2023年電大管理案例分析考試復(fù)習(xí)資料

《管理案例分析復(fù)習(xí)提綱》中日合資潔麗日用化工公司(課本Ｐ４5）分析:（1）有三種也許方案:方案1:品牌重新定位。方法２:收購(gòu)散戶小股東的股份,使?jié)嶜惞究爻^50％，然后找一流的廠商技術(shù)合作,或代理一流產(chǎn)品。方法3:尋找機(jī)會(huì)脫售持股。(２)方案的分析：方案一:利:可運(yùn)用原有的銷售渠道、服務(wù)人員以及與經(jīng)銷商的良好關(guān)系、化妝品自身的價(jià)值較難衡量的較高的附加值,重新定位鎖住目的市場(chǎng)。弊:由于市場(chǎng)變化快，進(jìn)口關(guān)稅逐漸減少，會(huì)使整個(gè)公司轉(zhuǎn)型有較高的風(fēng)險(xiǎn)。方案二:利：Ⅰ.可運(yùn)用原有的銷售渠道與服務(wù)人員。Ⅱ．除可重新定位外，還可與其他知名品牌廠商合作,進(jìn)入其他市場(chǎng)。Ⅲ.控股權(quán)擴(kuò)大,經(jīng)營(yíng)方式較有彈性。弊：Ⅰ．投資金額較大。Ⅱ.日方態(tài)度不易掌握。方案三:利：避免劇烈競(jìng)爭(zhēng)，可將資金轉(zhuǎn)作他用。弊:原有的渠道和人員、隊(duì)伍所有放棄相稱可惜。(3）建議：采用方案二，接受小股東的退股請(qǐng)求。本題的關(guān)鍵點(diǎn)是：1、想要放棄原有的市場(chǎng)或產(chǎn)品，而進(jìn)入全新的陌生領(lǐng)域，即僅靠發(fā)明新產(chǎn)品，而放棄原有產(chǎn)品來改善公司目前的狀況,都也許使公司受到更大的損傷。2、產(chǎn)品的創(chuàng)新或多角度經(jīng)營(yíng)，也有也許為公司發(fā)明更好的將來,成敗的關(guān)鍵在于信息的搜集是否齊全、利弊評(píng)估是否準(zhǔn)確。誰(shuí)來承擔(dān)損失(復(fù)習(xí)指導(dǎo)P２７:大學(xué)生田野買書的案例）艾琳化妝品公司(復(fù)習(xí)指導(dǎo)P２5）機(jī)床操作工的工作崗位職責(zé)(復(fù)習(xí)指導(dǎo)P10:組織崗位設(shè)計(jì)中工作分析的案例)大明服裝公司的激勵(lì)案例:大明服裝廠廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)行為大明服裝廠因市場(chǎng)疲軟,經(jīng)濟(jì)效益有所下降,廠長(zhǎng)趙茹面對(duì)這一困境，認(rèn)真分析各種因素,積極尋找出路。在分析中她發(fā)現(xiàn)從去年3月份開始發(fā)給每人每月250元平均獎(jiǎng),并沒有提高職工的勞動(dòng)生產(chǎn)效率。她便決定取消這筆獎(jiǎng)金，以減少生產(chǎn)成本?？墒窍傄粋鞒?廣大職工便怨聲載道,生產(chǎn)效率也明顯下降。趙廠長(zhǎng)得知這一情況后，一邊撤消了這一決定，一邊派人貼出招賢榜,分級(jí)獎(jiǎng)賞各種給廠提出良方賢策的人。這一下使全廠職工活躍起來，生產(chǎn)效率大增，銷售量也大增,從而使全廠經(jīng)濟(jì)效益全面回升,使公司走出了困境。問題：１.平均獎(jiǎng)與獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)有什么不同?２.用權(quán)變理論來分析趙茹的領(lǐng)導(dǎo)行為。平均獎(jiǎng)與獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)的區(qū)別在于前者是保健因素，后者是激勵(lì)因素。根據(jù)赫茨伯格的“雙因素論”來分析，該廠從去年3月份起每人每月250元的平均獎(jiǎng)已成為職工的保健因素,盡管職工的勞動(dòng)生產(chǎn)率并未因之而提高，但一旦被取消就會(huì)導(dǎo)致職工的不滿意,嚴(yán)重影響廣大職工的積極性。而獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)是在職工沒有不滿意的基礎(chǔ)上,按照職工們共同的需要即把公司搞好來進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì),就會(huì)使他們感到滿意,從而產(chǎn)生出更大的積極性。服裝廠廠長(zhǎng)趙茹的故事，說明她是依據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，來尋找解決問題的有效途徑。這樣一位成功領(lǐng)導(dǎo)人，一方面根據(jù)市場(chǎng)變化來尋找問題的根源,這是從公司外部環(huán)境特性著手。然后根據(jù)職工的情緒狀態(tài)，便決定撤消原決定，增設(shè)獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)，這是考慮了公司內(nèi)部環(huán)境的特點(diǎn),按照豪斯的途徑—目的理論,她的領(lǐng)導(dǎo)方式是一種職工參與性方式。碰到重大問題時(shí)領(lǐng)導(dǎo)人在一起也難以對(duì)付的情況下,經(jīng)常發(fā)動(dòng)職工群眾獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，團(tuán)結(jié)奮斗,共渡難關(guān),奪取勝利。賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)行為(復(fù)習(xí)指導(dǎo)Ｐ８，但參考此處!）請(qǐng)你在認(rèn)真讀完該案例后,對(duì)下列問題做出選擇:１、賈廠長(zhǎng)在制定新的規(guī)章制度時(shí)，剛開始由于沒有很好地調(diào)查研究，不了解象小郭那樣的工人為了能洗上澡而早退的因素，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長(zhǎng)只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來管理,有用哪一種人性觀來實(shí)行管理的傾向？(A）A經(jīng)濟(jì)人假設(shè)理論Ｂ

社會(huì)人假設(shè)理論C

自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)理論D

復(fù)雜人假設(shè)理論2、假如賈廠長(zhǎng)認(rèn)定要用經(jīng)濟(jì)杠桿來管理員工,你認(rèn)為他應(yīng)當(dāng)如何對(duì)待剛剛公布的關(guān)于遲到早退的處罰規(guī)定,才干既保住領(lǐng)導(dǎo)威信又使員工心服口服?(D)A．退一步，重新公布遲到早退都不處罰的規(guī)定

B.恢復(fù)本來遲到處罰早退不罰的規(guī)定C.執(zhí)意堅(jiān)持遲到不罰早退處罰的規(guī)定，以維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)威信D．徹底改造女澡堂,以掃清新規(guī)定執(zhí)行的障礙３、請(qǐng)運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論來判斷賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于哪種類型?（Ｂ）Ａ．壓榨和權(quán)威式

B．開明和權(quán)威式C．協(xié)商式

D．集體參與式4、利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論被稱為（C）A．連續(xù)流理論

B.管理方格圖Ｃ.管理系統(tǒng)理論

D．四分圖理論5、案例中賈廠長(zhǎng)制定政策時(shí)仍套用他以前在上海高壓油泵廠的經(jīng)驗(yàn)來解決上海液壓件三廠的新問題，這樣做出的決定屬于哪種個(gè)體決策因素？（B）Ａ.原型啟發(fā)

Ｂ.心理定式C.功能固著

Ｄ.發(fā)散思維問題:1、賈廠長(zhǎng)為什么會(huì)作出案例中的決定?運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論分析賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式?答:該案例中,賈廠長(zhǎng)只是根據(jù)慣例主觀地采用了遲到不罰款,而對(duì)早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性,賈廠長(zhǎng)取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評(píng),這說明在這個(gè)問題上賈廠長(zhǎng)做對(duì)了。但在制定新的規(guī)章制度時(shí)，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會(huì)出現(xiàn)早退的現(xiàn)象,就做出了早退罰款的決定。他事實(shí)上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式2，即開明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。

2、假如你是賈廠長(zhǎng),你該怎么辦?

答:鑒于案例中出現(xiàn)的問題,為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)行,賈廠長(zhǎng)應(yīng)當(dāng)改變?cè)械念I(lǐng)導(dǎo)方式，可采用管理方式3或4，在充足與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊(duì)的問題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。王震業(yè)現(xiàn)象(課本Ｐ122)１、王出任新港船廠廠長(zhǎng)后，該廠的組織結(jié)構(gòu)為（C）A．事業(yè)部制

B.職能制

C.直線職能制

D．矩陣制2、王廠長(zhǎng)上任后,該廠是按(C)劃分部門的。A.產(chǎn)品

Ｂ．工藝流程

Ｃ．職能

Ｄ．行業(yè)３、通過度析本案例,你認(rèn)為該廠的管理層次和管理幅度分別為(A)。A.5層，3～９人

B．4層，６～8人C.３層，5~９人

D.6層，４~8人4、王廠長(zhǎng)工作上不搞遙控,反對(duì)事必躬親,意味著王廠長(zhǎng)(B)。A．工作不負(fù)責(zé)任，隨便授權(quán)B．具有現(xiàn)代管理觀念,善于在工作中適時(shí)授權(quán),集中精力制定戰(zhàn)略決策Ｃ.在其位不謀其政

Ｄ.表面上分權(quán)，隨便授權(quán)5、王廠長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)分權(quán)的途徑是(C）。Ａ．制度分權(quán)

B.在工作中授權(quán)

C.A+B

Ｄ．以上都不對(duì)６、王廠長(zhǎng)讓兩位車間主任免職，說明了(

C

)。A．王廠長(zhǎng)獨(dú)斷專行B．王廠長(zhǎng)在選配人員時(shí)注意因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合Ｃ．王廠長(zhǎng)在選配人員時(shí),注意因材施用D．這兩個(gè)人被免職的因素是王廠長(zhǎng)對(duì)他們的印象不好5．新港船廠的成功一方面是認(rèn)為(A)。Ａ．管理制度的現(xiàn)代化B.人員文化素質(zhì)高C．王廠長(zhǎng)管理水平高D．新港船廠技術(shù)先進(jìn)6、思考王廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)按照管理方格圖理論，王廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)應(yīng)是9·9型的，即團(tuán)隊(duì)式的管理風(fēng)格。（參考教材P１５7-158）齊山市帳篷廠的選舉風(fēng)波案例：齊山市帳篷廠的選舉風(fēng)波公司概況齊山市帳篷廠擁有３00多名職工,連續(xù)4年利潤(rùn)超百萬元。從初創(chuàng)的艱難起步,到現(xiàn)在達(dá)成并保持了同行業(yè)中的領(lǐng)先水平,這一成績(jī)重要應(yīng)歸功于副廠長(zhǎng)兼黨委書記王展志的努力——廠長(zhǎng)身體長(zhǎng)期不佳,基本上不管事。王展志現(xiàn)年50歲，年富力強(qiáng)，在輕工行業(yè)工作了２0數(shù)年，在領(lǐng)導(dǎo)和同事中間留下了踏實(shí)肯干的印象。９０年代初,他被調(diào)任為齊山市帳篷廠副廠長(zhǎng)，事實(shí)上挑起了負(fù)責(zé)全廠的重任。上任之初,他狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，勇創(chuàng)品牌,不久就打開了局面。在目前國(guó)有公司普遍不景氣的情況下,他意識(shí)到設(shè)備落后是本廠發(fā)展的最大障礙，遂四處籌集資金５0０萬,準(zhǔn)備引進(jìn)新的生產(chǎn)設(shè)備。與此同時(shí),他還采用措施完善職工的生產(chǎn)、生活設(shè)施，改善職工的勞動(dòng)條件。上任五六年來,他勤勤懇懇，不辭勞苦，一心撲在工作上，多次被評(píng)為省級(jí)勞模。選舉風(fēng)波1998年,廠長(zhǎng)因身體狀況急劇惡化、搶救無效而去世。而這時(shí)齊山市帳篷廠的主管單位齊山市輕工總公司為響應(yīng)上級(jí)發(fā)揚(yáng)職工民主的號(hào)召,決定進(jìn)行民選廠長(zhǎng)試點(diǎn)。經(jīng)研究，帳篷廠的基礎(chǔ)較好，王廠長(zhǎng)又在公司界影響較大，因此決定在帳篷廠試點(diǎn)。通過征詢廠領(lǐng)導(dǎo)的意見，并在車間和班組進(jìn)行了摸底,總公司領(lǐng)導(dǎo)又于３月14日招標(biāo)答辯前，特地選擇了一位聲望一般的工會(huì)主席和另一名副廠長(zhǎng)作為“陪選”的候選人。3月14日，總公司領(lǐng)導(dǎo)信心十足，邀請(qǐng)了同行業(yè)準(zhǔn)備試點(diǎn)的公司進(jìn)行觀摩,還特地告知幾家新聞媒體進(jìn)行采訪,以擴(kuò)大影響。進(jìn)行完竟選演說之后，王展志的心情是舒坦而安靜的。對(duì)這次選舉他十分有把握，認(rèn)為這是板上釘釘?shù)?，在?chǎng)的總公司領(lǐng)導(dǎo)也滿意地和他握手致意。然而，宣布民主投票的結(jié)果時(shí)，卻是如此出人意外：２５0名職工參與投票,三名候選人均局限性2０票，其余均為投外國(guó)明星、國(guó)內(nèi)名人的廢票。競(jìng)選委員會(huì)宣布本次投票暫停。事后了解得知,青年職工幾乎全是棄權(quán)或亂投。職工的見解是王廠長(zhǎng)真的不勝任工作，還是職工中有其他的選擇？總公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視這個(gè)情況。第二天下午，總公司黨委書記張得勝同公司干部處長(zhǎng)等幾位同志一齊前往帳篷廠。王展志受到的打擊是沉重的,他準(zhǔn)備擬寫辭職報(bào)告。車間的工作基本上都停了,輪班的工人坐著小聲議論;一些女工則干脆拿出了毛線織毛衣;工人都在等這件事的最終結(jié)果。張得勝等人去職工宿舍打牌，邊打邊與輪休的工人聊天,不久事情的脈絡(luò)就比較清楚了。青年職工說,王廠長(zhǎng)的確不容易,天天總是最早到廠，最遲才離開，真正是一心撲在事業(yè)上，把廠子當(dāng)作自己的家。但他工作方法簡(jiǎn)樸,態(tài)度生硬，主觀武斷,一碰到員工有錯(cuò)誤的地方就大發(fā)脾氣。他一天到晚都在忙著廠務(wù)，從不與下屬溝通，不去了解員工的需要,職工雖然也知道工廠長(zhǎng)是一心為了廠子,但在情感上很難與王廠長(zhǎng)產(chǎn)生共鳴。有些職工由于受過王廠長(zhǎng)的過火批評(píng),意見很大,經(jīng)常背地里發(fā)牢騷，這種人在青年職工中有一定影響。然而由于中層干部基本上都是由王廠長(zhǎng)親自提拔,他們對(duì)王廠長(zhǎng)相稱敬畏,所以員工的意見很難通過中層干部到達(dá)王廠長(zhǎng)的桌面上。此外總公司由于帳篷廠效益獨(dú)樹一幟，因而從各方面都相稱支持王廠長(zhǎng)。并且廠長(zhǎng)在公司界由基層干到高層，對(duì)管理工廠很有自己的一套,各種規(guī)章制度。計(jì)劃組織都嚴(yán)格而合理,職工的牢騷只能在私下場(chǎng)合引起喝采，他們也不敢進(jìn)行悲觀怠工。而職工認(rèn)為這次選舉是一個(gè)絕好的發(fā)表意見的機(jī)會(huì)，能引起總公司關(guān)注，并希望能換一個(gè)工作作風(fēng)不同樣的廠長(zhǎng)。張得勝認(rèn)為這樣一個(gè)勤勤懇懇的優(yōu)秀廠長(zhǎng),卻得到這樣的評(píng)價(jià),在當(dāng)前的形勢(shì)下,這樣的同志已不適合再當(dāng)廠長(zhǎng)。通過研究,初步定下將其平調(diào)到總公司擔(dān)任行政職務(wù)。事情一波三折消息不久就在公司中傳開了,許多總公司的二級(jí)公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此產(chǎn)生了不同的見解。第二天正好是星期天，張得勝還沒有起床，齊山市食品廠的黨委書記與廠長(zhǎng)便來敲門。他們認(rèn)為，像王展志這樣能抓敢管、踏實(shí)肯干的干部現(xiàn)在不是太多,而是太少。他是有一些缺陷與局限性，但是效益是明擺著的,這在目前各國(guó)營(yíng)公司不太景氣的環(huán)境下是難能可貴的。他們認(rèn)為王展志繼續(xù)擔(dān)任廠長(zhǎng)比較合適。下午,勞務(wù)公司經(jīng)理、服裝公司的退居二線的經(jīng)理等人也來了,這下事情更加復(fù)雜了。他們說他們幾個(gè)二級(jí)公司的廠長(zhǎng)經(jīng)理通了一下氣，對(duì)此事極感震驚。有些人憤憤不平地說,現(xiàn)在的青年職工渾身長(zhǎng)刺,不好好管他們,公司什么事情都不可以搞得好。尚有人議論,像王廠長(zhǎng)這樣好的廠長(zhǎng)都要下,那尚有誰(shuí)敢當(dāng)廠長(zhǎng)？不如早撂擔(dān)子算了。服裝公司經(jīng)理說:“我與王廠長(zhǎng)相處數(shù)年,我很了解他，他假如不合格，我更不合格，要撤他,干脆把我也撤了吧!”晚上，帳篷廠的幾個(gè)中層干部也來了。他們認(rèn)為王廠長(zhǎng)治廠有方，雷厲風(fēng)行，帳篷廠就是靠著他方可以保持嚴(yán)格的秩序和獲得良好的收益。假如離開了他，誰(shuí)也難料帳篷廠會(huì)變成什么樣子?？偣镜膸孜回?fù)責(zé)人急忙碰了一下頭，最后決定再去帳篷廠召開一次廠長(zhǎng)與職工的民主對(duì)話會(huì)。19日的民主對(duì)話會(huì)開了整整一天,王展志坦誠(chéng)地接受了職工的批評(píng)，并決心在此后的工作中克服缺陷。而職工代表在肯定王廠長(zhǎng)的優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)，也鋒利地指出他的缺陷，認(rèn)為再由他擔(dān)任廠長(zhǎng)已不合適。總公司的負(fù)責(zé)人及帳篷廠的中高層領(lǐng)導(dǎo)都參與了對(duì)話?？偣具B夜研究對(duì)策。選擇題1.根據(jù)案例提供的情況，王廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)屬于(A）A.壓榨式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)B.仁慈的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)Ｃ.協(xié)商的民主領(lǐng)導(dǎo)D．參與的民主領(lǐng)導(dǎo)2.發(fā)生這種事件的重要因素在于（D）Ａ.沒有充足注意非正式組織的破壞作用B.中國(guó)的國(guó)有公司職工被慣壞了C．.職工的規(guī)定太高,沒有看清以后的后果Ｄ.組織內(nèi)的溝通不充足3.發(fā)生這種事件說明（Ｃ）A.國(guó)有公司的廠長(zhǎng)不應(yīng)當(dāng)由該公司的職工選舉產(chǎn)生.B.所謂民主選舉主線沒有必要Ｃ.公司上級(jí)部門在沒有充足了解情況下，就采用選舉方法是錯(cuò)誤的Ｄ.對(duì)于通過民主選舉的方法產(chǎn)生廠長(zhǎng)的方法要慎重使用.4.假如你是王廠長(zhǎng)的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)你應(yīng)當(dāng)如何做（C）A.與案例中的做法相同,讓他到機(jī)關(guān)做行政工作B.召開全體職工大會(huì),對(duì)青年職工的作法進(jìn)行批評(píng)，并采用斷然措施任命王廠長(zhǎng)繼續(xù)做廠長(zhǎng)Ｃ.重新任命王為廠長(zhǎng),給他一年時(shí)間改善工作作風(fēng).一年后在青年職工內(nèi)進(jìn)行信任投票.D.讓青年職工推選一名代表與王廠長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng).假如新任廠長(zhǎng)不能完畢利潤(rùn)任務(wù),則下崗自謀出路.５.假如你是王展志,并繼續(xù)擔(dān)任廠長(zhǎng),你應(yīng)當(dāng)采用什么樣的行動(dòng)?（A，Ｄ）A．建立青年職工委員會(huì),負(fù)責(zé)收集和解決青年職工的生活和工作問題B.放松工作的嚴(yán)格規(guī)定，以博得青年職工的好感C．要經(jīng)常運(yùn)用業(yè)余時(shí)間，采用娛樂形式和青年職工進(jìn)行交往.D.選拔青年職工做紀(jì)律和制度實(shí)行的負(fù)責(zé)人案例分析內(nèi)容與規(guī)定啟發(fā)思考要點(diǎn):（１)管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的聯(lián)系與區(qū)別；(2）公司領(lǐng)導(dǎo)者如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)；(3)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)付危機(jī)的能力本案例的分析途徑:(1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的一致性都是指揮協(xié)調(diào)別人的人。但領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以在正式組織中產(chǎn)生也可以在非正式的組織中產(chǎn)生。(2)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)很重要的一點(diǎn)是個(gè)人的魅力，影響下屬接受你的指揮。(3)領(lǐng)導(dǎo)者在危機(jī)面前應(yīng)表現(xiàn)出比其別人更強(qiáng)的應(yīng)對(duì)能力和謀劃能力。摩托羅拉的員工培訓(xùn)（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P1７）愛華公司里的員工溝通問題(講解見中央電大IＰ課件)案例:愛華公司里的員工溝通問題小花不再和李明說話了。(中間省略）第二天,辦公室又恢復(fù)了正常。但是一項(xiàng)新的慣例建立起來了：小花和李明在天天的十點(diǎn)鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的和諧狀態(tài)使在他們周邊工作的同事們從高度緊張中松弛下來了。請(qǐng)你在認(rèn)真讀完該案例后，對(duì)下列問題做出選擇：1、小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的因素是：（

C

）A.小花瞧不起人

B.李明瞧不起人C.由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾Ｄ．李明把馬德給安全地踢走了2、愛華公司在中西部地區(qū)營(yíng)銷主管的職位由誰(shuí)奪得?(D)Ａ．小花B.李明C.威恩Ｄ.馬德3、公司領(lǐng)導(dǎo)者采用了什么樣的解決矛盾的方法？(

A

)A.轉(zhuǎn)移目的的策略

B．委任態(tài)度開明的管理者Ｃ.鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)

D.重新編組4、根據(jù)案例,下面哪種原則不利于改善小花和李明的人際關(guān)系?（B)A.平等的原則

B．競(jìng)爭(zhēng)的原則C.互利的原則

D.相容的原則5、愛華公司的團(tuán)隊(duì)精神應(yīng)當(dāng)涉及哪些重要內(nèi)容?（ABC）A.團(tuán)隊(duì)的凝聚力

Ｂ.團(tuán)隊(duì)合作的意識(shí)C.團(tuán)隊(duì)高昂的士氣

Ｄ．個(gè)人英雄主義用群體沖突理論來分析：(1)小花和李明產(chǎn)生矛盾的因素是缺少有效信息的溝通，以及小花個(gè)性上的因素。（2）威恩通過采用行政手段發(fā)明溝通環(huán)境、提供準(zhǔn)確的信息的方法，消除下級(jí)人員的矛盾沖突。（３)從個(gè)人和領(lǐng)導(dǎo)兩個(gè)角度來分析如何改善人際關(guān)系。1．小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的因素是什么?小花和李明之間的溝通就不是很好，小花一方雖然積極,但溝通目的不是非常明確；李明一方則明顯地表現(xiàn)出溝通技巧的局限性;因信息溝通障礙而產(chǎn)生矛盾,最終雙方由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突。2.威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行?威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目的的策略，在促進(jìn)溝通的過程以他們共同的沖突者馬德為切入點(diǎn)，并促進(jìn)小花和李明之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。3.本案例對(duì)如何解決人際關(guān)系有何啟發(fā)?改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓小花和李明和平共處、互相諒解,且告知他們未升遷的利益更大,并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)當(dāng)依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法,幫助下屬對(duì)的解決好人際關(guān)系方面的問題。同時(shí)，也可以結(jié)識(shí)到：明確的溝通目的和恰當(dāng)?shù)臏贤记墒歉纳迫穗H溝通所必不可少的前提條件和手段。重慶市燕祥醫(yī)藥有限公司的沖突管理（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P37)飛龍集團(tuán)的失誤案例12飛龍集團(tuán)在人才隊(duì)伍建設(shè)上的失誤１990年１0月,飛龍集團(tuán)只是一個(gè)注冊(cè)資金雊有75萬元,(中間省略),出現(xiàn)軍閥割據(jù)，占山為王。鐵交椅本是國(guó)企病，卻在飛龍集團(tuán)這個(gè)民營(yíng)公司蔓延。問題:1、請(qǐng)結(jié)合案例,談?wù)劰緫?yīng)如何建設(shè)自己所需的人才隊(duì)伍,搞好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃？答:假如把人比作水，公司比作舟。顯然,水能載舟,亦能覆舟。有學(xué)者說:一切自然劫難并不可怕，由于我們堅(jiān)信：人定勝天。但是由于人的因素導(dǎo)致的劫難,實(shí)際上，世界上任何形式的劫難,大都是“人的劫難”，這其實(shí)才是最為可怕的。只有人的劫難被化解了，人生的希望、公司的希望,也就會(huì)隨之降臨。做公司的人,不也許不知道“人才對(duì)公司的至關(guān)重要性”,飛龍集團(tuán)的創(chuàng)始人亦然。但為什么有不少的公司由于人才資源的缺少、不合理，而陷入困境，乃至絕境呢從其主線上來說,重要有以下幾方面的因素：(1)以董事長(zhǎng)或總經(jīng)理為核心的公司決策集體在長(zhǎng)期的市場(chǎng)運(yùn)作中,會(huì)由于核心人物的人格特質(zhì)作用,在公司中形成一種獨(dú)特的、具有決定性作用的人格化的公司行為風(fēng)格。如飛龍集團(tuán)采用的“一套毛澤東式的行軍作戰(zhàn)的”市場(chǎng)營(yíng)銷策略和教育、管理員工的方案；巨人集團(tuán)崇尚冒險(xiǎn)、個(gè)人絕對(duì)權(quán)威的決策風(fēng)格等。在公司的發(fā)展過程中,都會(huì)導(dǎo)致人才結(jié)構(gòu)不合理、缺少公司所需要的人才、人才素質(zhì)偏低、人才選拔不暢、所謂的人才只能上不能下、公司人才近親繁殖等現(xiàn)象。(２）公司中負(fù)責(zé)人力資源管理的工作人員缺少具體、易操作的人力資源招聘、管理、使用方面的科學(xué)方法、程序的有效培訓(xùn)?！昂}卜吃一節(jié)開一節(jié)”,缺少公司所需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、沒有公司所需要的人才結(jié)構(gòu)的有效分析。公司就會(huì)由于高的人才流失率、人才不能為公司發(fā)明利潤(rùn)等,而致使公司極大地提高公司所需要的人力成本,導(dǎo)致嚴(yán)重?fù)p失。（3)由于公司采用“自我中心式、非理性化家族管理”，而不是采用“以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理”，選拔人才的途徑只能是從自己所熟悉的人員中物色，這樣一來，在公司中工作的各種人才也許都是自己的親戚朋友。飛龍集團(tuán)在人才招聘、管理方面的失誤，決不僅僅是某一個(gè)公司的失誤，而是我國(guó)大部分公司在相稱長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)，將會(huì)碰到的一個(gè)“致命的問題”。為了解決這一“致命問題”，我們認(rèn)為,公司在選人、用人的過程中,至少應(yīng)做好以下三方面的工作。(1)公司決策集體應(yīng)真正樹立市場(chǎng)化的選人、用人觀念,確立對(duì)的的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。（2）按照科學(xué)的程序選拔人才,把人才選拔作為一門科學(xué)來對(duì)待。(３)作為主管人力資源招聘工作的人員，應(yīng)純熟掌握人力資源招聘技術(shù),如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測(cè)試、情景模擬測(cè)驗(yàn)等。2、通過案例分析,你有什么體會(huì)？請(qǐng)說明開發(fā)和管理人力資源的重要性。答：在人類所擁有的一切資源中,人力資源是第一寶貴的,自然成了現(xiàn)代管理的核心。不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平,不僅是當(dāng)前發(fā)展經(jīng)濟(jì)、提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的需要，也是一個(gè)國(guó)家、一個(gè)民族、一個(gè)地區(qū)、一個(gè)單位長(zhǎng)期興旺發(fā)達(dá)的重要保證，更是一個(gè)現(xiàn)代人充足開發(fā)自身潛能、適應(yīng)社會(huì)、改造社會(huì)的重要措施。通過本案例分析，可見人力資源管理的意義如下：（1)通過合理的管理,實(shí)現(xiàn)人力資源的精干和高效,取得最大的使用價(jià)值。人的使用價(jià)值達(dá)成最大＝人的有效技能最大地發(fā)揮。（2）通過采用一定措施，充足調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性和發(fā)明性，也就是最大地發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性。（３)培養(yǎng)全面發(fā)展的人。事實(shí)上,現(xiàn)代人力資源管理的意義可以從三個(gè)層面,即國(guó)家、組織、個(gè)人來加以理解。在這里，我們認(rèn)為現(xiàn)代人力資源管理對(duì)公司的意義,至少體現(xiàn)在以下幾方面:（1)對(duì)公司決策層。人、財(cái)、物、信息等，可以說是公司管理關(guān)注的重要方面,人又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的要義、大綱,綱舉才干目張。(2）對(duì)人力資源管理部門。人不僅是被管理的“客體”,更是具有思想、感情、主觀能動(dòng)性的“主體”,如何制定科學(xué)、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為公司組織的決策提供有效信息，永遠(yuǎn)都是人力資源管理部門的課題。（3）對(duì)一般管理者。任何管理者都不也許是一個(gè)“萬能使者”,更多的應(yīng)當(dāng)是扮演一個(gè)“決策、引導(dǎo)、協(xié)調(diào)”屬下工作的角色。他不僅僅需要有效地完畢業(yè)務(wù)工作，更需要培訓(xùn)下屬,開發(fā)員工潛能，建立良好的團(tuán)隊(duì)組織等。(４)對(duì)一個(gè)普通員工。任何人都想掌握自己的命運(yùn)，但自己適合做什么、公司組織的目的、價(jià)值觀念是什么、崗位職責(zé)是什么、自己如何有效地融入組織中、結(jié)合公司組織目的如何開發(fā)自己的潛能、發(fā)揮自己的能力、如何設(shè)計(jì)自己的職業(yè)人生等,這是每個(gè)員工十分關(guān)心,而又深感困惑的問題。我們相信現(xiàn)代人力資源管理睬為每位員工提供有效的幫助。誰(shuí)是派往海外子公司的最佳人選（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P４1)浪濤公司（課本P12４）【問題】1.浪濤公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前的組織結(jié)構(gòu)是（Ｂ）A.直線制Ｂ.職能制C.矩陣制Ｄ．事業(yè)部制2.浪濤公司由于產(chǎn)品多樣性需求重組后的組織結(jié)構(gòu)是（Ｂ)Ａ.直線制B．事業(yè)部制Ｃ.職能制D.矩陣制3.事業(yè)部制的特點(diǎn)為（D)A.統(tǒng)一決策、分散經(jīng)營(yíng)B.事業(yè)部制適合于超大型公司C.各事業(yè)部通常是獨(dú)立核算的利潤(rùn)中心D.以上三者都是４.對(duì)于公司總裁從分權(quán)到集權(quán)的做法，你認(rèn)為最合理的評(píng)價(jià)是（C）A．他在一開始分權(quán)是對(duì)的,公司發(fā)展到一定限度后，通常都會(huì)規(guī)定組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整B．他在一開始就不應(yīng)當(dāng)分權(quán)，分權(quán)通常都會(huì)導(dǎo)致失控C.他的分權(quán)和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的思緒是對(duì)的的,但是在具體操作上有些暴躁Ｄ.他后來撤回分公司經(jīng)理的某些職權(quán)的做法是對(duì)的，避免了一場(chǎng)重大危機(jī)5.根據(jù)公司的發(fā)展，你認(rèn)為該公司最也許采用的部門化方式是（A)A.產(chǎn)品部門化B.地區(qū)部門化C．顧客部門化Ｃ.業(yè)務(wù)部門化6．總裁在設(shè)立8個(gè)獨(dú)立的分公司時(shí),你認(rèn)為其最大的失誤是（B）A.沒有考慮矩陣結(jié)構(gòu)等組織結(jié)構(gòu)B.沒有周密地考慮總公司和分公司的職權(quán)職責(zé)劃分問題C．主線就不應(yīng)當(dāng)設(shè)立獨(dú)立的分公司D.既沒有找顧問征詢，也沒有和分公司經(jīng)理進(jìn)行廣泛的溝通７.當(dāng)總裁意識(shí)到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)時(shí)，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，這是行使了(A)A.直線職權(quán)B.參謀職權(quán)C.職能職權(quán)D.個(gè)人職權(quán)８．你認(rèn)為本案例最能說明的管理原則是(C）Ａ.管理幅度原則B.指揮鏈原則C.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則Ｄ.權(quán)責(zé)對(duì)等原則9.公司總裁決定收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強(qiáng)調(diào)以后總裁擁有下列決策權(quán):超過10萬元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā);發(fā)展戰(zhàn)略的制定;關(guān)鍵人員的任命等。這些事項(xiàng)的決策最也許屬于(B）A.程序性決策B.非程序性決策Ｃ.戰(zhàn)術(shù)決策Ｄ.業(yè)務(wù)決策10.假如你是總裁的助理,請(qǐng)就如何解決好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系向總裁提出你的建議。(１)集權(quán)是指決策權(quán)重要集中在組織的較高管理層次上;分權(quán)是指決策權(quán)重要分散在組織的較低管理層次上。（２)集權(quán)和分權(quán)對(duì)組織來講都是不可缺少的，但集權(quán)與分權(quán)是個(gè)相對(duì)的概念。也就是說，完全集權(quán)或完全分權(quán)的組織均難以有效地運(yùn)營(yíng)。(3)作為公司總裁的助理，可根據(jù)以下因素來決定一個(gè)組織是更為集權(quán)還是更為分權(quán),并提出相應(yīng)建議。當(dāng)環(huán)境穩(wěn)定；低層次管理者不具有高層管理者那樣做出決策的能力或經(jīng)驗(yàn)；低層次管理者不樂意介入決策；決策的影響大;組織正面臨危機(jī)或失敗的危險(xiǎn)；公司規(guī)模大;公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對(duì)所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)時(shí),可建議采用集權(quán)方式。當(dāng)環(huán)境復(fù)雜且不擬定;低層管理者擁有做出決策的能力和經(jīng)驗(yàn);低層管理者要參與決策;決策的影響相對(duì)??；公司文化允許低層管理者對(duì)所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán);公司各部在地區(qū)上相稱分散;公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性時(shí)，可建議采用分權(quán)方式“銥星”的隕落(復(fù)習(xí)指導(dǎo)P22）美國(guó)明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司(課本Ｐ291：創(chuàng)新先鋒３M)答案:1、Ｃ2、A3、D４現(xiàn)代高科技越來越成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的首要因素。技術(shù)已經(jīng)成為了未來公司競(jìng)爭(zhēng)的制高點(diǎn)。在公司技術(shù)創(chuàng)新管理中,應(yīng)當(dāng)給予創(chuàng)新關(guān)鍵人員足夠的自主權(quán)，讓他們可以相對(duì)獨(dú)立的開展創(chuàng)新工作,營(yíng)造良好的創(chuàng)新環(huán)境和公司文化，建立制度加以保障和鼓勵(lì),并重視對(duì)員工的物質(zhì)和精神激勵(lì),同時(shí)允許員工在創(chuàng)新過程中錯(cuò)誤和失敗。銷售部經(jīng)理人選案例銷售部經(jīng)理人選S實(shí)業(yè)公司是一家電子計(jì)算機(jī)芯片的銷售公司。它是美國(guó)一家知名公司在中國(guó)的總代理,（邵剛中間省略)有也許出現(xiàn)這種局面:挖來一個(gè)人,走了一批人,公司得不償失。此事必須三思而后行……問題:1、假如你處在邵剛的位置,如何解決眼前的問題?請(qǐng)給出有說服力的解決方案。答:關(guān)鍵是要在分析外部環(huán)境與內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上,進(jìn)行管理人員的選聘與培養(yǎng)。具體措施：（１）考慮因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合。銷售經(jīng)理這個(gè)職位需要有較強(qiáng)的實(shí)際市場(chǎng)調(diào)研能力、分析能力和與較強(qiáng)的人際交往能力。（2)在根據(jù)組織的整體利益和目的的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行滿意的人選決策選人財(cái)時(shí)重視“用于之長(zhǎng)”的原則，于胡、張、王各有利弊。考慮到該職位人選擬定的緊迫性,無論選擇胡波、張慶或于波、王穎,都應(yīng)盡快選出合理人選。(3）考慮到人員選定的緊迫性，在聽取各方面意見后,應(yīng)果斷作擊決斷。鑒于該案例反映的問題,此后應(yīng)根據(jù)需要與實(shí)際情況，采用有效培訓(xùn)方式對(duì)后備人員進(jìn)行培訓(xùn)。（4）沒有十全十美的人,高層管理者應(yīng)根據(jù)組織的整體利益和目的的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行最合理的人員決策。2、為了避免此后再出現(xiàn)這種波動(dòng)局面,邵剛應(yīng)在主管人員的配備上做哪些工作？人員選定后,公司應(yīng)建立有效控制、做好管理人同的培訓(xùn)、考核和儲(chǔ)備、搞好激勵(lì)工作，做好各職能部門的有效協(xié)調(diào)與溝通。波音公司的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)案例波音公司的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)199０年,西雅圖波音商用航空集團(tuán)公司準(zhǔn)備在其商用零部件部門,(中間省略），可以讓有關(guān)人員了解他們的需求。問題:1、你認(rèn)為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓(xùn)？答:員工培訓(xùn)涉及崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、離崗培訓(xùn)和業(yè)余自學(xué)四種類型。建議以在崗培訓(xùn)為主，鼓勵(lì)員工業(yè)余學(xué)習(xí),同時(shí)少量（好的或差的)人員進(jìn)行離崗培訓(xùn)。2、如何擬定具體的培訓(xùn)目的?答:培訓(xùn)目的即培訓(xùn)結(jié)束時(shí)受訓(xùn)者應(yīng)掌握哪些技能或目的。也就是說,零部件部門應(yīng)掌握哪些知識(shí),會(huì)哪些技能才干滿足以顧客為中心的模式，?只有這樣培訓(xùn)才干做好、有效。３、你認(rèn)為波音公司請(qǐng)外部的征詢公司來組織這個(gè)培訓(xùn)比較合適，還是由本公司自己來組織實(shí)行比較合適?為什么？答：兩者結(jié)合。以自主為主，結(jié)合外部征詢機(jī)構(gòu)。(自己展開)４、無論是由本公司還是由征詢公司來做這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目,請(qǐng)說明你如何設(shè)計(jì)這項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃。答:培訓(xùn)計(jì)劃設(shè)計(jì)要考慮以下幾個(gè)問題:明確培訓(xùn)對(duì)象;擬定培訓(xùn)目的；確立培訓(xùn)時(shí)間；貫徹實(shí)行機(jī)構(gòu);選擇合適的培訓(xùn)方法;培訓(xùn)設(shè)施。（需要略展開)前景內(nèi)燃機(jī)公司的激勵(lì)問題（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P19）肯德基炸雞進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的秘訣(課本Ｐ68)1、宏觀市場(chǎng)環(huán)境（人口環(huán)境，含人口總量、人口地理分布等）、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和自然環(huán)境等環(huán)境分析。比如通過劃分和選擇商圈,測(cè)算與選擇聚客點(diǎn),并結(jié)合針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略“跟進(jìn)策略”,使其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基成功的環(huán)境分析功勞。2、市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)在環(huán)境研究中的地位和作用重要是在環(huán)境研究中處在先導(dǎo)作用，地位十分重要。市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)的作用重要綜合體現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：(1）市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)為制定科學(xué)的計(jì)劃和政策提供依據(jù)。具體來說,一方面,國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展計(jì)劃和規(guī)劃必須依據(jù)記錄資料,即必須根據(jù)我國(guó)過去和現(xiàn)在的各種國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的記錄指標(biāo),結(jié)合實(shí)際來制定計(jì)劃和規(guī)劃,否則就會(huì)脫離實(shí)際，缺少科學(xué)性和可行性。市場(chǎng)調(diào)查資料就是其中重要的資料，可以最集中地反映商品生產(chǎn)的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和商品的供求關(guān)系等。另一方面,國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展計(jì)劃和規(guī)劃必須依據(jù)經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)結(jié)果，即根據(jù)對(duì)未來一定期期經(jīng)濟(jì)情況的預(yù)計(jì)和估計(jì)，來制定各項(xiàng)計(jì)劃與規(guī)劃,否則也會(huì)脫離實(shí)際，缺少科學(xué)性和可行性。（２）市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)是管理決策和提高經(jīng)濟(jì)效益的必要條件。經(jīng)濟(jì)調(diào)查和預(yù)測(cè)的重要內(nèi)容之一就是對(duì)市場(chǎng)做出科學(xué)的調(diào)查和預(yù)測(cè),為此才干使科學(xué)的決策有根據(jù)，有基礎(chǔ),使決策取得預(yù)期的效果。同時(shí)，市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)在提高經(jīng)濟(jì)效益方面起著重要作用，即根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)結(jié)果所進(jìn)行的商品營(yíng)銷活動(dòng),大大減少了盲目性，增強(qiáng)了自覺性,必然給商品營(yíng)銷部門或公司帶來較高的經(jīng)濟(jì)效益，也促進(jìn)了商品流通,滿足了消費(fèi)者的需求。（3）市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)對(duì)社會(huì)生產(chǎn)的合理化起到了促進(jìn)作用。市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)不僅是決定各生產(chǎn)部門生產(chǎn)總量的重要依據(jù)，并且是搞好各生產(chǎn)部門間生產(chǎn)聯(lián)系的重要依據(jù)。(4)市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)對(duì)促進(jìn)和滿足消費(fèi)需求的顯著作用。通過市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)，可以全面系統(tǒng)地了解需求狀況，涉及需求數(shù)量、需求結(jié)構(gòu)和需求發(fā)展變化的規(guī)律等,向生產(chǎn)部門或生產(chǎn)公司提供可靠的信息,才干使消費(fèi)者各種需求得到滿足，使生產(chǎn)和消費(fèi)結(jié)合的更為緊密年度銷售計(jì)劃是如何制定的（課本P7９）（紅字斜體是可以展開時(shí)的參考內(nèi)容）１、選C2、一方面，按照計(jì)劃工作的程序（見P74）來科學(xué)的制定計(jì)劃,即估量機(jī)會(huì)→擬定目的→擬定前提條件→擬定可供選擇的方案→評(píng)估可供選擇的方案→選擇方案→擬定派生計(jì)劃→編制預(yù)算等程序。另一方面，要掌握先進(jìn)的計(jì)劃工作的方法（見Ｐ77），如滾動(dòng)計(jì)劃法、甘特圖法、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)和投入產(chǎn)出法等。漢諾公司的成功之道（課本P79)根據(jù)案例所提供的材料,回答下列問題:1、上述漢諾公司采用的控制方法重要是什么，體現(xiàn)在哪幾個(gè)方面?答:公司對(duì)各工廠的控制重要體現(xiàn)在預(yù)算審批、內(nèi)部報(bào)告管理和協(xié)調(diào)會(huì)三個(gè)方面,而這三個(gè)方面都屬于財(cái)務(wù)控制方式。2、“公司執(zhí)行部每月召開一次工廠經(jīng)理協(xié)調(diào)會(huì)，解決部分預(yù)算偏差，互換市場(chǎng)信息和減少成本的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)并解決本執(zhí)行部存在的重要問題。公司每季度召開一次執(zhí)行部總經(jīng)理睬議，解決重大預(yù)算偏離或作出相應(yīng)的預(yù)算修改，對(duì)近期市場(chǎng)進(jìn)行預(yù)測(cè),考察重大投資項(xiàng)目的執(zhí)行情況,調(diào)劑內(nèi)部資源”，這屬于什么控制方法，進(jìn)行簡(jiǎn)要分析。答：屬于內(nèi)部審計(jì)。這是一種由組織內(nèi)部的審計(jì)人員對(duì)組織的會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)和其他業(yè)務(wù)活動(dòng)所做的定期和獨(dú)立的評(píng)估。也就是說,內(nèi)部審計(jì)工作不僅兼有外部審計(jì)的內(nèi)容和目的,并且還需要對(duì)組織發(fā)展的政策、資源的運(yùn)用效率、組織工作程序與計(jì)劃的遵循限度進(jìn)行評(píng)估，并提出改善建議。所以這是一種內(nèi)部審計(jì)。3、漢諾公司通過切實(shí)有效的財(cái)務(wù)控制，使公司的銷售收入和利潤(rùn)呈現(xiàn)穩(wěn)定增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。公司總部也從煩瑣的平常管理中解脫出來,重要從事戰(zhàn)略決策、公共關(guān)系、內(nèi)部資源協(xié)調(diào)、重大項(xiàng)目投資等工作，這從另一個(gè)角度來看,也反映了控制的什么原理？對(duì)你的選擇給予恰當(dāng)?shù)慕忉?。Ａ．反映?jì)劃規(guī)定的原理

B.控制關(guān)鍵點(diǎn)原理C.控制趨勢(shì)原理

D．控制的例外原理答:B。由于控制不也許面面俱到,事無巨細(xì)同等對(duì)待,因此,在控制過程中,領(lǐng)導(dǎo)者必須選擇特別關(guān)注的地方，以保證整個(gè)工作按計(jì)劃按規(guī)定執(zhí)行。那些需要管理者特別關(guān)注的地方就是關(guān)鍵點(diǎn),而戰(zhàn)略決策、公共關(guān)系、內(nèi)部資源協(xié)調(diào)、重大項(xiàng)目投資等工作都是公司最重要的事務(wù)。4．通過對(duì)本案例的學(xué)習(xí)，你是如何理解控制與管理的關(guān)系的?答：從案例中可以看出，控制對(duì)于該公司的重大意義?？刂剖墙M織的一項(xiàng)重大管理活動(dòng)；沒有良好的控制，就不也許有良好的管理;控制職能是管理活動(dòng)的基本職能之一。忙碌的生產(chǎn)部長(zhǎng)(課本P6３）1.

王雷和張立分別是這家公司哪一層次的管理人員？（B

)A.

高層和中層的

Ｂ．

中層和基層的Ｃ.

高層和基層的

Ｄ.

都是中層的2.

關(guān)于鎖裝配不善問題，公司總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)一方面責(zé)成誰(shuí)負(fù)起最終責(zé)任?這依據(jù)的是什么原則?（

C

）A.

裝配車間主任,監(jiān)督職責(zé)明確原則?Ｂ.

裝配車間的工人們，執(zhí)行職責(zé)明確原則C.

生產(chǎn)部長(zhǎng)，責(zé)任的不可下授原則 ?D.

依據(jù)責(zé)權(quán)對(duì)等原則,沒人該對(duì)此負(fù)責(zé)3.

王雷向總經(jīng)理報(bào)告說他這星期做了幾件重要的工作，請(qǐng)?jiān)谙铝锌崭窭镆来螌懴逻@些工作所體現(xiàn)的活動(dòng)或職能性質(zhì):(）A．計(jì)劃

B．領(lǐng)導(dǎo)

C．

組織

D.

非管理

E.組織

Ｆ.控制4．

依據(jù)王雷所提供的資料分析，金星公司上半年的賺錢情況如何(不嬴不虧）?假如按照王雷的方案對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行調(diào)整，下半年的賺錢將會(huì)如何(賺錢400萬）？5．

勞資糾紛的解決和工傷補(bǔ)償政策的解釋都共同需要何種管理技能?（B

)A．

人際技能

B.

技術(shù)技能Ｃ.

概念技能

D.

主線不需要管理方面的技能6.

產(chǎn)品更新?lián)Q代和制造工藝改善都對(duì)管理工作的職能和技能有些什么規(guī)定?(

D

）A.

它們都是技術(shù)方面的問題,與管理工作無關(guān)B.

它們都涉及到管理中的決策職能，所以只要具有概念技能就可做好該類工作C.

它們是純粹技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)的業(yè)務(wù)決策，做好該項(xiàng)決策需要有一定的管理技能，但重要限于技術(shù)技能方面D.

技術(shù)領(lǐng)域的決策是一項(xiàng)富有挑戰(zhàn)性的管理工作,規(guī)定同時(shí)具有概念技能和技術(shù)技能，甚至有時(shí)還需要人際技能7.

打電話請(qǐng)供應(yīng)廠商來?yè)Q一臺(tái)同目前用壞的機(jī)器同樣的設(shè)備,這是設(shè)備簡(jiǎn)樸替換問題，需要的管理技能重要是(B

）。A．

概念技能和技術(shù)技能

Ｂ.

人際技能和技術(shù)技能C.

技術(shù)技能

D.

人際技能和概念技能喬森家具的五年目的(課本P82）問題1：你認(rèn)為約翰遜董事長(zhǎng)為公司制定的發(fā)展目的合理嗎?為什么？答案:當(dāng)然不合理：1、作為戰(zhàn)略研究探討會(huì)，應(yīng)當(dāng)把困難和問題作為課題來探討和研究,而不是嚴(yán)厲得到批評(píng)；２、“會(huì)上一方面”作出發(fā)展目的，違反了會(huì)議的功能——研究探討；３、臥室和會(huì)客室家具經(jīng)營(yíng)近20２3了銷售量只但是是翻兩倍,而面臨嚴(yán)重困難的規(guī)定１0０%，非困難五年只需增長(zhǎng)的20%，顛倒了。4、既然要增長(zhǎng)銷售額,并且規(guī)定不低的話,最多只能減少單位成本,而不也許“又讓馬兒跑,又讓馬兒不吃草”,“總生產(chǎn)費(fèi)用”只能控制提高率不超過多少%。5、生產(chǎn)線尚未建成，就定具體年目的,有點(diǎn)讓人摸不著頭腦。問題：2.喬森家具公司的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)情況怎么樣？答：公司有多個(gè)產(chǎn)品但是不同產(chǎn)品在市場(chǎng)中所占的市場(chǎng)份額不同可以用BＣG分析問題：3.喬森家具公司內(nèi)部存在哪些問題?答:內(nèi)在問題存在戰(zhàn)略目的不統(tǒng)一，管理層缺少凝聚力,產(chǎn)品市場(chǎng)份額差異過大，銷售團(tuán)隊(duì)思想代謝，生產(chǎn)技術(shù)有待于提高,人力無法完全滿足公司需要,公司缺少新產(chǎn)品。4你如何看待約翰先生提出的目的及與托馬斯的分歧?答：約翰先生提出的目的過于主觀,缺少宏觀及微觀環(huán)境的分析,不能滿足S.M.A.R.T.的標(biāo)準(zhǔn)?！畠扇说姆制缱钪匾囊蛩厥窃谟?，一個(gè)是老板一個(gè)是職業(yè)經(jīng)理人,約翰先生已經(jīng)想轉(zhuǎn)賣公司,對(duì)自己的公司已經(jīng)沒有了感情，不了解公司實(shí)際的情況，而托馬斯先生是一位職業(yè)經(jīng)理人,最主線的任務(wù)是“股東利益最大化”,而不是滿足一個(gè)人的規(guī)定。這種矛盾直接引發(fā)公司執(zhí)行力下降,甚至失去核心競(jìng)爭(zhēng)力。5.你能為解決這一問題提出建議嗎？答：多多與員工溝通,了解實(shí)際情況,進(jìn)行內(nèi)外部分析（PEST,SＷＯT等)建立新的公司文化,提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力及士氣,從新共同制定戰(zhàn)略,公司必須保持目的一致性，從而保證較高的工作效能。年輕人辭職引發(fā)風(fēng)波的案例（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P21）1)公司留住人才可以使多方面，領(lǐng)導(dǎo)者信任、高報(bào)酬、高職位、團(tuán)隊(duì)氣氛等。2）薪酬改革不是一個(gè)鼓勵(lì)問題,而是設(shè)計(jì)公司方方面面,特別是觀念的轉(zhuǎn)變。3）公司有效的管理除了運(yùn)用物質(zhì)激勵(lì)外,還要強(qiáng)調(diào)運(yùn)用精神激勵(lì)，鼓勵(lì)員工認(rèn)同公司文化等。管理案例分析作業(yè)1忙碌的生產(chǎn)部長(zhǎng)問題:1．王雷和張立分別是這家公司哪一層次的管理人員？2．關(guān)于鎖裝配不善問題，公司總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)一方面負(fù)責(zé)成誰(shuí)負(fù)起最終責(zé)任？這根據(jù)的是什么原則？3.王雷向總經(jīng)理報(bào)告說他這星期做了幾件重要的工作，請(qǐng)?jiān)谙铝锌崭窭镆来螌懴逻@些工作所體現(xiàn)的活動(dòng)或職能性質(zhì)。4.依據(jù)王雷所提供的資料分析，金星公司上半年的賺錢情況如何?假如按照王雷的方案對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行調(diào)整,下半年的賺錢將會(huì)如何?答:1,王雷是中層管理人員，張立是基礎(chǔ)管理人員。２,應(yīng)當(dāng)是生產(chǎn)部長(zhǎng)負(fù)起最終責(zé)任，依據(jù)的是責(zé)任的不可下授原則。3,A.計(jì)劃B.領(lǐng)導(dǎo)Ｃ．組織D．非管理工作E．組織F.領(lǐng)導(dǎo)4,上半年有微利，下半年利潤(rùn)將增長(zhǎng)到90０萬元。新東方學(xué)校的戰(zhàn)略選擇２023年１2月19日星期日０2:０5參考答案，歡迎討論問：1.為新東方未來的發(fā)展提供適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略建議。２．針對(duì)日益強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,新東方應(yīng)當(dāng)采用哪些競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？答:1,a.定位英語(yǔ)培訓(xùn),在全國(guó)進(jìn)行地區(qū)擴(kuò)張b．把英語(yǔ)培訓(xùn)的品牌延伸到整個(gè)培訓(xùn)行業(yè)ｃ.發(fā)展遠(yuǎn)程教育d.通過培訓(xùn)帶動(dòng)學(xué)歷教育,成為民辦大學(xué)。（或者這個(gè):a.打響品牌，提高知名度,由全國(guó)化向國(guó)際化轉(zhuǎn)變。b．通過上市或選取一些有實(shí)力的伙伴進(jìn)行品牌輸出的合作或進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟,這樣可以吸取資金，減少風(fēng)險(xiǎn),如可以跟ETS進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，不僅可解決知識(shí)產(chǎn)權(quán)的問題，還可以提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力。c.發(fā)展特色，注重核心。新東方的特色與核心是英語(yǔ)的教育,現(xiàn)在全國(guó)對(duì)英語(yǔ)的教育甚求較廣。所以一方面作好英語(yǔ)。然后發(fā)展其他。慢慢做大做廣。d.進(jìn)行教育投資,搞一些暑期培訓(xùn)。）２，a．用新興技術(shù)來發(fā)明規(guī)模經(jīng)濟(jì)，標(biāo)準(zhǔn)化市場(chǎng)需求。新東方進(jìn)行地區(qū)擴(kuò)張將面臨一個(gè)問題,如何控制產(chǎn)品質(zhì)量。培訓(xùn)不同于傳統(tǒng)公司的產(chǎn)品，在原材料和工藝既定的條件下,傳統(tǒng)公司產(chǎn)品的質(zhì)量是大體相同的。新東方的產(chǎn)品質(zhì)量重要取決于教學(xué)質(zhì)量的好壞。雖然新東方有一套給老師評(píng)分的質(zhì)量控制系統(tǒng)，但是很多學(xué)員是沖著某一位特定的老師來聽課的。傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式很難滿足用戶的需求。教育的信息化,正好可以填補(bǔ)傳統(tǒng)教育的局限性。把一個(gè)老師的錄音制作成標(biāo)準(zhǔn)的多媒體課程，學(xué)員根據(jù)自己的實(shí)際情況，選擇聽課的進(jìn)度和難度。這樣做可以同時(shí)滿足學(xué)員對(duì)老師的規(guī)定和學(xué)校對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的規(guī)定。華爾街培訓(xùn)學(xué)院的成功也證明了教育的信息化是學(xué)員樂于接受的。b.拓展?fàn)I銷手段。到目前為止,新東方學(xué)校的市場(chǎng)宣傳重要是口碑宣傳和傳單宣傳，在北京的各個(gè)高校宣傳欄和馬路旁的宣傳欄上、甚至電線桿上，都可以找到新東方的單頁(yè)傳單。各個(gè)高校中流傳著新東方的故事和笑話。尚有在各地高校進(jìn)行的校長(zhǎng)巡回演講。新東方?jīng)]有做過品牌宣傳，不太重視市場(chǎng)活動(dòng)。在這方面，新東方應(yīng)當(dāng)向“華爾街英語(yǔ)”等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)，進(jìn)行系統(tǒng)的市場(chǎng)宣傳活動(dòng)。(或者這個(gè)：A--多元化戰(zhàn)略:有同心多元化和混合多元化兩種具體戰(zhàn)略。新東方在發(fā)展英語(yǔ)培訓(xùn)業(yè)務(wù)的過程中不斷根據(jù)市場(chǎng)需求的變化增設(shè)了很多細(xì)分市場(chǎng),如出國(guó)留學(xué)考試培訓(xùn),英語(yǔ)證書考試培訓(xùn),少兒英語(yǔ)培訓(xùn)等,這些都是與英語(yǔ)培訓(xùn)相關(guān)的,屬于同心多元化發(fā)展戰(zhàn)略。而針對(duì)IT，會(huì)計(jì)師，律師等方面的綜合業(yè)務(wù)培訓(xùn)又是和英語(yǔ)培訓(xùn)相區(qū)別的，屬于混合多元發(fā)展戰(zhàn)略。B-－加強(qiáng)型戰(zhàn)略：ａ-－市場(chǎng)滲透：指公司通過加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)上的市場(chǎng)份額。新東方很聰明的運(yùn)用自己的品牌優(yōu)勢(shì)加強(qiáng)滲透,不斷拓展新的營(yíng)銷手段。其市場(chǎng)宣傳重要是口碑宣傳和傳單宣傳,這應(yīng)當(dāng)是從其面對(duì)的重要消費(fèi)群體考慮的，雖然范圍還是很小卻抓住了其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手忽視和漠視的地方,是很有頭腦的，但還是要適改變一下宣傳手段不能太局限。并且注意保持這種培養(yǎng)優(yōu)勢(shì)，鞏固口碑!b-－市場(chǎng)開發(fā)：指公司將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的區(qū)域市場(chǎng)。新東方在高速發(fā)展階段注意到要要想保持這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就必須跨地區(qū)發(fā)展,于是就在全國(guó)范圍內(nèi)嘗試建分校，這在實(shí)踐中得到了肯定和回報(bào),市場(chǎng)份額擴(kuò)大,品牌打的更響,收益更多。而面對(duì)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的情況，新東方也毫不手軟毫不躊躇的投身遠(yuǎn)程教育領(lǐng)域，與聯(lián)想的品牌輸出合作使其如虎添翼。c--產(chǎn)品開發(fā):指公司通過改善或改變產(chǎn)品或服務(wù)來提高銷售。新對(duì)方不斷進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)展，緊跟時(shí)代腳步的創(chuàng)新之舉正是為了提高其銷售，保持其魅力的。）管理案例分析作業(yè)2喬森家具公司的五年目的２023年12月19日星期日００:0５參考答案，歡迎討論思考題:1.你認(rèn)為約翰董事長(zhǎng)為公司制定的發(fā)展目的合理嗎?為什么？你能否從本案例中概括出制定目的需注意那些基本規(guī)定？２．約翰董事長(zhǎng)的目的制定體現(xiàn)了何種決策和領(lǐng)導(dǎo)方式？其利弊如何?3．假如你是托馬斯,假如董事長(zhǎng)在聽取了你的意見后批準(zhǔn)重新考慮公司目的的制定,并責(zé)成你提出更合理的公司發(fā)展目的，你將怎么做?答：1,這些目的并非從公司發(fā)展和市場(chǎng)的實(shí)際出發(fā)制定的，而是出于某種目的的,但又很難說不合理,只要看他的戰(zhàn)略意圖,假如他是為了賣掉公司，這個(gè)目的的短期實(shí)現(xiàn)是有助于這個(gè)戰(zhàn)略目的的。但假如說是為了公司的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目的,不切實(shí)際的目的必然要犧牲公司的長(zhǎng)期利益來?yè)Q取短期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。（或者這個(gè):我認(rèn)為不合理，表現(xiàn)的太過急功近利。沒有說出為什么要這么做。對(duì)市場(chǎng),對(duì)公司有什么意義。假如只是為了賣一個(gè)好價(jià)錢。他應(yīng)當(dāng)找個(gè)策劃來幫忙宣傳，而不是提高營(yíng)業(yè)額。)(或者這個(gè)：約翰董事長(zhǎng)制定的目的過于主觀,缺少宏觀及微觀環(huán)境的分析，是不合理的。他制定目的時(shí)沒有進(jìn)行前期調(diào)研,也沒有和其他中高層人員進(jìn)行協(xié)商,而是自己拿注意就把目的定了下來，所以副總經(jīng)理和大部分與會(huì)者都不太滿意這個(gè)目的。）目的制定期,一方面要和中高層管理人員進(jìn)行公司戰(zhàn)略的分解，然后做公司內(nèi)外部的調(diào)研，最后根據(jù)綜合調(diào)研和分析的結(jié)果，做目的的制定和分解,保證目的制定的合理性。并且，在目的宣貫時(shí)要得到大多數(shù)人的支持和認(rèn)可,以保證大家可以同心合力的為實(shí)現(xiàn)目的努力，最終實(shí)現(xiàn)既定目的?？偟膩碚f,在制定目的的過程中要特別注重兩點(diǎn)，一是保證目的的合理性,二是保證目的執(zhí)行的順暢性,即保證目的被大部分人接受并執(zhí)行。２,約翰董事長(zhǎng)的目的制定是一種戰(zhàn)略決策，個(gè)體決策；體現(xiàn)了集權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。約翰董事長(zhǎng)的目的決定了做什么，但沒有交代怎么樣做，所以目的實(shí)行起來有難度,雖然個(gè)體決策帶來了高效率，但沒有通過大家討論,目的的認(rèn)同限度較低;獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)方式并不容易讓下屬們接受,但是在下決策的時(shí)候更有一錘定音的效果。3,第一項(xiàng)目的——既然容易實(shí)現(xiàn),不妨給自己一些挑戰(zhàn)。用更合理的方式讓這個(gè)市場(chǎng)做大、做穩(wěn)。第二項(xiàng)目的——在這領(lǐng)域的市場(chǎng)上,公司既然不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，加強(qiáng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和提高產(chǎn)品質(zhì)量等等都應(yīng)當(dāng)有投入,要和老板說清楚。第三項(xiàng)目的——削減費(fèi)用要從多個(gè)方面,不是說花錢的同時(shí)就不能省錢,可以使技術(shù)上的壓縮成本也可以是管理上的壓縮成本。第四項(xiàng)目的——加強(qiáng)培訓(xùn)給予深造機(jī)會(huì)或支撐深造的制度，改變管理方式和細(xì)化相應(yīng)的制度對(duì)減少補(bǔ)缺職工人數(shù)更有效。第五項(xiàng)目的——生產(chǎn)線尚未建成，就定具體年目的,實(shí)在是不切實(shí)際，應(yīng)當(dāng)做足充足的調(diào)研再下目的。(或者這個(gè):一方面要和中高層管理人員進(jìn)行公司戰(zhàn)略的分解，然后做公司內(nèi)外部的調(diào)研,最后根據(jù)綜合調(diào)研和分析的結(jié)果，做目的的制定,保證目的制定的合理性。并且，在目的宣貫時(shí)要得到大多數(shù)人的支持和認(rèn)可，以保證大家可以同心合力的為實(shí)現(xiàn)目的努力,最終實(shí)現(xiàn)既定目的。）管理案例分析作業(yè)3樂百氏的組織結(jié)構(gòu)20２3年１2月１9日星期日０1:08參考答案,歡迎討論 １、樂百氏的初期組織結(jié)構(gòu)為什么是有效的,而后來卻不適應(yīng)了？答:初期的組織結(jié)構(gòu)是直線職能制組織結(jié)構(gòu),這種組織結(jié)構(gòu)是絕大多數(shù)剛成型的公司的首選，之所以在初期有效，是公司高層管理者能將公司的發(fā)展目的有效的傳遞到公司基層,作為高層管理者也可以有效的監(jiān)管。當(dāng)公司的發(fā)展目的對(duì)的,高層決策無誤的情況下，公司能得到很好的發(fā)展。但是,隨著公司的發(fā)展和壯大，本來事必躬親的高層管理者就必須抽身出來，把時(shí)間注重于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃與戰(zhàn)略決策。而這正是樂百氏的初期組織結(jié)構(gòu)是有效的，而后來卻不適應(yīng)了的真實(shí)因素。2.結(jié)合本案例,談?wù)剺钒偈辖M織結(jié)構(gòu)變化的歷程。答:從19８9年創(chuàng)業(yè)到2０23年8月，樂百氏一直都采用的直線職能制，按產(chǎn)、供、銷提成幾大部門,再由全國(guó)各分公司負(fù)責(zé)銷售；從2023年8月到２023年3月,實(shí)行了產(chǎn)品事業(yè)部制，這在樂百氏歷史上雖然實(shí)行的時(shí)間很短，但為現(xiàn)在實(shí)行區(qū)域事業(yè)部制奠定了基礎(chǔ),實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)變革中的平穩(wěn)過渡。3．組織結(jié)構(gòu)與人的心理與行為有關(guān)系嗎？為什么？答：組織結(jié)構(gòu)與人的心理與行為有關(guān)系。因素在于:組織結(jié)構(gòu)擬定了人與人之間的關(guān)系,而這種關(guān)系的擬定直接決定了人們?cè)诠ぷ髦袑?duì)與別人關(guān)系的解決心理與解決方式。組織結(jié)構(gòu)也決定了人在組織系統(tǒng)的位置和定位，而這種位置和定位直接決定了人們對(duì)于自我的定位，涉及責(zé)任的定位、利益的定位以及工作權(quán)限和方法的定位。4.結(jié)合本案例討論各種組織結(jié)構(gòu)的合用性及特點(diǎn)?是否存在一種完美無缺的組織結(jié)構(gòu)？答:案例可以看出來前期使用直線職能制,后面使用事業(yè)部制。直線職能制以職銜制為基礎(chǔ)，在行政領(lǐng)導(dǎo)下行駛相應(yīng)的職能，在這種直線制統(tǒng)一指揮的原則下,增長(zhǎng)參謀機(jī)會(huì)。事業(yè)部以某個(gè)產(chǎn)品地區(qū)或顧客為依據(jù),將相關(guān)的研究開發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)銷售等部門結(jié)合成相對(duì)一個(gè)獨(dú)立的組織形式。重要表現(xiàn)在公司領(lǐng)導(dǎo)下面設(shè)立各多個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部有獨(dú)立性產(chǎn)品和市場(chǎng)，在市場(chǎng)上有獨(dú)立性和自主性,實(shí)行獨(dú)立核算,屬于分權(quán)式的管理結(jié)構(gòu)。５.你從組織機(jī)構(gòu)改革的實(shí)踐中得到了什么啟示?答:組織要想保持連續(xù)的發(fā)展,就必須與時(shí)俱進(jìn)，與周邊的環(huán)境相適應(yīng)。環(huán)境總是處在變化之中,有時(shí)變化劇烈,有時(shí)變化緩慢。當(dāng)環(huán)境變化到足以阻礙組織的發(fā)展時(shí)，組織就必須進(jìn)行調(diào)整和改革,以適應(yīng)變化后的環(huán)境。組織的變革除了對(duì)的地診斷問題與選擇變革的方法外,還要分析變革所受到的條件制約。（1)領(lǐng)導(dǎo)的支持。任何一項(xiàng)變革計(jì)劃或改革者得不到上級(jí)和管理部門的支持和認(rèn)可,其成功的也許性是很小的,變革不僅是下面人員和制度的改變，也涉及上級(jí)的觀念和政策改變。所以，在采用變革之前，應(yīng)盡也許得到上級(jí)的支持、贊助或保持中立，允許實(shí)驗(yàn)，只有得到領(lǐng)導(dǎo)的支持，變革才干有方向,行為才干踏實(shí)。假如一項(xiàng)改革具有普遍意義加以推廣到其它單位，高層領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度的轉(zhuǎn)變更具有決定意義。(2)改革要綜合配套進(jìn)行。任何一項(xiàng)改革不能孤立單一的進(jìn)行,必須在政策、組織、結(jié)構(gòu)、控制方法、改革進(jìn)度、工作制度，人們的行為習(xí)慣上作相應(yīng)的改變,對(duì)也許出現(xiàn)的問題作相應(yīng)的調(diào)整。(3)變革規(guī)定人們?cè)谒枷牒蛢r(jià)值觀念作出相應(yīng)的改變。假如變革和現(xiàn)有的組織文化相對(duì)立,那么改革就必須對(duì)預(yù)期的阻撓采用防止措施;另一方面也要考慮社會(huì)和人們的承受能力，考慮周邊條件的影響。不顧現(xiàn)實(shí)條件而進(jìn)行的變革會(huì)把事情搞糟，不追求抱負(fù)的變革方案，有時(shí)只能滿足于審慎的有節(jié)制的變革，有些變革的目的也不是一次能完畢的，要有計(jì)劃的分環(huán)節(jié)實(shí)行。星巴克:“人和”成就公司問:１．你認(rèn)為星巴克的取得成功的最關(guān)鍵因素是什么?為什么?2．星巴克對(duì)合作人的激勵(lì)是從哪幾方面進(jìn)行的?你認(rèn)為其中最為有效的方式是什么？為什么？3．常用的激勵(lì)手段和方法有哪些?結(jié)合星巴克的案例你認(rèn)為如何提高激勵(lì)的有效性?答：１,星巴克取得成功的最關(guān)鍵因素是：?jiǎn)l(fā)并孕育人文關(guān)懷，每杯、每人、每個(gè)社區(qū)皆有體會(huì)。星巴克成功得因素,是由＂伙伴＂和他們?yōu)槊棵櫩桶l(fā)明的特殊體驗(yàn)所造就的,觸及整個(gè)社區(qū)，傾聽每位員工和顧客的聲音,抓隹每個(gè)市場(chǎng)里的成長(zhǎng)機(jī)會(huì),為顧客設(shè)計(jì)一種真正滿意的體驗(yàn)從而使涉及到的每個(gè)人獲益。它可以發(fā)明個(gè)性化的顧客體驗(yàn),促進(jìn)公司成長(zhǎng)，發(fā)明利潤(rùn)，賦予員工活力,保證顧客忠誠(chéng)，而所有這一切都在同一時(shí)間內(nèi)達(dá)成。2，星巴克對(duì)合作人的激勵(lì)從以下幾方面進(jìn)行:一,實(shí)行“咖啡豆股票”,這是面向全體員工的股票期權(quán)方案。二，工資和福利十分優(yōu)厚，每年都有固定的調(diào)薪。三,為合作人提供衛(wèi)生、員工扶助方案、傷殘保險(xiǎn)。我認(rèn)為最有效的方式是第一種,由于將公司雇員變成公司的股東,可以有效的把每個(gè)員工與公司的總體業(yè)績(jī)聯(lián)系起來,提高員工的工作能動(dòng)性，使員工們采用同樣的工作態(tài)度，為公司的發(fā)展與擴(kuò)張奠定扎實(shí)的基礎(chǔ)。3，常用的激勵(lì)手段和方法有：目的激勵(lì)、工作激勵(lì)、持股激勵(lì)、楷模激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、組織文化激勵(lì)和危機(jī)激勵(lì)。根據(jù)效用理論,當(dāng)管理者對(duì)員工支付的薪酬越高，邊際薪酬的增長(zhǎng)對(duì)員工的激勵(lì)作用卻越小,從而使得員工的行為也越來越趨向保守和不思進(jìn)取，也越來越不利于公司發(fā)展。同時(shí),隨著達(dá)成某一盼望的距離越短,其盼望會(huì)不斷下降,使員工付出努力的動(dòng)力也就會(huì)不斷下降。所以要提高激勵(lì)的有效性，需要從多個(gè)方面入手，不能單靠提高薪酬這種單一的方式。星巴克采用的就是多種激勵(lì)方式一同作用，弱化薪酬與任務(wù)的聯(lián)系,并對(duì)員工經(jīng)行栽培和輔導(dǎo)訓(xùn)練,提高員工的技能，使他們得到可連續(xù)的成長(zhǎng)發(fā)展空間。管理案例分析作業(yè)4諾基亞的工作團(tuán)隊(duì)問題:１.請(qǐng)分析諾基亞工作團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建有什么特點(diǎn)？2.結(jié)合諾基亞工作團(tuán)隊(duì)的案例，分析如何構(gòu)建高績(jī)效的工作團(tuán)隊(duì)?3.諾基亞采用了哪些種類的溝通方式?其對(duì)工作團(tuán)隊(duì)起到了什么樣的作用？4.員工俱樂部屬于哪種群體？它對(duì)于工作團(tuán)隊(duì)會(huì)起到什么作用?1、請(qǐng)分析諾基亞工作團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建有什么特點(diǎn)？答:重要以自我管理型團(tuán)隊(duì)為主,強(qiáng)調(diào)員工自我管理的模式．經(jīng)營(yíng)過程和經(jīng)營(yíng)狀態(tài),在生產(chǎn)手機(jī)通訊產(chǎn)品服務(wù)等方面.對(duì)員工的自身的狀態(tài),自我管理型的團(tuán)隊(duì)。2、結(jié)合諾基亞工作團(tuán)隊(duì)的案例,分析如何構(gòu)建高績(jī)效的工作團(tuán)隊(duì)？答：（一)構(gòu)筑工作團(tuán)隊(duì)規(guī)模不要超過12人。（二）高績(jī)效工作團(tuán)隊(duì)成員能力結(jié)構(gòu)問題,規(guī)定技術(shù)專長(zhǎng)，決策技術(shù)和解決人際關(guān)系的能力.。(三)角色分派，分為九種.第一,創(chuàng)新革新的角色.第二種,探索和發(fā)明者.第三種,評(píng)價(jià)者和開放者.第四,推動(dòng)和組織者．第五.總結(jié)者和生產(chǎn)者．第六.控制和檢查者.第七．支持者和維護(hù)者.第八.報(bào)告者和建議者.第九.團(tuán)隊(duì)聯(lián)絡(luò)者。建立高績(jī)效團(tuán)隊(duì),共同目的的承諾,建立具體的目的，擬定有有效的領(lǐng)導(dǎo)和組織的結(jié)構(gòu).強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)必須有責(zé)任心．恰當(dāng)?shù)目?jī)效考核和評(píng)懲體系．培養(yǎng)互相信任的精神.３、諾基亞采用了哪種類型的溝通方式？其對(duì)工作團(tuán)隊(duì)起到了什么樣的作用？答：采用了員工俱樂部專屬的網(wǎng)上論壇,在溝通方面員工平常工作之外建立了非正式的交友平臺(tái)．4、員工俱樂部屬于哪種群體?他對(duì)于工作團(tuán)隊(duì)會(huì)起到什么作用？答：屬于友誼型的群體.維持齊心合力,增強(qiáng)每個(gè)員工的責(zé)任感,互相取長(zhǎng)補(bǔ)短，互相作用.從而使大家共同合作的完畢工作任務(wù)，取得較大的績(jī)效.有益于工作團(tuán)隊(duì)華為的狼文化２0２3年１2月19日星期日01:51參考答案,歡迎討論問題：1.華為“狼文化”的內(nèi)涵是什么？２．華為是如何將“做實(shí)”的公司文化做實(shí)的?3.簡(jiǎn)述公司文化對(duì)公司發(fā)展的重要性。1.華為“狼文化”的內(nèi)涵是什么?答：華為內(nèi)涵是“狼文化”,這是由于狼有三種特性被華為人運(yùn)用。一是嗜血，反映出對(duì)市場(chǎng)信息的敏感性；二是耐寒，反映出百折不撓進(jìn)取精神和不畏艱難的意志;三是結(jié)群，反映出團(tuán)隊(duì)合作的精神。２.華為是如何將“做實(shí)”的公司文化做實(shí)的？答：縱觀華為文化，其產(chǎn)生和發(fā)展與三方面因素有關(guān)：一是公司的核心價(jià)值觀和公司家的價(jià)值導(dǎo)向，如,華為認(rèn)為“資源是會(huì)枯竭的,唯有文化才會(huì)生生不息”?！叭A為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先公司”二是公司不同發(fā)展階段需要解決的核心命題,如，“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)”、“自我批判”、“集體奮斗”、“職業(yè)化”、“誠(chéng)信”、“國(guó)際化”，文化建設(shè)必須配合公司戰(zhàn)略來進(jìn)行。目前華為正在加緊國(guó)際公司文化的建設(shè)，如，“客戶導(dǎo)向文化”、“高績(jī)效文化”、“誠(chéng)信文化”、“團(tuán)隊(duì)文化”、“敬業(yè)奉獻(xiàn)文化”、“不斷進(jìn)步”、“成本意識(shí)”等等。三是對(duì)員工關(guān)鍵事件整理歸納和宣傳，如，“紅、黑事件”等。從文化的結(jié)構(gòu)層次看，華為文化大約有四個(gè)層面：物質(zhì)層面，建筑風(fēng)格、工作環(huán)境與國(guó)際化大公司接軌;行為層面,華為員工正逐步實(shí)現(xiàn)國(guó)際職業(yè)化，團(tuán)結(jié)合作為客戶服務(wù)；制度層面，華為初步建立了全面與國(guó)際接軌的管理體系；精神層面，營(yíng)造奮發(fā)向上、平實(shí)、成熟的文化氛圍。談到文化建設(shè)的作用,華為人常用“搬石頭與修教堂”的故事來解讀。說的是有兩個(gè)人在搬石頭,有個(gè)過路的人問，“你們?cè)诿κ裁?”,其中一人回答說“我在搬石頭”,而另一位卻回答說“我在修教堂”。若干年后,回答搬石頭的人還在搬石頭,回答修教堂的人卻成了一個(gè)哲學(xué)家。兩個(gè)人同樣在搬石頭，為什么最終的結(jié)果不同，由于愿景不同。文化建設(shè)就是要解決員工愿景、價(jià)值觀、心智模式問題,員工個(gè)人愿景與公司愿景最大限度的融合,一定會(huì)產(chǎn)生更大的工作動(dòng)力。華為人認(rèn)為,華為的公司文化是全體員工建設(shè)的，不同層級(jí)的員工在文化建設(shè)過程中所起的作用均不相同。高層管理者,把握公司文化發(fā)展的方向；中層管理者，根據(jù)公司導(dǎo)向著力建設(shè)組織文化;基層管理者搞好團(tuán)隊(duì)建設(shè),起到“傳、幫、帶”作用;普通員工，立足崗位做好本職工作；新員工,通過“見、修、行”三個(gè)階段融入公司文化。在發(fā)展過程中，華為一直堅(jiān)持以“愛祖國(guó)、愛人民、愛公司”為主導(dǎo)的公司文化,發(fā)展民族通信產(chǎn)業(yè)。3.簡(jiǎn)述公司文化對(duì)公司發(fā)展的重要性。答:每一家公司現(xiàn)在都必須分析其文化，這不僅是為了加強(qiáng)自身的總競(jìng)爭(zhēng)地位。雖然這已經(jīng)是充足的理由，并且還由于我們國(guó)家未來的財(cái)富要由公司的文化來決定。；公司唯有發(fā)展出一種文化，這種文化能激勵(lì)在競(jìng)爭(zhēng)中獲得成功的一切行為,這樣公司才干在競(jìng)爭(zhēng)中成功。每個(gè)公司都必須為它的員工和股東訂出一套文化的發(fā)展計(jì)劃。；凡能對(duì)的掌握在未來環(huán)境中影響公司文化的內(nèi)外力量,并能采用相應(yīng)措施的人，才干在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。一個(gè)公司要想健康發(fā)展，成為百年老店,公司文化是最為重要的。假如公司沒有自己的公司文化，就沒有辦法對(duì)其員工進(jìn)行相應(yīng)的約束，也就沒有辦法具體的告訴其員工,哪些事情是應(yīng)當(dāng)做的，哪些事情是不應(yīng)當(dāng)做的；假如公司沒有自己的公司文化,員工就不知道如何解決公司的正常業(yè)務(wù)，只能按照領(lǐng)導(dǎo)的意思去做。長(zhǎng)而久之，員工的心思就不會(huì)放在公司的業(yè)務(wù)之上，而去揣摩領(lǐng)導(dǎo)的心思，搞人際關(guān)系，這樣做的結(jié)果勢(shì)必對(duì)公司健康的發(fā)展產(chǎn)生不利的影響,最終導(dǎo)致公司的衰落。公司文化的樹立，不僅僅是一種公司的宣傳手段,最重要的是如何將其貫徹下去，讓公司里面的每一名員工都能深刻的體會(huì)到公司文化對(duì)公司發(fā)展的重要性。只有當(dāng)員工深刻的意識(shí)到自己的行為是符合公司文化規(guī)定的,處處以公司文化來嚴(yán)格規(guī)定自己，那么公司文化才干真正的發(fā)揮其最終的效果。管理案例分析作業(yè)5案例分析舉例例(一）一家快餐公司的倒閉分析思考:（1）吳玲玲快餐公司倒閉的因素何在?(2）吳玲玲快餐公司的倒閉，你有何見解?答（１):吳玲玲快餐公司是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，屬于服務(wù)型經(jīng)濟(jì)組織。公司倒閉的因素有以下幾方面：a.管理主體職責(zé)不明確。根據(jù)管理主體的層次,可以把一個(gè)組織內(nèi)管理者、管理機(jī)構(gòu)分為高層管理、中層管理和基層管理三個(gè)層次。三個(gè)層次各自安負(fù)責(zé)做好與本層次相應(yīng)的工作。作為本快餐電的高層管理者——吳玲玲,應(yīng)當(dāng)制定本公司的組織目的與實(shí)行目的相配套的制度和政策，哺育有助于組織健康發(fā)展的組織文化等。但是吳玲玲卻把一半精力用于接待上級(jí)、新聞單位和外出報(bào)告上。b．機(jī)構(gòu)設(shè)立有問題。擁有１0幾名職工的快餐公司。沒有辦公室、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部、服務(wù)部等三部一室,攤子鋪得太大?？觳凸具@個(gè)小的組織最佳適合采用結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)樸、權(quán)利比較集中、責(zé)任分明,命令統(tǒng)一的直線制組織結(jié)構(gòu)。加強(qiáng)采購(gòu)部、服務(wù)部的力量，抓住生產(chǎn)部這個(gè)關(guān)鍵。ｃ.人員配備有問題。人員配備的基本觀點(diǎn)是因事?lián)袢恕?duì)所設(shè)職位進(jìn)行分析后，設(shè)立崗位及人員數(shù)量。以后根據(jù)用人之長(zhǎng)選擇員工。但吳玲玲在經(jīng)濟(jì)效益每況愈下之時(shí),沒有采用辭退職工的辦法而是減少開支。D．此外吳玲玲自身的素質(zhì)、管理水平等都是較欠缺的。答(2）應(yīng)對(duì)自己所辦公司有對(duì)的的結(jié)識(shí),快餐公司是一個(gè)服務(wù)性經(jīng)濟(jì)組織，是一個(gè)公司。一方面就要將經(jīng)濟(jì)效益,要賺錢，而不是追求名譽(yù)。做到:主體的職責(zé)要明確,管理的三個(gè)層次都要有各自的職責(zé);根據(jù)實(shí)際情況設(shè)立組織機(jī)構(gòu)；進(jìn)行合理的人員配備;加大管理力度。例（二）趙建國(guó)該不該被免職分析思考:（1)為什么說事必躬親的管理人員未必是稱職的管理人員？（2）你認(rèn)為作為車間主任他們的重要職責(zé)是什么？答（１)事必躬親的管理人員未必是稱職的管理人員，這里涉及到管理主體的階層性。不同層次的管理者所分擔(dān)的責(zé)任和所發(fā)揮的作用是各不相同的。在這家中型公司,車間主任顯然屬于中層管理者，管理人員"頂班上崗＂，"工人身上有多少油,自己身上也有多少油＂的管理者未必就是稱職的管理者。由于這將影響他們真正發(fā)揮自身的管理職責(zé)。答(2）車間主任的重要職責(zé)是組織分解和貫徹高層擬定的任務(wù)和目的,在部門和專業(yè)范圍內(nèi)調(diào)配資源,并對(duì)下面工段的工作作必要的檢查和監(jiān)督例（三)新港廠的組織結(jié)構(gòu)分析思考:（１)新港廠采用的是什么樣一種組織結(jié)構(gòu)形式？這種組織結(jié)構(gòu)形式有何特點(diǎn)？（2)新港廠的管理層次共有幾級(jí)?王業(yè)震的管理幅度為多？答（１)新港廠內(nèi)部管理體制設(shè)立兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級(jí)下達(dá)指令,實(shí)行分級(jí)管理。在職能系統(tǒng)內(nèi)，職能管理人員充當(dāng)直線指揮人員的參謀，各職能部門或單位對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo),然而無權(quán)直接指揮。相應(yīng)的權(quán)責(zé)關(guān)系則以制度形式予以確認(rèn)。這種組織結(jié)構(gòu)屬于直線職能制,它的優(yōu)點(diǎn)在于可以發(fā)揮專業(yè)管理的作用,同時(shí)又保持了集中統(tǒng)一的指揮。但在實(shí)際工作中，要避免過多強(qiáng)調(diào)直線指揮，而對(duì)參謀職權(quán)注意不夠的傾向。答(２)管理層次是指組織內(nèi)從最高一級(jí)主管到最低一級(jí)的各個(gè)組織等級(jí)，是一個(gè)組織縱向的等級(jí)數(shù)。新港廠在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級(jí)下達(dá)指令，實(shí)行分級(jí)管理。其等級(jí)數(shù)為4。管理幅度是指一個(gè)管理人員能直接有效地指揮下級(jí)人員的數(shù)目,在新港廠,歸廠長(zhǎng)王業(yè)震本人直接領(lǐng)導(dǎo)的人,涉及4位副廠長(zhǎng)、2位顧問以及計(jì)劃經(jīng)營(yíng)科科長(zhǎng)、質(zhì)量管理科科長(zhǎng)、辦公室主任各１人，因此,王業(yè)震的管理幅度為９人。例(四）美國(guó)商用計(jì)算機(jī)和設(shè)備公司的組織設(shè)計(jì)(１)你認(rèn)為總裁設(shè)立15個(gè)獨(dú)立分公司時(shí)，存在哪些問題?(２）你如何評(píng)價(jià)總裁為重新控制公司所做的一切?(３)在總裁決定從重新控制公司時(shí),你認(rèn)為總裁應(yīng)當(dāng)怎么才干消除分公司的抱怨?答（１）數(shù)年來,公司是按照職能系列組織起來的,由幾位副總裁分管財(cái)務(wù)、銷售、生產(chǎn)、人事、采購(gòu)、工程以及研究和發(fā)展。隨著公司的發(fā)展，其產(chǎn)品系列擴(kuò)大了。隨著時(shí)間的推移發(fā)現(xiàn)存在以下問題：①該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員機(jī)構(gòu)無法對(duì)公司的利潤(rùn)負(fù)責(zé);②無法適應(yīng)目前在外國(guó)許多國(guó)家進(jìn)行的業(yè)務(wù)的廣泛性;③并且加固了阻礙銷售、生產(chǎn)和工程各職能部門之間有效協(xié)調(diào)的＂壁壘"。④有許多決定除了總裁辦公室以外,其他任何低于這一級(jí)的都不能作出。因此,公司必須進(jìn)行組織變革,總裁將公司提成15個(gè)在美國(guó)和海外的各自獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公司,每個(gè)公司對(duì)利潤(rùn)負(fù)有所有的責(zé)任，這種組織結(jié)構(gòu)其實(shí)就是事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，各個(gè)事業(yè)部（分公司）作為獨(dú)立核算的單位,在經(jīng)營(yíng)上擁有很大的自主權(quán)，總公司運(yùn)用利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)其進(jìn)行控制，每個(gè)事業(yè)部是一個(gè)利潤(rùn)中心。答(2）從實(shí)際來看,公司總裁在組織變革時(shí),也就是由本來的直線職能制轉(zhuǎn)向事業(yè)部制的過程中，出現(xiàn)的重要問題有：總裁對(duì)分公司不能實(shí)行充足的控制了;各事業(yè)部之間的橫向協(xié)調(diào)困難了；管理成本提高，資源浪費(fèi)。面對(duì)公司重組中出現(xiàn)的上述問題,總裁撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并規(guī)定他們就下述重要事項(xiàng)決策應(yīng)征得公司最高管理部門的批準(zhǔn)，即：①超過1萬美元的資本支出,②新產(chǎn)品的推行。③制定銷售和價(jià)格的策略及政策。④擴(kuò)大工廠。⑤人事政策的改變。由上述分析可以看出，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和變革過程中考慮的比較多的一個(gè)問題是集權(quán)和分權(quán)的問題,也就是權(quán)限的劃分。事業(yè)部制的基本思想是"集中政策，分散經(jīng)營(yíng)"對(duì)于一些重要權(quán)力比如采購(gòu)、預(yù)算、人事任免等必須集中，從而可以加強(qiáng)公司對(duì)各事業(yè)部的控制權(quán)。答（3）總裁決定重新控制公司,即是對(duì)一些重要的權(quán)力進(jìn)行重新集權(quán)。這時(shí)，為消除分公司的抱怨，總裁有必要進(jìn)行有效的溝通，使分公司的經(jīng)理可以理解公司的意圖，從而減少阻力。任何變革,都將涉及到部門的利益問題，所以,為了減少變革的阻力,管理溝通是必要的。例（五）東昌公司的獎(jiǎng)金問題思考分析：(1）發(fā)獎(jiǎng)金的樂意是什么?在東昌公司的管理工作中,它實(shí)際所起的作用又是什么?(2）對(duì)員工來說,獎(jiǎng)金多多益善,而工作積極性卻沒有相應(yīng)的變化,這是什么因素導(dǎo)致的？(3）請(qǐng)你就獎(jiǎng)金問題為公司領(lǐng)導(dǎo)提出建議？答:本案例所用理論是赫茲伯格的雙因素理論。雙因素論有以下三個(gè)方面：第一、激勵(lì)因素是指那些與工作自身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起的，能促使人們產(chǎn)生工作滿意感或得到激勵(lì)的因素。保健因素是指那些與工作條件相關(guān)的、容易促使人們產(chǎn)生不滿意的或悲觀情緒的因素。不能對(duì)員工起直接的激勵(lì)作用。第二、缺少了保健因素，員工會(huì)感到不滿意,有了保健因素，員工并不會(huì)感到滿意;有了激勵(lì)因素，員工會(huì)感到滿意,沒有了激勵(lì)因素，員工不會(huì)感到不滿意,而是沒有滿意。第三、保健因素可視為外在激勵(lì)因素,叫外激勵(lì);激勵(lì)因素可叫內(nèi)激勵(lì),缺少外激勵(lì)是不行的，但是外激勵(lì)經(jīng)常只能使人們沒有不滿意，只有依靠?jī)?nèi)激勵(lì)才干真正調(diào)動(dòng)人的工作積極性。答（１)獎(jiǎng)金的原意是一種激勵(lì)因素，是和工作自身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起的。在管理的實(shí)際工作中獎(jiǎng)金的作用是一種激勵(lì)作用，使員工感到滿意。但平均獎(jiǎng)會(huì)削弱獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用,使獎(jiǎng)金變成保健因素，不再成為激勵(lì)的源泉。合理化建議是參與管理的一種形式,能滿足參與與受人賞識(shí)的需要，給人一種成就感,產(chǎn)生工作滿意感,所以合理化建議獎(jiǎng)是一種激勵(lì)因素。答(2）對(duì)于員工來說,保健因素改善當(dāng)然好，但保健因數(shù)只起保護(hù)人的積極性，維持工作現(xiàn)狀的作用，所以工作積極性沒有相應(yīng)的變化。要提高員工工作積極性,管理者就應(yīng)當(dāng)改善激勵(lì)因素。堅(jiān)持內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)的有效結(jié)合。注意工作豐富化，而不是以平均獎(jiǎng)來改善保健因素?；卮穑?)就獎(jiǎng)金問題為公司領(lǐng)導(dǎo)提出以下建議：平均獎(jiǎng)是一種保健因素,僅起防止保護(hù)作用所以不易多發(fā)。而合理化建議獎(jiǎng)、提案獎(jiǎng)、提成獎(jiǎng)、紅包等是和工作自身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起，是一種激勵(lì)因素,因此應(yīng)多采用這些獎(jiǎng)金形式。例（六）上海煙草（集團(tuán)）公司的“人才培訓(xùn)”思考分析：(1)實(shí)行人才戰(zhàn)略是公司發(fā)展的基礎(chǔ),試分析上海煙草（集團(tuán)）公司是如何建立和健全人才戰(zhàn)略機(jī)制的。(２)你認(rèn)為上海煙草（集團(tuán))公司不惜巨資構(gòu)筑人才高地有沒有必要?有人認(rèn)為“公司是用人的地方,不是培養(yǎng)人的地方,需要什么樣的人，到人才市場(chǎng)去選聘就可以了”,你的見解如何？答（１）根據(jù)管理理論,組織人才戰(zhàn)略,需要建立和健全相應(yīng)的機(jī)制，其中基本的有人才培訓(xùn)機(jī)制、人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、人才分派機(jī)制、人才激勵(lì)機(jī)制和人才吸引機(jī)制。上海煙草（集團(tuán))公司注重人才培訓(xùn)機(jī)制、人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、人才分派機(jī)制、人才激勵(lì)機(jī)制和人才吸引機(jī)制等的人才戰(zhàn)略的建立和健全，做了以下的工作：公司投資千余萬元,建立了職工培訓(xùn)中心,公司投資300多萬元建造圖書館和閱覽室；實(shí)行“１13”人才工程;確立用好現(xiàn)有人才,引進(jìn)急需人才，培養(yǎng)后備人才，以選人、用人、育人的思緒；與考核掛鉤的學(xué)習(xí)獎(jiǎng)勵(lì)制度；定員定崗，全員勞動(dòng)協(xié)議制；建立了評(píng)價(jià)體系；競(jìng)爭(zhēng)上崗,任前考核；實(shí)行崗位工效工資、組合工資、薪級(jí)工資;83153工程的實(shí)行。答(2）管理理論認(rèn)為：對(duì)組織來說，培訓(xùn)是最大的投資。對(duì)員工來說,培訓(xùn)是最大的福利。培訓(xùn)是一個(gè)公司最佳的投資。①人員培訓(xùn)可以推動(dòng)公司的科技進(jìn)步。②人員培訓(xùn)可以完善公司的管理體制。③人員培訓(xùn)可以增強(qiáng)公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。所認(rèn)為了使組織發(fā)展,提高組織的工作效率，必須進(jìn)行人才培訓(xùn)構(gòu)筑人才高地。因此,我認(rèn)為上海煙草(集團(tuán)）公司不惜巨資夠筑人才高地很有必要。培訓(xùn)也是員工最大的福利。由于培訓(xùn)為勞動(dòng)者提供了“人力資源”增值的條件。通過培訓(xùn),自身素質(zhì)得到提高,提高自身的素質(zhì)是發(fā)展的關(guān)鍵。職工起初到組織，只解決最低層次需要問題,當(dāng)?shù)蛯哟涡枰獫M足之后，高層次的需要突現(xiàn)出來（自身發(fā)展、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn))，而培訓(xùn)卻能使人的自身素質(zhì)提高,自身得到發(fā)展，使人的高層次需要得到滿足。那些認(rèn)為“公司要什么人才就到人才市場(chǎng)去招”的見解是不對(duì)的的。愛惜培訓(xùn)的機(jī)會(huì),是一切有作為員工的選擇。假如一個(gè)不進(jìn)行員工培訓(xùn)的公司，是不會(huì)留住人才的,這樣不利于公司的發(fā)展。二、案例分析:1、中國(guó)平安保險(xiǎn)集團(tuán)股份有限公司：是一家以保險(xiǎn)業(yè)為主，融證券、信托、投資為一體的綜合性金融服務(wù)集團(tuán)。請(qǐng)你回答以下問題:(1）哪些話描述了平安的生存目的是什么?你認(rèn)為平安的公司生存的目的描述是否值得改善的地方？假如有請(qǐng)你用一句話來為平安描述生存目的,你如何描述好？（2）在平安的公司使命中，哪些內(nèi)容勾畫了公司的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)?(３）哪些話是對(duì)公司愿景(未來展望)的描述?公司的戰(zhàn)略目的是什么？答案：(1)公司生存目的:對(duì)客戶負(fù)責(zé),服務(wù)至上，誠(chéng)信保障。局限性之處：過于籠統(tǒng)。用一句話概括：化解風(fēng)險(xiǎn)，祈禱平安。(２）對(duì)員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，回饋社會(huì),建設(shè)國(guó)家。（3)愿景：成為中國(guó)公司改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模,建設(shè)國(guó)際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。戰(zhàn)略目的:爭(zhēng)創(chuàng)“世界5０0強(qiáng)40０優(yōu)”。２、宜家出走馬甸變臉：宜家在馬甸15000平方米的店面，發(fā)明出5.4億元/年的銷售額?！屖袌?chǎng)來檢查馬甸區(qū)域真正的商務(wù)和商業(yè)價(jià)值。（1）根據(jù)宜家在選址上的兩個(gè)條件，談?wù)勀銓?duì)公司戰(zhàn)略的結(jié)識(shí)。（2）根據(jù)上述資料談?wù)勀銓?duì)戰(zhàn)略實(shí)行的結(jié)