人力資源管理：第四章 工作分析與勝任素質模型

人力資源管理HumanResourceManagement第四章工作分析與勝任素質模型教學目的

1、明確工作分析與崗位評價在整個人力資源管理中的地位，掌握工作分析和崗位評價的一些基本要求和基本方法；

2、學會如何運用工作分析和崗位評價的結果為人力資源管理的其他環(huán)節(jié)服務，并提高人力資源管理的科學性和針對性；

3、為學生將來走上工作崗位，適應新時期的人力資源管理工作創(chuàng)造條件。

一則案例的啟示一名機床操作工不小心將大量液體灑在了機床周圍的地板上。車間主任叫他將液體清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行。理由是崗位說明書中沒有包括清掃的條文。車間主任又找來一名服務工，服務工也以同樣的理由拒絕。接著是勤雜工……

崗位說明書：

（1）操作工：有責任保持車床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)（2）服務工：有責任以各種方式協(xié)助操作工，入領取原料和工具，隨叫隨到，及時服務（3）勤雜工：包含了各種清掃內(nèi)容，但他的工作時間是從正常的下班后開始的引出問題機床周圍地板的清潔工作誰來做？機床操作工服務工勤雜工崗位說明書中沒有清掃地板的條文有清掃條文，但工作時間是從正常下班開始崗位說明書中沒有清掃的條文得出結論必須有崗位分析一則案例的啟示案例閱讀:王強到底要什么樣的工人?

“王強，我一直想象不出你究竟需要什么樣的操作工人，”江山機械公司人力資源部負責人李進說，“我已經(jīng)給你提供了4位面試人選，他們好像都還滿足工作說明中規(guī)定的要求，但你一個也沒有錄用。”“什么工作說明？”王強答道，“我所關心的是找到一個能勝任那項工作的人。但是你給我提供的人都無法勝任，而且，我從來就沒有見過什么工作說明?！崩钸M遞給王強一份工作說明，并逐條解釋給他聽。他們發(fā)現(xiàn)，要么是工作說明與實際工作不相符，要么是規(guī)定以后，實際工作又有了很大變化。例如，工作說明中說明了有關老式鉆床的使用經(jīng)驗，但實際中所使用的是一種新型數(shù)字式鉆床。為了有效地使用這種新機器，工人們必須掌握更多的數(shù)字知識。聽了王強對操作工人必須具備的條件及應當履行職責的描述后，李進說：“我想我們現(xiàn)在可以寫一份準確的工作說明，以其為指導，我們就能找到適合這項工作的人。讓我們今后加強工作聯(lián)系，這種狀況就再也不會發(fā)生了。”中國古代寓言:西鄰五子老大樸實--------種地老二聰慧--------經(jīng)商老三雙目失明----占卜老四駝背--------搓麻老五跛足--------紡繩一、工作分析的涵義

工作分析是指對某特定的工作作出明確的規(guī)定，并確定完成這一工作所需要有什么樣的行為的過程。也叫做職務分析、職位分析、崗位分析。

(一）工作分析的內(nèi)容：

1、對工作本身作出規(guī)定，即工作描述或職務描述;2、明確對工作承擔者的行為和資格要求，即工作說明書或職務規(guī)范。

第一節(jié)

工作分析概述——工作分析的基本問題第一個問題第二個問題工作是什么？誰適合這份工作？崗位的名稱、級別崗位設置的目的崗位的工作內(nèi)容、任務和職責崗位的主要工作權利崗位需要的工作條件崗位與其他崗位的關系崗位在企業(yè)組織結構中的位置基本學歷和專業(yè)要求在某一領域的工作經(jīng)驗必須具備的基本能力必須接受的培訓項目培訓時間年齡和性別要求性格和性向要求第三個問題誰最適合這個工作？第四個問題誰來做工作分析？第五個問題何時做工作分析？詳述人力資源管理專家負責總體策劃和審定；主管人員結合企業(yè)實踐，參與或組織人員編寫；在崗員工結合個人實踐提供經(jīng)驗資料；人力資源部門做出規(guī)范、完整、系統(tǒng)的崗位分析；哪些經(jīng)歷可以優(yōu)先；哪些專業(yè)可以優(yōu)先；怎樣的資格可以優(yōu)先；有過哪些培訓可以優(yōu)先；——工作分析的基本問題（二）、與工作分析相關的概念

1.行動（action）：工作活動中不便再繼續(xù)分解的最小單位。2.任務（task）：為達到某一特定目的而由相關行動直接組成的集合。3.職責（responsibility）：某人在某一方面承擔的一項或多項任務組成的相關任務集合。4.崗位（position）：由一個人完成的一項或多項吸納管職責組成的集合。5.職務（headship）：與工作同義，是由職責相同的一組工作所組成。（二）、與工作分析相關的概念

6.工作（job）：一個或一組職責類似的工作所形成的組合。7.工作簇（occupation）：又稱工作類型。企業(yè)內(nèi)部具有非常廣泛的相似內(nèi)容的工作群。8.職業(yè)（profession）：在不同組織、不同時間，從事相似活動的一系列活動的總稱。9.職業(yè)生涯（career）：指一個人在其一生中從事的一系列工作、工作或職業(yè)。職位分析常見術語的層次關系工作要素工作任務工作職責職位

職務職業(yè)工作分析的層次教師大學教師中學教師小學教師經(jīng)濟與管理教師機械工程老師職業(yè)工作簇職務副教授教授講師職位任務工作要素責任教學任務及分解工作單元教書育人科研（三）工作分析的時機1、缺乏明確的完善的書面的職位說明，人們對崗位的職責和要求不清楚；2、雖然有書面的崗位說明，但與實際工作的情況不符，很難遵照它去實施；3、經(jīng)常發(fā)生推諉扯皮、職責不清或決策困難的現(xiàn)象；4、建立一個新的組織或出現(xiàn)新的崗位；（三）工作分析的時機5、剛剛進行了組織機構和工作流程的變革或調整；6、當需要招聘某個職位上的新員工時，發(fā)現(xiàn)很難確定用人的標準；7、當需要對員工的績效進行考核時，發(fā)現(xiàn)沒有根據(jù)崗位確定考核的標準；8、當需要建立新的薪資體系時，無法將各個職位的價值進行評價。（一）工作分析在戰(zhàn)略與組織管理中的作用工作分析職位目的工作職責工作任務工作權限履行程序實現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞明確職位邊界提高流程效率實現(xiàn)權責對等強化職業(yè)化管理二、工作分析的作用（二）工作分析在人力資源管理中的基本用途培訓開發(fā)與職業(yè)生涯

培訓需求分析職業(yè)生涯咨詢與指導職職業(yè)通道設計工作分析工作設計工作再設計提高工作生活質量職業(yè)安全與衛(wèi)生項目人力資源規(guī)劃預測人力資源需求與供給制訂人力資源存量清單確定滿足人力需求的方案人員招聘與配置制作申請表格向就職者進行工作介紹人事匹配提高甑選的效度績效考核績效考核指標及標準績效考核申訴及指導薪酬管理職位評價與職位分類人員流動性、稀缺性內(nèi)在公平性工職位描述對工作做什么、如何做、為什么做以及何時何地做進行描述任職資格職位對任職者在知識、技能、能力及其他特質方面的要求績效標準員工工作績效的評價標準報酬要素作為薪酬決策基礎的工作和人的相關特征工作族根據(jù)工作、員工以及環(huán)境的相似性劃分的工作類別工作分析成果在HRM中的應用關于工作分析應用的實證數(shù)據(jù)AMA對美國公司工作分析用途的調查結果

工作分析信息的用途回答數(shù)目百分比明確工作職責22090為職位評價與薪酬決策提供數(shù)據(jù)19279為建立績效標準提供基礎11045為建立目標管理提供基礎8033為人員招聘提供支持6828界定工作權限4016組織結構調整239明確職位對其他部門的價值125支持職業(yè)生涯管理104識別培訓與開發(fā)需求62上崗引導31其他31（一）、知識經(jīng)濟對工作分析的挑戰(zhàn)對工作分析本身的挑戰(zhàn)對傳統(tǒng)工作分析方法所提出的挑戰(zhàn)四、工作分析面臨的挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢1、知識經(jīng)濟對工作分析的挑戰(zhàn)確定性的工作非確定的工作重復性工作個人工作職能型工作單一技能要求創(chuàng)新性工作團隊工作項目型工作多種技能要求上司權力顧客權力上級協(xié)調同級協(xié)調傳統(tǒng)工作知識型工作對工作分析本身的挑戰(zhàn)對工作分析方法的挑戰(zhàn)對工作分析的挑戰(zhàn)非專業(yè)工作以知識為基礎邊界清晰邊界模糊建立分層分類的職位說明書建立交叉互動式的工作分析方法建立適應團隊工作的工作分析方法強調職位說明書的動態(tài)管理提倡OCB來彌補職位說明書的不足應對挑戰(zhàn)的方法2、工作分析對工作本身的挑戰(zhàn)1）、工作本身的不確性增加工作分析的前提：職位內(nèi)容本身的確定性、可重復性職位說明書是將職位中穩(wěn)定的、確定性的內(nèi)容加以規(guī)范化、標準化的描述。隨著工作本身從確定性向不確定性的轉變，從重復性向創(chuàng)新性的轉變，職位內(nèi)容本身的變異程度將大大增加，職位說明書中可以加以規(guī)范和標準化的內(nèi)容將變得越來越少?！ぷ鞣治霰旧淼拇嬖趦r值將會面臨嚴峻的挑戰(zhàn)2、工作分析對工作本身的挑戰(zhàn)2）、更加寬泛的職位界定確定工作分析的目標：尋找工作之間的內(nèi)在差異——職位的目標與職責之間的不同。傳統(tǒng)的工作分析強調對工作職責的明確界定，通過理清職位之間的職責、權限的邊界來為組織與管理的規(guī)范化提供基礎。隨著工作本身從重復性向創(chuàng)新性的變化，知識型工作允許、甚至鼓勵職位職位之間的職責與權限的重疊，以打破組織內(nèi)部的本位主義與局限思考，激發(fā)員工的創(chuàng)新能力與意識?！谶吔缒：臈l件之下，職位說明書中應該包含什么樣的工作內(nèi)容將成為難以確定的問題。2、工作分析對工作本身的挑戰(zhàn)3）、團隊工作和項目工作取代傳統(tǒng)的個人職位從個人工作向團隊工作，從職能型工作向項目型工作的轉變，使得知識型員工對組織所做出的貢獻不再僅僅取決于其個人的、直接的工作成果，而是依賴于其所在團隊的整體工作業(yè)績。這種狀況就使得知識工作的過程難以監(jiān)控，成果難以衡量。團隊成員按照角色界定來開展工作，團隊成員的工作交叉、職能互動，團隊之間的成員交換與互動，是團隊創(chuàng)造力的根源之一。因此在團隊中將不再存在著固定的、穩(wěn)定的職位，這樣，傳統(tǒng)的工作分析就是失去了研究與分析的對象。（二）、如何認識知識經(jīng)濟時代對工作分析的挑戰(zhàn)“拋棄工作分析”？“我們不需要職位說明書”？四、工作分析面臨的挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢

——職位說明書仍然具有適用性如何認識工作內(nèi)容的穩(wěn)定性與不確定性？目標職責任務工作職位內(nèi)在結構的三個層次傳統(tǒng)職位純粹的知識工作現(xiàn)實的職位三個層次都是穩(wěn)定的、標準化的，規(guī)定了工作的目標，同時還規(guī)定了完成這一目標的手段、步驟與方法。三個層次都將變得模糊，都將具有不確定性與不穩(wěn)定性，從而給任職者本人的創(chuàng)新留下了巨大的空間。介于上述兩者之間。職位的目標是穩(wěn)定不變的，工作任務則是隨著工作情景、人員風格的差異而存在著很大的靈活性。而對于工作職責這一層次，其靈活性與穩(wěn)定性將受到職位類別和管理層級的巨大影響。分層分類的職位說明書（三）如何應對知識經(jīng)濟時代對工作分析的挑戰(zhàn)建立分層分類的職位說明書建立交叉互動式的工作分析方法建立適應團隊工作的工作分析方法強調職位說明書的動態(tài)管理提倡“組織公民行為”（OCB）四、工作分析面臨的

挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢1、建立分層分類的職位說明書不同層級、不同類別的職位在職位本身的穩(wěn)定性與不確定性方面存在著很大的差異。穩(wěn)定性較差，創(chuàng)造性要求較高的職位對傳統(tǒng)的標準化的職位說明書提出挑戰(zhàn)。因此，需要根據(jù)職位類型的差異來建立分層分類的職位說明書。分層分類的職位說明書的特點與要求對職位說明書的要求創(chuàng)新要求高、工作方式難以固定采應用更加寬泛的職責描述；更加強調職責界定的成果導向；更增加注重任職資格中的創(chuàng)新要素。職能管理與基層直線管理職位創(chuàng)新要求較低、規(guī)范化、職業(yè)化要求高需要采用嚴格、準確的職責描述；既既要注重職責界定中的成果導向，也要注重職責界定中的過程性部分；任任職資格的界定要注重“責任心、業(yè)務知識、專業(yè)技能”等有利于提高職業(yè)技能與職業(yè)規(guī)范的因素。生產(chǎn)操作工人基本不需要創(chuàng)新，強調職位的標準化與操作一致性注重工作任務以及完成任務的工作程序的界定；包括完成工作所采用的工具、設備與技術；任職資格需要將心理能力與身體能力相結合研發(fā)與高層管理職位2、建立交叉互動式的工作分析方法建立以流程為基礎的、交叉互動式的工作分析方法。通過在工作分析中樹立流程觀念，將流程上下游環(huán)節(jié)的期望轉化該職位的目標與職責，從而幫助組織確立客戶本位主義，提高流程的效率與效果。3、建立適應團隊工作的工作分析方法知識工作更加趨向于采用團隊而非個人的工作方式，因此工作分析方法必須適應提高團隊運做的內(nèi)在要求，并為團隊績效的提升提供支持。基于團隊的工作分析所提出的要求團隊工作分析法具體含義用角色分析來代替工作分析在團隊中往往并不強調對成員之間的職責進行明確界定，而是更加注重團隊成員之間的協(xié)調、互助與信息共享。因此在團隊中，寬泛的角色定位比嚴格界定的職位更能滿足協(xié)同的要求。用角色間分析來代替角色內(nèi)分析團隊績效依賴于協(xié)同，而協(xié)同的基礎是要識別不同的角色之間在工作職責與任務層面上的相互依賴性。而對于這種相互依賴性的分析則必須通過分析角色之間的流程關系來實現(xiàn)。用團隊素質結構分析來代替職位任職資格分析對于團隊而言，單個成員的任職資格將逐步被團隊整體的素質要求所取代，即需要按照團隊整體目標實現(xiàn)與團隊績效提高的要求去確定不同成員之間如何形成具有差異性、互補性與協(xié)調性的素質結構。4、強調職位說明書的動態(tài)管理在知識經(jīng)濟初露端倪的時代，在知識工作本身缺乏穩(wěn)定性的前提下，強調對職位說明書的動態(tài)管理顯得尤為重要。對職位說明書的動態(tài)管理，其核心在于根據(jù)內(nèi)外部條件的變化，及時地對職位說明書進行更新。5、提倡“組織公民行為”（OCB）彌補職位說明書的不足員工對組織的貢獻不僅來自于其正式職責范圍內(nèi)的績效與成果，同時還要包括員工超越其職位對組織所創(chuàng)造的價值（如向同事提供無償?shù)膸椭?、向組織提出合理化的建議、主動維護組織的形象與聲譽等）。這些行為就構成了員工的組織公民行為，它是對職位說明書內(nèi)在不足的良好補充與潤滑。第二節(jié)

工作分析的流程、工具與方法一、工作分析的系統(tǒng)模型搜集影響外部專家員工管理者定性方法：文獻研究、問卷、訪談等定量方法：PAQ、FJA等綜合分析方法職位目的任務職責職位關系工作流程業(yè)績標準工作權限工作環(huán)境必要知識所需技能必要經(jīng)驗勝任能力……工作概要職責任務關鍵業(yè)績指標組織圖表知識、技能與勝任能力要求、行為標準等戰(zhàn)略傳遞組織設計流程設計工作設計人力資源規(guī)劃招聘選拔人力資源配置培訓開發(fā)績效考核職位評價與薪酬職業(yè)生涯管理收集信息的方法參與者職位信息工作描述任職資格人力資源管理職能分析二、工作分析的原則以戰(zhàn)略為導向，強調職位與組織和流程的有機銜接以現(xiàn)狀為基礎，強調職位對未來的適應以分析為基礎，強調對職位的系統(tǒng)把握以穩(wěn)定為前提，但重視對職位說明書的動態(tài)管理三、工作分析系統(tǒng)流程

工作分析的目標所需收集的信息工作分析方法的選取可獲得的資源工作分析的執(zhí)行流程工作分析結果的應用企業(yè)現(xiàn)實的管理問題四、確定工作分析的方法工作分析清單法工作成分清單基礎特質分析系統(tǒng)工作日志法電腦模擬工作分析能力需求量表法非定量問卷法

工作負荷分析及人事規(guī)劃法管理及專業(yè)職位功能清單法工作診斷調查法主題專家會議法標竿工作法工作-任務清單分析法管理工作分析問卷文獻分析法動作研究法關鍵事件法工作分析問卷法觀察法時間研究法功能性工作分析法工作元素分析法訪談法傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)工作分析方法以工作為基礎的系統(tǒng)性方法以人為基礎的系統(tǒng)性方法通用工作信息收集方法（一）定性的工作分析方法

1、觀察法

觀察法指工作分析人員直接到工作現(xiàn)場，從旁觀察員工的工作活動，并用文字或圖表形式記錄下工作過程、行為、內(nèi)容、特點、工具、環(huán)境等，然后進行分析與歸納總結。

這種方法主要用來收集強調人工技能的那些工作信息，像門衛(wèi)、流水線上的作業(yè)工人所做的工作。（一）定性的工作分析方法

1)、觀察法的優(yōu)缺點

（1）觀察法的優(yōu)點：

工作分析人員能夠比較全面和深入地了解工作的要求，適用于那些主要用體力活動來完成的工作，如裝配工作、保安人員等。

（2）觀察法的缺點：

①不適用于腦力勞動成分較高的工作，以及處理緊急情況的間歇性工作，如律師、教師、急救站的護士、經(jīng)理等；

②對工作分析人員產(chǎn)生反感心理，同時也可能造成操作動作變形；

③不能得到有關任職者資格要求的信息。

（一）定性的工作分析方法

2)、觀察法的操作須知（1）要注意工作行為樣本的代表性；

（2）觀察人員在觀察時盡量不要影響被觀察者的注意力，干擾被觀察者的工作；

（3）觀察前要有詳細的觀察提綱和行為標準；

（4）觀察者要避免機械記錄，應反映工作有關內(nèi)容，并對工作信息進行比較和提煉。

表3-1工作分析觀察提綱（部分）被觀察者姓名：日期：觀察者姓名：觀察時間：工作類型：工作部門：觀察內(nèi)容：

1.

什么時候開始正式工作？

2.上午工作多少小時？

3.上午休息幾次？

4.

第一次休息時間從到。

5.

第二次休息時間從到。

6.

上午完成產(chǎn)品多少件？

7.

平均多長時間完成一件產(chǎn)品？

8.與同事交談幾次？

9.每次交談約多長時間？

10.室內(nèi)溫度度。

11.上午抽了幾支香煙？

12.上午喝了幾次水？

13.什么時候開始午休？

14.出了多少次品？

15.搬了多少次原材料？

16.工地噪音分貝。

觀察法通常與訪談法結合使用。

（一）定性的工作分析方法

2、訪談法

訪談法又稱面談法，是一種應用最為廣泛的職務分析方法。是指工作分析人員就某一職務或職位面對面地詢問任職者、主管、專家等人對工作的意見和看法。

在一般情況下，應用訪談法時可以以標準化方談格式記錄，目的是便于控制訪談內(nèi)容及對同一職務不同任職者的回答相互比較。

訪談法及其類型

與工作的承擔者面談是收集信息的一種有效方法。（最有發(fā)言權！）。

主要類型：——個別訪談法

工作之間有明顯差別時使用，時間比較充分的情況下采用。——群體訪談法

多名員工從事同樣的工作時使用。（一）定性的工作分析方法

1)、訪談法的優(yōu)缺點

（1）訪談法的優(yōu)點：

①詳細了解工作者的工作態(tài)度與工作動機等較深層次的內(nèi)容；

②運用面廣，能夠簡單而迅速地收集多方面的工作資料；

③了解到短期內(nèi)直接觀察法不容易發(fā)現(xiàn)的情況，有助于發(fā)現(xiàn)問題；

④為任職者解釋工作分析的必要性及功能；

⑤有助于與員工溝通，緩解工作壓力。

（2）訪談法的缺點：

①訪談法要專門的技巧，需要受過專門訓練的工作分析專業(yè)人員；

②比較費精力費時間，工作成本較高；

③收集的信息往往已經(jīng)扭曲和失真；

④作為業(yè)績考核或薪酬調整的依據(jù)，員工會故意夸大或弱化某些職責。

（一）定性的工作分析方法

2)、訪談法的典型提問方式：

——你所做的是一種什么工作？

——你所在職位的主要職責工作是什么？

——你的工作環(huán)境與別人有什么不同？

——這項工作要求你具有什么樣的文憑或工作許可證？

——你真正參與的活動有哪些？

——你的責任是什么？

——你的工作環(huán)境和工作條件是怎樣的？

——工作對身體的要求是怎樣的？

——工作對情緒和腦力的要求又是怎樣的？

——工作對安全和健康的影響如何？

——在工作中你有可能受到身體傷害嗎？

——你在工作時會暴露于非正常的工作條件之下嗎？

（一）定性的工作分析方法

3、問卷調查法

問卷調查法是工作分析中最常用的一種方法，具體來說，由有關人員事先設計出一套職務分析的問卷，再由隨后工作的員工來填寫問卷，也可由工作分析人員填寫，最后再將問卷加以歸納分析，做好詳細記錄，并據(jù)此寫出工作職務描述。

問卷調查法適用于腦力工作者、管理工作者或工作不確定因素很大的員工，如軟件開發(fā)人員，行政經(jīng)理等。問卷法比觀察法更便于統(tǒng)計和分析。

（一）定性的工作分析方法

1)、問卷調查法的優(yōu)缺點

（1）問卷調查法的優(yōu)點：

①費用低，速度快，節(jié)省時間，可在工作之余填寫，不影響正常工作；

②調查范圍廣，可用于多種目的、多樣用途的職務分析；

③調查樣本量很大，適用于需要對很多工作者進行調查的情況；

④調查的資源可以量化，由計算機進行數(shù)據(jù)處理。

（2）問卷調查法的缺點：

①設計理想的調查問卷要花費較多時間，人力、物力、費用成本高；

②在問卷使用前應進行測試，或親自解釋和說明，則工作效率降低；

③被調查者可能不積極配合，不認真填寫，從而影響調查的質量。

表3-2工作分析問卷工作問卷卡恩制造公司姓名工作名稱部門工號主管姓名主管職位

1.任務綜述：請用你自己的語言簡要敘述你的主要工作任務。如果你還負責寫報告或做記錄，請同時完成第8部分的內(nèi)容：

2.特定資格要求：請列舉為完成由你的職位所承擔的那些任務，需要具有哪些證書、文憑或許可證：

3.設備：請列舉為了完成本職位的工作，你通常使用的所有設備、機器、工具（比如打字機、計算器、汽車、車床、叉車、鉆機等）機器名稱平均每周使用小時次數(shù)

4.常規(guī)工作任務：請用概括的語言描述你的常規(guī)工作任務。請根據(jù)各項任務的重要性以及每個月每項任務所花費時間的百分比將其從高到低排列。并盡可能多地列出工作任務：

5.工作接觸：你所從事的工作要求你同其他部門和其他人員、其他公司或機構有所聯(lián)系嗎？如果是，請列出要求與他人接觸的工作任務并說明其頻繁程度：

6.監(jiān)督：你的職位負有監(jiān)督職責嗎？（）有（）沒有。如果有，請另外填寫一張附加的監(jiān)督職位工作問卷，并把它附在本表格上。如果你的職位對其他人的工作還負有責任但不是監(jiān)督職責的話，請加以解釋：

7.決策：請解釋你在完成常規(guī)工作的過程中所要做出的決策有哪些：

（a）如果你所做出的判斷或決定的質量不高；（b）所采取的行動不恰當，那么可能會帶來的后果是什么？

8.文件記錄責任：請列出需要由你準備的報告或保存的文件資料有哪些。并請概括說明每份報告都是遞交給誰的（a）報告遞交給：

（b）保存的資料：

9.監(jiān)督的頻率：為進行決策或決定采取某種正確的行動程序，你必須以一種怎樣的頻率同你的主管或其他人協(xié)商？（）經(jīng)常（）偶爾（）很少（）從來不

10.工作條件：請描述你是在一種什么樣的條件下進行工作的，包括內(nèi)部條件、外部條件、空調辦公區(qū)域等。請將所有令人不滿意或非常規(guī)的工作條件記述下來：

11.資歷要求：請指出為令人滿意地完成本職位的工作，工作承擔者需要達到的最低要求是什么？

（a）教育：

最低學歷受教育年限專業(yè)或專長

（b）工作經(jīng)驗：

工作經(jīng)驗的類型工作經(jīng)驗的年限

（c）特殊培訓：

類型年限

（d）特殊技能：

打字：字/分鐘速記：字/分鐘其他：

12.其他信息：請?zhí)峁┣懊娓黜椫兴茨馨?，但你認為對你的職位來說是十分重要的信息：

員工簽名:日期：（一）定性的工作分析方法

4、工作日志法

工作日志法又稱工作寫實法，指任職者按時間順序詳細記錄自己的工作內(nèi)容與工作過程，然后經(jīng)過歸納、分析，達到工作分析目的的一種方法。

（一）定性的工作分析方法

1)、工作日志法的優(yōu)缺點

（1）優(yōu)點：

①信息可靠性高，適于確定工作職責、工作內(nèi)容、工作關系、勞動強度等；

②所需費用較低；

③對于高水平與復雜性工作的分析，比較有經(jīng)濟有效。

（2）缺點：

①這種方法的主要缺點是注意力集中于活動過程，而不是結果；

②使用這種方法必須要求從事這一工作的人對此項工作的情況與要求最清楚；

③使用范圍小，只適用于工作循環(huán)周期較短、工作狀態(tài)穩(wěn)定無大起伏的職位；

④信息整理的工作量大，歸納工作繁瑣；

⑤執(zhí)行人員在填寫時，會因不認真而遺漏很多工作內(nèi)容，從而影響分析結果；

⑥若由第三者進行填寫，人力投入量就會很大，不適于處理大量的職務；

⑦存在誤差，需要對記錄分析結果進行必要的檢查。

（一）定性的工作分析方法

2)、工作日志法的實例

表3-3工作日志的實例

工作日志姓名：年齡：崗位名稱：所屬部門：直接上級：從事本業(yè)務工齡：填寫日期：自

月

日至

月

日

表3-4工作日志填寫實例（正文）5月29日工作開始時間：8:30工作結束時間:17:30

序號工作活動名稱

工作活動內(nèi)容

工作活動結果

時間消耗備注1復印協(xié)議文件4頁6分鐘存檔2起草公文貿(mào)易代理委托書8頁1小時15分鐘報上級審批3貿(mào)易洽談玩具出口1次40分鐘承辦4布置工作對日出口業(yè)務1次20分鐘指示5會議討論東歐貿(mào)易1次1小時30分鐘參與….….16請示貨代數(shù)額1次20分鐘報批17計算機錄用經(jīng)營數(shù)據(jù)2屏1小時承辦18接待參觀3人35分鐘承辦（一）定性的工作分析方法

5、關鍵事件法

關鍵事件法要求分析人員、管理人員、本崗位員工，將工作過程中的“關鍵事件”詳細地加以記錄，開在大量收集信息后，對崗位的特征要要求進行分析研究的方法。

關鍵事件是使工作成功或失敗的行為特征或事件，如成功或失敗、盈利與虧損、高效與低產(chǎn)等。

（一）定性的工作分析方法

1)、關鍵事件法的優(yōu)缺點

（1）優(yōu)點：

①被廣泛應用于人力資源管理方面，比如識別甄選標準及確定培訓方案，尤其可以用于績效評估的行為錨定與行為觀察；

②由于行為可被觀察與測量，所以對職務行為的描述和行為標準的確立才可以更加準確；

③能更好地確定每一行為的利益和作用。

（2）缺點：①需要花大量時間去收集那些“關鍵事件”，并加以概括和分類；

②并不對工作提供一種完整的描述，比如，它無法描述工作職責、工作任務、工作背景和最低任職資格的輪廓；

③對中等績效的員工難以涉及，遺漏了平均績效水平。（一）定性的工作分析方法

2)、關鍵事件法的注意事項：

①調查的期限不宜過短；

②關鍵事件的數(shù)量應足以說明問題，事件數(shù)目不能太少；

③正反兩方面的事件要兼顧，不得偏頗。

工作分析方法的比較觀察法能較多、較深刻地了解工作要求不適用于管理類職位、研究工作、耗時長或技術復雜的工作、不確定性工作面談法效率較高面談對象可能持懷疑、保留態(tài)度；對提問要求高；易失真 問卷調查法費用低；速度快，調查面廣；可在業(yè)余進行；易于量化；可對調查結果進行多方式、多用途的分析對問卷設計要求高；可能產(chǎn)生理解上的不一致實踐法短期內(nèi)可掌握的工作不適用于需進行大量訓練或危險的工作典型事例法可揭示工作的動態(tài)性，生動具體費時；難以形成對一般性工作行為的總的概念（二）定量的工作分析方法

1、職位分析問卷法(positiOnanalysisquestionnaire，PAQ)

PAQ是由心理學家麥考密克等人耗費10年時間所設計的一種利用清單的方式來確定工作要素的方法?！⒛陈毼坏哪芰δＰ?，同時運用統(tǒng)計推理進行職位間的比較，以確定相對報酬。

（二）定量的工作分析方法

1、職位分析問卷法(PAQ)

（1）職位分析問卷的項目

PAQ包含194個項目，其中187項被用來分析完成工作過程中員工活動的特征（工作元素），另外7項涉及薪酬問題。

所有的項目被劃分為信息輸入、思考過程、工作產(chǎn)出、人際關系、工作環(huán)境、其他特征6個類別。（2）職位分析問卷的評分標準

PAQ給出了6個評分標準：信息使用度、耗費時間、適用性、對工作的重要程度、發(fā)生的可能性以及特殊計分。PAQ問卷工作元素的分類類別內(nèi)容例子工作元素數(shù)目信息輸入員工在工作中從何處得到信息，如何得到如何獲得文字和視覺信息35思考過程在工作中如何推理、決策、規(guī)劃，信息如何處理解決問題的推理難度14工作產(chǎn)出工作需要哪些體力活動，需要哪些工具與儀器設備使用鍵盤式儀器、裝配線49人際關系工作中與哪些有關人員有關系指導他人或與公眾、顧客接觸36工作環(huán)境工作中自然環(huán)境與社會環(huán)境是什么是否在高溫環(huán)境或與內(nèi)部其他人員沖突的環(huán)境下工作19其他特征與工作相關的其他的活動、條件或特征是什么工作時間安排、報酬方法、職務要求41職位分析問卷范例

（二）定量的工作分析方法

——PAQ的優(yōu)點：

它可以將工作按照相關維度的得分提供一個量化的分數(shù)順序，這樣就可以對不同的工作進行比較，有點類似于工作評價?！狿AQ的缺點：

1、只對體力勞動性質的職業(yè)適用性好，對管理性質、技術性質的職業(yè)適用性較差；

2、PAQ由于沒有對職位的特殊工作活動進行描述，所以無法體現(xiàn)工作性質的差異；

3、PAO的可讀性差，沒有受過10--12年的教育無法理解其全部的內(nèi)容。（二）定量的工作分析方法

2、職能工作分析法(functionaljobanalysis，F(xiàn)JA)（1）美國勞工部(DOL)的FJA系統(tǒng)——工作者功能是指那些確定工作者與信息、人和事之間關系的活動?！鶕?jù)工作承擔者在信息、人、事情3三個方面得分的總和就確定此項工作的等級。

代表“員工功能”的基本活動

（二）定量的工作分析方法

2、職能工作分析法(FJA)（2）范納(Fine)的FJA系統(tǒng)——對功能性職務分析做了某些修改和詳細說明，增加所提供的信息，包括工作任務、工作目的、及工作對任職者培訓要求等內(nèi)容。（二）定量的工作分析方法

2、職能工作分析法(FJA)

——FJA的優(yōu)點

FJA對工作內(nèi)容提供一種非常徹底的描述，對培訓的績效評估極其有用。

——FJA的缺點

FJA對每項任務都要求做某種詳細分析，因而撰寫起來相當費力氣和時間。同時，它并不記錄有關工作背景的信息，4項能力量表并不代表所有可能的工人必備的條件。（二）定量的工作分析方法

3、弗萊希曼工作分析系統(tǒng)法該系統(tǒng)認為能力是引起個體績效差異的原因，因此在分析時主要是對與工作有關的52個能力維度進行評價，這些能力維度見表7-11。企業(yè)在運用這種方法時，需要將這52個維度都展示給專家，由專家指出每一個尺度圖中的哪一個點數(shù)能夠最恰當?shù)卮砟骋惶囟üぷ魉蟮哪芰λ?，最后根?jù)評價的結果繪制出某種工作所要求的能力的全圖。一、工作分析的結果與表現(xiàn)形式（一）工作描述——最直接、原始、基礎的形式；是其他幾種形式的基礎。（二）工作說明書——崗位工作的規(guī)范化說明，以“事”為中心。（三）資格說明書——在工作描述基礎上對任職資格條件的界定和說明。以“人”為中心。（四）職位說明書——既包括對“事”的說明，又包括對做事的“人”的說明。第三節(jié)

編制職位說明書在編寫工作說明書時，一般都要按照一定的格式來進行。一般來說，一個內(nèi)容比較完整的工作說明書都要包括以下幾個具體的項目：

(1)職位標識；(6)使用設備；

(2)職位概要；(7)工作的環(huán)境和工作條件；

(3)履行職責；(8)任職資格；

(4)業(yè)績標準；(9)其他信息。

(5)工作關系；二、職位說明書的格式和內(nèi)容三、形成職位說明書分類內(nèi)容項目項目內(nèi)涵應用目標核心內(nèi)容

工作標識工作名稱、所在部門、直接上級職位、薪點范圍等工作概要關于該職位的主要目標與工作內(nèi)容的概要性陳述。工作職責該職位必需獲得的工作成果和必需擔負的責任。工作關系該職位在組織中的位置。選擇性內(nèi)容

工作權限該職位在人事、財務和業(yè)務上做出決策的范圍和層級。組織優(yōu)化、職位評價履行程序對各項工作職責的完成方式的詳細分解與描述?？冃Э己恕⑸蠉徱龑Чぷ鞣秶撀毼荒軌蛑苯涌刂频馁Y源的數(shù)量和質量管理人員的職位評價、上崗引導職責的量化信息職責的評價性和描述性量化信息職位評價、績效考核工作條件職位存在的物理環(huán)境職位評價工作負荷職位對任職者造成的工作壓力職位評價工作特點與領域上崗引導/職位評價第三節(jié)工作分析的應用以工作分析的具體目標和工作分析成果的具體用途為構建整個工作分析系統(tǒng)的依據(jù)第三節(jié)工作分析的應用以工作分析的具體目標和工作分析成果的具體用途為構建整個工作分析系統(tǒng)的依據(jù)——工作分析導向的信息收集側重點工作分析的目標工作分析所要收集的信息信息收集的成果組織優(yōu)化工作目的與工作職責職責細分（或履行程序）職責分配的合理性工作流程職位在流程中的角色工作權限職位設置的調整職位目的的調整職位職責的調整職責履行程序理順招聘與甑選工作目的與工作職責職責的重要程度任職資格招聘要求甑選標準五、工作分析導向的信息收集側重點工作分析的目標工作分析所要收集的信息信息收集的成果培訓與開發(fā)工作職責職責學習難度工作難點關鍵工作行為任職資格培訓需求培訓的難點與重點績效考核工作目的與工作職責職責的重要程度與執(zhí)行難度工作難點績效標準績效評價指標與標準薪酬管理工作目的與工作職責工作范圍職責的復雜程度與執(zhí)行難度職位在組織中的位置工作聯(lián)系的對象、內(nèi)容與頻率任職資格與職位評價要素相關的信息第四節(jié)工作設計一、工作設計的涵義

（一）什么是工作設計

工作設計是指為有效組織企業(yè)的生產(chǎn)勞動過程，生產(chǎn)經(jīng)理及其生產(chǎn)管理人員設計出滿足企業(yè)及其技術要求和滿足工人生理及個人需求的工作結構，從而有效地為企業(yè)中的個人或群體指明工作活動內(nèi)容的生產(chǎn)管理方法。

（二）工作設計的內(nèi)容

1、明確工作任務，確定作業(yè)過程。

2、通過分工確定工作內(nèi)容。

3、明確每個工作者的工作職責

4、以組織形式規(guī)定分工后的協(xié)調由誰做工人的生理和心理特征怎樣做績效和激勵方法為何做組織目標對員工的激勵目標何時做工作開始和結束時間何處做企業(yè)的地理位置工作場所

做什么要完成的任務最終目標結構

工作設計決策圖示一、工作設計的涵義（三）影響因素

1、環(huán)境因素

2、效率因素

3、行為因素

惠普公司：

（1）相信員工；（2）強調一起工作和分享報酬；（3）其他公司正在探索但很少能夠實現(xiàn)的優(yōu)越工作環(huán)境。一、工作設計的涵義

（四）工作設計的歷史演變工作擴展工作內(nèi)容授權與參與決策程度圖工作設計的歷史演變工作專業(yè)化社會技術系統(tǒng)團隊工作流程再造三、工作擴展橫向擴展工人完成更多種類的任務；可抵消工作過于簡單化，允許工人對“全部工作”都能夠操作?？v向擴展傳統(tǒng)的工作擴展，通過授予工人對自己的工作活動一定的管理權，嘗試在轉變過程中擴大工人對工作的影響。二、工作設計的方法（一）工作職務輪換（Jobrotation）是指允許員工定期輪換自己的工作。為員工提供更豐富、更多樣化的工作內(nèi)容，增加工作的新鮮感。

（二）工作擴大化(Jobenlargement)

是指工作的橫向擴大，即增加每個人工作任務的種類，從而使他能夠完成一項完整工作的大部分程序，感受工作的意義和挑戰(zhàn)，提高工作積極性。

（三）工作豐富化（Jobenrichment）

是指工作的縱向擴大，增大工人在工作計劃、決參與、進度控制乃至考評獎勵方面的內(nèi)容，使其介入到工作的管理之中，增大其工作自主性，以獲得成就感、責任感和得到認可的滿足感。

工序1工序2工序3投入產(chǎn)出運作系統(tǒng)員工甲員工乙員工丙圖工作輪換工序1工序2工序3投入產(chǎn)出運作系統(tǒng)員工丙員工甲員工乙圖工作輪換第1次輪換工序1工序2工序3投入產(chǎn)出運作系統(tǒng)員工1員工丙員工甲圖工作輪換第2次輪換工序1工序2工序3投入產(chǎn)出運作系統(tǒng)員工甲員工乙圖工作擴大化工序1工序2工序3投入產(chǎn)出運作系統(tǒng)員工甲員工乙員工丙圖工作豐富化計劃質量成本決策計劃質量成本決策計劃質量成本決策第五節(jié)

勝任素質模型一、勝任素質模型的歷史簡介上世紀50年代初，美國著名心理學家大衛(wèi)·C·麥克利蘭（DavidC.McClelland）在美國國務院嘗試應用1973年發(fā)表標志性文章《測驗勝任素質而不是測驗智力》（“Testingcompetenceratherthanintelligence”）上世紀90年代后，勝任素質在企業(yè)界得到廣泛應用

在1973年，麥克里蘭博士在《美國心理學家》雜志上發(fā)表一篇文章：“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”。這篇文章的發(fā)表，標志著勝任素質運動的開端。你可以教會一只火雞爬上樹，

但最好是找來一只松鼠?！陶l爬樹？二、勝任素質的涵義

(一）勝任素質(Competency)的定義：

是在特定企業(yè)的環(huán)境中，在具體的工作崗位上，做出優(yōu)秀業(yè)績需要的知識、技能和行