數(shù)字化時(shí)代打造終極營(yíng)銷機(jī)器

數(shù)字化時(shí)代打造終極營(yíng)銷機(jī)器

營(yíng)銷人員已經(jīng)意識(shí)到全面調(diào)整的重要性，首席營(yíng)銷官(CMO)正試圖打破固有組織框架。對(duì)全球數(shù)百家營(yíng)銷組織調(diào)研后，我們發(fā)現(xiàn)，讓CMO感到棘手的是如何繪制新的組織架構(gòu)圖。他們迫切想知道理想的組織結(jié)構(gòu)是什么樣的。我們的答案是：這個(gè)問(wèn)題本身就是偽命題，并不存在這樣一份簡(jiǎn)單的藍(lán)圖。CMO會(huì)問(wèn)，"指導(dǎo)品牌戰(zhàn)略的價(jià)值和目標(biāo)是什么？需要具備什么能力才能在營(yíng)銷方面脫穎而出？需要輔以什么樣的組織結(jié)構(gòu)和工作方式？"答案是：組織結(jié)構(gòu)必須服務(wù)于戰(zhàn)略，而不是相反。麥當(dāng)勞的前任CMO拉里·萊特(LarryLight)曾擔(dān)任洲際酒店集團(tuán)的首席品牌官，當(dāng)時(shí)洲際酒店集團(tuán)正在重組營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，萊特敦促團(tuán)隊(duì)先搞清營(yíng)銷的目的和目標(biāo)，以及配套的具體操作流程。只有厘清這些，重組才是理性的。為了找出優(yōu)秀營(yíng)銷組織在戰(zhàn)略和組織構(gòu)架方面的過(guò)人之處，EffectiveBrands聯(lián)合美國(guó)廣告主協(xié)會(huì)(ANA)、世界廣告主聯(lián)合會(huì)(WFA)、史賓沙咨詢公司(SpencerStuart)、福布斯、在線調(diào)查機(jī)構(gòu)MetrixLab以及Adobe一起開(kāi)展了"營(yíng)銷2020"項(xiàng)目。據(jù)我們所知，這是迄今為止最全面的營(yíng)銷領(lǐng)導(dǎo)力研究。本文作者之一、聯(lián)合利華的CMO基斯·韋德(KeithWeed)，同時(shí)也是該項(xiàng)目咨詢委員會(huì)的主席。到目前為止，我們針對(duì)全球350多位CEO、CMO和機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行了深度定性訪談，在全球多個(gè)城市舉辦了十幾場(chǎng)CMO圓桌會(huì)議，還在網(wǎng)上對(duì)92個(gè)國(guó)家的1萬(wàn)多人進(jìn)行了定量調(diào)研。調(diào)研包含80多個(gè)問(wèn)題，集中于營(yíng)銷人員的數(shù)據(jù)分析能力、品牌戰(zhàn)略、跨領(lǐng)域和全球互動(dòng)能力以及企業(yè)培訓(xùn)。根據(jù)參與企業(yè)3年內(nèi)的收益增長(zhǎng)情況，我們將企業(yè)分成兩組：表現(xiàn)出色的企業(yè)和表現(xiàn)欠佳的企業(yè)。然后對(duì)比了兩組企業(yè)的戰(zhàn)略、組織構(gòu)架和發(fā)展?jié)摿?。得出的結(jié)論中有些是情理之中的，比如擅長(zhǎng)利用數(shù)據(jù)的企業(yè)成長(zhǎng)更快。當(dāng)然，本次研究也有一些全新發(fā)現(xiàn)。比如，在營(yíng)銷方面表現(xiàn)出色的企業(yè)具有哪些品牌特質(zhì)？它們?cè)跔I(yíng)銷上取得成功的根本原因是什么？大家已經(jīng)很清楚，"營(yíng)銷"已滲透到組織的方方面面，不再是孤立的部門(對(duì)那些仍將營(yíng)銷單獨(dú)分離出來(lái)的公司，我們非常失望)。盡管營(yíng)銷主管的頭銜、角色和職責(zé)在不同行業(yè)和公司不盡相同，但他們面臨的挑戰(zhàn)和成功必備的條件非常相似。勝出特質(zhì)以下展示了優(yōu)秀的營(yíng)銷機(jī)構(gòu)具備的一系列優(yōu)點(diǎn)和組織高效率背后的推動(dòng)力。讓我們先來(lái)看看優(yōu)秀營(yíng)銷方式的共通之處。大數(shù)據(jù)，深刻洞察。營(yíng)銷人員現(xiàn)在掌握了海量用戶數(shù)據(jù)，但用法單一，比如用來(lái)改善目標(biāo)用戶的選擇?，F(xiàn)在，了解用戶什么時(shí)間在哪兒做什么是最基本的。在我們的研究中，表現(xiàn)出色的企業(yè)能把消費(fèi)者做了什么和為什么做的數(shù)據(jù)結(jié)合起來(lái)，從而產(chǎn)生消費(fèi)者需求的新洞察，進(jìn)而找到更好的辦法滿足消費(fèi)者。這些營(yíng)銷人員明白消費(fèi)者的本能驅(qū)動(dòng)力--比如渴求成功、希望找到伴侶、培養(yǎng)下一代--我們將這些動(dòng)機(jī)稱為"人類的普遍真理"。由個(gè)人健身產(chǎn)品和服務(wù)構(gòu)成的Nike+系列，就涵蓋了企業(yè)對(duì)跑步愛(ài)好者行為動(dòng)機(jī)的深刻洞察和大數(shù)據(jù)的運(yùn)用。Nike+系列在運(yùn)動(dòng)鞋和可穿戴設(shè)備中加入了傳感技術(shù)，借此連入網(wǎng)絡(luò)、APP、訓(xùn)練項(xiàng)目和社交網(wǎng)站。除了記錄運(yùn)動(dòng)路線和時(shí)間，Nike+還把用戶和興趣相投的跑友、教練等聯(lián)系在一起，鼓勵(lì)用戶提供反饋。用戶會(huì)收到定制化的訓(xùn)練項(xiàng)目，記錄每次進(jìn)步。初次參加半程馬拉松比賽、躍躍欲試的運(yùn)動(dòng)員和一位傷后復(fù)出的老將獲得的指導(dǎo)完全不同。如果表現(xiàn)良好，用戶會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)，并在社交媒體上公開(kāi)成績(jī)，與Nike+社區(qū)里的人分享。理念清晰的定位。頂尖品牌會(huì)在3個(gè)方面出色詮釋品牌理念：一、功能性價(jià)值，即顧客購(gòu)買產(chǎn)品或服務(wù)的用途(星巴克咖啡具有提神作用)；二、情感性價(jià)值，即品牌如何滿足消費(fèi)者的情感需求(喝咖啡具有社交意義)；三、社會(huì)性價(jià)值，比如可持續(xù)性(比如按照公平貿(mào)易原則采購(gòu)的咖啡)。"聯(lián)合利華可持續(xù)行動(dòng)計(jì)劃"(UnileverSustainableLivingPlan)公布了企業(yè)可持續(xù)增長(zhǎng)的一系列指導(dǎo)原則，旨在改善健康問(wèn)題、減少對(duì)環(huán)境的破壞，提高人類生活水平。該計(jì)劃在聯(lián)合利華品牌戰(zhàn)略、雇員計(jì)劃和運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略中都有體現(xiàn)。清晰強(qiáng)大的品牌理念除了讓顧客更滿意，還能激勵(lì)員工更專注于企業(yè)目標(biāo)，并確保公司在所有消費(fèi)者接觸點(diǎn)傳達(dá)始終如一的信息。荷蘭化學(xué)巨頭阿克蘇諾貝爾(AkzoNobel)在這方面堪稱典范。該公司旗下的"多樂(lè)士"是世界領(lǐng)先的油漆品牌之一。2006年，阿克蘇諾貝爾在各區(qū)域市場(chǎng)采用了高度去中心化的商業(yè)構(gòu)架，本土市場(chǎng)可以擁有自己的品牌和商業(yè)目標(biāo)，制定獨(dú)立的營(yíng)銷策略，這一切最終導(dǎo)致品牌定位和市場(chǎng)難以統(tǒng)一。"多樂(lè)士"的業(yè)績(jī)?cè)谀承┦袌?chǎng)飛速增長(zhǎng)，在其他市場(chǎng)則一敗涂地。2008年，多樂(lè)士全新的品牌團(tuán)隊(duì)在全球進(jìn)行了一輪"地毯式"調(diào)查，試圖找出用戶的品牌印象、油漆在用戶生活中的意義，以及到底是什么讓人們想改變環(huán)境的顏色。最終，該品牌在中國(guó)、印度、英國(guó)和巴西推出了統(tǒng)一的主題："為生活增添色彩"，此舉對(duì)用戶產(chǎn)生了重大影響。多樂(lè)士賣的不再是成桶的油漆，而是"罐裝的樂(lè)觀主義"。全新的品牌理念催生了全新的市場(chǎng)推廣活動(dòng)：多樂(lè)士推出"一起出彩"(Let"sColor)的宣傳活動(dòng)。眾多志愿者(目前包括阿克蘇諾貝爾公司超過(guò)80%的雇員)捐贈(zèng)了大量油漆(迄今已超過(guò)50公升)用于翻新城市社區(qū)，其中包括里約的貧民窟和焦特布爾的街道。多樂(lè)士理念導(dǎo)向的營(yíng)銷方法重整了去中心化的營(yíng)銷組織，還讓企業(yè)在全球贏得了更多市場(chǎng)份額。全面體驗(yàn)。企業(yè)正在通過(guò)提供優(yōu)秀的客戶體驗(yàn)不斷增加產(chǎn)品價(jià)值。一些企業(yè)根據(jù)自己對(duì)某位客戶的了解為其提供個(gè)性化的服務(wù)和產(chǎn)品，借此深化客戶關(guān)系；另一些則通過(guò)增加接觸點(diǎn)，拓寬客戶關(guān)系的廣度。我們的研究發(fā)現(xiàn)，出色的品牌兩者兼?zhèn)?，它們提供的?全面體驗(yàn)"。衡量營(yíng)銷的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)可能很快要從"客戶占有率"或"廣告占有率"變?yōu)?體驗(yàn)占有率"。味好美食品公司(McCormick)是一家香辛料制造企業(yè)，它向顧客承諾"不斷提高香料的藝術(shù)、科學(xué)和激情"，在實(shí)踐中，無(wú)論從深度還是廣度，企業(yè)都做到了這一點(diǎn)。公司讓客戶在線上還是線下的接觸點(diǎn)，都獲得同樣的客戶體驗(yàn)：也就是無(wú)論客戶是從零售店鋪，還是交互型服務(wù)FlavorPrint，都能獲得同樣的產(chǎn)品包裝、食譜等品牌內(nèi)容。該服務(wù)根據(jù)客戶偏好為其推薦定制的食譜。FlavorPrint創(chuàng)造食譜的方式和Netflix制作電影的方法一樣：根據(jù)算法提取每個(gè)食譜的獨(dú)特風(fēng)味，然后和顧客的口味偏好相匹配。FlavorPrint可以制作出方便平板電腦和手機(jī)用戶查看的定制化郵件、購(gòu)物清單和食譜。以增長(zhǎng)為目的重組營(yíng)銷在如今變得如此重要，決定了它不再僅僅是營(yíng)銷人員的職責(zé)。我們這么說(shuō)不是要貶低營(yíng)銷人員，而是強(qiáng)調(diào)營(yíng)銷的全局性和整體性。為了實(shí)現(xiàn)無(wú)縫體驗(yàn)，包括零售店員、客服中心代表、IT專員和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)在內(nèi)的所有員工要在了解了數(shù)據(jù)意義和品牌理念后，為同一個(gè)愿景而戰(zhàn)。我們的研究發(fā)現(xiàn)了高效率企業(yè)的5個(gè)驅(qū)動(dòng)力：優(yōu)秀企業(yè)的營(yíng)銷和戰(zhàn)略等其他部門密不可分；領(lǐng)導(dǎo)層為了促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，會(huì)讓所有層級(jí)的員工都接觸到品牌理念；員工的工作有輕重緩急之分；團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)靈活，能夠跨部門合作；培養(yǎng)成功所需的內(nèi)部能力。溝通。我們和營(yíng)銷組織的合作中，不斷見(jiàn)到團(tuán)隊(duì)無(wú)序、合作低效、企業(yè)內(nèi)部缺少共同目標(biāo)和互不信任的問(wèn)題。盡管文化和地理障礙客觀存在，但出色的營(yíng)銷人員基本不會(huì)出現(xiàn)上述問(wèn)題。領(lǐng)導(dǎo)者善于將營(yíng)銷和日常管理及其他部門聯(lián)系起來(lái)。他們和CEO關(guān)系密切，確保營(yíng)銷目標(biāo)符合公司目標(biāo)，通過(guò)整合營(yíng)銷和其他部門，縮小部門之間的鴻溝；而且保證全球、區(qū)域和本地營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)互不干涉、獨(dú)立工作。營(yíng)銷過(guò)去一直自行其是，最好的情況是偶爾支持總部的戰(zhàn)略，更常見(jiàn)的是追求和全局戰(zhàn)略并不直接相關(guān)的品牌或營(yíng)銷目標(biāo)(比如增加品牌價(jià)值)。但如今出色的營(yíng)銷主管不僅能確保營(yíng)銷活動(dòng)符合公司戰(zhàn)略，還積極參與到公司戰(zhàn)略的制定中。我們的調(diào)研顯示，從2006年到2013年，營(yíng)銷對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的影響增加了20%。如果營(yíng)銷部門展現(xiàn)出和其他部門一致的商業(yè)目標(biāo)，部門間的溝通和互信也會(huì)更好，從而讓各部門密切合作--這正是營(yíng)銷成功必不可少的因素。企業(yè)增強(qiáng)內(nèi)部聯(lián)系的另一種方法，是讓某位領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)管營(yíng)銷和其他部門。摩托羅拉的愛(ài)德華多·孔拉多(EduardoConrado)兼任營(yíng)銷和IT兩個(gè)部門的高級(jí)副總裁。安東尼奧·盧西奧(AntonioLucio)被任命為維薩信用卡公司(Visa)的CMO一年后，又擔(dān)任了HR主管，確保公司招聘、員工激勵(lì)和發(fā)展方式符合公司戰(zhàn)略。本文作者之一的基斯·韋德在聯(lián)合利華既擔(dān)任營(yíng)銷主管，也是溝通和可持續(xù)部門的主管。旗下?lián)碛泄只@球隊(duì)和眾多主題公園的賀森家庭娛樂(lè)公司(HerschendFamilyEntertainment)，近期讓公司CMO埃里克·倫特(EricLent)兼任了首席消費(fèi)者技術(shù)官。激勵(lì)。高效率營(yíng)銷最強(qiáng)大的推動(dòng)力之一就是激勵(lì)，但這個(gè)因素遠(yuǎn)未被充分利用。優(yōu)秀營(yíng)銷人員在和顧客及同事打交道時(shí)，對(duì)品牌理念的理解更深入，此類企業(yè)員工的品牌自豪感也更強(qiáng)。激勵(lì)會(huì)讓員工更加投入，此外，當(dāng)它與品牌理念相結(jié)合時(shí)，全體員工都會(huì)為同一使命拼搏。隨著員工和顧客的聯(lián)系增多，顧客也會(huì)逐漸獲得始終如一的體驗(yàn)。最終，所有員工都成了實(shí)際意義上的營(yíng)銷人員。好的營(yíng)銷善于傳遞讓人無(wú)法抗拒的信息，并激發(fā)大眾參與到項(xiàng)目中來(lái)。激勵(lì)員工的關(guān)鍵是讓這一點(diǎn)在企業(yè)內(nèi)部也發(fā)揮作用。多樂(lè)士的做法是，給全球數(shù)千名雇員分發(fā)油漆和刷子，讓他們?nèi)シ鬯⒆约核诘纳鐓^(qū)和街道。聯(lián)合利華的領(lǐng)導(dǎo)層通過(guò)季度性的直播活動(dòng)，與公司6500名營(yíng)銷人員分享最優(yōu)秀的品牌推廣活動(dòng)，并介紹新工具。此外，聯(lián)合利華還舉辦了公司內(nèi)外部人員都參與的一系列全球協(xié)同、本地操作的溝通活動(dòng)--"BigMoments"，該活動(dòng)的目的是和員工及公司的意見(jiàn)領(lǐng)袖分享可持續(xù)行動(dòng)的理念。研究顯示，這些活動(dòng)增加了員工參與度。耐克則設(shè)有專門的營(yíng)銷崗位，員工惟一的工作就是向新晉員工講述耐克的品牌故事。對(duì)包括聯(lián)合利華在內(nèi)的所有企業(yè)來(lái)說(shuō)，激勵(lì)不可或缺。員工的品牌參與度已經(jīng)成為KPI的重要指標(biāo)。谷歌在業(yè)績(jī)考核中，通過(guò)評(píng)估員工的"谷歌精神(Googliness)"來(lái)判斷他對(duì)公司文化和理念的融入程度。美國(guó)鞋類B2C網(wǎng)站Zappos的做法很有名，新入職的員工如果無(wú)法接受公司對(duì)顧客略顯偏執(zhí)的周到服務(wù)的規(guī)定，公司會(huì)在4周后給予他3000美元的"遣散費(fèi)"。專注。我們讓某家企業(yè)的8位全球營(yíng)銷主管列出他們的5個(gè)營(yíng)銷目標(biāo)，結(jié)果只有兩項(xiàng)相同，其余都是私人及本土目標(biāo)。數(shù)據(jù)顯示，這種不統(tǒng)一的現(xiàn)象會(huì)讓團(tuán)隊(duì)和總部日益分離。如今企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)無(wú)比分散，管理者要做好風(fēng)險(xiǎn)控制。在營(yíng)銷成功的企業(yè)中，大家基本同意"本土營(yíng)銷活動(dòng)貫徹全球戰(zhàn)略"，"全球營(yíng)銷活動(dòng)要照顧本土營(yíng)銷的現(xiàn)實(shí)"這樣的理念。優(yōu)秀企業(yè)不會(huì)用收益增長(zhǎng)和利潤(rùn)等KPI指標(biāo)衡量品牌是否成功，在本土層面則會(huì)將激勵(lì)措施和上述KPI緊緊聯(lián)系起來(lái)。諷刺的是，幾乎所有企業(yè)都會(huì)小心謹(jǐn)慎地規(guī)劃和執(zhí)行消費(fèi)者溝通和產(chǎn)品推廣活動(dòng)，卻對(duì)內(nèi)部戰(zhàn)略溝通敷衍了事。這是致命盲點(diǎn)。百事公司旗下品牌桂格(Quaker)的全球營(yíng)銷主管馬克·施羅德(MarcSchroeder)曾擔(dān)任公司跨地區(qū)"營(yíng)銷委員會(huì)"的領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)時(shí)他正著手制定并執(zhí)行該公司品牌的首個(gè)全球增長(zhǎng)戰(zhàn)略。在此期間，他深刻了解了內(nèi)部凝聚力的重要性。該委員會(huì)明確定義了品牌理念和定位，確立了品牌的全球目標(biāo)、制定了增長(zhǎng)時(shí)間表、合理的激勵(lì)機(jī)制、確保責(zé)任到人，用業(yè)績(jī)報(bào)告追蹤如市場(chǎng)份額和業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)等行業(yè)量化標(biāo)準(zhǔn)。委員會(huì)為了貫徹公司戰(zhàn)略，召開(kāi)了區(qū)域和本土的團(tuán)隊(duì)會(huì)議，全球代理商和零售店都要參加，它還首開(kāi)先河，舉辦了全球品牌管理活動(dòng)，進(jìn)行員工培訓(xùn)。桂格的努力沒(méi)有白費(fèi)，現(xiàn)在公司所有的營(yíng)銷計(jì)劃都和整體戰(zhàn)略密切相關(guān)。敏捷組織。研究顯示，領(lǐng)導(dǎo)者面臨的最大挑戰(zhàn)包括規(guī)劃企業(yè)構(gòu)架、分工和流程，但他們卻忽略了應(yīng)該先明確這些問(wèn)題到底是什么。我們已幫助幾十家企業(yè)重新設(shè)計(jì)了營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)。一般來(lái)說(shuō)，在找到我們之前，傳統(tǒng)的商業(yè)咨詢公司已為企業(yè)做了戰(zhàn)略、成本和人員分析。而我們的工作是和CMO一起重新設(shè)計(jì)組織構(gòu)架、運(yùn)營(yíng)模型及能力培養(yǎng)項(xiàng)目。盡管在我們眼里，理想的組織藍(lán)圖并不存在，但在多年的實(shí)踐基礎(chǔ)上，我們總結(jié)出了一套可以適用于任何企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和設(shè)計(jì)原則。如今的營(yíng)銷組織必須在公司規(guī)模和敏捷靈活之間找到平衡點(diǎn)，為抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的機(jī)會(huì)，從計(jì)劃到執(zhí)行須在幾周或幾個(gè)月內(nèi)完成。"超級(jí)碗"是世界最大型的體育賽事之一，奧利奧在2013年比賽斷電期間，在推特上提醒消費(fèi)者"黑暗中你依然可以泡一泡(奧利奧餅干一直宣傳扭一扭、舔一舔、泡一泡的吃法--譯者注)"，這讓它一度成為當(dāng)時(shí)流行的話題。公司當(dāng)時(shí)只花了幾分鐘時(shí)間就完成了這條推特的設(shè)計(jì)推廣，這絕非巧合。奧利奧一直在為這樣的場(chǎng)合做準(zhǔn)備，精心培養(yǎng)和組織營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，授權(quán)代理和品牌小組待在"指揮中心"和受眾實(shí)時(shí)互動(dòng)。像傳統(tǒng)的樹(shù)狀結(jié)構(gòu)一樣，復(fù)雜的矩陣式組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)過(guò)時(shí)，逐漸讓位于網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)。后者的特點(diǎn)是崗位靈活、責(zé)任流動(dòng)、流程簡(jiǎn)潔高效。新構(gòu)架讓領(lǐng)導(dǎo)者可以在全公司范圍內(nèi)根據(jù)需要調(diào)配人才，為短期的特定營(yíng)銷項(xiàng)目組建團(tuán)隊(duì)。根據(jù)任務(wù)需要，團(tuán)隊(duì)可以在幾周或幾個(gè)月內(nèi)完成組建、執(zhí)行和解散的全過(guò)程。營(yíng)銷新角色。企業(yè)在全球擴(kuò)張中必須重組以達(dá)到全球規(guī)模和本土相關(guān)性的平衡。我們的研究顯示，多數(shù)品牌的管理方式最終會(huì)較幾年前更為集中。企業(yè)正在逐步去掉中間(區(qū)域)市場(chǎng)，通過(guò)專業(yè)的"卓越中心"實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略指導(dǎo)、分享最佳實(shí)踐，充分利用所有內(nèi)部資源這些職能。在這一過(guò)程中，員工的角色和流程都要調(diào)整。營(yíng)銷組織一直通才云集，但在社交營(yíng)銷和數(shù)字營(yíng)銷崛起的今天，會(huì)出現(xiàn)一些全新的專家，比如數(shù)字隱私分析師和本土內(nèi)容編輯。我們發(fā)現(xiàn)不能通過(guò)頭銜給營(yíng)銷人員分類(類型無(wú)窮無(wú)盡)，而是要按照以下3個(gè)類別區(qū)分："思考型"營(yíng)銷人員，他們擅長(zhǎng)分析，可完成數(shù)據(jù)挖掘、媒介組合建模及ROI(投資回報(bào)率)優(yōu)化；"行動(dòng)型"營(yíng)銷人員，負(fù)責(zé)撰寫內(nèi)容，設(shè)計(jì)和主導(dǎo)生產(chǎn)過(guò)程；"感受型"營(yíng)銷人員，負(fù)責(zé)和消費(fèi)者互動(dòng)接觸，比如客服、社交媒體和網(wǎng)絡(luò)社區(qū)相關(guān)職位。網(wǎng)絡(luò)型組織。每種類型都涉及許多技術(shù)和職能。CMO和首席體驗(yàn)官、全球品牌經(jīng)理等營(yíng)銷主管，在管理中越來(lái)越像管弦樂(lè)隊(duì)的指揮，從這3類人才里組建跨部門團(tuán)隊(duì)來(lái)解決問(wèn)題。管弦樂(lè)隊(duì)指揮向團(tuán)隊(duì)做簡(jiǎn)報(bào)，確保他們有所需的能力和資源，并負(fù)責(zé)監(jiān)控整個(gè)過(guò)程和表現(xiàn)。管弦樂(lè)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)任務(wù)，從營(yíng)銷部門和其他部門，包括外部代理商、咨詢公司找到合適的人才，平衡搭配思考、行動(dòng)、感受這3種能力。企業(yè)采用該模式組建一系列任務(wù)小組，完成特定的營(yíng)銷項(xiàng)目，比如整合線上線下體驗(yàn)、新品推薦等。聯(lián)合利華在推出"日光計(jì)劃"(ProjectSunlight，和消費(fèi)者互動(dòng)的項(xiàng)目，與公司可持續(xù)發(fā)展項(xiàng)目相關(guān))時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員來(lái)自7個(gè)不同領(lǐng)域。國(guó)際有線電視公司LibertyGlobal用任務(wù)小組的方式在關(guān)鍵接觸點(diǎn)(比如客戶收到賬單的時(shí)候)實(shí)現(xiàn)了最優(yōu)客戶體驗(yàn)。團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人來(lái)自營(yíng)銷和其他部門，任職時(shí)間各異，不同程度地具備了上述3種能力。任務(wù)小組模式靈活有序。這種模式對(duì)企業(yè)文化有特殊要求，總部領(lǐng)導(dǎo)力要足夠強(qiáng)大，本土團(tuán)隊(duì)才能充分理解公司戰(zhàn)略并配合執(zhí)行。只有當(dāng)公司中的每個(gè)人都受到品牌理念的鼓舞，并且清楚企業(yè)目標(biāo)時(shí)，任務(wù)小組模式才能運(yùn)行良好。谷歌、耐克、紅牛和亞馬遜都相信這一理念。亞馬遜的杰夫·貝索斯(JeffBezos)在股東大會(huì)上說(shuō)的話體現(xiàn)了這一思想："我們的愿景始終如一，但在細(xì)節(jié)上可以靈活應(yīng)變。"培養(yǎng)能力。正如上文所述，最高效的營(yíng)銷人員依賴于溝通、激勵(lì)、專注和敏捷組織幾項(xiàng)優(yōu)勢(shì)。但如果不持續(xù)培養(yǎng)自己的能力，這些都是空談。我們的研究表明，出色企業(yè)和較差企業(yè)在培訓(xùn)方面的質(zhì)量和數(shù)量差異都很大。作為營(yíng)銷人員，首先要具備傳統(tǒng)營(yíng)銷和溝通部門的技能：市場(chǎng)調(diào)研、搜集情報(bào)、媒介規(guī)劃等。但有時(shí)他們連這些基本能力都沒(méi)有。新員工的入職培訓(xùn)只是基礎(chǔ)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)