管理學(xué)基礎(chǔ)：第二章 組織環(huán)境與組織文化

理解組織環(huán)境的概念、分類與構(gòu)成要素掌握環(huán)境分析方法掌握組織文化的含義、內(nèi)容和功能理解管理的倫理觀念與社會(huì)責(zé)任學(xué)習(xí)目標(biāo)第二章組織環(huán)境與組織文化（一）《辭?！返母拍?.周圍的地方。《新唐書·王凝傳》：“時(shí)江南環(huán)境為盜區(qū)，凝以彊弩據(jù)采石，張疑幟，遣別將馬穎，解和州之圍?！?/p>

2.環(huán)繞所管轄的地區(qū)?！对贰び嚓I傳》：“抵官十日而寇至，拒卻之，乃集有司與諸將議屯田戰(zhàn)守計(jì)，環(huán)境筑堡寨，選精甲外捍，而耕稼其中?！?.周圍的自然條件和社會(huì)條件。茅盾《青年苦悶的分析》：“只有不斷的和環(huán)境奮斗，然后才可以使你長(zhǎng)成?！币?、組織環(huán)境的概念和環(huán)境研究的作用第二章組織環(huán)境與組織文化第一節(jié)組織環(huán)境概述

（一）概念組織的環(huán)境是指對(duì)組織績(jī)效起著潛在影響的外部以及內(nèi)部機(jī)構(gòu)和力量的總和。從整個(gè)宇宙中減去代表組織的那一部分，余下的部分就是該組織的環(huán)境羅賓斯一、組織環(huán)境的概念和環(huán)境研究的作用第二章組織環(huán)境與組織文化第一節(jié)組織環(huán)境概述內(nèi)部環(huán)境風(fēng)格策略規(guī)章程序結(jié)構(gòu)氣氛制度思想情緒行為個(gè)人組織外部環(huán)境政府及特殊利益團(tuán)體供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手顧客組織經(jīng)濟(jì)政治社會(huì)技術(shù)人文法律一、組織環(huán)境的概念和環(huán)境研究的作用第二章組織環(huán)境與組織文化第一節(jié)組織環(huán)境概述（二）環(huán)境構(gòu)成

外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳。任何組織都是在一定環(huán)境中從事活動(dòng)的，環(huán)境的特點(diǎn)及其變化必然制約組織活動(dòng)方向和內(nèi)容的選擇。組織環(huán)境研究的目的是通過分析組織活動(dòng)的內(nèi)外影響因素，揭示活動(dòng)條件變化，預(yù)測(cè)未來發(fā)展趨勢(shì)，為企業(yè)決策提供依據(jù)。一、組織環(huán)境的概念和環(huán)境研究的作用金融危機(jī)，

全球過冬！第二章組織環(huán)境與組織文化第一節(jié)組織環(huán)境概述每個(gè)企業(yè)都可能遭遇沙丁魚陷阱之誘惑，學(xué)會(huì)將眼睛余光放在目標(biāo)之外的環(huán)境及其變化中，才能避免跌入陷阱。提高穩(wěn)定性提高及時(shí)性提高正確性沙丁魚陷阱一、組織環(huán)境的概念和環(huán)境研究的作用第二章組織環(huán)境與組織文化第一節(jié)組織環(huán)境概述（三）環(huán)境研究的作用案例：橫行全球的物流巨人作為全球最大的速遞運(yùn)輸公司，每天，聯(lián)邦快遞的20多萬(wàn)員工和獨(dú)立承包商在全球214個(gè)國(guó)家遞送上500萬(wàn)件包裹。

FedEx的誕生于70年代兩次石油危機(jī)帶來的契機(jī)FedEx在亞洲的發(fā)展基于制造業(yè)基地轉(zhuǎn)移的預(yù)見

FedEx重塑自我是因?yàn)楦惺艿交ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代帶來的威脅

不同的時(shí)代，不同的國(guó)家，多變的物流政策，聯(lián)邦快遞的成功與它對(duì)環(huán)境的準(zhǔn)確把握息息相關(guān)。第二章組織環(huán)境與組織文化第一節(jié)組織環(huán)境概述一般環(huán)境具體環(huán)境政治法律社會(huì)自然第二章組織環(huán)境與組織文化第一節(jié)組織環(huán)境概述二、環(huán)境的基本類型（一）一般環(huán)境在一定時(shí)空內(nèi)存在于社會(huì)中的各類組織均會(huì)面對(duì)的環(huán)境，主要包括政治法律、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)文化、技術(shù)、自然五個(gè)方面。P政治法律E經(jīng)濟(jì)S社會(huì)文化T技術(shù)自然第二章組織環(huán)境與組織文化第一節(jié)組織環(huán)境概述政治法律環(huán)境指一個(gè)國(guó)家的社會(huì)制度，執(zhí)政黨的性質(zhì)，政府的方針、政策以及國(guó)家制定的有關(guān)法令、法規(guī)等。第二章組織環(huán)境與組織文化第一節(jié)組織環(huán)境概述（一）一般環(huán)境：P政治法律環(huán)境《中華人民共和國(guó)公司法》《中華人民共和國(guó)合同法》《中華人民共和國(guó)商標(biāo)法》………………

政治環(huán)境要素

1）政治制度—如意識(shí)形態(tài)、組織制度、政府行為。2）執(zhí)政黨的性質(zhì)3）民族主義—民族保護(hù)4）政治干預(yù)—范圍、干預(yù)程度。如征用與沒收,國(guó)內(nèi)化，保護(hù)勞動(dòng)力就業(yè)。其他干預(yù)如外匯管制,進(jìn)口限制,市場(chǎng)控制,價(jià)格控制,稅收控制等。5）國(guó)際政治的變化趨勢(shì)6）一定時(shí)期內(nèi)政府的政策法律環(huán)境要素

1)法律體系2)立法的完備與穩(wěn)定狀況3)對(duì)外資的法律態(tài)度4)商貿(mào)政策與法規(guī)5)待遇標(biāo)準(zhǔn)6)工業(yè)產(chǎn)權(quán)保護(hù)7)稅收協(xié)定8)國(guó)際商務(wù)爭(zhēng)端第二章組織環(huán)境與組織文化第一節(jié)組織環(huán)境概述（一）一般環(huán)境：P政治法律環(huán)境第二章組織環(huán)境與組織文化第一節(jié)組織環(huán)境概述在比利時(shí)、瑞典和丹麥等國(guó)，電視上禁止播放廣告。法國(guó)每天電視廣告不得超過13分鐘，德國(guó)不得超過27分鐘，瑞士卻可以達(dá)到150分鐘，美國(guó)更為寬松，平均每一頻道每天的廣告時(shí)間可高達(dá)180分鐘。日本規(guī)定電視廣告一則不能超過15秒鐘，長(zhǎng)文案在日本電視廣告中即成廢紙。在科威特，由政府控制的電視網(wǎng)每晚只有32分鐘的廣告時(shí)間。在中東地區(qū)，某些產(chǎn)品不允許在電視臺(tái)上作廣告。1993年，烏干達(dá)禁止該國(guó)最主要的評(píng)論性的和獨(dú)立性的出版物接受政府和政府擁有公司的廣告。電視廣告法該不該？經(jīng)濟(jì)因素包括：生產(chǎn)力發(fā)展?fàn)顩r居民物質(zhì)生活水平產(chǎn)業(yè)的構(gòu)成及發(fā)展趨勢(shì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的穩(wěn)定性經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段。經(jīng)濟(jì)周期—即目前所處的經(jīng)濟(jì)周期的哪一個(gè)階段。繁榮，衰退、蕭條、復(fù)蘇。第二章組織環(huán)境與組織文化第一節(jié)組織環(huán)境概述（一）一般環(huán)境：E經(jīng)濟(jì)環(huán)境14企業(yè)所涉及國(guó)家或地區(qū)的語(yǔ)言、文字、教育水平、宗教信仰、家庭結(jié)構(gòu)、風(fēng)俗習(xí)慣、工作態(tài)度、價(jià)值觀念等等。雞跟鴨講，語(yǔ)言不通唧唧唧嘎嘎嘎客戶如此描述需求——項(xiàng)目經(jīng)理如此理解——分析員如此設(shè)計(jì)——程序員如此編碼——商業(yè)顧問如此詮釋第二章組織環(huán)境與組織文化第一節(jié)組織環(huán)境概述（一）一般環(huán)境：S社會(huì)文化環(huán)境1)人口結(jié)構(gòu)2)語(yǔ)言3)生態(tài)4)倫理5)宗教狀況6)教育水平15技術(shù)是把雙刃劍，蘋果在九十年代的沉淪就是因?yàn)?技術(shù)導(dǎo)向"，使公司方向與市場(chǎng)需求難以協(xié)調(diào)。我就是與眾不同技術(shù)環(huán)境是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中直接或間接影響企業(yè)的各種技術(shù)類型，技術(shù)變革、技術(shù)轉(zhuǎn)移的因素。具體包括：

1）技術(shù)的類型

2）技術(shù)變革

3）技術(shù)轉(zhuǎn)移

4）技術(shù)開發(fā)與研究

5）技術(shù)戰(zhàn)略與策略第二章組織環(huán)境與組織文化第一節(jié)組織環(huán)境概述（一）一般環(huán)境：T技術(shù)環(huán)境16上世紀(jì)50年代初印度剛剛獨(dú)立之際，尼赫魯政府選定決定海拔700多米、四季氣候宜人、干凈整潔美麗的班加羅爾作為首選高科技產(chǎn)業(yè)城市，其主要理由是，班加羅爾的空氣質(zhì)量很好，符合精密制造業(yè)研究發(fā)展的要求。另外，由于環(huán)境、氣候條件好，大批科技人才愿意前來這里定居，有利于吸引人才。自然因素包括不同國(guó)家、地區(qū)、城市等的地理位置、面積、氣候條件、資源狀況等。第二章組織環(huán)境與組織文化第一節(jié)組織環(huán)境概述（一）一般環(huán)境：自然環(huán)境組織競(jìng)爭(zhēng)者顧客潛在競(jìng)爭(zhēng)者供應(yīng)商替代品媒體和壓力集團(tuán)對(duì)管理者的決策和行動(dòng)產(chǎn)生直接影響并與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的要素。第二章組織環(huán)境與組織文化第一節(jié)組織環(huán)境概述（二）具體環(huán)境（一）環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)性分析*相同的環(huán)境趨勢(shì)對(duì)不同的行業(yè)的沖擊不同，應(yīng)該研究環(huán)境對(duì)當(dāng)前行業(yè)的影響，波特的五力模型對(duì)分析特定的行業(yè)是一個(gè)有效的工具。一個(gè)行業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)取決于以上五種基本競(jìng)爭(zhēng)作用力這些作用力匯集起來決定著該行業(yè)的最終利潤(rùn)潛力一個(gè)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)在于使公司在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行恰當(dāng)定位，從而最有效地抗擊五種競(jìng)爭(zhēng)作用力并影響它們朝向自己有利的方向變化。第二章組織環(huán)境與組織文化第二節(jié)環(huán)境分析方法二、環(huán)境分析方法進(jìn)入的威脅替代的威脅買方還價(jià)威脅賣方討價(jià)威脅行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手潛在的競(jìng)爭(zhēng)者原材料供應(yīng)商產(chǎn)品用戶替代品制造商波特五力競(jìng)爭(zhēng)模型第二章組織環(huán)境與組織文化第二節(jié)環(huán)境分析方法二、環(huán)境分析方法案例分析：小米科技有限責(zé)任公司請(qǐng)用波特的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析法來辨識(shí)小米手機(jī)所處的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性，并提供未來發(fā)展戰(zhàn)略的可行性措施？2010年4月，雷軍的師弟李華兵給雷軍發(fā)了一封郵件，推薦一個(gè)從德信無線出走的無線業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，他們希望做一款獨(dú)立的手機(jī)硬件，得到了雷軍的支持。隨后這個(gè)團(tuán)隊(duì)被更名為“小米工作室”，也就是小米公司最早的前身，而他們的計(jì)劃目標(biāo)就是制作一個(gè)完全的手機(jī)體系—“小米手機(jī)”。2015年3月中國(guó)國(guó)產(chǎn)手機(jī)市場(chǎng)分析報(bào)告，華為第1，小米第921

現(xiàn)存的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手國(guó)外廠商、國(guó)內(nèi)廠商三星、蘋果、華為、酷派等替代者：顧客：供應(yīng)商：潛在的進(jìn)入者案例分析：小米手機(jī)公司1.現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析進(jìn)入的威脅替代的威脅買方還價(jià)威脅賣方討價(jià)威脅行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手潛在的競(jìng)爭(zhēng)者原材料供應(yīng)商產(chǎn)品用戶替代品制造商1.競(jìng)爭(zhēng)基本情況競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)量分布地區(qū)目標(biāo)市場(chǎng)規(guī)模以及資金和技術(shù)力量2.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展方向產(chǎn)品方向市場(chǎng)拓展或轉(zhuǎn)移動(dòng)向3.主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力銷售增長(zhǎng)率市場(chǎng)占有率產(chǎn)品活力能力第二章組織環(huán)境與組織文化第二節(jié)環(huán)境分析方法1.行業(yè)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析

我的地盤我做主24

現(xiàn)存的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手替代者：顧客：供應(yīng)商：潛在的進(jìn)入者IT技術(shù)類：百度、騰訊資本類：錘子、格力案例分析：小米手機(jī)公司2.潛在競(jìng)爭(zhēng)者分析進(jìn)入的威脅替代的威脅買方還價(jià)威脅賣方討價(jià)威脅行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手潛在競(jìng)爭(zhēng)者原材料供應(yīng)商產(chǎn)品用戶替代品制造商新廠家進(jìn)入特定行業(yè)取決于兩個(gè)方面：現(xiàn)有行業(yè)可能會(huì)作出的反應(yīng)。進(jìn)入的難易程度。第二章組織環(huán)境與組織文化第二節(jié)環(huán)境分析方法2.潛在競(jìng)爭(zhēng)者分析26

現(xiàn)存的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手替代者：通訊類平板電子手表顧客：供應(yīng)商：潛在的進(jìn)入者案例分析：小米手機(jī)公司3.替代品分析對(duì)替代品的分析主要包括兩方面：確定哪些產(chǎn)品可以替代本企業(yè)提供的產(chǎn)品。判斷那些替代品可能會(huì)對(duì)本行業(yè)和本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)造成威脅。第二章組織環(huán)境與組織文化第二節(jié)環(huán)境分析方法3.替代品分析進(jìn)入的威脅替代的威脅買方還價(jià)威脅賣方討價(jià)威脅行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手潛在競(jìng)爭(zhēng)者原材料供應(yīng)商產(chǎn)品用戶替代品制造商28

現(xiàn)存的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手替代者：顧客：供應(yīng)商：芯片：高通屏幕：LG、華星潛在的進(jìn)入者案例分析：小米手機(jī)公司4.供應(yīng)商分析供應(yīng)商的供貨能力或企業(yè)尋找其他供貨渠道的可能性供應(yīng)商的討價(jià)能力第二章組織環(huán)境與組織文化第二節(jié)環(huán)境分析方法4.供應(yīng)商分析進(jìn)入的威脅替代的威脅買方還價(jià)威脅賣方討價(jià)威脅行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手潛在競(jìng)爭(zhēng)者原材料供應(yīng)商產(chǎn)品用戶替代品制造商大股東為企業(yè)提供原材料、設(shè)備、工具、能源及土地和房地產(chǎn)的各類公司，為企業(yè)提供資本金和信貸資金的股東、銀行、保險(xiǎn)公司等等。31

現(xiàn)存的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手替代者：顧客：選擇自主權(quán)；需求多樣化供應(yīng)商：潛在的進(jìn)入者案例分析：小米手機(jī)公司5.顧客分析顧客總需求決定市場(chǎng)潛力。顧客的討價(jià)能力影響企業(yè)的獲利狀況。第二章組織環(huán)境與組織文化第二節(jié)環(huán)境分析方法5.顧客分析進(jìn)入的威脅替代的威脅買方還價(jià)威脅賣方討價(jià)威脅行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手潛在競(jìng)爭(zhēng)者原材料供應(yīng)商顧客替代品制造商第二章組織環(huán)境與組織文化第二節(jié)環(huán)境分析方法5.產(chǎn)品用戶分析某些政府機(jī)構(gòu)及特殊利益團(tuán)隊(duì)。例如：工會(huì)、婦聯(lián)、消費(fèi)者協(xié)會(huì)、綠色和平組織、新聞傳播媒介等。*第六種力量不容忽視：媒體和壓力集團(tuán)第二章組織環(huán)境與組織文化第二節(jié)環(huán)境分析方法35*討論案例：中海集運(yùn)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境集運(yùn)業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)集運(yùn)業(yè)潛在進(jìn)入者集運(yùn)服務(wù)替代者集運(yùn)業(yè)資源供應(yīng)者集運(yùn)服務(wù)購(gòu)買者第二章組織環(huán)境與組織文化第二節(jié)環(huán)境分析方法環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)性分析——波特五力模型

優(yōu)劣勢(shì)分析主要地著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較;

機(jī)會(huì)和威脅分析則將注意力放在外部環(huán)境的變化及對(duì)企業(yè)的可能影響上。第二章組織環(huán)境與組織文化第二節(jié)環(huán)境分析方法二、SWOT環(huán)境綜合分析方法企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)際上是內(nèi)外環(huán)境的動(dòng)態(tài)平衡過程。常用的內(nèi)外部環(huán)境綜合分析法——道斯矩陣（SWOT分析法）：

戰(zhàn)略

選

擇外部因素內(nèi)部因素小米公司SWOT分析應(yīng)用實(shí)例第二章組織環(huán)境與組織文化第二節(jié)環(huán)境分析方法優(yōu)勢(shì)（Strengths）1．品牌忠誠(chéng)度2．有效的市場(chǎng)營(yíng)銷技術(shù)3.銷售價(jià)格

劣勢(shì)（Weaknesses）1.核心元件不能自主2.專利缺乏3.產(chǎn)量不足機(jī)會(huì)（Opportunities）1.智能機(jī)市場(chǎng)完全競(jìng)爭(zhēng)2.4G通信技術(shù)3.移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)4.海外市場(chǎng)威脅（Threats）1.市場(chǎng)成熟，競(jìng)爭(zhēng)加劇2.顧客選擇多元化3.國(guó)際大供應(yīng)商討價(jià)能力4.新競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入S+O戰(zhàn)略選擇1.開發(fā)新的產(chǎn)品線,R&D2.更具競(jìng)爭(zhēng)力的4G手機(jī)3.性價(jià)比W+T戰(zhàn)略選擇1.與大供應(yīng)商良性合作2.供應(yīng)鏈管理3.回避部分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)S+T戰(zhàn)略選擇1.繼續(xù)創(chuàng)新，縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期2.制定富有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格策略3.吸引力強(qiáng)的營(yíng)銷活動(dòng)W+O戰(zhàn)略選擇1.將精力集中在盈利多的4G產(chǎn)品上2.注重專利申請(qǐng)和購(gòu)買3.擴(kuò)大產(chǎn)能第二章組織環(huán)境與組織文化第二節(jié)環(huán)境分析方法三、SWOT環(huán)境綜合分析方法扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略增長(zhǎng)型戰(zhàn)略利用機(jī)會(huì)克服弱勢(shì)利用優(yōu)勢(shì)回避威脅減少弱勢(shì)回避威脅發(fā)揮優(yōu)勢(shì)利用機(jī)會(huì)威脅優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)

戰(zhàn)略

選

擇外部因素內(nèi)部因素耐克公司SWOT分析應(yīng)用實(shí)例第二章組織環(huán)境與組織文化第二節(jié)環(huán)境分析方法優(yōu)勢(shì)（Strengths）1．品牌忠誠(chéng)度2．有效的市場(chǎng)營(yíng)銷技術(shù)

3．在產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)領(lǐng)先劣勢(shì)（Weaknesses）1.高于平均水平杠桿作用限制了借款能力2.不能達(dá)到30％增長(zhǎng)目標(biāo)3.溝通不充分機(jī)會(huì)（Opportunities）1.休閑和奧運(yùn)市場(chǎng)需求2.引入低成本的產(chǎn)品線3.增加了個(gè)性化新產(chǎn)品4.海外市場(chǎng)擴(kuò)大威脅（Threats）1.國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)劇烈2.顧客敏感性增加3.運(yùn)動(dòng)裝向時(shí)尚裝轉(zhuǎn)變4.新競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入S+O戰(zhàn)略選擇1.開發(fā)新的產(chǎn)品線,R&D2.開發(fā)中等收入、女性以及國(guó)際市場(chǎng)W+T戰(zhàn)略選擇1.削減產(chǎn)品線2.加強(qiáng)管理控制系統(tǒng)，使產(chǎn)品線得以控制S+T戰(zhàn)略選擇1.繼續(xù)創(chuàng)新，縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期2.制定富有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格策略W+O戰(zhàn)略選擇1.削減產(chǎn)品線，將精力集中在盈利多的產(chǎn)品上2.重新設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)使方向能更集中

第二章組織環(huán)境與組織文化第二節(jié)環(huán)境分析方法三、SWOT環(huán)境綜合分析方法思考：中遠(yuǎn)集團(tuán)的SWOT分析情況？立項(xiàng)提出假設(shè)收集資料資料整理環(huán)境預(yù)測(cè)第二章組織環(huán)境與組織文化第二節(jié)環(huán)境分析方法三、環(huán)境分析的程序第二章組織環(huán)境與組織文化第三節(jié)組織文化我們所理解的文化？第三節(jié)組織文化茶文化飲食文化酒文化儒家、道家…………………華為員工跳樓自殺華為火熱招聘現(xiàn)場(chǎng)華為——狼文化第二章組織環(huán)境與組織文化第三節(jié)組織文化

組織文化（organizationalculture）是處于一定經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化背景下的組織，在長(zhǎng)期的發(fā)展過程中逐步形成和發(fā)展起來的日趨穩(wěn)定的、獨(dú)特的價(jià)值觀，以及以此為核心而形成的行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識(shí)、風(fēng)俗習(xí)慣等。麥當(dāng)勞的“Q,S,C,V——質(zhì)量、服務(wù)、清潔、價(jià)值”組織形象（標(biāo)志口號(hào)）行為規(guī)范：規(guī)章制度共同觀念（文化理念）我們是這樣認(rèn)為的所以我們會(huì)這樣做從而形成這樣的形象一、組織文化的概念和內(nèi)涵第二章組織環(huán)境與組織文化第三節(jié)組織文化

《財(cái)富》雜志每年有一期評(píng)選“最受尊敬的公司”，強(qiáng)文化是這些公司的特點(diǎn)。2009年排名前十的企業(yè)是：蘋果、伯克希爾哈撒韋、豐田汽車、谷歌、強(qiáng)生、寶潔、聯(lián)邦快遞、西南航空、通用電氣和微軟。文化管理——基于價(jià)值觀的管理，它是一種以人為中心、以塑造共同價(jià)值觀為手段的管理模式，即通過企業(yè)文化來治理企業(yè)。第二章組織環(huán)境與組織文化第三節(jié)組織文化一、組織文化的概念和內(nèi)涵組織文化表層文化中介文化深層文化物化文化工作場(chǎng)所辦公設(shè)備建筑設(shè)計(jì)造型布局社區(qū)環(huán)境生活環(huán)境制度文化規(guī)章制度組織機(jī)構(gòu)管理文化管理機(jī)制管理水平生活文化觀念文化組織目標(biāo)組織宗旨組織精神價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)組織道德團(tuán)體意識(shí)結(jié)構(gòu)層次表現(xiàn)形態(tài)構(gòu)成要素二、組織文化的構(gòu)成要素第二章組織環(huán)境與組織文化第三節(jié)組織文化組織文化的功能導(dǎo)向功能；凝聚功能；整體功能；激勵(lì)功能；調(diào)節(jié)與自我延續(xù)功能三、組織文化的功能第二章組織環(huán)境與組織文化第三節(jié)組織文化惠普從來不把“HPWay”掛在墻壁上，也很少大張旗鼓地進(jìn)行張揚(yáng)，但“HPWay”卻能對(duì)惠普公司進(jìn)行管理，也能讓堂堂惠普大總裁普萊特全球訪問時(shí)，從來不坐專機(jī)；甚至讓中國(guó)惠普總裁陳翼良說：“我不敢不尊重我的員工”。

你將會(huì)發(fā)現(xiàn)下述價(jià)值觀并沒有明文規(guī)定，但每一種價(jià)值現(xiàn)確實(shí)來自于一個(gè)真正的組織………即使你不忙，也要看上去很忙。如果你承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)并失敗了，你將為此付出昂貴的代價(jià)。在你做決策前，要經(jīng)過你的老板，以使他不感到驚訝。我們的產(chǎn)品質(zhì)量水平只需達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)使我們達(dá)到的程度。過去使我們成功的因素，將會(huì)促進(jìn)我們未來的成功。如果你想取得優(yōu)異的成績(jī)，你必須是團(tuán)隊(duì)的一員。三、組織文化的功能選擇價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)化員工認(rèn)同提煉定格鞏固落實(shí)豐富發(fā)展反復(fù)修訂老托馬斯?沃森在1914年創(chuàng)辦IBM公司時(shí)設(shè)立過“行為準(zhǔn)則”。他把這些價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)寫出來，作為公司的基石；他的兒子小托馬斯?沃森在1956年任IBM公司的總裁，老沃森所規(guī)定的“行為準(zhǔn)則”，由總裁至收發(fā)室。

四、組織文化的塑造途徑第二章組織環(huán)境與組織文化第三節(jié)組織文化1、必須尊重個(gè)人。2、必須盡可能給予顧客最好服務(wù)。3、必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)。一根針引發(fā)的故事有一個(gè)人，丟了一根針，如果這是一個(gè)法國(guó)人，他會(huì)聚眾到街上游行示威，高呼口號(hào)：“我們一定要找到這根針?！比绻@是個(gè)英國(guó)人，他會(huì)不動(dòng)聲色地跑到皇家偵探局，秘密請(qǐng)人探聽這根針的下落。如果這是個(gè)德國(guó)人，他會(huì)把丟針的地方細(xì)細(xì)劃分一下，分成一個(gè)一個(gè)的小方格，然后逐一慢慢尋找。如果這是個(gè)美國(guó)人，他會(huì)馬上打電話給自己的律師，讓他發(fā)律師函給丟針地方的業(yè)主，向他索賠。

根據(jù)你的了解，如果丟針的主人是中國(guó)人，故事將如何發(fā)展下去

？第四節(jié)管理倫理與企業(yè)社會(huì)責(zé)任第二章組織環(huán)境與組織文化第四節(jié)管理倫理與企業(yè)社會(huì)責(zé)任一、管理倫理倫理：就是人與人以及人與自然的關(guān)系和處理這些關(guān)系的規(guī)則。天地君親師——五天倫；君臣、父子、兄弟、夫妻、朋友——五人倫。管理倫理：從管理角度來看，倫理是指企業(yè)自身行為對(duì)道德標(biāo)準(zhǔn)的判定與追求。食品安全事件：毒奶粉、毒饅頭、地溝油、黃金大米……商業(yè)行賄事件：沃爾瑪、強(qiáng)生、西門子……商業(yè)間諜環(huán)境污染……54在不傷害別人的范圍內(nèi)，進(jìn)行決策的遵法經(jīng)營(yíng)。消極性含義-積極營(yíng)造環(huán)境，以使組織成員進(jìn)行倫理性決策的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。-無論經(jīng)濟(jì)、法律責(zé)任的執(zhí)行，還是期望成為社會(huì)通常觀念的倫理責(zé)任的執(zhí)行，企業(yè)統(tǒng)統(tǒng)將其認(rèn)定為企業(yè)的基本義務(wù)。

積極性含義股東顧客協(xié)助公司/競(jìng)爭(zhēng)公司政府社會(huì)成員顧客滿足社會(huì)貢獻(xiàn)遵法公正關(guān)系協(xié)同成長(zhǎng)收益和透明性人格尊重倫理性責(zé)任倫理經(jīng)營(yíng)概念圖1.什么是倫理經(jīng)營(yíng)？倫理經(jīng)營(yíng)第二章組織環(huán)境與組織文化第四節(jié)管理倫理與企業(yè)社會(huì)責(zé)任55·就算付出代價(jià)，也要最大限度地?cái)U(kuò)大企業(yè)利潤(rùn)·在法律允許的范圍內(nèi)，干什么都無關(guān)緊要·考慮經(jīng)濟(jì)性、社會(huì)性、環(huán)境性責(zé)任的決策?遵從倫理原則的行動(dòng)

非倫理經(jīng)營(yíng)消極性倫理經(jīng)營(yíng)積極性倫理經(jīng)營(yíng)企業(yè)倫理的變化階段1.什么是倫理經(jīng)營(yíng)？第二章組織環(huán)境與組織文化第四節(jié)管理倫理與企業(yè)社會(huì)責(zé)任562.管理倫理是一種生活方式

倫理經(jīng)營(yíng)并非只是公司經(jīng)營(yíng)者所要具備的道德，而是公司全體員工需要遵守的行動(dòng)方式

→如果倫理經(jīng)營(yíng)扎根于企業(yè)，該企業(yè)的任職員在道德意識(shí)受到動(dòng)搖的情況下，可以進(jìn)行倫理性判斷1)思考、生活的方式

如果非倫理性行動(dòng)、決策過多，該公司并非是能夠寄托自己一生的公司

→我們自己將失去在一家好公司打工的自豪感，公司也沒有發(fā)展前途

在自問自答時(shí)覺得不那么不光明磊落，既是非倫理性行動(dòng)

?我是否公正且無悔？?可否讓我的孩子也這樣做？?今晚我是否可以睡得踏實(shí)？

?以后，我將怎樣評(píng)價(jià)自己？

因強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)威力，僅一次的失誤，也會(huì)遭市場(chǎng)冷待，會(huì)產(chǎn)生巨額復(fù)原費(fèi)用

→任職員的倫理行動(dòng)，將成為能夠?qū)⑵髽I(yè)價(jià)值從危機(jī)中挽救出的強(qiáng)大的后盾力量2)光明磊落的行動(dòng)3)企業(yè)危機(jī)預(yù)防活動(dòng)4)最大的受害者就是我們自己第二章組織環(huán)境與組織文化第四節(jié)管理倫理與企業(yè)社會(huì)責(zé)任573.倫理經(jīng)營(yíng)成功案例-‘泰諾林投毒事件(1982)’雖然錯(cuò)誤不在公司，案發(fā)時(shí)公司投入兩億四千萬(wàn)美元，回收美國(guó)全區(qū)的泰諾林?雖然已確認(rèn)問題不在制造商，而在于部分產(chǎn)品遭到一些非法分子的搗亂所致，公司CEO還是直接出面，積極面對(duì)顧客和輿論，公開制作工程→當(dāng)時(shí)的情況到了非放棄泰諾林品牌不可的地步，但通過及時(shí)恢復(fù)市場(chǎng)信賴，東山再起強(qiáng)生公司(美國(guó))-籌備巨額秘密資金，為接受發(fā)展中國(guó)家的各種事業(yè)項(xiàng)目，進(jìn)行行賄?通過制定簡(jiǎn)樸行動(dòng)綱領(lǐng)，給守法職員頒發(fā)獎(jiǎng)金，赦免舉報(bào)腐敗職員，引進(jìn)匿名舉報(bào)制度等，強(qiáng)有力地啟動(dòng)綜合性守法程序，積極對(duì)外宣傳→遭到4.5億歐的罰款以及CEO被解雇，看似很難恢復(fù)企業(yè)名聲，但最終還是發(fā)展成最受信賴的企業(yè)（’11年世界第21位)

西門子公司(德國(guó))3M公司(美國(guó))-比起依據(jù)法律的事后對(duì)應(yīng)，更注重遵守企業(yè)倫理的事前預(yù)防?由35名律師制作管理企業(yè)倫理指南并進(jìn)行培訓(xùn)，保有細(xì)致的倫理規(guī)定

:‘不得收取每年50美元以上的錢財(cái)或招待，違反時(shí)，需交不當(dāng)獲取金額3倍的罰金’→即使在生產(chǎn)6萬(wàn)余種商品，但其相關(guān)產(chǎn)品的訴訟等法律費(fèi)用非常低廉第二章組織環(huán)境與組織文化第四節(jié)管理倫理與企業(yè)社會(huì)責(zé)任584.倫理經(jīng)營(yíng)失敗案例-惡意利用會(huì)計(jì)制度上的缺陷，建立兩本賬，隱瞞負(fù)債，多報(bào)利潤(rùn)?經(jīng)查明，CEO杰夫斯基林明知此事卻采取默認(rèn)態(tài)度，在宣告破產(chǎn)3年前出售自己的股份，獲取1億美元的收益→因非倫理性經(jīng)營(yíng)導(dǎo)致股價(jià)暴跌和破產(chǎn)，最大的受害者是連自己的年金都投資在股份的員工安然公司(美國(guó))雪印乳業(yè)(日本)豐田公司(日本)因不清潔的牛奶加工導(dǎo)致大規(guī)模中毒事件，但該企業(yè)回避責(zé)任。其連鎖公司還將澳大利亞牛肉偽裝成國(guó)產(chǎn)牛肉出售，該企業(yè)卻急于縮小事態(tài)?中毒患者越來越增多以后，才承認(rèn)制造上有問題，去看望中毒患者，但民眾的反感已達(dá)到了極點(diǎn)→導(dǎo)致公司破產(chǎn)，公司干部被處于刑事處罰

-雖然實(shí)現(xiàn)了銷售額的急劇增長(zhǎng)，但隨成本的降低，其品質(zhì)也在下降，最終面臨危機(jī)?市場(chǎng)的期待值提高，但沒有保障與之相吻合的產(chǎn)品質(zhì)量?因最初發(fā)生問題時(shí)采取了回避方式，引起社會(huì)憤怒，最終導(dǎo)致大量回收→失去技術(shù)性和信賴性企業(yè)形象，導(dǎo)致股價(jià)暴跌、銷量驟減第二章組織環(huán)境與組織文化第四節(jié)管理倫理與企業(yè)社會(huì)責(zé)任當(dāng)今的管理人員在管理實(shí)踐中經(jīng)常會(huì)遇到如下問題：是否為慈善事業(yè)出力？是否以及怎樣保護(hù)自然環(huán)境？是否到人權(quán)狀況較差的國(guó)家投資？……如果一個(gè)企業(yè)不僅承擔(dān)了法律上和經(jīng)濟(jì)上的義務(wù)還承擔(dān)了“追求對(duì)社會(huì)有利的長(zhǎng)期目標(biāo)”的義務(wù)，我們就說該企業(yè)是有社會(huì)責(zé)任的。第二章組織環(huán)境與組織文化