2023年企業(yè)集團財務(wù)管理形成性考核冊答案新版

公司集團財務(wù)管理形成性考核冊參考答案作業(yè)一一、單項選擇題BＣBABACBDＢ二、多項選擇題AＢＣBEBDBCＥBCDＣＥＡＢＣEAＢCDEAＢCEＢCD三、判斷題對錯錯錯錯對對錯對錯四、理論要點題1.請對金融控股型公司集團進行優(yōu)劣分析答:從母公司角度,金融控股型公司集團的優(yōu)勢重要體現(xiàn)在:資本控制資源能力的放大收益相對較高風(fēng)險分散金融控股型公司集團的劣勢也非常明顯，重要表現(xiàn)在:稅負(fù)較重高杠桿性“金字塔”風(fēng)險2.公司集團組建所需有的優(yōu)勢有哪些?答:（1)資本及融資優(yōu)勢（2)產(chǎn)品設(shè)計，生產(chǎn)，服務(wù)或營銷網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢。(3）管理能力與管理優(yōu)勢3．公司集團組織結(jié)構(gòu)有哪些類型?各有什么優(yōu)缺陷？答:一、U型結(jié)構(gòu)優(yōu)點:（1)總部管理所有業(yè)務(wù)(2)簡化控制機構(gòu)(3）明確的責(zé)任分工（4)職能部門垂直管理缺陷：(1)總部管理層承擔(dān)重（２）容易忽視戰(zhàn)略問題（3）難以解決多元化業(yè)務(wù)（4)職能部門的協(xié)作比較困難二、M型結(jié)構(gòu)優(yōu)點:(１)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確（2）便于衡量各分部績效（3)利于集團總部關(guān)注戰(zhàn)略(4)總部強化集中服務(wù)缺陷:(1)各分部間存在利益沖突(２）管理成本,協(xié)調(diào)成本高（3）分部規(guī)模也許太大而不利于控制三、H型結(jié)構(gòu)優(yōu)點:(1)總部管理費用較低(２）可填補虧損子公司損失(3)總部風(fēng)險分散（4)總部可自由運營子公司（5)便于實行的分權(quán)管理缺陷:（1)不能有效地運用總部資源和技能幫助各成員公司（2）業(yè)務(wù)缺少協(xié)同性（3）難以集中控制4．分析公司集團財務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺陷答：一、集權(quán)式財務(wù)管理體制優(yōu)點:（１)集團總部統(tǒng)一決策（2）最大限度的發(fā)揮公司集團財務(wù)資源優(yōu)勢（３)有助于發(fā)揮總公司管理缺陷：(１)決策風(fēng)險(２）不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積極性（3)減少應(yīng)變能力二、分權(quán)式財務(wù)管理優(yōu)點：(1）有助于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性（２）具有較強的市場應(yīng)對能力和管理彈性（3）總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策缺陷:(1）不能有效的集中資源進行集團內(nèi)部整合（2)職能失調(diào)（3）管理弱化三、混合式財務(wù)管理體制優(yōu)點：調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極分化缺陷：很難把握“權(quán)力劃分”的度。五、從以下兩個方面寫兩篇不低于80０字的分析短文1.產(chǎn)業(yè)型多元化公司集團2.集團總部管理定位答：產(chǎn)業(yè)型多元化公司集團(參考）第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資本市場中的信息優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢。內(nèi)部資本市場相對于外部資本市場具有信息優(yōu)勢，因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān),十分注重專業(yè)化經(jīng)營,由于云天化是全國化工行業(yè)的龍頭公司,通過幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相稱豐富的經(jīng)驗,也具有十分明顯的信息優(yōu)勢,在對某個投資項目做出決策時，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國際化工有限公司為例，云天化國際化工股份有限公司（簡稱云天化國際）是云天化集團有限責(zé)任公司的控股子公司,對所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥公司進行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有限公司，在云天化集團內(nèi)部資本市場中，通過資源的重新配置與整合,一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的信息優(yōu)勢;一方面也充足體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場在資源配置中的優(yōu)勢,使優(yōu)勢資源集中,整合重組后的云天化國際總資產(chǎn)已達(dá)77億元，凈資產(chǎn)2４億元，擁有高濃度磷復(fù)肥420萬噸的年生產(chǎn)能力,可實現(xiàn)銷售收入近l00億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國之首，亞洲第一，世界第三，形成了國內(nèi)一流、國際知名的、具有規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型磷化工公司。

第二、內(nèi)部資本市場上公允的關(guān)聯(lián)交易。對云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看出，云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的，都是按照市場規(guī)則進行交易,并且予以充足披露。這和我國曾經(jīng)的民企代表德隆集團的內(nèi)部資本市場形成強烈對比,在德隆的內(nèi)部資本市場上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達(dá)５01７9萬元,內(nèi)部資本市場的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此導(dǎo)致內(nèi)部資本市場無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用,導(dǎo)致內(nèi)部資本市場的低效率，最終導(dǎo)致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。集團總部管理定位集團作為一個經(jīng)濟求利的經(jīng)營單位，要找準(zhǔn)其“賣點”。對此有這樣幾個基本觀點:(1）集團總部應(yīng)當(dāng)是也必須是整個集團資本經(jīng)營的基本單位，甚至是唯一單位,資本經(jīng)營權(quán)力是集團總部作為出資人的基本權(quán)力。所以我們十分欣賞神馬集團把母公司定位于集團的資本運營中心，設(shè)立資本運營管理委員會和資本運營管理部,統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團的資本運營活動的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營的利潤中心。②集團總部是否涉及商品經(jīng)營，在理論上有兩種模式：沒有商品經(jīng)營的單純控股型集團和擁有商品經(jīng)營業(yè)務(wù)的混合型集團。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發(fā)權(quán)力,和母公司設(shè)立代銷公司(分公司)，統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務(wù),集團其它產(chǎn)品的國內(nèi)市場銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司建立了集團內(nèi)部優(yōu)先交易機制,并沒有經(jīng)營辦公室，由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團成員公司之間的內(nèi)部交易。

?這種營銷體制勢必導(dǎo)致集團關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化,給集團對子公司的業(yè)績評價導(dǎo)致麻煩。但是應(yīng)當(dāng)肯定的是這種體制夯實了總部對子公司的控制力度,提高了集團整體市場營銷的效率，減少廣告和營銷費用是有效果的。所以我們認(rèn)為這種營銷體制是集團規(guī)模效益的體制保障,并且使集團總部控制力落到實處。當(dāng)然，總部的能力也是有限的,必須注意商品經(jīng)營的“度”和著眼點，始終牢記總部的性質(zhì)和定位,切忌本末倒置。

?集團之所以稱為集團是由于有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨立法人，都有法人財產(chǎn)權(quán)的獨立運作權(quán)力。從集團總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看,分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說,集團對不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同限度的控制權(quán),由此也決定了這種控制權(quán)的實現(xiàn)方式。具體來說，集團總部對參股子公司采用集權(quán)體制,對其戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務(wù)運作直接“指手劃腳”是不符合《公司法》的。對于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng)當(dāng)通過子公司的董事會來進行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實現(xiàn)其決策和控制意圖。假如總部通過類似如結(jié)算中心等機構(gòu)對非全資控股子公司的鈔票流量采用收支兩條線的管理辦法，勢必會導(dǎo)致小股東的不滿。作業(yè)2:一、單項選擇題BAACDCDAＣD二、多項選擇題AＣEADEＢCＥAＤABDＡBCAＣDAＢCDＥABCDEABCDＥ三、判斷題對錯對錯錯對錯對對錯四、理論要點題１.簡述公司集團戰(zhàn)略管理的過程答:公司集團戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程重要涉及：戰(zhàn)略分析;戰(zhàn)略選擇與評價；戰(zhàn)略實行與控制三個階段。2.簡述公司集團財務(wù)戰(zhàn)略的含義答：在公司集團戰(zhàn)略管理中,財務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個公司集團的財務(wù)管理風(fēng)格或者說是財務(wù)文化，如財務(wù)穩(wěn)健注意或財務(wù)激進主義，財務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團總部，集團下屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目的而部署的各種具體財務(wù)安排和3.具體說明公司集團投資方式的選擇答:投資方式是指公司集團及其成員公司實現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營能力的具體方式，公司集團投資方式大體分為“新設(shè)”和“并購”兩種模式?！靶略O(shè)”是設(shè)集團總部或下屬公司通過在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增長新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機構(gòu),以實現(xiàn)公司集團的經(jīng)濟增長。“并購”是指集團或下屬子公司等作為并購方被并公司的股權(quán)或資產(chǎn)等進行兼并和收購。４．對比說明并購支付方式的種類答:一、鈔票支付方式用鈔票支付并購價款，是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些鈔票拮據(jù)的目的公司歡迎。二、股票對價方式股票對價方式即公司集團通過增發(fā)新股換取目的公司的股權(quán)，這種方式可以避免公司集團鈔票的大量流出,從而在并購后可以保持良好的鈔票支付能力，減少財務(wù)風(fēng)險。三、杠桿收購方式杠桿收購是指公司集團通過借款的方式購買目的公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目的公司未來發(fā)明的鈔票流量償付借款。四、賣方融資方式賣方融資是指作為并購公司的公司集團暫不向目的公司所有者的負(fù)債,承諾在未來的時期內(nèi)分期，分批支付并購價款的方式。五、計算及案例分析題1.案例分析題華潤（集團)有限公司…………….答：（1)在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思緒將業(yè)務(wù)進行重組,分為五個部分即:消費者的生產(chǎn),分銷以及相關(guān)服務(wù);以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)分銷服務(wù)；以住宅開發(fā)勞動的地產(chǎn)等。在公司整合時推出25個利潤中心推出一套6S管理模式（2）利潤中心是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，是既對成本負(fù)責(zé)又對收入和利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心,他有獨立或相對獨立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要,由利潤中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來填補６s的局限性。(3）6S本質(zhì)上是一套財務(wù)管理體系,使財務(wù)管理高度透明,防止了絕大多數(shù)財務(wù)漏洞，通過６S預(yù)算考核和財務(wù)管理報告,集團決策層可以及時準(zhǔn)確地獲取管理信息,加深了對每一個一級利潤中心實際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。2.計算題假定某公司集團持有其子公司60%的股份,該子公司的資產(chǎn)總額為1000萬元,其資產(chǎn)收益率（也稱投資報酬率,定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率）為２０%,負(fù)債的利率為8%，所得稅率為40%。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型30:7０，二是激進型70:30。

對于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，請分步計算母公司對子公司投資的資本報酬率，并分析兩者的權(quán)益情況。?解：?列表計算如下：?保守型激進型

息稅前利潤(萬元)２０0２00

利息(萬元）２456?稅前利潤（萬元）１76144

所得稅(萬元）70.４57.6

稅后凈利（萬元)1０5.６86．4?稅后凈利中母公司權(quán)益（萬元)6３.３65１．8４?母公司對子公司投資的資本報酬率(％）１5．09%2８．8％

母公司對子公司投資的資本報酬率=稅后凈利中母公司權(quán)益/母公司投入的資本額?母公司投入的資本額＝子公司資產(chǎn)總額×資本所占比重×母公司投資比例?由上表的計算結(jié)果可以看出：?由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，子公司對母公司的奉獻限度也不同，激進型的資本結(jié)構(gòu)對母公司的奉獻更高。所以，對于市場相對穩(wěn)固的子公司，可以有效地運用財務(wù)杠桿，這樣，較高的債務(wù)率意味著對母公司較高的權(quán)益回報。３．計算題2023年終………解：整合后的K公司=(-４０００)/(1+5%)1+２０23／(１+5%)２+6０00/(1＋５%）３+8000/(1＋5%）４+9000/(1＋5%)5=167６0萬元明確預(yù)測期后鈔票流量現(xiàn)職＝6000/5％*(1+5%)－５＝9３6００萬元預(yù)計股權(quán)價值=16760+93６00+6５00-30０0=1138６０萬元不整合的K公司=2０２3／（１＋8%)1+2500/(1+8%）2+40０0/(1＋8%)3+5000/(1+8%)4+5２00/（1+８％)5=15９42萬元明確預(yù)測期后鈔票流量現(xiàn)職=4600/８%＊(１+8%）-5＝3９100萬元預(yù)計股權(quán)價值=15942＋39１00=55042萬元Ｌ公司的股權(quán)價值＝113８6０－５5０42=58818萬元作業(yè)3一、單項選擇題CBＢCCＡCBＡＣ二、多項選擇題BCDＣDEAＣEＡＢＣEBCＤBCDEAＥABCDEＡDEABD三、判斷題錯對錯錯對錯對對錯錯四、理論要點題1．公司集團融資決策權(quán)的配置原則是什么？答:(１)統(tǒng)一規(guī)劃(２）重點決策（3)授權(quán)管理2.公司集團資金集中管理有哪些具體模式答：（1)總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式（２)總部財務(wù)備用金撥付模式（３）總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式（4)財務(wù)公司模式3.如何解決預(yù)算決策權(quán)限與集團治理規(guī)則的模式答：（1)全資子公司（2)控股子公司（３）參股公司4.如何進行公司集團預(yù)算調(diào)整答:預(yù)算調(diào)整應(yīng)嚴(yán)格遵循調(diào)整規(guī)則及相關(guān)規(guī)范預(yù)算調(diào)整程序:（１)調(diào)整申請（2)調(diào)整審議（３）調(diào)整批復(fù)及下達(dá)五、計算及案例分析題1.案例分析題2０2３年,TCL集團………答:１.（1）集團公司股東利益最大化（2）上市徹底2.特點：一、股權(quán)結(jié)構(gòu)已趨穩(wěn)定,大股東無意減持二、市場機制嚴(yán)重低估，股東套現(xiàn)弱沖動三、品牌價值魅力無限，核心競爭顯優(yōu)勢四、行業(yè)介入門檻較高，長跑能力展身手3.寶鋼股份整體上市給市場的影響就有所不同,整體上市后,上市公司的主營業(yè)務(wù)利潤由本來的29％降至21%單就上市公司主業(yè)的賺錢能力來說，整體上市并沒有起到更多的積極作用。２.計算題甲公司２023年12月３１日………解:外部融資需要量=（100／12*1.5)-(50/１2*1.5）-１3.5＊12％*(