產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)維持那么高的投入?！皶?huì)上，大家非常認(rèn)真地聽取了高總經(jīng)理的報(bào)告，但是最后并沒(méi)有完全采納這位總經(jīng)理的意見。許多人并不是不批準(zhǔn)高總的意見，而是緊張對(duì)于公司主業(yè)的調(diào)整一旦沒(méi)有計(jì)劃設(shè)想得那樣）順利，那么，公司的效益下滑將超過(guò)人們可以接受的范圍。大多數(shù)人覺得比較穩(wěn)妥的做法是分兩個(gè)方面同步進(jìn)行：一方面，穩(wěn)住牙膏這一主產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)；另一方面，積極著手尋找新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。高總經(jīng)理也接受了這樣的建議。高總認(rèn)為，在牙膏市場(chǎng)上、為迎接公司即將面臨的劇烈競(jìng)爭(zhēng)，必須設(shè)法進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)。這就是：一方面，對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)進(jìn)行滲透，設(shè)法鼓勵(lì)公司顧客多消費(fèi)蘇星的產(chǎn)品；另一方面，選擇農(nóng)村等亞市場(chǎng)進(jìn)行開發(fā)。在對(duì)主市場(chǎng)的滲透方面，高總和公司其他高級(jí)主管通過(guò)反復(fù)研究，提出了下列三項(xiàng)基本策略：第一，強(qiáng)化促銷行動(dòng)，準(zhǔn)備與本地政府以及有關(guān)醫(yī)療機(jī)構(gòu)聯(lián)合，在全國(guó)各大城市開展宣傳活動(dòng)。估計(jì)所有宣傳活動(dòng)結(jié)束以后，可增長(zhǎng)銷售額1.12億元，利潤(rùn)2300萬(wàn)元。第二，改變產(chǎn)品包裝，分別針對(duì)單身用戶、兩口之家、三口之家以及四口以上的大家庭推出不同的牙膏組件，以刺激人們更多地消費(fèi)牙膏。這樣一來(lái)，估計(jì)可增長(zhǎng)9％的年銷量。第三，執(zhí)行差別價(jià)格策略。據(jù)市場(chǎng)研究部門估計(jì)，在各種用戶群中，三口之家對(duì)降價(jià)是最敏感的，降價(jià)五個(gè)百分點(diǎn)可導(dǎo)致大約十個(gè)百分點(diǎn)的利潤(rùn)增長(zhǎng)。以上三種策略，成功的概率各有不同。高總經(jīng)理等人估計(jì)，第一項(xiàng)策略的成功有六成把握，而第二、三項(xiàng)策略成功的也許性分別為35％和70%.在新市場(chǎng)開發(fā)方面，高總等人最終擬定，以城市人口中55歲～65歲的消費(fèi)群為目的市場(chǎng)，推出一種有固齒功效的藥物牙膏。專項(xiàng)調(diào)查報(bào)告表白，在我國(guó)中老年中，平均60％的人有固齒的需要，而目前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上還沒(méi)有相應(yīng)的產(chǎn)品。高總決定盡快將新產(chǎn)品投放市場(chǎng)。根據(jù)案例所提供的情況，請(qǐng)回答下列問(wèn)題：51.假如不考慮股東的偏好，那么下列哪一項(xiàng)措施最適合蘇星公司的經(jīng)營(yíng)條件？A.按照高總的意見，立即調(diào)整公司的主業(yè)，收縮乃至放棄目前牙膏的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。B.保持牙膏產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)，但要加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品特色的宣傳，同時(shí)尋找新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。C.按前幾年的策略繼續(xù)發(fā)展下去。D.保持牙膏產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)，同時(shí)做好打價(jià)格戰(zhàn)的準(zhǔn)備。52.在市場(chǎng)滲透和市場(chǎng)開發(fā)的策略分析中，蘇星公司面臨的決策問(wèn)題分別屬于哪種類型？A.追蹤決策和初始決策。B.初始決策和追蹤決策。C.都是追蹤決策。D.都是初始決策。53.從案例資料看，若站在蘇星公司的立場(chǎng)上，高總經(jīng)理對(duì)城市白領(lǐng)階層牙膏消費(fèi)潛力的判斷是：A.中性的。B.樂(lè)觀的。C.悲觀的。D.不定的。54.假如蘇星公司的新產(chǎn)品開發(fā)取得成功，那么該公司的替代品威脅將有什么變化？A.變大。B.變小。C.無(wú)法判斷。D.不會(huì)改變，由于替代品威脅的狀況與新產(chǎn)品開發(fā)的成敗無(wú)關(guān)。55.關(guān)于蘇星公司為進(jìn)行市場(chǎng)滲透設(shè)計(jì)的三項(xiàng)策略，下列哪種說(shuō)法是不準(zhǔn)確的？A.三項(xiàng)策略均有一定的風(fēng)險(xiǎn)。B.第二項(xiàng)策略風(fēng)險(xiǎn)最大。C.第三項(xiàng)策略風(fēng)險(xiǎn)最小。D.第三項(xiàng)策略收益最大。四、分析題（共10分）案例：鼎立建筑公司鼎立建筑公司原本是一家小公司，僅有10多名員工，重要承攬一些小型建筑項(xiàng)目和室內(nèi)裝修工程。創(chuàng)業(yè)之初，大家齊心合力，干勁十足，通過(guò)數(shù)年的艱苦創(chuàng)業(yè)和努力經(jīng)營(yíng)，目前已經(jīng)發(fā)展成為員工過(guò)百的中型建筑公司，有了比較穩(wěn)定的顧客，生存已不存在問(wèn)題，公司走上了比較穩(wěn)定的發(fā)展道路。但仍有許多問(wèn)題讓公司經(jīng)理胡先生感到頭疼。創(chuàng)業(yè)初期，人手少，胡經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒(méi)有分工，一個(gè)人頂上幾個(gè)人用，技項(xiàng)目，與工程隊(duì)談判，監(jiān)督工程進(jìn)展，誰(shuí)在誰(shuí)干，大家不分晝夜，不計(jì)較報(bào)酬，有什么事情飯桌上就可以討論解決。胡經(jīng)理為人隨和，十分關(guān)心和體貼員工。由于胡經(jīng)理的工作作風(fēng)以及員工工作具有很大的自由度，大家工作熱情高漲，公司因此得到快速發(fā)展。然而，隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，特別是經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大之后，胡經(jīng)理在管理工作中不時(shí)感覺到不如以前得心應(yīng)手了。一方面，讓胡經(jīng)理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的“元老”，他們自恃勞苦功高，對(duì)后來(lái)加入公司的員工，不管現(xiàn)在公司職位高低，一律不看在眼里。這些“元老”們工作散漫，不聽從主管人員的安排。這種散漫的作風(fēng)不久在公司內(nèi)部蔓延開來(lái)，對(duì)新來(lái)者產(chǎn)生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到創(chuàng)業(yè)初期的那種工作激情了。另一方面，胡經(jīng)理感覺到公司內(nèi)部的溝通經(jīng)常不順暢，大家誰(shuí)也不樂(lè)意承擔(dān)責(zé)任，一碰到事情就來(lái)向他報(bào)告，但也僅僅是通事報(bào)告，很少有解決問(wèn)題的建議，結(jié)果導(dǎo)致許多環(huán)節(jié)只要胡經(jīng)理不親自去推動(dòng)，似乎就要“停擺”。此外，胡經(jīng)理還感到，公司內(nèi)部質(zhì)量意識(shí)開始淡化，對(duì)工程項(xiàng)目的管理大不如從前，客戶的抱怨也正逐漸增多。上述感覺令胡經(jīng)理焦急萬(wàn)分，他結(jié)識(shí)到必須進(jìn)行管理整頓。但如何整頓呢？胡經(jīng)抱負(fù)抓紀(jì)律，想把“元老”們請(qǐng)出公司，想改變公司激勵(lì)系統(tǒng)……。他想到了許多，覺得有許多事情要做，但一時(shí)又不知道從何處入手，由于胡經(jīng)理本人和其他“元老”們同樣，自公司創(chuàng)建以來(lái)一直一門心思地埋頭苦干，并沒(méi)有太多地琢磨如何讓別人更好地去做事，加上他自己也沒(méi)有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)管理知識(shí)，實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)也欠豐富。出于無(wú)奈，他請(qǐng)來(lái)了管理顧問(wèn)，并坦誠(chéng)地向顧問(wèn)說(shuō)明了自己碰到的難題。顧問(wèn)在做了多方面調(diào)研之后，一方面與胡經(jīng)理一道分析了公司這些年取得成功和現(xiàn)在碰到困難的因素。歸納起來(lái)，促使鼎立建筑公司取得成功的因素重要有：①人數(shù)少，組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)樸，行政效率高；②公司經(jīng)營(yíng)管理工作富有彈性，能適應(yīng)市場(chǎng)的快速變化；③胡經(jīng)理熟悉每個(gè)員工的特點(diǎn)，容易做到知人善任，人盡其才；④胡經(jīng)理對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可以及時(shí)了解，并快速作出決策。對(duì)于鼎立建筑公司目前出現(xiàn)問(wèn)題的因素，管理顧問(wèn)歸納為。①公司規(guī)模擴(kuò)大，但管理工作沒(méi)有及時(shí)地跟進(jìn)；②胡經(jīng)理需要解決的事務(wù)增多，對(duì)“元老”們疏于管理；③公司的開銷增大，資源運(yùn)用效率下降。對(duì)管理顧問(wèn)的以上分析和判斷，胡經(jīng)理表達(dá)贊同，并急不可耐地詢問(wèn)解決問(wèn)題的“藥方”。這里就請(qǐng)你代替這位管理顧問(wèn)向胡經(jīng)理提出具體可行的改善建議。一、簡(jiǎn)述題1.由于計(jì)劃工作在事先對(duì)內(nèi)外部環(huán)境及其變化進(jìn)行了分析和預(yù)測(cè)，并在必要時(shí)制定了應(yīng)變計(jì)劃，同時(shí)明確了組織目的，對(duì)組織資源起到整合的作用，這些會(huì)有助于減少風(fēng)險(xiǎn)。2.創(chuàng)業(yè)型管理者與守業(yè)型管理者在行為特性方面的區(qū)別表現(xiàn)在：創(chuàng)業(yè)型管理者富有創(chuàng)新精神，敢冒風(fēng)險(xiǎn)，善于進(jìn)行非程序性、戰(zhàn)略性的決策；守業(yè)型管理者追求穩(wěn)定，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，擅長(zhǎng)對(duì)正規(guī)組織的駕馭。3.雙因素理論的基本內(nèi)容是：這種理論專門研究保健和激勵(lì)因素對(duì)人們行為的不同作用，認(rèn)為保健因素只能消除不滿但不具有激勵(lì)作用，激勵(lì)因素才具有真正的激勵(lì)作用。在現(xiàn)實(shí)管理實(shí)踐中運(yùn)用雙因素理論，規(guī)定管理者注重區(qū)分保健和激勵(lì)兩類因素，努力增大激勵(lì)因素的激勵(lì)效果，防止激勵(lì)因素向保健因素轉(zhuǎn)化。4.管理者要有效地做到“通過(guò)別人并和別人一道實(shí)現(xiàn)組織目的”，必須抓好如下工作：對(duì)的擬定組織目的，并對(duì)實(shí)現(xiàn)目的的方案做出對(duì)的的決策；對(duì)的地設(shè)計(jì)和維護(hù)組織；科學(xué)地授權(quán)和實(shí)行有效的激勵(lì)；進(jìn)行適當(dāng)?shù)目刂啤?.對(duì)專門從事樓房?jī)?nèi)外清潔的“保潔”公司來(lái)說(shuō)，其經(jīng)營(yíng)中應(yīng)關(guān)注的一般環(huán)境因素重要有：技術(shù)因素、經(jīng)濟(jì)因素、自然因素、社會(huì)因素、政治法律因素等。二、選擇題1.（D）解析：10×60％＋35×40％=20（天）2.（C）解析：工作自由度取決于工作者在工作目的、工作方法手段擬定方面的自主權(quán)大小。選項(xiàng)C中，工作者被命令“把手頭上的事情交給小王，自己立即解決這件事情”，留給他的選擇余地實(shí)際很小。3.（B）解析：可行性分析涉及可行性和不可行性兩方面的分析，何者為先是工作思緒上的區(qū)別。4.（A）解析：高層次管理者的工作本質(zhì)上就是抓“例外”，涉及工作中出現(xiàn)的事故或環(huán)境中出現(xiàn)的不可預(yù)測(cè)事件。5.（C）解析：風(fēng)險(xiǎn)性決策與不擬定性決策的區(qū)別，重要在于前者可以估算出各項(xiàng)得獎(jiǎng)的也許性，即概率，而這可通過(guò)各類獎(jiǎng)項(xiàng)的數(shù)量比例來(lái)求得。6.（D）解析：任務(wù)計(jì)劃的基本內(nèi)容應(yīng)涉及“5W1H”。7.（B）解析：我國(guó)手機(jī)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀是：行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者（經(jīng)營(yíng)手機(jī)業(yè)務(wù)的公司）快速增長(zhǎng)，潛在競(jìng)爭(zhēng)者（準(zhǔn)備進(jìn)入該行業(yè)的公司）很多，買方（手機(jī)使用者）的侃價(jià)能力較以往有明顯增強(qiáng)，從這種綜合分析中可看出，該公司所受到的威脅將要增大，在經(jīng)營(yíng)實(shí)力等條件基本不變的情況下，公司的市場(chǎng)份額將被眾對(duì)手所瓜分，競(jìng)爭(zhēng)地位呈明顯下降趨勢(shì)。8.（D）解析：廠長(zhǎng)的職權(quán)和他個(gè)人的所作所為共同對(duì)別人的行為起了影響作用。9.（A）解析：這7種領(lǐng)導(dǎo)行為事實(shí)上代表了領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體的幾種典型的形態(tài)。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者職權(quán)的運(yùn)用限度，會(huì)很容易歸納出其類別。10.（A）解析：信息社會(huì)中計(jì)算機(jī)的大范圍使用促進(jìn)了管理權(quán)力的再分派，中層管理者的任務(wù)有的向上層集中，有的則下放給基層的工作人員，由此中間管理層得以減少。本質(zhì)上，組織扁平化并不是由于計(jì)算機(jī)取代了管理者的緣故。11.（B）解析：組織氛圍也會(huì)是溝通的一大障礙。12.（D）解析：職能職權(quán)的行使和越級(jí)指揮都也許導(dǎo)致統(tǒng)一指揮原則的違反和由此產(chǎn)生的多頭領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題。13.（C）解析：在公司制公司中，有關(guān)經(jīng)營(yíng)管理重大問(wèn)題的決策往往要由董事會(huì)來(lái)做，總經(jīng)理通常只負(fù)責(zé)執(zhí)行中的具體問(wèn)題的決策，即管理決策。14.（D）解析：依據(jù)管理者的職責(zé)來(lái)作答。15.（A）解析：此例中整個(gè)公司是按職能設(shè)立部門，物業(yè)部?jī)?nèi)部是按租用的客戶不同來(lái)設(shè)相應(yīng)的管理部。16.（A）解析：對(duì)裁人的正負(fù)面作用應(yīng)當(dāng)辯證地看待。17.（C）解析：研發(fā)項(xiàng)目的理論與實(shí)踐意義是同“效果”相關(guān)的范疇，而研發(fā)方法的水平如何則是與“效率”相關(guān)的。18.（B）解析：擬定公司使命時(shí)最不可忽視的是市場(chǎng)需求狀態(tài)分析。對(duì)家政服務(wù)公司來(lái)說(shuō)，城市居民是其要力爭(zhēng)滿足的顧客。19.（C）解析；這是根據(jù)不同的銷量規(guī)模來(lái)編制彈性預(yù)算，以保持控制的靈活性。20.（D）解析：與交通管理、保險(xiǎn)、環(huán)保等部門的協(xié)調(diào)問(wèn)題與人際技能相關(guān)。21.（C）解析：項(xiàng)目的未來(lái)發(fā)展前景重要取決于市場(chǎng)需求動(dòng)態(tài)及競(jìng)爭(zhēng)狀況。22.（C）解析：這些二級(jí)單位只是被考核了資金使用的責(zé)任，但不具有資金投放方面的權(quán)責(zé)，所以不也許是投資中心。23.（C）解析：什么樣的管理幅度是最合理的，不能一概而論，而需要根據(jù)各種權(quán)變因素來(lái)定。24.（B）解析：稀缺而急需的人才最佳外聘，內(nèi)部選聘與培訓(xùn)無(wú)法滿足“急需”的規(guī)定。25.（B）解析：這里與用戶談判是為推銷產(chǎn)品而進(jìn)行的具體作業(yè)活動(dòng)，與領(lǐng)導(dǎo)職能無(wú)關(guān)。26.（A）解析：組織是實(shí)現(xiàn)目的的手段，結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須根據(jù)機(jī)構(gòu)任務(wù)或職能的變化作出相應(yīng)的調(diào)整。27.（B）解析：任何低層次的計(jì)劃都必須服務(wù)和服從于上一層次的計(jì)劃，公司的人員配備計(jì)劃應(yīng)當(dāng)成為貫徹公司任務(wù)目的和戰(zhàn)略的工具，所以，人力資源部在制定計(jì)劃時(shí)必須要了解公司發(fā)展的方向和目的。28.（B）解析：什么樣的行為應(yīng)當(dāng)受到獎(jiǎng)勵(lì)或處罰，應(yīng)當(dāng)根據(jù)計(jì)劃目的或標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)現(xiàn)限度來(lái)定。題干中假設(shè)該銷售主管知道應(yīng)當(dāng)對(duì)下屬的行為有所激勵(lì)（這里對(duì)“稱職”一詞的理解似較狹義，僅就激勵(lì)職能而言），那么他與那位推銷人員盼望相左的做法，最也許是由于兩人對(duì)行