2023年電大?？瀑Y源與運(yùn)營(yíng)管理機(jī)考試題庫(kù)B資料

資源與運(yùn)營(yíng)管理機(jī)考復(fù)習(xí)資料(Ａ)車間的安全檢查表的重點(diǎn)是放在人身、設(shè)備、運(yùn)等不安行為和不安全態(tài)方面。(D)屬于管理者在工作中經(jīng)常會(huì)碰到的問題。(D）其他都涉及(分析影響變革的力量）是變革計(jì)劃解凍階段不需要做的。A、(工段及崗位）的安全檢查表的重點(diǎn)是放在因違規(guī)操作而引起的多發(fā)性事故上。（建立里程碑）是制定項(xiàng)目時(shí)間表的有效方法。（一定壓力)一般不會(huì)危害人們的健康與安全。（專業(yè)性）安全檢查表是由專業(yè)機(jī)構(gòu)所編制的安全檢查表。(安全意識(shí)）教育不屬于公司應(yīng)當(dāng)對(duì)員工進(jìn)行健康與安全管理方面培訓(xùn)與教育的范疇?！?Ｐ”和“４Ｃ”營(yíng)銷手法的主線區(qū)別在于（兩者考慮營(yíng)銷問題的角度不同）?！埃?５法”就是我們說(shuō)的創(chuàng)新管理方法中的（默寫式頭腦風(fēng)暴法）?！氨ＷC產(chǎn)品與服務(wù)設(shè)計(jì)良好、滿足客戶規(guī)定、控制供應(yīng)鏈的所有功能”這屬于系統(tǒng)管理中的(控制過程)方面?！白兏锿ㄟ^很長(zhǎng)一段時(shí)間后,多數(shù)人開始接受變革，自信心也隨之增強(qiáng)?！边@個(gè)時(shí)候人們應(yīng)對(duì)變革的心理處在(接受）時(shí)期?！安灰推鋭e人提出的觀點(diǎn)進(jìn)行爭(zhēng)論和評(píng)價(jià),迅速說(shuō)明自己的想法即可”遵守了頭腦風(fēng)暴法的(無(wú)須評(píng)論）原則?！皬捻?xiàng)目的結(jié)果和顧客的滿意限度方面說(shuō)明項(xiàng)目為什么是成功的”這一內(nèi)容屬于項(xiàng)目報(bào)告的（成果）部分?！皩?duì)健康和安全法規(guī)的修訂使得公司要相應(yīng)地修改它們的工作流程”這是影響公司的(法律)因素?！皩?duì)數(shù)據(jù)和信息的邏輯分析或直覺判斷是有效決策的基礎(chǔ)?！边@句話反映了ISO90０0︰20２3質(zhì)量管理體系中八項(xiàng)質(zhì)量管理原則中的(基于事實(shí)的決策方法）。“規(guī)定：每次會(huì)議6個(gè)人,每個(gè)人在5分鐘內(nèi)在設(shè)想卡片上寫出3個(gè)設(shè)想。”這種創(chuàng)新方法是（默寫式頭腦風(fēng)暴法）?！盎ヂ?lián)網(wǎng)的普及使越來(lái)越多的企通過網(wǎng)來(lái)尋商機(jī)”這屬于影公司的（科技)因素?！皩?chuàng)新構(gòu)思變成最后的創(chuàng)新產(chǎn)物——外部市場(chǎng)的新產(chǎn)品和新服務(wù),或者公司內(nèi)部使用的技術(shù)和方法?！边@個(gè)階段屬于創(chuàng)新管理的(第四階段:實(shí)行創(chuàng)新活動(dòng))?！澳迪犜蕉?發(fā)現(xiàn)珍珠的機(jī)會(huì)就越多”是頭腦風(fēng)暴法的(數(shù)量至上）原則?！澳壳?越來(lái)越多的人喜歡使用環(huán)保產(chǎn)品，這就使得公司在生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)更注重產(chǎn)品的環(huán)保性能?！边@屬于影響公司的(環(huán)境）因素。“公司不得因職工對(duì)本公司安全生產(chǎn)工作提出批評(píng)、檢舉、控告或者拒絕違章指揮、強(qiáng)令冒險(xiǎn)工作而減少其工資、福利等待遇或者解除與其訂立的勞動(dòng)協(xié)議”。這一法規(guī)條例表白公司職工擁有(拒絕權(quán)）?！肮疽来嬗诳蛻?因此應(yīng)當(dāng)理解客戶當(dāng)前和將來(lái)的需求,充足滿足客戶的需求，并極力設(shè)法超客戶的盼望?！边@句話反映了IＯ質(zhì)量管理原則中的（以客戶為中心)?！叭丝谄詹閳?bào)告結(jié)果顯示，單身家庭數(shù)量增多，這也許導(dǎo)致小型洗衣機(jī)的需求量不斷增大”這是影響洗衣機(jī)制造公司的(社會(huì))因素?！罢J(rèn)定和滿足客戶的規(guī)定、完善質(zhì)量政策、組織人們參與、促使改善、審核質(zhì)量”這屬于系統(tǒng)管理五個(gè)方面中的（提高質(zhì)量)要素?！凹偃鐚?shí)際銷售比預(yù)期少百分之十的話,會(huì)有什么情況發(fā)生？”“假如訂購(gòu)的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)不能準(zhǔn)時(shí)交貨,會(huì)產(chǎn)生哪些額外成本?”對(duì)于諸如此類的問題，公司應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)備一套應(yīng)急措施，以解決任何也許存在的風(fēng)險(xiǎn)。這體現(xiàn)了預(yù)算的（圍繞關(guān)鍵性預(yù)測(cè)展開靈敏度分析）輔助手段?！笆褂脵C(jī)械起重設(shè)備代替人工解決”這屬于防止安全和健康事故原則中的(盡也許避免事故發(fā)生)原則。“使用無(wú)害物質(zhì)代替有害物質(zhì)”屬于防止安全和健康事故原則中的(盡也許避免事故發(fā)生)原則?！笆潞笤賹?duì)各種方法進(jìn)行仔細(xì)地評(píng)估”遵守了頭腦風(fēng)暴法的(暫不評(píng)價(jià)）原則?！半S著對(duì)變革的了解,人們開始對(duì)自己最初的反映產(chǎn)生疑問，同時(shí),拒絕的決心也開始動(dòng)搖,但還是存在抵制情緒?！边@個(gè)時(shí)候人們的心理處在（抵制）時(shí)期。“為項(xiàng)目報(bào)告提供意見的人員名單、所使用的調(diào)查問卷表、項(xiàng)目所使用的圖表和支持文獻(xiàn)等?！边@部分內(nèi)容屬于項(xiàng)目報(bào)告中的(附錄）?！绊?xiàng)目過程的每個(gè)階段是如何進(jìn)行管理的，在項(xiàng)目計(jì)劃和監(jiān)督過程中都使用了哪些原理和方法，它是如何發(fā)揮作用的。”這部分內(nèi)容屬于項(xiàng)目報(bào)告中的（方法和程序)?！耙?guī)定:把有關(guān)問題以提問方式列舉出來(lái)，制成一個(gè)表，然后把某一事物或特定對(duì)代入表中，與表中的各項(xiàng)加以核對(duì),以啟發(fā)發(fā)明性設(shè)想”這種創(chuàng)新方法是（設(shè)問法）?！皯?yīng)聘者必須具有這些技能、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，才干正常工作”。這是篩選申請(qǐng)人時(shí)的(基本）標(biāo)準(zhǔn)?！霸谝粋€(gè)組織中,誰(shuí)應(yīng)當(dāng)做什么重要的活動(dòng)、進(jìn)程和過程、工作目的、業(yè)務(wù)描述、實(shí)行目的等”這屬于系統(tǒng)管理五個(gè)方面中的（明確權(quán)責(zé)并進(jìn)行記錄)要素?！百澩兏锊?huì)傾盡全力實(shí)行變革的人”在變革中屬于（領(lǐng)導(dǎo)者）。2０23年12月27日,阿拉善左旗蒙西煤礦工業(yè)公司青嶺煤礦發(fā)生一起重大瓦斯燃燒事故，死亡４人、重傷2人,直接經(jīng)濟(jì)損失達(dá)7０萬(wàn)元。根據(jù)《生產(chǎn)安全事故報(bào)告和調(diào)查解決條例》,這次事故屬于（較大）事故。2023年5月,山西一家煤礦發(fā)生重大瓦斯爆炸事故,導(dǎo)致28人死亡、23人受傷(其中1人重傷),直接經(jīng)濟(jì)損失1１83．44萬(wàn)元。根據(jù)《生產(chǎn)安全事故報(bào)告和調(diào)查解決條例》,這次事故屬于（重大）事故。2023年，某省發(fā)生了一起嚴(yán)重的潰壩事故，共有２０0多人遇難身亡。根據(jù)《生產(chǎn)安全事故報(bào)告和調(diào)查解決條例》,這起事故屬于（特別重大)事故。５W２H改善法簡(jiǎn)樸、方便，易于理解。關(guān)于5W２H法及其應(yīng)用程序,說(shuō)法不對(duì)的的是(C)。(C)5W2Ｈ法是確認(rèn)顧客需求的一種方法5W２Ｈ改善法簡(jiǎn)樸、方便，易于理解。關(guān)于5Ｗ2H法及其應(yīng)用程序，說(shuō)法不對(duì)的的是（C）。(C)5Ｗ２H法是確認(rèn)顧客需求的一種方法5W2Ｈ改善法中每個(gè)字母的含義是（D）。(Ｄ)為什么、何事、何時(shí)、何人、何地、如何做、成本如何６δ是質(zhì)量管理的重要概念之一。6δ的四個(gè)相關(guān)概念是(正態(tài)分布、過程的自然偏差、容錯(cuò)范圍、解決能力）。Ａ公司每年需要一種原料50,000包，每次訂貨量為２,５００包，一次訂貨成本為300元，則該公司全年采購(gòu)該原料所需的訂貨總成本為（6,000元)。DB公司要在明天的發(fā)布會(huì)上宣布IT部門改組等事項(xiàng),告知IＴ部門把相關(guān)材料在今天１1點(diǎn)前發(fā)送到行政部門，可這一天都快結(jié)束了也沒有發(fā)送過來(lái)。ＩT部門這種抵制變革的形式屬于(悲觀抵制）。Muda表達(dá)為自己做了不增長(zhǎng)任何價(jià)值的事,它是發(fā)明價(jià)值的死敵。不屬于Ｍuｄa的是（錯(cuò)失良機(jī)）。PDCＡ循環(huán)的最后一個(gè)階段是(操作),然后重新開始循環(huán)。PDCＡ循環(huán)改善圖是由全面質(zhì)量管理大師戴明發(fā)明的,因此又叫“戴明輪”，PDCA循環(huán)依次表達(dá)（規(guī)劃、執(zhí)行、檢查、操作）。PDＣA循環(huán)又叫“戴明輪”，它涉及四個(gè)階段，不屬于這四個(gè)階段的是（改善）。PDCＡ循環(huán)展現(xiàn)了連續(xù)改善的過程,這個(gè)循環(huán)開始于（規(guī)劃)階段。ＰDCＡ循環(huán)中的Ａ代表(操作）。(A）SMＡＲT原則是指目的是（明確的、可測(cè)的、可實(shí)現(xiàn)的、相關(guān)的、有時(shí)間約束的)。SＭARＴ原則中的A代表(可實(shí)現(xiàn)的）。SMART原則中的Ｍ代表（可測(cè)的)。ＳMAＲＴ原則中的S代表(明確的）。SWＯT分析法一般被用在決策“四步法”的(尋求解決方案）階段。ＳWOT分析法中的S代表（優(yōu)勢(shì))。ＴPM是現(xiàn)代組織，特別是制造型公司越來(lái)越重視的話題,它指的是（全面生產(chǎn)設(shè)備管理）。Ｗ５H法通常被用在決策“四步法”的(做出決策)階段。WBS是指（工作分解結(jié)構(gòu)法)。愛迪生分類實(shí)驗(yàn)1600多種不同耐熱的材料,最終決定用鎢絲代替,這樣既節(jié)約了成本又延長(zhǎng)了燈泡的壽命。愛迪生這種決策的類型屬于(反復(fù)實(shí)驗(yàn)型)。安全邊際可以用絕對(duì)數(shù)表達(dá),也可用相對(duì)數(shù)表達(dá)。用絕對(duì)數(shù)表達(dá)的安全邊際等于(現(xiàn)有的銷售量－盈虧臨界點(diǎn)的銷售量)安全邊際率是用相對(duì)數(shù)來(lái)表達(dá)的安全邊際，它等于（１-盈虧臨界點(diǎn)的銷售量/現(xiàn)有銷售量）。按照變革規(guī)模的大小，目的可表現(xiàn)為(愿景、目的)。寶潔公司為了了解它的各種洗發(fā)產(chǎn)品的受歡迎限度，在某超市的洗發(fā)專區(qū)安裝攝像頭,以收集相關(guān)信息。這種確認(rèn)客戶需求的方式是（觀測(cè))。彼得.圣吉的《第五項(xiàng)修煉》中所提到的五項(xiàng)修煉不涉及下面的(改善心智模式)邊際成本計(jì)算只需考慮(可變成本）。變革的目的可表現(xiàn)為目的。團(tuán)隊(duì)制訂的目的應(yīng)當(dāng)具有的特點(diǎn)是(具體的、可測(cè)量的、可實(shí)現(xiàn)的、實(shí)際的、有時(shí)間限制的)。變革的因素多種多樣,不屬于由內(nèi)部因素引發(fā)的變革的是(B)。(B)由于互聯(lián)網(wǎng)的廣泛普及,公司掀起了學(xué)習(xí)電腦的熱潮變革可以提成六個(gè)環(huán)節(jié),各個(gè)環(huán)節(jié)之間互相影響。在變革的六個(gè)環(huán)節(jié)里不涉及（變革收尾)。變革隨處可見,但并非所有的變化都是變革,根據(jù)變革的概念，不屬于組織變革的是（有一位老員工退休)。變革無(wú)處不在，但并非個(gè)個(gè)有益,(時(shí)代的發(fā)展)不是成功的變革所必備的條件。(D)變革一般具有六個(gè)環(huán)節(jié)，不屬于這六個(gè)環(huán)節(jié)的是（啟動(dòng)變革）。不管哪一種解決問題的方法，都要做出規(guī)劃加以檢查,也就是我們常說(shuō)的(PDＣA循環(huán))。不規(guī)范的金融市場(chǎng)，信息技術(shù)的發(fā)展，貿(mào)易壁壘的減少和跨國(guó)公司的發(fā)展,導(dǎo)致的這種現(xiàn)象被稱為（國(guó)際一體化）。不屬于“4P”營(yíng)銷策略的是(顧客策略)。不屬于6δ的四個(gè)相關(guān)概念的是(提高質(zhì)量)。不屬于PDＣA循環(huán)四個(gè)階段的是（規(guī)劃)階段。不屬于SMAＲT原則的是(宏大的)。不屬于財(cái)務(wù)預(yù)算的輔助手段的是(只運(yùn)用一種成本計(jì)算方法)不屬于成本－效益分析環(huán)節(jié)的是(編制資產(chǎn)負(fù)債表)。不屬于激進(jìn)式變革的重要特點(diǎn)的是（非連續(xù)的）。不屬于決策類型的是(思考型)。不屬于公司成本動(dòng)因的是(公司的重要業(yè)務(wù)活動(dòng))。不屬于公司會(huì)計(jì)種類的是(運(yùn)營(yíng)會(huì)計(jì)）。不屬于公司職工享有的安全生產(chǎn)保障權(quán)利的是（集會(huì)權(quán))。不屬于公司職工應(yīng)盡的安全生產(chǎn)保障義務(wù)的是(由于違規(guī)操作帶來(lái)的后果，完全由自己承擔(dān))。不屬于全面質(zhì)量管理(TQM)關(guān)鍵概念和主題的是（團(tuán)隊(duì)工作)。不屬于時(shí)間-序列分析方法的是(因果分析法)。不屬于所有者權(quán)益的是(股息)。不屬于完畢項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)應(yīng)當(dāng)遵循的環(huán)節(jié)是（將整理好的項(xiàng)目計(jì)劃與客戶溝通)。不屬于系統(tǒng)管理五要素的是（以客戶為中心。不屬于項(xiàng)目參與者的是（政府官員)。不屬于新員工第一天上班會(huì)安排的事項(xiàng)的是（介紹其他員工的具體薪酬情況）。不屬于選擇供應(yīng)商時(shí)需要考慮的典型產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)是(技術(shù)支持)。不屬于選擇供應(yīng)商時(shí)需要考慮的典型的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)是(財(cái)務(wù)穩(wěn)定性)。不屬于選擇供應(yīng)商時(shí)需要考慮的典型總體標(biāo)準(zhǔn)是（兼容性）。不屬于選擇供應(yīng)商時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮的典型服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是(價(jià)格）。不屬于影響變革力量中的阻礙力量的是（資源充足）。不屬于招聘流程的是(培訓(xùn)新入職工工）。不屬于資源調(diào)度的是(時(shí)間調(diào)度）。不同的成本計(jì)算模式合用于不同類型的公司,適合使用項(xiàng)目成本模式的是（征詢）公司。不同的會(huì)計(jì)種類有不同的用途（管理睬計(jì))是管理層獲得財(cái)信息和其他數(shù)據(jù)的依不同的公司雖然各自需要和擁有的資源不同，但都要將這些資源通過轉(zhuǎn)化過程形成產(chǎn)品,才干發(fā)明價(jià)值。對(duì)于農(nóng)場(chǎng)來(lái)說(shuō),其所需的資源(輸入）不涉及(農(nóng)產(chǎn)品)。不同的人員對(duì)于公司的變革會(huì)有不同的影響,一般來(lái)說(shuō)，（政府官員)不會(huì)影響到公司的變革。不同的因素對(duì)不同的行業(yè)產(chǎn)生的影響不同?！皣?guó)家為振興造船業(yè)作出規(guī)劃,很多造船公司根據(jù)規(guī)劃進(jìn)行改革”這是導(dǎo)致船業(yè)制造公司變革的(政治)因素。財(cái)務(wù)預(yù)算的報(bào)表有多種形式,不屬于財(cái)務(wù)預(yù)算的報(bào)表是(成本核算表)財(cái)務(wù)預(yù)算需要以(財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)）的結(jié)果為根據(jù)。財(cái)務(wù)預(yù)算重要用于擬定公司的（預(yù)期的鈔票收入和鈔票支出)。財(cái)務(wù)賬戶是會(huì)計(jì)種類的一種,關(guān)于財(cái)務(wù)賬戶，說(shuō)法不對(duì)的的是（財(cái)務(wù)賬戶是公司內(nèi)部賬戶，無(wú)需外部的會(huì)計(jì)公司進(jìn)行審計(jì)）。采購(gòu)流程屬于資源管理流程中的(組織)階段。采用多輪書面會(huì)談的形式來(lái)聽取專家意見的資源需求預(yù)測(cè)方法是（德爾斐法)。昌盛公司的人力資源部工作人員要做一份公司某一崗位的工作描述,這份工作描述必須涉及的是該項(xiàng)工作的（重要目的、重要任務(wù)、工作范圍)。昌盛公司人力資源部的工作人員要做一份公司某一崗位的工作描述，工作的（重要模式)不是這份工作描述必須涉及的。昌盛公司由于業(yè)務(wù)量增長(zhǎng),新員工招聘計(jì)劃提前，本季度薪水支付增長(zhǎng)了1200元，這屬于(業(yè)務(wù)級(jí)別的改變）導(dǎo)致的預(yù)測(cè)差異。晨日公司生產(chǎn)一種產(chǎn)品的固定成本是1０萬(wàn)元,除去固定成本外，該產(chǎn)品每單位成本為5元，市場(chǎng)售價(jià)為10元,那么，若要達(dá)成10萬(wàn)元銷售毛利的目的,該產(chǎn)品的銷量應(yīng)為(4０000)件。晨新公司是一家大型制造公司,在計(jì)算公司成本時(shí)，該公司適合使用（總體成本)模式。成本動(dòng)因是指(公司業(yè)務(wù)中影響成本的重要因）。成本-效益分析是驗(yàn)證項(xiàng)目可行性的一種方法，關(guān)于這種方法的敘述，不對(duì)的的是(成本－效益分析只考慮可以量化的部分，不能量化或不容易量化的部分就不用考慮）。成本-效益分析應(yīng)當(dāng)在項(xiàng)目的(C）階段使用。C、項(xiàng)目收尾除了執(zhí)行概要、簡(jiǎn)介、方法和程序外，項(xiàng)目報(bào)告還應(yīng)涉及(成果、建議、附錄）。傳統(tǒng)的成本分類方法將成本分為三種形式,這種分類方法產(chǎn)生于（生產(chǎn)型)公司。(A)創(chuàng)新方法有多種,可以應(yīng)用于創(chuàng)新管理的方法是（焦點(diǎn)法）。創(chuàng)新管理涉及五個(gè)階段，公司在審閱和調(diào)查內(nèi)、外部環(huán)境,并從中找到潛在的創(chuàng)新信息后，接下來(lái)要做的是(對(duì)創(chuàng)新刺激進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，并將公司的資源投入到有戰(zhàn)略意義的創(chuàng)新項(xiàng)目中）。創(chuàng)新管理審核的指標(biāo)之一是“組織是否建立了有效的外部聯(lián)系”，這一指標(biāo)涉及的關(guān)鍵問題不涉及(組織成員在多大限度上認(rèn)為創(chuàng)新可以提高競(jìng)爭(zhēng)力）。創(chuàng)新管理涉及五個(gè)階段的工作，關(guān)于這五個(gè)階段，描述不對(duì)的的是（為公司的戰(zhàn)略進(jìn)行物質(zhì)資源的成本分析)。創(chuàng)新管理的第四階段是實(shí)行創(chuàng)新活動(dòng),即公司要將創(chuàng)新構(gòu)思變成最后的創(chuàng)新產(chǎn)物,這一產(chǎn)物是指（其它選項(xiàng)都是)(D)創(chuàng)新管理的第一階段是審閱和調(diào)查公司的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，從中找到潛在的創(chuàng)新信息。其中這些潛在的創(chuàng)新信息也許來(lái)源于（D）。（Ｄ)其它選項(xiàng)都是創(chuàng)新管理的最后一個(gè)階段是進(jìn)行反思和總結(jié),對(duì)其前四個(gè)階段的對(duì)的排序是(②③①④)。①為公司的戰(zhàn)略選擇提供資源,即為公司的創(chuàng)新提供知識(shí)資源②審閱和調(diào)查公司的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境,從中找到潛在的創(chuàng)新信息③對(duì)潛在的創(chuàng)新信息進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，并將公司的資源投入到有戰(zhàn)略意義的創(chuàng)新項(xiàng)目中④實(shí)行創(chuàng)新活動(dòng)創(chuàng)新管理審核的指標(biāo)之一是“組織是否建立了有效的外部聯(lián)系”，這一指標(biāo)涉及的關(guān)鍵問題不涉及(組織成員在多大限度上認(rèn)為創(chuàng)新可以提高競(jìng)爭(zhēng)力)。創(chuàng)新管理需要審核的問題“產(chǎn)品創(chuàng)新計(jì)劃和整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有聯(lián)系嗎？”屬于（組織是否有有效的實(shí)行機(jī)制)創(chuàng)新管理指標(biāo)。創(chuàng)新管理需要審核的問題“組織是否有明確的標(biāo)準(zhǔn)擬定和選擇合作伙伴？”屬于(組織是否建立了有效的外部聯(lián)系）創(chuàng)新管理指標(biāo)。(B）從訂購(gòu)資源到接受資源期間所需要的時(shí)間為(訂購(gòu)時(shí)間）。從危險(xiǎn)性等級(jí)來(lái)看,2023年8月舟曲縣泥石流災(zāi)害屬于(Ｄ)。（D)劫難性的達(dá)成優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)目的，就要事先擬定達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)的可測(cè)量的指標(biāo)。關(guān)于如何測(cè)量,說(shuō)法不對(duì)的的是（測(cè)量值是一個(gè)特性指標(biāo)，它只能是定量的，不能是定性的）。大多數(shù)的觀測(cè)值會(huì)分布在某控制值的附近,并且在平均值的兩側(cè)這些數(shù)值是逐漸遞減的,這屬于(正態(tài)分布)。(A)當(dāng)人們認(rèn)為自己的報(bào)酬與勞動(dòng)之比，與別人的報(bào)酬與勞動(dòng)之比是相等的，這時(shí)就會(huì)有較大的激勵(lì)作用,這種理論稱為:(強(qiáng)化理論)。當(dāng)我們找到問題的真正因素后,我們就要尋找潛在的解決方案，可以幫我們找到解決方案的方法是（D）。（D)其他都是當(dāng)項(xiàng)目發(fā)生變化時(shí)，無(wú)論變化的因素是什么，都需要盡快地對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃采用必要的調(diào)整措施，這時(shí)需要做的第一件事是(召開團(tuán)隊(duì)會(huì)議討論變化也許產(chǎn)生的影響)。當(dāng)需求很少時(shí)減少價(jià)格而需求很高時(shí)提高價(jià)格的供求策略是下面(控制需求計(jì)劃)制訂資源需求計(jì)劃時(shí)所使用的方法。德爾斐法的操作過程中,在進(jìn)行問卷調(diào)查前,應(yīng)當(dāng)（選擇參與的專家）。抵制變革的形式有很多種,不屬于悲觀抵制的特點(diǎn)的是(人們公開反對(duì))。訂單的平均遲交時(shí)間屬于資源性能評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)中的（可靠度）性能標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)公司而言，效益與安全是（相輔相成的）。對(duì)項(xiàng)目或方案的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查和調(diào)整,并依據(jù)已制定的標(biāo)準(zhǔn)衡量決策是否奏效。這一環(huán)節(jié)屬于決策的（執(zhí)行和評(píng)估）環(huán)節(jié)。對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行成本-效益分析，一方面應(yīng)當(dāng)（創(chuàng)建一個(gè)兩欄的表格，兩欄的標(biāo)題分別為“成本”和“效益”)。對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的第一步是為項(xiàng)目列出一個(gè)也許出現(xiàn)的問題表，不屬于該問題表范圍內(nèi)的是(供應(yīng)商一直以來(lái)供貨及時(shí))。對(duì)新員工要做好三級(jí)安全教育，不屬于三級(jí)安全教育的是（個(gè)人安全教育）。對(duì)學(xué)習(xí)周期的各個(gè)階段都賦予(D)的權(quán)重,就不會(huì)對(duì)學(xué)習(xí)質(zhì)量有什么影響。（相等）對(duì)一個(gè)公司的生產(chǎn)系統(tǒng)來(lái)說(shuō),產(chǎn)品屬于公司的（輸出）環(huán)節(jié)。對(duì)一個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)來(lái)說(shuō)，屬于公司運(yùn)作的轉(zhuǎn)化過程的是(生產(chǎn)）。對(duì)于“假如實(shí)際銷售比預(yù)期少百分之十的話，會(huì)有什么情況發(fā)生?”“假如訂購(gòu)的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)不能準(zhǔn)時(shí)交貨，會(huì)產(chǎn)生哪些額外成本?”等諸如此類的問題,應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)備一套應(yīng)急措施，以解決任何也許存在的風(fēng)險(xiǎn)。這體現(xiàn)了預(yù)算的(圍繞關(guān)鍵性預(yù)測(cè)展開靈敏度分析)輔助手段。對(duì)于變革的反對(duì)者而言，接受變革也許是一個(gè)長(zhǎng)期的心理過程,通常情況下,接受變革的心理周期涉及(D)。（D）其他都涉及對(duì)于變革的反對(duì)者而言,接受變革也許是一個(gè)長(zhǎng)期的心理過程。其中，接受變革的心理周期不涉及(膽怯）。對(duì)于不同類型的公司來(lái)說(shuō)他們的最終目的是不同樣的，不管哪一種目的,對(duì)公司中其他所有的因素與這個(gè)目的的關(guān)系,下面說(shuō)法對(duì)的的是（其他所有的因素都高于這一目的)。對(duì)于漸進(jìn)式變革來(lái)說(shuō),影響變革的重要人員是(外部干系人)。、對(duì)于私營(yíng)公司來(lái)說(shuō)，不同的人員對(duì)變革會(huì)有不同的影響、起到不同的作用，一般來(lái)說(shuō)，（政府官員）不會(huì)影響到公司的漸進(jìn)式變革。對(duì)于新建、改建和擴(kuò)建的廠礦公司，在運(yùn)用“三同時(shí)”原則全面、系統(tǒng)地審查工程的設(shè)計(jì)、施工和投產(chǎn)等各項(xiàng)安全狀況時(shí)，需要使用（審查設(shè)計(jì)）的安全檢查表。對(duì)于一個(gè)蔬菜種植基地來(lái)說(shuō),（土地)是它的重要資源。對(duì)于在事業(yè)上取得成功的人士來(lái)說(shuō)，智商高是必備的,但是更重要的是(與政府是否有關(guān)聯(lián)）。非正式的評(píng)估只有建立在(溝通）前提下才干奏效。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估又叫風(fēng)險(xiǎn)分析，關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的環(huán)節(jié)，說(shuō)法不對(duì)的的是(在最后一步中，實(shí)際得到的數(shù)與也許數(shù)進(jìn)行比較，兩個(gè)值相差越大,風(fēng)險(xiǎn)就越大）。符合客戶需要的、能給客戶帶來(lái)價(jià)值的商品庫(kù)存稱為(有效庫(kù)存)。高強(qiáng)有一件緊急的包裹要從北京發(fā)往上海，這時(shí)他選擇快遞公司時(shí)優(yōu)先考慮的標(biāo)準(zhǔn)是(速度)。高先生總是可以在上班的時(shí)間集中精力完畢工作,下班后與家人一起吃飯、照顧孩子、做適當(dāng)?shù)倪\(yùn)動(dòng)。然后在長(zhǎng)假時(shí)間陪家人旅游度假。高先生的生活很充實(shí)也不久樂，這說(shuō)明高先生可以保持（生活和工作）之間的平衡。根據(jù)《生產(chǎn)安全事故報(bào)告和調(diào)查解決條例》,關(guān)于生產(chǎn)安全事故的分類，說(shuō)法不對(duì)的的是(B生產(chǎn)安全事故可分為五個(gè)等級(jí))。根據(jù)６δ標(biāo)準(zhǔn)，測(cè)試出的解決能力假如為1，則表達(dá)(A容錯(cuò)范圍與過程的自然偏差同樣）。根據(jù)６δ標(biāo)準(zhǔn),測(cè)試出的解決能力假如小于1,則表達(dá)（C過程的自然偏差低于容錯(cuò)范圍）。根據(jù)SWＯT分析法,(A組織戰(zhàn)略)角度可以用來(lái)分析團(tuán)隊(duì)的外部環(huán)境。根據(jù)傳統(tǒng)的成本分類法，公司的成本可以分為三大類，不屬于這三類的是(C生產(chǎn)成本)。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)迅速解決問題的決策類型是(D常規(guī)型）。根據(jù)面試中提問類型的不同，面試可以分為（C結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試)。根據(jù)我國(guó)鈔票管理的規(guī)定,對(duì)的的做法是（D各單位可以留存一定限額的鈔票，但是超過限額部分必須當(dāng)天存入銀行)。根據(jù)學(xué)者阿戴爾的觀點(diǎn),發(fā)明性思維過程包含四個(gè)部分,不屬于發(fā)明性思維過程的是（Ｃ反?。?。根據(jù)盈虧平衡分析，項(xiàng)目中的成本和效益相等時(shí),盈虧平衡點(diǎn)指的是不盈不虧時(shí)的(Ｄ銷售量（額)）。工資和辦公費(fèi)用屬于（D其他都不是）。工作的范圍是工作描述書中必須涉及的內(nèi)容,工作的范圍不涉及(B工作的任務(wù))。工作分解結(jié)構(gòu)法的關(guān)鍵在于對(duì)項(xiàng)目的里程碑和任務(wù)進(jìn)行適當(dāng)?shù)膶訉臃纸猓罱K的分解結(jié)果可以用(A樹形結(jié)構(gòu)圖)來(lái)表達(dá)。工作分解結(jié)構(gòu)法的對(duì)的環(huán)節(jié)是(B④②①③）。①繼續(xù)分解,從而列出項(xiàng)目的所有任務(wù)②看一下每個(gè)重要任務(wù)，明確次一級(jí)的任務(wù)③使用樹形結(jié)構(gòu)圖或金字塔形結(jié)構(gòu)圖來(lái)表達(dá)工作的分解結(jié)果④看一下項(xiàng)目的各個(gè)里程碑，明確重要任務(wù)工作描述是人力資源部門的重要文獻(xiàn),關(guān)于工作描述，說(shuō)法錯(cuò)誤的是（B人員規(guī)范是進(jìn)行工作描述的基礎(chǔ))。工作任務(wù)書是擬定工作分派的行之有效的方法，關(guān)于工作任務(wù)書，說(shuō)法不對(duì)的的是(Ｄ工作任務(wù)書只是針對(duì)項(xiàng)目成員編寫的，不可以設(shè)計(jì)供應(yīng)商的工作任務(wù)書）。工作調(diào)度是資源調(diào)度的一種類型,關(guān)于工作調(diào)度,說(shuō)法不對(duì)的的是(C工作調(diào)度是指為了完畢生產(chǎn)目的而制定的安排)。公司領(lǐng)導(dǎo)參與質(zhì)量管理活動(dòng)有很多益處，不屬于這些益處的是（Ａ最大限度減少各個(gè)層次之間不良的和錯(cuò)誤的信息傳遞)。公司使用頭腦風(fēng)暴法規(guī)定參與會(huì)議的人員在短時(shí)間內(nèi)盡也許多地想出回形針的用途。這個(gè)時(shí)候參與會(huì)議的人員應(yīng)遵守的原則是(B暫不評(píng)價(jià)、自由發(fā)揮、數(shù)量至上、綜合改善、無(wú)須評(píng)論）。公司在一年當(dāng)中不斷地對(duì)預(yù)算做出調(diào)整，這種預(yù)算可以稱為(Ａ全年預(yù)算)關(guān)于“誰(shuí)是組織客戶”這一問題的結(jié)識(shí),對(duì)的的是(確認(rèn)好誰(shuí)是組織的客戶后,就需要對(duì)他們的需求進(jìn)行評(píng)估）。關(guān)于安全邊際，說(shuō)法對(duì)的的是(D可以表達(dá)從現(xiàn)有銷量到盈虧臨界點(diǎn)尚有多大差距)。關(guān)于變革的目的,說(shuō)法對(duì)的的是（C是對(duì)變革結(jié)果更為具體的說(shuō)明)。關(guān)于財(cái)務(wù)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)的關(guān)系說(shuō)法錯(cuò)誤的是（A財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)需要以財(cái)務(wù)預(yù)算為前提）。關(guān)于財(cái)務(wù)管理各環(huán)節(jié)的關(guān)系,說(shuō)法對(duì)的的是（B財(cái)務(wù)預(yù)算必須服從決策目的的規(guī)定)。關(guān)于財(cái)務(wù)預(yù)算及其形式，說(shuō)法不對(duì)的的是（D財(cái)務(wù)預(yù)算的先導(dǎo)是財(cái)務(wù)控制)。關(guān)于財(cái)務(wù)預(yù)算這一概念，說(shuō)法對(duì)的的是(A財(cái)務(wù)預(yù)算必須服從決策目的的規(guī)定）。關(guān)于產(chǎn)品、生產(chǎn)線、加工品的具體成本報(bào)告的會(huì)計(jì)種類是（B成本會(huì)計(jì))。(B)關(guān)于成本會(huì)計(jì),說(shuō)法對(duì)的的是(D可以按照公司的需要進(jìn)行格式調(diào)整）。關(guān)于創(chuàng)新管理方法中的焦點(diǎn)法,說(shuō)法對(duì)的的是（D以一個(gè)事物為出發(fā)點(diǎn)，聯(lián)想其他事物并與之組合,可以形成新創(chuàng)意）。關(guān)于創(chuàng)新管理方法中的設(shè)問法,說(shuō)法對(duì)的的是（Ａ規(guī)定：把有關(guān)問題以提問方式列舉出來(lái),制成一個(gè)表,然后把某一事物或特定對(duì)象帶入表中,與表中的各項(xiàng)加以核對(duì)，以啟發(fā)發(fā)明性設(shè)想）。關(guān)于創(chuàng)新管理審核的關(guān)鍵指標(biāo)，描述不對(duì)的的是(C組織是否對(duì)公司的內(nèi)、外部環(huán)境進(jìn)行了調(diào)查）。關(guān)于德爾斐法,說(shuō)法對(duì)的的是(隱去參與預(yù)測(cè)研究的各成員的身份）。關(guān)于公司的短期負(fù)債和長(zhǎng)期負(fù)債的說(shuō)法不對(duì)的的是（B短期負(fù)債的利率通常比長(zhǎng)期負(fù)債的利率要高)。關(guān)于公司的價(jià)值觀的見解在西方通過了幾個(gè)階段。“在擬定公司利潤(rùn)水平的時(shí)候，把員工、公司、社會(huì)的利益統(tǒng)籌起來(lái),不能失之偏頗”，這種價(jià)值觀是（A公司互利價(jià)值觀）。關(guān)于公司中的鈔票,說(shuō)法對(duì)的的是（A鈔票是指庫(kù)存的現(xiàn)款）。關(guān)于全面生產(chǎn)設(shè)備管理（ＴPM）的要素,說(shuō)法不對(duì)的的是(ＣTPM只需要生產(chǎn)部門和財(cái)務(wù)部門共同推動(dòng))。關(guān)于全面生產(chǎn)設(shè)備管理及其構(gòu)成要素,說(shuō)法錯(cuò)誤的是（Ａ全面生產(chǎn)設(shè)備管理的理念就是購(gòu)買最豪華、最先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備）。關(guān)于全面生產(chǎn)設(shè)備管理系統(tǒng)，說(shuō)法對(duì)的的是(D需要各個(gè)部門共同推行）。關(guān)于全面質(zhì)量管理(ＴQM）的說(shuō)法錯(cuò)誤的是(Ｄ動(dòng)員員工參與是TＱＭ的一個(gè)關(guān)鍵）。關(guān)于人員規(guī)范的概念及要點(diǎn)，說(shuō)法對(duì)的的是（C人員規(guī)范不能在性別、殘疾等問題上具有歧視傾向）。關(guān)于頭腦風(fēng)暴法中“數(shù)量至上”的原則,說(shuō)法對(duì)的的是(B牡蠣越多,發(fā)現(xiàn)珍珠的機(jī)會(huì)就越多)。關(guān)于頭腦風(fēng)暴法中“無(wú)須評(píng)論”的原則，說(shuō)法對(duì)的的是（D不要就其別人提出的觀點(diǎn)進(jìn)行爭(zhēng)論和評(píng)價(jià)，迅速說(shuō)明自己的想法即可)。關(guān)于項(xiàng)目收尾和該階段需要做的事情,說(shuō)法不對(duì)的的是(D項(xiàng)目收尾階段最重要的兩件事是項(xiàng)目監(jiān)督和項(xiàng)目驗(yàn)收)。關(guān)于盈虧平衡點(diǎn)，說(shuō)法不對(duì)的的是(A各種類型公司的盈虧平衡點(diǎn)的高度都是同樣)。關(guān)于盈虧平衡點(diǎn)的說(shuō)法錯(cuò)誤的是(Ｂ銷售收入位于盈虧平衡點(diǎn)以下，則表達(dá)虧損)。關(guān)于賺錢鈔票比率，說(shuō)法不對(duì)的的是(A）。(A)賺錢鈔票比率反映公司當(dāng)期經(jīng)營(yíng)鈔票凈流量是否足以支付資本性支出所需要的鈔票關(guān)于賺錢鈔票比率的說(shuō)法不對(duì)的的是（Ａ）。（A）這一比率反映公司當(dāng)期經(jīng)營(yíng)鈔票凈流量是否足以支付資本性支出所需要的鈔票關(guān)于招聘規(guī)劃及其環(huán)節(jié),說(shuō)法對(duì)的的是（招聘的渠道有很多，如獵頭公司、互聯(lián)網(wǎng)、員工推薦等）關(guān)于指導(dǎo)伙伴的特質(zhì)和作用，說(shuō)法對(duì)的的是（B）。(B)指導(dǎo)伙伴的選擇很重要,不妥的選擇也許會(huì)事倍功半關(guān)于資源調(diào)度,說(shuō)法對(duì)的的是（D)。(D)它是為了保證合適的資源在合適的時(shí)間被送到合適的地方關(guān)于資源調(diào)度的類型，說(shuō)法不對(duì)的的是（D）。(Ｄ）工作調(diào)度是針對(duì)團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的關(guān)于工作或任務(wù)的時(shí)間安排,它不能基于項(xiàng)目制管理費(fèi)用亦稱“決策性固定成本”，不屬于管理費(fèi)用的是(C）。(C)機(jī)器設(shè)備成本管理者必須對(duì)計(jì)劃做出承諾，這是由于（B)。(B）管理者的成功離不開計(jì)劃管理者對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行初步的成本分析，需要做到（B)。（B）估計(jì)需要多少人管理者對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行初步的成本分析，需要做到(B）。（B)估計(jì)需要多少人管理者對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行初步的成本分析,需要做到（D）。(D)估計(jì)需要多少人和多長(zhǎng)時(shí)間管理者發(fā)現(xiàn)有人今天不能來(lái)上班,則打電話到臨時(shí)雇員機(jī)構(gòu)請(qǐng)人來(lái)代替。這種決策類型是(Ａ)。（A)常規(guī)型管理者發(fā)現(xiàn)有人今天不能來(lái)上班,則打電話到臨時(shí)雇員機(jī)構(gòu)請(qǐng)人來(lái)代替。這種決策類型是(A)。(Ａ)常規(guī)型管理者要解決大量不同類型的問題,供應(yīng)商不及時(shí)供貨屬于(B)。（Ｂ)短期問題管理者在工作中會(huì)面臨很多不同類型的問題,答復(fù)贊助邀請(qǐng)屬于(C）。(C)瑣碎問題管理者在工作中經(jīng)常會(huì)碰到很多問題,這些問題不涉及(Ｄ）。(D）人與政府的問題管理者在平常工作中經(jīng)會(huì)碰到各種各樣的題,其中“問題的制造者”是(Ｂ）。(Ｂ)組織廣義的鈔票，還涉及在途鈔票和（Ｄ）。(Ｄ）銀行存款國(guó)際通用的ISO9000∶2０23質(zhì)量管理體系基于八項(xiàng)質(zhì)量管理原則,不屬于這八項(xiàng)原則的是（Ａ）。（A)以客戶為中心國(guó)家為振興造船業(yè)作出規(guī)劃,很多造船公司根據(jù)規(guī)劃進(jìn)行改革,這是導(dǎo)致公司變革的（D)因素。(D)政治過程中的自然偏差、容錯(cuò)范圍和解決能力等是6δ的重要概念。假如解決能力（B)，則表達(dá)過程中的自然偏差超過了容錯(cuò)范圍。(B）小于1過程中的自然偏差、容錯(cuò)范圍和解決能力等是6δ的重要概念。假如過程中的自然偏差超過了容錯(cuò)范圍，則解決能力（Ｂ）。(B)小于１耗資7億多英鎊的英國(guó)倫敦的“千年穹頂”被福布斯評(píng)為世界上最“難看”的建筑之一。這說(shuō)明在做預(yù)算時(shí),應(yīng)當(dāng)（D)。(D)對(duì)新生事物或重大變化做出理性判斷荷蘭皇家殼牌石油公司每周都會(huì)進(jìn)一步研究員工通過電子郵件發(fā)給他們的建議，若公司采用頭腦風(fēng)暴法尋求這些建議的解決方案,第一步應(yīng)當(dāng)(A)。(A)召集一定數(shù)量的人員在一個(gè)房間里開會(huì)赫茨伯格的雙因素理論把影響員工滿意度的工作環(huán)境或工作方面的因素稱之為(D）。（D）滿意因素很多對(duì)公司有益的變革無(wú)法推行,是由于變革的關(guān)系人不了解實(shí)行變革會(huì)給他們帶來(lái)哪些好處。這說(shuō)明變革的推動(dòng)者要想在變革的過程中贏得支持和參與,需要(Ｃ)。（C）為每個(gè)關(guān)系人列出利益清單很多項(xiàng)目通但是ＰCT測(cè)試，也許的因素是（D）。（D）其他都是紅日公司是一家生產(chǎn)型公司，該公司的間接成本一般不涉及(B）。（Ｂ)研發(fā)費(fèi)用紅日公司預(yù)測(cè)它的銷售部門每月可以賣出20２3件產(chǎn)品,而事實(shí)上只賣出了１500件。這屬于（Ａ）導(dǎo)致的預(yù)測(cè)逆差。(A）銷售生產(chǎn)力紅星公司最近通過了IＳO9００0∶202３質(zhì)量管理體系認(rèn)證,這說(shuō)明該公司在質(zhì)量管理中符合(Ｄ）的原則。（D）連續(xù)改善火災(zāi)的范圍很大,所以把消防措施擺在第一位。這屬于防止安全和健康事故原則中的(D把勞動(dòng)保護(hù)的措施放在優(yōu)先的位置）。機(jī)會(huì)成本并非實(shí)際發(fā)生的成本,不能記入會(huì)計(jì)賬簿中，但是,它卻可以提供一種(D)。D、有效的決策分析方法機(jī)會(huì)成本存在的因素在于（D)。（D）資源的稀缺和資源的多種用途計(jì)劃和預(yù)算會(huì)計(jì)是四大會(huì)計(jì)種類之一，對(duì)它的描述對(duì)的的是(C)。（C)其結(jié)果是公司預(yù)期未來(lái)要實(shí)現(xiàn)的報(bào)表計(jì)劃和預(yù)算會(huì)計(jì)是四大會(huì)計(jì)種類之一,對(duì)它的描述對(duì)的的是（C)。(C）其結(jié)果是公司預(yù)期未來(lái)要實(shí)現(xiàn)的報(bào)表計(jì)劃是資源管理流程的一個(gè)階段,這一階段所涉及的關(guān)鍵要素不涉及(D)。(D）保存記錄績(jī)效循環(huán)一般涉及三個(gè)階段,（D）階段不屬于績(jī)效循環(huán)。(D）通過目的來(lái)檢測(cè)成功甲公司是一家著名的生產(chǎn)型公司，在該公司的各種成本中不屬于其直接成本的是（A）。(A)技術(shù)支持費(fèi)健康與安全管理的重要性不僅由于是公司管理的組成部分，并且尚有此外一個(gè)重要的因素是（B)。B、生產(chǎn)的效率將與過去需求相關(guān)的歷史數(shù)據(jù)用于預(yù)測(cè)未來(lái)需求的方法是（Ａ）。(A)時(shí)間-序列分析法金總公司所處的行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常劇烈,產(chǎn)品和服務(wù)同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，各家公司的利潤(rùn)都很微薄，金總的公司甚至已經(jīng)開始虧損。面對(duì)這種情況,黎總應(yīng)當(dāng)采用（Ａ)以開辟屬于自己的市場(chǎng)空間，達(dá)成賺錢的目的。(Ａ)藍(lán)海戰(zhàn)略進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估時(shí)，列出項(xiàng)目也許出現(xiàn)的問題表之后,接下來(lái)應(yīng)當(dāng)(B)。(B)列出問題的影響限度進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估時(shí)，列出項(xiàng)目也許出現(xiàn)的問題表之后，接下來(lái)應(yīng)當(dāng)(B）。(B)列出問題的影響限度進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估需要遵循一定的環(huán)節(jié)，在為項(xiàng)目列出一個(gè)也許出現(xiàn)的問題表后,接下來(lái)的的對(duì)的排序是(Ｃ)。①將得出的各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)限度加在一起,然后把這個(gè)實(shí)際得到的數(shù)與最大也許數(shù)進(jìn)行比較,兩個(gè)值越接近,風(fēng)險(xiǎn)就越大②按照列出的問題對(duì)項(xiàng)目所產(chǎn)生的影響限度，按1-5進(jìn)行等級(jí)鑒定，1代表最佳的結(jié)果,5代表最糟糕的結(jié)果③對(duì)每一種結(jié)果發(fā)生的概率按1—5進(jìn)行評(píng)估,１代表非常不也許，５代表非常也許④將嚴(yán)重限度與概率相乘,這個(gè)乘積代表每種情況的風(fēng)險(xiǎn)限度(C)②③④①經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的鈔票流入結(jié)構(gòu)比率等于（B）。（B)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)鈔票流入量/鈔票流入量總額精益生產(chǎn)方式這種質(zhì)量管理方式源于著名的（Ａ）公司的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)(JIＴ）方式。(Ａ)日本豐田決策時(shí)須可以預(yù)先別和分析碰到的風(fēng)險(xiǎn)，這樣做的目的是(B）。（B）更好地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)考察項(xiàng)目的可行性除了成本-效益分析外，還可以進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的第一步是（A)。(Ａ）為項(xiàng)目列出問題表考慮“高層管理者支持創(chuàng)新嗎?這種支持是如何表現(xiàn)出來(lái)的？”這一問題，體現(xiàn)了創(chuàng)新管理審核框架的(D)指標(biāo)。(Ｄ）組織是否有支持創(chuàng)新的組織氛圍考慮“高層管理者支持創(chuàng)新嗎？這種支持是如何表現(xiàn)出來(lái)的？”這一問題,體現(xiàn)了創(chuàng)新管理審核框架的（D）指標(biāo)。(D）組織是否有支持創(chuàng)新的組織氛圍也許會(huì)導(dǎo)致公司發(fā)生變革的因素稱為ＰESＴＬＥ因素。PEＳTLE因素中2個(gè)E分別代表(B）。(B）經(jīng)濟(jì)的、環(huán)境的也許會(huì)導(dǎo)致公司發(fā)生變革的因素稱為ＰESTＬE因素。PESTＬE因素中S代表（Ｄ）。（D)社會(huì)的也許會(huì)致公司發(fā)生革的因素稱為PEＴLＥ因素。PESTLＥ因素中S代表(D)。（D)社會(huì)的客戶關(guān)系管理是用于滿足客戶需求的一種方式,關(guān)于這一概念的說(shuō)法不對(duì)的的是（C)。(C)客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)在于成本低客戶是公司生存的主線，不屬于關(guān)心客戶的“五不要”原則的是（C）。(Ｃ)不要經(jīng)常提供物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)以免員工自滿客戶是公司生存的主線，關(guān)心客戶的原則有“五要”和“五不要”,不屬于“五不要”的是（Ｂ）。(B）不要忘掉對(duì)表?yè)P(yáng)和投訴做記錄客戶是組織的生存依據(jù)，組織的客戶不涉及(A）。(Ａ)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手控制是資源管理流程的一個(gè)階段，這一階段所涉及的關(guān)鍵要素不涉及(D）。(D)調(diào)度庫(kù)存成本涉及很多種,（機(jī)會(huì)）成本不屬于庫(kù)存成本。（D）庫(kù)存可以分為有效庫(kù)存和非有效庫(kù)存,屬于非有效庫(kù)存的是(C）。（C)其他選項(xiàng)都是庫(kù)存是有成本的,下面成本中與庫(kù)存不相關(guān)的是(Ｃ）成本。（C)生產(chǎn)老錢是某工廠車間主任,他所管轄的是流水線上工作的人員，你認(rèn)為老錢更應(yīng)當(dāng)運(yùn)用（D）理論對(duì)他們進(jìn)行管理。(Ｄ）公平理論李經(jīng)理是一家公司的客戶經(jīng)理,他想確認(rèn)一下自己的內(nèi)部客戶和外部客戶,不屬于他的內(nèi)部客戶的是(供應(yīng)商)。李經(jīng)理在平常工作中經(jīng)會(huì)碰到很多方面的問題，其人的問題在于其(不擬定性）。李經(jīng)理在一家公司的銷售部工作,每年他都要根據(jù)趨勢(shì)分析法來(lái)預(yù)測(cè)公司的銷售量,他采用的這種方法屬于(D）。(D）時(shí)間-序列分析法李總近期要開展一個(gè)新項(xiàng)目，他打算對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行成本－效益分析,他一方面應(yīng)當(dāng)（C)。(C)創(chuàng)建一個(gè)兩欄的表格，兩欄的標(biāo)題分別為“成本”和“效益”李總為了準(zhǔn)確地把握公司所屬行業(yè)未來(lái)的發(fā)展前景，請(qǐng)來(lái)了幾位專家，采用多輪書面會(huì)談的形式來(lái)聽取專家意見,然后對(duì)反饋的意見加以總結(jié)和提煉，并不斷反復(fù)此過程,直到對(duì)也許的趨勢(shì)形成一致意見。李總采用的這種方法是（Ｃ）。(C)德爾斐法李總想對(duì)自己公司的資源需求進(jìn)行預(yù)測(cè),可以采用的方法不涉及（B）。(Ｂ)頭腦風(fēng)暴法抱負(fù)的人員規(guī)范應(yīng)當(dāng)具有的要點(diǎn)涉及（Ａ)。(A)技能、工作經(jīng)驗(yàn)、個(gè)人品質(zhì)抱負(fù)的人員規(guī)范應(yīng)當(dāng)具有的要點(diǎn)不涉及（Ｂ）。Ｂ)與該工作直接相關(guān)的職責(zé)領(lǐng)導(dǎo)和管理是有區(qū)別的，那么,領(lǐng)導(dǎo)具有（D)特點(diǎn)。D、為未來(lái)愿景制定相應(yīng)的策略劉經(jīng)理最近準(zhǔn)備在公司開展一個(gè)大型項(xiàng)目，并開始為編制項(xiàng)目規(guī)范進(jìn)行初步的策劃,這屬于項(xiàng)目管理的（D）階段(D）啟動(dòng)劉總作為一家手機(jī)供應(yīng)商的總經(jīng)理，提出一個(gè)需求預(yù)測(cè)公式，預(yù)測(cè)在其公司所在地區(qū)手機(jī)的年度銷售額為80０00臺(tái)，該公司采用的需求預(yù)測(cè)方法是（B）。（B)記錄需求分析法每個(gè)人都能從他們自己的計(jì)劃中獲益,但是對(duì)某個(gè)人有益的計(jì)劃,對(duì)此外一個(gè)人就未必。這說(shuō)明(Ｄ）。（D)做適合自己的計(jì)劃是很重要的每一種任職資格都有其核心行為和（B)。(B)角色行為門配合對(duì)幾個(gè)候選人做績(jī)?cè)u(píng)估。在此決策中李生采用的決策技巧是（C)。(C)評(píng)估面對(duì)公司即將實(shí)行彈性工作制,小王感慨如下:“我個(gè)人認(rèn)為彈性工作制作用不大，這樣我們就不能全天在一起工作了。但是公司這樣安排總有它的道理,所以我樂意嘗試。”由此我們可以看出小王在變革中的角色是(Ｂ)。(B）追隨者描述項(xiàng)目的背景，涉及如何建議的、為什么提出該項(xiàng)目、誰(shuí)參與了該項(xiàng)目等。這部分內(nèi)容應(yīng)放在項(xiàng)目報(bào)告的（A）中。（Ａ)簡(jiǎn)介某冰箱生產(chǎn)公司根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)提出了一個(gè)需求預(yù)測(cè)公式，冰箱的年銷售量為：Q=2023０-7０P+50Ｈ+2０Y,其中,Ｐ：平均安裝價(jià)格；H:新出現(xiàn)的家庭數(shù)量；Ｙ:人均收入。依照上述公式,在一年內(nèi)，當(dāng)平均安裝價(jià)格是400元，有4000個(gè)新的家庭出現(xiàn),并且人均收入為５50０元時(shí),可得出該地區(qū)冰箱的年度銷售量為(D)臺(tái)。（D)302023某冰箱生產(chǎn)公司根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)提出了一個(gè)需求預(yù)測(cè)公式，冰箱的年銷售量為:Ｑ=20２3０-70P+50Ｈ+20Ｙ,其中,Ｐ:平均安裝價(jià)格;H：新出現(xiàn)的家庭數(shù)量;Ｙ：人均收入。依照上述公式,在一年內(nèi)，當(dāng)平均安裝價(jià)格是400元，有４000個(gè)新的家庭出現(xiàn),人均收入為5500元時(shí),可得出該地區(qū)冰箱的年度銷售量為（D）臺(tái)。（D)3020２３某彩電生產(chǎn)公司根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)提出了一個(gè)需求預(yù)測(cè)公式,彩電的年銷售量為：Q=２0230-70Ｐ＋50H+２0Y，其中,P:平均安裝價(jià)格;H：新出現(xiàn)的家庭數(shù)量；Y:人均收入。依照上述公式,在一年內(nèi),當(dāng)平均安裝價(jià)格是３0０元,有500０個(gè)新的家庭出現(xiàn)，并且人均收入為５０00元時(shí)，可得出該地區(qū)彩電的年度銷售量為(3４9００0）臺(tái)。某倉(cāng)庫(kù)在評(píng)估它的資源性能時(shí),庫(kù)存周轉(zhuǎn)率指標(biāo)屬于資源的(D)性能標(biāo)準(zhǔn)。(D）成本某蛋糕制作店按照一名顧客的電話規(guī)定，準(zhǔn)備了一份生日蛋糕,顧客2個(gè)小時(shí)后來(lái)取,在顧客取走之前這份蛋糕屬于（D)。(D）有效庫(kù)存某電器公司董事會(huì)提出一個(gè)需求預(yù)測(cè)公式，預(yù)測(cè)在其公司所在地區(qū)電視機(jī)的年度銷售額為40000臺(tái)，該公司采用的需求預(yù)測(cè)方法是(Ｂ）。（Ｂ）記錄需求分析法某復(fù)印紙生產(chǎn)公司的盈虧平衡點(diǎn)是8,0０0噸復(fù)印紙,去年公司共生產(chǎn)了10,0０0噸復(fù)印紙，則該公司的安全邊際是（A）噸。（Ａ)2,０00某公司2月份做預(yù)算時(shí)所估計(jì)的利率比3月份實(shí)際利率高，所以財(cái)務(wù)費(fèi)用比預(yù)計(jì)少，這屬于(C)導(dǎo)致的預(yù)測(cè)差異。(C)計(jì)劃外收支某公司打算實(shí)行全面質(zhì)量管理,剛剛提出，就聽到反對(duì)的聲音,員工反對(duì)的因素也許有（B）。①工具手段、系統(tǒng)和標(biāo)準(zhǔn)過于復(fù)雜②員工壓力過大③層層質(zhì)量把關(guān)遍及整個(gè)組織④增長(zhǎng)成本,損害財(cái)務(wù)狀況(B)①②④某公司打算縮短加快供應(yīng)速需的時(shí)間，這是從(A）性能標(biāo)準(zhǔn)高資源的性能。(A)彈性某公司的產(chǎn)量總是可以滿足需求的變化,該公司采用的資源計(jì)劃類型屬于(Ｃ）計(jì)劃。（Ｃ）需求跟隨某公司的年目的是達(dá)成優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，不屬于達(dá)成優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品環(huán)節(jié)的是（Ｂ）。（B)全面參與某公司是一家汽車制造公司,（A）部門的人員是該公司的核心人員。(A)生產(chǎn)某公司是一家為客戶定制開發(fā)程序的軟件公司，那么該家公司的輸入為(C）。(C）軟件、開發(fā)過程某公司要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估時(shí),不是該公司必須要擬定的是(D)。（D）每種風(fēng)險(xiǎn)的成本某公司由于管理層希望擴(kuò)大項(xiàng)目的范圍而導(dǎo)致項(xiàng)目發(fā)生了變化,該項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者一方面要做的事情是(D）。(D)召開團(tuán)隊(duì)會(huì)議討論該變化，以及它將會(huì)或者也許對(duì)績(jī)效、成本和時(shí)間產(chǎn)生如何的影響某公司預(yù)測(cè)銷售人員每月可以賣出1000件產(chǎn)品,而事實(shí)上他們只賣出了70０件。這屬于(A）導(dǎo)致的預(yù)測(cè)逆差。(Ａ）銷售效率某公司在評(píng)估它的資源性能時(shí)，交付的頻率指標(biāo)屬于資源的(B)性能標(biāo)準(zhǔn)。(B)速度某公司在評(píng)估它的資源性能時(shí)，交付的頻率指標(biāo)屬于資源的（B)性能標(biāo)準(zhǔn)。(B）速度某公司正在使用該公司的棒棒糖等自產(chǎn)的糖果產(chǎn)品制作冰淇淋。這個(gè)公司運(yùn)用的策略是（A）(Ａ）市場(chǎng)滲透（Ｂ）某顧問公司在進(jìn)行成本計(jì)算時(shí)適合使用（C）成本模式。(C)項(xiàng)目某家具廠長(zhǎng)期的銷售記錄顯示，其家具的銷售量每年增長(zhǎng)10%，該公司今年共銷售了1，500套家具，根據(jù)趨勢(shì)分析法，該公司明年的銷售量預(yù)計(jì)為（A)套。（A)1６5０某家用電器公司董事會(huì)提出了一個(gè)需求預(yù)測(cè)公式，它預(yù)測(cè)在其公司所在地區(qū)洗衣機(jī)的年度銷售額Ｑ為:Ｑ=2０2300-700P+７0H＋20Y，其中P為平均安裝價(jià)格,H為新出現(xiàn)的家庭數(shù)量，Y為人均收入。依照上述公式，在一年內(nèi)當(dāng)平均安裝價(jià)格是400元,有5000個(gè)新的家庭出現(xiàn)，并且人均收入為5００0元,可得出該地洗衣機(jī)的年度銷售額為(A）臺(tái)。(A)3700０0某建筑公司要對(duì)起重設(shè)備進(jìn)行定期的安全檢查，應(yīng)當(dāng)采用(D）的安全檢查表。(D）專業(yè)性某零售公司根據(jù)往年這個(gè)季節(jié)的某水果的銷售量，根據(jù)趨勢(shì)分析法對(duì)今年該水果的銷售預(yù)測(cè)為１00０公斤。該公司采用（Ｄ)資料來(lái)進(jìn)行分析市場(chǎng)需求的。（D)定量資料某面粉加工廠不管需求如何變化,產(chǎn)量始終都維持在一個(gè)不變的水平上，這個(gè)加工廠采用的資源計(jì)劃類型是（B）計(jì)劃。（B)等產(chǎn)量某公司的盈虧平衡點(diǎn)是1０，000件貨品,這個(gè)季度的銷量是10，０00件,表達(dá)該公司（不虧不盈）。某公司的盈虧平衡點(diǎn)是10,000件貨品,這個(gè)季度的銷量是1０,50０件，表達(dá)該公司(賺錢)。某公司的盈虧平衡點(diǎn)是８，000件貨品，這個(gè)季度的銷量是6，500件，表達(dá)該公司(虧損)。某公司建立了專門的呼喊中心，此呼喊中心是提高客戶服務(wù)水平和溝通效率的(D)。(A)基本方法（B）基本技術(shù)(C）基本部門(D）基本手段某公司盈虧平衡點(diǎn)坐標(biāo)圖上顯示的銷售收入和總成本的交點(diǎn)是（1２30，２400)，由此可以判斷該公司處在盈虧平衡點(diǎn)時(shí)的產(chǎn)量是（C)。（C)12３０某公司在培訓(xùn)結(jié)束以后，人力資源部開始評(píng)估學(xué)習(xí)的收益,那么你認(rèn)為評(píng)估過程應(yīng)重要與(D)有關(guān)。（Ｄ)培訓(xùn)的方法某汽車制造公司來(lái)了一批新畢業(yè)的大學(xué)生,在對(duì)這批員工進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)擬定的培訓(xùn)目的是：通過兩天的培訓(xùn)使這些員工能立即上崗。審閱該目的,沒有體現(xiàn)ＳMART原則的(B)原則。(B)可實(shí)現(xiàn)的某汽車制造公司來(lái)了一批新畢業(yè)的大學(xué)生，在對(duì)這批員工進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)擬定的培訓(xùn)目的是：通過兩天的培訓(xùn)使這些員工能立即上崗。審閱該目的，沒有體現(xiàn)SMＡRT原則的（B）原則。（B）可實(shí)現(xiàn)的某汽車制造公司預(yù)計(jì)這個(gè)月生產(chǎn)１0000輛汽車，月底時(shí)只生產(chǎn)了８0０0輛,這種差異的產(chǎn)生是由于(A)引起的。(A)生產(chǎn)效率某生產(chǎn)公司將成本共分為可變成本、部分可變成本、固定成本三種,該公司是按照（C）方式劃提成本的。（Ｃ)產(chǎn)量和成本之間的依存關(guān)系某食品公司為了適應(yīng)劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，決定開發(fā)一種新產(chǎn)品，研發(fā)部門在上報(bào)的計(jì)劃中寫道:我們的目的是開發(fā)一種適合年輕人的新口味的咖啡。審閱這個(gè)目的，沒有體現(xiàn)SMＡRT原則中的(D）原則。(D）有時(shí)間約束的某市造船廠船塢工地在吊裝主梁過程中發(fā)生坍塌，導(dǎo)致2人死亡，9人重傷。根據(jù)《生產(chǎn)安全事故報(bào)告和調(diào)查解決條例》，這次事故屬于（C）事故。(C)一般某物資資源一直遵守既定的時(shí)間安排說(shuō)明該物資資源的（可靠度）性能標(biāo)準(zhǔn)良好。某些行業(yè)會(huì)經(jīng)常使用邊際成本計(jì)算的方法來(lái)計(jì)算成本，邊際成本計(jì)算時(shí)只需考慮(C)。（C）可變成本某織染廠發(fā)生大火，廠房忽然發(fā)生倒塌,導(dǎo)致29人死亡,5６人重傷，直接經(jīng)濟(jì)損失951５萬(wàn)元。根據(jù)《生產(chǎn)安全事故報(bào)告和調(diào)查解決條例》,這次事故屬于（B）事故。(B)重大目的制訂的適當(dāng)與否,直接關(guān)系到目的管理活動(dòng)的效果，乃至管理活動(dòng)的成敗。擬定目的時(shí)，既要從本單位的基本任務(wù)出發(fā)，全面考慮,又要突出重要的和關(guān)鍵的工作，這種規(guī)定屬于制訂目的的(Ｄ)。（Ｄ）關(guān)鍵性與重點(diǎn)性相結(jié)合的規(guī)定目前,很多大公司都實(shí)行了客戶關(guān)系管理(CRM)，使用這種系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)不涉及(B）。（B）提高產(chǎn)品的質(zhì)量目前，很多大公司都實(shí)行了客戶關(guān)系管理（ＣRM），使用這種系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)有很多，但一般不涉及(B）。(B)提高產(chǎn)品的質(zhì)量目前,強(qiáng)調(diào)公司是安全生產(chǎn)主體，公司法定代表人是安全生產(chǎn)第一責(zé)任者的法律是（Ｃ)。（C)安全生產(chǎn)法目前，越來(lái)越多的人注重環(huán)保,喜歡使用環(huán)保產(chǎn)品，這就使得公司在生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)更注重產(chǎn)品的環(huán)保性能。說(shuō)明公司收到（C)因素的影響。(C）環(huán)境能否對(duì)員工進(jìn)行授權(quán)要取決于很多方面,（D也許不會(huì)影響授權(quán)D）團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的知識(shí)水平暖日制造廠是一家生產(chǎn)電熱毯的公司,公司的盈虧平衡點(diǎn)是年銷售2０,000床電熱毯，年公司一共銷售了25,000床電熱，暖日制廠的安全邊際為(C）床電熱毯(C)５,０0０平衡記分卡能用來(lái)拓寬公司的前景,這樣公司就能集中考慮公司未來(lái)結(jié)果的許多方面那么平衡記分卡涉及四個(gè)方面的重要因素是(D)。D財(cái)務(wù),內(nèi)部流程,客戶,學(xué)習(xí)和發(fā)展公司變革要想獲得成功,必須得到(C)的高度支持。（C）團(tuán)隊(duì)成員公司的存貨假如銷售過慢，往往會(huì)導(dǎo)致公司因（D)而陷入困境。(D)鈔票短缺公司的運(yùn)作方式通常可被描述成輸入、轉(zhuǎn)化和輸出三個(gè)過程。關(guān)于這三個(gè)過程的說(shuō)法對(duì)的的是（A）。(A）產(chǎn)品屬于公司運(yùn)作的輸入過程公司的運(yùn)作會(huì)產(chǎn)生管理費(fèi)用,不屬于管理費(fèi)用的是(D)。(D)機(jī)器設(shè)備成本公司的資產(chǎn)分為多種形式,屬于公司無(wú)形資產(chǎn)的是(D)。（Ｄ）其他都是公司要達(dá)成優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的目的，需要遵循一些環(huán)節(jié)，在發(fā)現(xiàn)質(zhì)量低劣的因素并進(jìn)行糾正后,接下來(lái)應(yīng)當(dāng)（C）。(C)連續(xù)改善公司業(yè)務(wù)大體上會(huì)有四大會(huì)計(jì)種類,不屬于這四大種類的是(B)。(Ｂ)運(yùn)營(yíng)會(huì)計(jì)公司贏得市場(chǎng)的關(guān)鍵在于贏得客戶，在安排關(guān)心客戶的活動(dòng)時(shí)要注意“五要”和“五不要”原則，其中屬于“五不要”原則的是(C)。①不要忽視慶祝和宣傳好消息、新成績(jī)②不要經(jīng)常提供物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)③不要忘掉對(duì)表?yè)P(yáng)和投訴作記錄④不要忽視內(nèi)部客戶。(C)①③④公司有義務(wù)在與職工簽訂的勞動(dòng)協(xié)議中明確告知所從事的工作的危險(xiǎn)因素和事故應(yīng)急措施,這體現(xiàn)了員工享有安全生產(chǎn)保障權(quán)利中的（Ｂ)。(B)知情權(quán)公司在運(yùn)營(yíng)過程中所需的資源可劃分為幾種類型，其中不涉及（C)。（C)產(chǎn)品公司在運(yùn)營(yíng)過程中所需的資源可劃分為幾種類型，其中不涉及（C）。(C)產(chǎn)品公司只有滿足了客戶的需求才干贏得客戶的信賴,屬于客戶的需求類型的是（C）。(C)安全可靠全面生產(chǎn)設(shè)備管理（ＴPM）可以對(duì)組織進(jìn)行全方位的改善,該活動(dòng)由六個(gè)方面組成，但不涉及（Ｄ）。(D)全面改善全面生產(chǎn)設(shè)備管理（TPＭ)可以對(duì)組織進(jìn)行全方位的改善,該活動(dòng)由六個(gè)方面組成，其中不涉及(Ｄ)。(D）全面改善全面生產(chǎn)設(shè)備管理涉及的人員涉及(D)。(D)從最高管理層到現(xiàn)場(chǎng)工人全面生產(chǎn)設(shè)備管理系統(tǒng)(TPM）由六個(gè)方面組成，這些方面不涉及(D）。(D)財(cái)務(wù)保全全面生產(chǎn)設(shè)備管理系統(tǒng)的六個(gè)方面不涉及(Ｂ）。（B）員工保全確認(rèn)客戶需求通?？梢圆捎脝柧?、當(dāng)面交談和（A）的方式。(A)普遍調(diào)查人力資源部的培訓(xùn)專員需要對(duì)一批新員工進(jìn)行入職培訓(xùn),(Ｃ)不屬于培訓(xùn)專員第一天要告知的事項(xiàng)。(C）核心客戶的具體資料人力資源部門有各種關(guān)于職位的資料,（C）是人力資源部門最重要的文獻(xiàn)。(Ｃ)工作描述人員規(guī)范是用來(lái)描述從事某項(xiàng)工作的抱負(fù)人選所需具有的基條件和要點(diǎn)的文獻(xiàn),這些要點(diǎn)涉及(A)。①技能、知識(shí)和能力②經(jīng)驗(yàn)③個(gè)人品質(zhì)和情況④工作目的和范圍（A)①②③人員規(guī)范是用來(lái)描述從事某項(xiàng)工作的抱負(fù)人選所需具的基條件和要點(diǎn)的文獻(xiàn),這些要點(diǎn)涉及（A）。①技能、知識(shí)和能力②經(jīng)驗(yàn)③個(gè)人品質(zhì)和情況④工作目的和范圍.(A)①②③日昌紡織廠對(duì)防火部門進(jìn)行平常檢查,應(yīng)當(dāng)使用（B)的安全檢查表。（B)廠級(jí)日昌公司20２3會(huì)計(jì)年度的資產(chǎn)總額為５０0,000元,流動(dòng)負(fù)債為2００,０00元，長(zhǎng)期負(fù)債為200,0００元，則該公司2023會(huì)計(jì)年度的所有者權(quán)益為（C）。(C)1０0,０00元日盛機(jī)械廠新購(gòu)進(jìn)了一批機(jī)器設(shè)備，這屬于(C)。(C)資本支出日盛機(jī)械廠新購(gòu)進(jìn)一批機(jī)器設(shè)備,這屬于（C）。(Ｃ）資本支出容錯(cuò)范圍與過程中的自然偏差是同樣的,則解決能力（Ａ）。(A）等于１假如你所在的公司發(fā)生了員工健康與安全面的事故,假如你為員工投了保險(xiǎn),那么(C)不是公司所應(yīng)付的代價(jià)。C、調(diào)查的時(shí)間假如團(tuán)隊(duì)中存在大量的沖突，很也許是由于（A)。(A)團(tuán)隊(duì)成員參與不夠假如銷售量曲線位于盈虧平衡點(diǎn)右側(cè)，則表達(dá)(Ｂ）。(B)賺錢假如一家保險(xiǎn)公司今年賣了１2，0００張人壽保險(xiǎn)單,想要預(yù)知明年的銷量。長(zhǎng)期的趨勢(shì)表白銷售量每年增長(zhǎng)５％。那么，運(yùn)用時(shí)間-序列分析法中的趨勢(shì)分析法計(jì)算，預(yù)計(jì)明年銷售量為（A）張。(A)126０0假如一家保險(xiǎn)公司今年賣了12，000張新的人壽保險(xiǎn)單，想要預(yù)知明年十二月份的銷量。假設(shè)明年銷量與今年相同,且十二月份銷量要比月平均水平多３0%。運(yùn)用季節(jié)性模式分析方法計(jì)算明年十二月的銷售額應(yīng)當(dāng)是(Ｃ）張。(C)1300假如有現(xiàn)成的(B)，就需要檢查該文獻(xiàn)是否是最新的,并且檢查它是否真實(shí)反映了團(tuán)隊(duì)的需求，如是否需要用某個(gè)空缺職來(lái)填補(bǔ)團(tuán)隊(duì)中剛好存在的能或知識(shí)空缺。(Ｂ)人員規(guī)范上市公司的稅后凈利潤(rùn)通?？梢苑譃?Ｃ）。（C)支付的股息與公司留存收益生產(chǎn)某訂書機(jī)的相關(guān)成本如下:生產(chǎn)成本13.5元,直接分銷成本１.1元，售價(jià)24元。那么這個(gè)訂書機(jī)的邊際成本是（B）元。(B)14.6事故會(huì)給公司帶來(lái)很多損失,最直接的損失是(B）。（Ｂ）員工的生命和健康受到傷害適合使用項(xiàng)目成本模式的是（D）。(D）其他都可以屬于ＰDＣＡ循環(huán)四個(gè)階段的是(A)。（Ａ)規(guī)劃屬于常用的FSA標(biāo)準(zhǔn)的是（Ｄ)。（D)其他都是屬于公司應(yīng)當(dāng)對(duì)員工進(jìn)行健康與安全管理方面的培訓(xùn)與教的是（A）教育。(Ａ）安全意識(shí)屬于引發(fā)組織變革的內(nèi)部因素的是(Ｃ)。(C)財(cái)務(wù)部門更改付款日期屬于在設(shè)計(jì)就職導(dǎo)向安排的時(shí)候應(yīng)注意的重要因素是（Ｃ）。（C)讓新員工盡快開始工作屬于在設(shè)計(jì)就職導(dǎo)向安排的時(shí)候應(yīng)注意的重要因素是（C)。(C)一次不要覆蓋太大范圍屬于資產(chǎn)類會(huì)計(jì)科目的是(B)。（B)應(yīng)收賬款思考“有沒有可以避免的內(nèi)部服務(wù)項(xiàng)目？”這一問題,可以幫助公司從(B)角度改善成本效率。(B)減少浪費(fèi)雖然管理者非常樂意采用新技術(shù)解決當(dāng)前生產(chǎn)線經(jīng)常停工的問題,但是現(xiàn)在購(gòu)買這種新技術(shù)的費(fèi)用太高，所以管理者只能進(jìn)行一些平常的維護(hù)和修理。這屬于管理者經(jīng)常碰到的（C）。（C）組織的問題雖然管理者非常樂意采用新技術(shù)解決當(dāng)前生產(chǎn)線經(jīng)常停工的問題，但是現(xiàn)在購(gòu)買這種新技術(shù)的費(fèi)用太高，所以管理者只能進(jìn)行一些平常的維護(hù)和修理。這屬于管理者經(jīng)常碰到的(C)。(C)組織的問題所有者權(quán)益是財(cái)務(wù)管理中的一個(gè)重要概念,它是資產(chǎn)減去(C)的余額。(C)負(fù)債所有者權(quán)益是財(cái)務(wù)管理中的一個(gè)重要概念，它是資產(chǎn)減去（Ｃ）的余額。（Ｃ)負(fù)債所有者權(quán)益是指公司所有者在某一時(shí)期擁有的凈資產(chǎn)，它等于（C)。(C）資產(chǎn)—負(fù)債所有者權(quán)益是指所有者在公司資產(chǎn)中享有的（B）。B、分紅調(diào)節(jié)資源需求屬于資源管理流程中的(A）階段。(A)計(jì)劃通常不會(huì)引發(fā)組織變革的因素是(D）。（D）文化通常來(lái)說(shuō)，對(duì)公司最重要的三大財(cái)務(wù)報(bào)表不涉及(D)。(D）資產(chǎn)減值準(zhǔn)備明細(xì)表通常情況下，漸進(jìn)式變革的特點(diǎn)不涉及(A）。（A)主線性的通常情況下，公司的利潤(rùn)是指在（C）范圍內(nèi)的經(jīng)營(yíng)成果。(C）一定的會(huì)計(jì)周期通常情況下,公司運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估來(lái)考察（Ｃ）。（Ｃ）員工的工作狀況通常以需求因素為基礎(chǔ)，與時(shí)間無(wú)相關(guān)性，用一個(gè)公式來(lái)預(yù)測(cè)未來(lái)需求的方法稱為(A)A、時(shí)間序列分析通過(A）改善法我們可以辨認(rèn)和說(shuō)明因果關(guān)系鏈。（Ａ)“五個(gè)為什么”通過增長(zhǎng)工作范圍和任務(wù)種類來(lái)激勵(lì)員工的方法稱為（D）。（D）工作擴(kuò)展頭腦風(fēng)暴法的最后一步是(C)。（C)分析所提出的建議中是否有真正有用的解決方法頭腦風(fēng)暴法有幾條重要的原則,(D)不符合它的原則的。Ｄ、數(shù)量限制團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)可以運(yùn)用很多方法改善成本效率,但通常這些方法不涉及（Ａ）。(A)擴(kuò)編人員團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)可以運(yùn)用很多方法改善成本效率,但這些方法通常不涉及（A）。(A)籌集資金王廠長(zhǎng)是一家制造公司的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo),他在健康與安全管理方面的責(zé)任很大，不屬于他的責(zé)任范圍的是(Ｃ）。（C)按照操作規(guī)范進(jìn)行操作王經(jīng)理是一家公司的招聘經(jīng)理，在面試時(shí)一位應(yīng)聘者說(shuō)他喜歡玩魔方,王經(jīng)理?yè)?jù)此認(rèn)定該應(yīng)聘者推理能力強(qiáng)，他的這種做法犯了(Ａ)錯(cuò)誤。(A)做犯錯(cuò)誤假設(shè)王經(jīng)理為了保證項(xiàng)目切實(shí)可行，決定對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行初步的成本分析,他不需要做的是（D明確項(xiàng)目的實(shí)行程序）。王總是一家工廠的負(fù)責(zé)人，在預(yù)測(cè)工廠的資源需求時(shí)，他習(xí)慣采用的方法是收集以往的歷史數(shù)據(jù)，并將其準(zhǔn)時(shí)間先后排列,然后進(jìn)行分析，預(yù)測(cè)將來(lái)的需求水平。王總采用的這種方法被稱為（C)。(C)時(shí)間－序列分析法王總想分析一下公的優(yōu)劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅等，他可以取的方法是(Ｃ)。(Ｃ）ＳWＯT法王總想通過一系列方法促進(jìn)員工參與公司的質(zhì)量管理活動(dòng),無(wú)助于員工更好地參與的是的做法是（A)。(A)固定員工職責(zé)危險(xiǎn)性等級(jí)中的危險(xiǎn)等級(jí)也許導(dǎo)致的事故后果是(Ｃ）。（C)會(huì)導(dǎo)致人員傷亡為工作場(chǎng)合存在風(fēng)險(xiǎn)的每個(gè)人,獨(dú)立設(shè)計(jì)保護(hù)他們的措施。這屬于防止事故原則中的(B）。(Ｂ)個(gè)性化評(píng)估為工作場(chǎng)合存在風(fēng)險(xiǎn)的每個(gè)人,獨(dú)立設(shè)計(jì)保護(hù)他們的措施。這屬于防止事故原則中的（Ｂ個(gè)性化評(píng)估）。為了達(dá)成優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的目的,在訂立產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)后的對(duì)的環(huán)節(jié)是（A)。①依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)控制質(zhì)量②擬定達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)的可測(cè)量的指標(biāo)，并規(guī)定每項(xiàng)指標(biāo)應(yīng)達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)值③連續(xù)改善④發(fā)現(xiàn)質(zhì)量低劣的因素并進(jìn)行糾正（Ａ）②①④③為了解決控制過程中自然偏差是否可接受的問題，操作管理員需要對(duì)過程設(shè)立上界和下界。這些上界和下界是操作可以接受的數(shù)值范圍,被稱作(Ｃ）。(C）容錯(cuò)范圍為了解決控制過程中自然偏差是否可接受的問題，操作管理員需要對(duì)過程設(shè)立上界和下界。這些上界和下界是操作可以接受的數(shù)值范圍,被稱作(C)。(Ｃ)容錯(cuò)范圍為了滿足客戶的需求,有一個(gè)很重要的部分是（Ｃ）。C、按照個(gè)人目的評(píng)價(jià)自己的工作為了滿足客戶的需要,可以采用客戶關(guān)系管理技術(shù),這是通過(A)的應(yīng)用滿足客戶需求。A、虛擬技術(shù)為了實(shí)現(xiàn)公司目的,公司需要在生產(chǎn)系統(tǒng)中輸入（C）。（C）資源為了使新員工盡快適應(yīng)工作,需要全程關(guān)注新員工的發(fā)展，對(duì)于“監(jiān)督新員工”這一問題的結(jié)識(shí),對(duì)的的是(C)。（D)監(jiān)督新員工就是等他們犯了錯(cuò)誤之后再批評(píng)教育為了完畢生產(chǎn)目的而制定的原材料的時(shí)間安排是指下面（D)調(diào)度方式。D生產(chǎn)為了做出更加合理的資源計(jì)劃,避免風(fēng)險(xiǎn),那么計(jì)劃前一方面應(yīng)當(dāng)做的是（Ｂ）。資源調(diào)度我國(guó)現(xiàn)行勞動(dòng)法規(guī)規(guī)定,勞動(dòng)者就業(yè)不因（D)不同而受歧視。（D)其他都對(duì)我國(guó)已發(fā)布的《企會(huì)計(jì)準(zhǔn)則—鈔票量表》規(guī)定企按(Ｂ)編制鈔票流量表。（B）直接法我們通常所說(shuō)的ＥＲP是指(C)。(C)公司資源計(jì)劃無(wú)需對(duì)安全與健康負(fù)特殊責(zé)任的人員是(B）。(Ｂ)殘疾人吳經(jīng)理負(fù)責(zé)的項(xiàng)目最近竣工了,此時(shí)她應(yīng)當(dāng)召開項(xiàng)目總結(jié)會(huì)議，還應(yīng)當(dāng)做出（Ｄ）。（D）項(xiàng)目比較吳總是一家建筑公司的老板,在對(duì)公司成本進(jìn)行計(jì)算時(shí)，他的公司適合采用（B）成本模式。(B）項(xiàng)目系統(tǒng)管理包含五個(gè)方面,在平時(shí)的工作中要注意對(duì)這些要素進(jìn)行改善，如“設(shè)立一項(xiàng)紀(jì)錄”是對(duì)(明確權(quán)責(zé)并進(jìn)行紀(jì)錄A）要素進(jìn)行的改善。系統(tǒng)管理包含五個(gè)方面，在平時(shí)的工作中要注意對(duì)這些要素進(jìn)行改善，如“完善質(zhì)量政策”是對(duì)（B)要素進(jìn)行的改善。(B)提高質(zhì)量系統(tǒng)管理包含五個(gè)方面,在平時(shí)的工作中要注意對(duì)這些要素進(jìn)行改善,如“完善質(zhì)量政策”是對(duì)(Ｂ)要素進(jìn)行的改善。(B）提高質(zhì)量系統(tǒng)管理的五要素是(D)。(Ｄ)明確權(quán)責(zé)并進(jìn)行記錄、提高質(zhì)量、規(guī)劃和提供資源、控制過程、監(jiān)督和檢測(cè)系統(tǒng)管理一般涉及五個(gè)方面,不屬于這五個(gè)方面的是（Ｃ）。(C)以客戶為中心系統(tǒng)化管理和過程控制的目的在于（Ｄ)。(D）改善公司的產(chǎn)品和服務(wù)下面（A）講述了人們的盼望是與他們的努力相關(guān)。(A）公平理論下面（A）是影響領(lǐng)導(dǎo)者決策的最重要的不利因素之一。A、有限的數(shù)據(jù)下面(C）不屬于Kolb學(xué)習(xí)周期的四個(gè)環(huán)節(jié)。Ｃ、抽象化為概念下面（Ｃ）不屬于領(lǐng)導(dǎo)變革的能力C、致力于終身學(xué)習(xí)下面(D）不屬于工作描述中的內(nèi)容。D、工作所需要的人員的技能下面（D)不屬于經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)周期。（Ｄ)計(jì)劃下面成本（Ｂ）是不隨產(chǎn)品數(shù)量的變化而變化。A、生產(chǎn)成本下面關(guān)于擬定優(yōu)先級(jí)目的的說(shuō)法對(duì)的的是（Ｄ）。(Ｄ）根據(jù)顧客的需要制定下面關(guān)于制定工作計(jì)劃的說(shuō)法對(duì)的的是(D)D）計(jì)劃必須是適合自己的,才干從中獲益鈔票流量是指公司中(D）。(D)鈔票和鈔票等價(jià)物的流入和流出項(xiàng)目報(bào)告中附錄的內(nèi)容不應(yīng)當(dāng)涉及（B)。(B）項(xiàng)目計(jì)劃和監(jiān)督過程中使用的方法項(xiàng)目報(bào)告中簡(jiǎn)介的內(nèi)容涉及（C)。(C)項(xiàng)目的背景:如何建議的、為什么提出該項(xiàng)目、誰(shuí)參與了該項(xiàng)目等項(xiàng)目計(jì)劃的制訂包含諸多細(xì)節(jié)問題，但總體來(lái)說(shuō)應(yīng)遵循三大環(huán)節(jié)。關(guān)于這三個(gè)環(huán)節(jié)的排序，對(duì)的的是（Ｄ)。①將項(xiàng)目計(jì)劃綜合在一起，形成一份全面的文獻(xiàn)②對(duì)已經(jīng)編制出來(lái)的項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行整理③將文獻(xiàn)提交給項(xiàng)目發(fā)起人批準(zhǔn)(Ｄ)②①③項(xiàng)目計(jì)劃的制定包含諸多細(xì)節(jié)問題，但總體來(lái)說(shuō)遵循三大環(huán)節(jié)。關(guān)于這三個(gè)環(huán)節(jié)的排序，對(duì)的的是（D）。①將項(xiàng)目計(jì)劃綜合在一起,形成一份全面的文獻(xiàn)②對(duì)已經(jīng)編制出來(lái)的項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行整理③將文獻(xiàn)提交給項(xiàng)目發(fā)起人批準(zhǔn)(D)②①③小杜是公司人力資源部的新員工，最近公司規(guī)定他參與公司的年度招聘工作,小杜以前沒有從事過相關(guān)工作，他不知道該在招聘過程中的注意事項(xiàng)。在這種情況下，面試時(shí)小杜應(yīng)當(dāng)避免的情況有(Ａ）。(A)根據(jù)外表和言行貿(mào)然下結(jié)論小方是某公司人力資源部的職工。近日，部門經(jīng)理規(guī)定他做一份公司某一崗位的工作描述，不是這份工作描述必須涉及的是該項(xiàng)工作的(Ｄ)。(D)任職資格小何所在的公司是一家廣告公司,在進(jìn)行成本計(jì)算時(shí),該公司適合使用（Ｃ)成本模式。(C)項(xiàng)目小何在一家小煤礦工作，一天下井時(shí),小何感覺到礦下情異，通風(fēng)系仿佛出了問題，于是他就向老板反映規(guī)定返回地面，但老板覺得沒事，不批準(zhǔn)他返回,并威脅他假如不繼續(xù)工作就把他這月的工扣掉。小何老板的做法侵犯了小何的(A）。(Ａ)緊急避險(xiǎn)權(quán)小李的工作表現(xiàn)一直不錯(cuò)，但是最近他老是悶悶不樂,團(tuán)隊(duì)主管與他進(jìn)行了一次交談,本來(lái)是他的家中出現(xiàn)了一些問題,主管幫他解決了問題，小李的工作積極性又提高了。這種情況說(shuō)明團(tuán)隊(duì)成員和團(tuán)隊(duì)管理者之間(D)。(D)平等的重要性小李公司的產(chǎn)量總是可以滿足需求的變化，由此可知他所在的公司采用的資源計(jì)劃類型是（Ｃ）計(jì)劃。(Ｃ)需求跟隨小李去一家大公司參與面試，單獨(dú)進(jìn)入面試房間后,他發(fā)現(xiàn)七八個(gè)面官坐在前面讓小張非常緊張，面試時(shí)也結(jié)巴巴，發(fā)揮得非常差。這種面試形式屬于（B)。(B）小組面試小李是某公司人力資源管理部的職工，近日他要做一份公司某一崗位的工作描述。這份工作描述必須涉及該工作的（A）。(Ａ）重要任務(wù)、重要目的、工作范圍小李是一名項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，為了保證項(xiàng)目切實(shí)可行，決定對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行初步的成本分析,他需要做到(B）。(B)估計(jì)需要多長(zhǎng)時(shí)間小李為了解決團(tuán)隊(duì)管理過程中出現(xiàn)的問題,把大家召集起來(lái)進(jìn)行討論,并讓團(tuán)隊(duì)成員去做一些調(diào)研工作。這屬于決策技巧中的(C）。(Ｃ）與別人溝通以及別人的參與小李在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中負(fù)責(zé)完畢指定任務(wù),他屬于項(xiàng)目參與者中的（Ｂ）。(B）項(xiàng)目發(fā)起人小李在一家大型家具制造公司的財(cái)務(wù)部門工作,在計(jì)算公司成本時(shí)，她所在的公司適合使用(A)成本模式。小李作為一個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人,完畢項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)應(yīng)遵循的環(huán)節(jié)是(D②①③)。①將項(xiàng)目計(jì)劃綜合在一起,形成一份全面的文獻(xiàn)；②對(duì)已經(jīng)編制出來(lái)的項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行整理；③將文獻(xiàn)提交給項(xiàng)目發(fā)起人批準(zhǔn);小劉開了一家中式餐館，每到吃飯時(shí)間，來(lái)就餐的人非常多,現(xiàn)有的幾個(gè)員工主線忙但是來(lái)。根據(jù)這種情況，小劉在制訂資源計(jì)劃時(shí)應(yīng)當(dāng)采用（Ｃ)計(jì)劃。(C)需求跟隨小劉是某公司人力資源管理部的職工。近日,部門經(jīng)理規(guī)定他做一份公司某一崗位的工作描述，這份工作描述必須涉及該工作的(A）。（A）重要目的、重要任務(wù)、工作范圍小米所在的公司準(zhǔn)備進(jìn)行生產(chǎn)方式的變革,小米雖然內(nèi)心并不真正認(rèn)同這次變革，但由于這次變革是他的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)吳經(jīng)理提出的,所以他仍會(huì)盡力推動(dòng)變革。他對(duì)這次變革的反映屬于(Ｂ)。（B)“追隨者”小孫在進(jìn)行個(gè)人ＳWＯT分析中，發(fā)現(xiàn)假如公司或經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)變化，這種變化也許導(dǎo)致公司裁人,這是屬于SWOT分析中小孫所面臨的（Ａ）方面。(A）強(qiáng)項(xiàng)小孫在一家大型制造公司的財(cái)務(wù)部門工作。在計(jì)算公司成本時(shí)，他所在的公司適合使用(A)成本模式。(A）單位小王和小高是同一家公司的員工,他們倆為了掌握更多的知識(shí)，彼此互換自己的工作,并且他們都可以很好的完畢對(duì)方的工作。小王和小高這種學(xué)習(xí)的方式稱為（A)。(A）輪崗制度小王開了一家旅館,為了節(jié)省開支，在非高峰假日時(shí)段，小王會(huì)讓旅館歇業(yè)休息。小王采用的是(C)計(jì)劃。(Ｃ)控制需求小王開了一家旅館,為了節(jié)省開支，在非高峰假日時(shí)段，小王會(huì)讓旅館歇業(yè)休息。小王采用的是（C）計(jì)劃。（C）控制需求小王是星光公司的招聘經(jīng)理,最近打算做一個(gè)招聘規(guī)劃,他一方面應(yīng)當(dāng)（A）。(A)擬定招聘的人數(shù)和崗位小王是一家公司的職工,他的大部分工作都是為別人服務(wù),或者在需要的時(shí)候做一些應(yīng)急的事情。那么你認(rèn)為有關(guān)小王工作的描述中，對(duì)的的是（D）（D)對(duì)一些反復(fù)出現(xiàn)的事情可以做計(jì)劃小王是一家外貿(mào)公司的新員工，在他就職過程中，公司向他提供的基本信息應(yīng)當(dāng)涉及（A）。①辦公樓平面圖②工作介紹③核心客戶具體資料④工作場(chǎng)合重要規(guī)定⑤檔案記錄(Ａ）①②④⑤小王是一家外企的財(cái)務(wù)總監(jiān),最近打算改善公司的財(cái)務(wù)預(yù)算，（C)不會(huì)有助于他實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的。(C)將成本計(jì)算方法簡(jiǎn)樸化小王在大學(xué)旁邊開了一家小型超市，每到晚上放學(xué)后，來(lái)超市買東的人都非多，現(xiàn)有的幾個(gè)員工根忙不來(lái)。根據(jù)這情況，小王在訂資源計(jì)時(shí)應(yīng)當(dāng)采用（A)（A)需求跟隨計(jì)劃小王準(zhǔn)備開一家小型超市,開店需要投資購(gòu)買商品和經(jīng)營(yíng)設(shè)施，需要花費(fèi)時(shí)間和精力行經(jīng)營(yíng)。對(duì)小王說(shuō),開店的機(jī)成本是（A）。(A)他開超市所需投資用于儲(chǔ)蓄可得到的利息(或把投資用其他途可得到的收益),加上他不開超、從事其他工作可得到的工資小薛在一家制造廠做財(cái)務(wù)工作，計(jì)算成本時(shí)她不該將（B）算入公司的直接成本。(B)研發(fā)費(fèi)用小薛在一家制造廠做財(cái)務(wù)工作,計(jì)算成本時(shí)她不該將(Ｂ）算入公司的直接成本。(B)研發(fā)費(fèi)用小張大專畢業(yè)后進(jìn)入一家紡織公司,工作一段時(shí)間后，他感覺公司和供應(yīng)商的溝通很差，他很擔(dān)憂,由于這種情況很也許會(huì)引起公司的(C）問題。（C）后勤供應(yīng)小張帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)要為新開展的一個(gè)項(xiàng)目建立工作任務(wù)書,工作任務(wù)書的建立基礎(chǔ)是(C）。Ｃ)每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員批準(zhǔn)小張是某公司的項(xiàng)目經(jīng)理,他制訂了一個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃，不屬于完畢項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)應(yīng)當(dāng)遵循的環(huán)節(jié)的是（B)。(B）將整理好的項(xiàng)目計(jì)劃與客戶溝通小張是一個(gè)煤礦公司的工人,為了保證自身和別人的安全健康,在工作中，他應(yīng)當(dāng)(Ａ）。(Ａ)對(duì)的使用工作設(shè)備小張是一家公司的財(cái)務(wù)部經(jīng)理，他發(fā)現(xiàn)公司近來(lái)虧損的重要因素在于預(yù)算做得不夠合理他打算改善公司的務(wù)預(yù)算，(C)不會(huì)有助于他實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的.(C)只運(yùn)用一種成本計(jì)算方法小張是一名車間工人，他發(fā)現(xiàn)工廠倉(cāng)庫(kù)里的東西經(jīng)常亂堆亂放,安全隱患很大，面對(duì)這種情況,他應(yīng)當(dāng)(Ｂ)。(Ｂ）及時(shí)向公司負(fù)責(zé)人報(bào)告情況小張是一名項(xiàng)目經(jīng)理,打算對(duì)公司新開展的項(xiàng)目進(jìn)行初步的成本分析,他需要做到(Ｂ)。(Ｂ)擬定計(jì)算成本的方法小張是一名項(xiàng)目經(jīng)理，他打算在編寫工作任務(wù)書之前運(yùn)用工作分解結(jié)構(gòu)法對(duì)項(xiàng)目任務(wù)進(jìn)行分解。他一方面要做的是（D）。(Ｄ)看一下項(xiàng)目的各個(gè)里程碑,明確重要任務(wù)小張作為新員工的指導(dǎo)伙伴,不是他必須具有的特點(diǎn)是(D）。(D)工作績(jī)效最高小趙是某生產(chǎn)車間組長(zhǎng),他發(fā)現(xiàn)新招的幾個(gè)操作工人對(duì)一些安全操作規(guī)程不認(rèn)為然,認(rèn)為不也許發(fā)生事故,為了讓員工警醒，印象深刻,牢記不忘，小趙可以對(duì)他們進(jìn)行(Ｃ）的培訓(xùn)和教育。(C)經(jīng)驗(yàn)和事故教訓(xùn)小趙是一家公司的財(cái)務(wù)總監(jiān),最近打算改善公司的財(cái)務(wù)預(yù)算,（D)有助于他實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的。(對(duì)新生事物或重大變化做出理性判斷)小趙在大學(xué)旁邊開了一家超市,每到晚上放學(xué)后,來(lái)超市買東西的人都非常多,現(xiàn)有的幾個(gè)員工主線忙但是來(lái)。根據(jù)這種情況,小趙在制訂資源計(jì)劃時(shí)應(yīng)當(dāng)采用(需求跟隨)計(jì)劃。小周的上級(jí)讓他運(yùn)用工作分解結(jié)構(gòu)法對(duì)項(xiàng)目任務(wù)進(jìn)行分解。分解的過程中他最后要做的是(Ｃ)。(Ｃ）使用樹形結(jié)構(gòu)圖或金字塔形結(jié)構(gòu)圖來(lái)表達(dá)工作的分解結(jié)果小周經(jīng)常站在別人的立場(chǎng)和角度上來(lái)看待自己面臨的問題,他說(shuō)這樣能讓自己把問題看得更清楚，小周的這種思考方法是（SＷOT法）。小周是一家公司的產(chǎn)品質(zhì)量檢測(cè)員,他公司的產(chǎn)品質(zhì)量犯錯(cuò)率為2.3/1000０00，這說(shuō)明該公司的產(chǎn)品質(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)符合（6δ)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。小周是一名項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，為了保證項(xiàng)目切實(shí)可行,決定對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行初步的成本分析,他不需要（D)。(D)擬定每個(gè)人應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任謝某的領(lǐng)導(dǎo)總是安排時(shí)間和他溝通，去年領(lǐng)導(dǎo)知道他的孩子逃學(xué),專門讓他請(qǐng)假到學(xué)校去,后來(lái)還關(guān)心地問孩子如何了，并對(duì)孩子取得學(xué)習(xí)上的進(jìn)步表達(dá)快樂。這種領(lǐng)導(dǎo)屬于（Ｂ）的領(lǐng)導(dǎo)。（B)干涉別人生活新興食品廠由于業(yè)務(wù)拓展，新建一廠房，這屬于（C)。（C)資本支出新員工就職過程中,大部分公司會(huì)向員工提供就職信息包。關(guān)于就職過程,說(shuō)法不對(duì)的的是(A)。（A)就職過程從新員工開始獨(dú)立做第一份任務(wù)開始信息的形式有多種，下面信息的方式相應(yīng)不對(duì)的的是(D)Ｄ、正式的和非正式的信息星盛集團(tuán)年度保險(xiǎn)費(fèi)比預(yù)計(jì)高,每月的保險(xiǎn)費(fèi)比預(yù)期的高出25元,這屬于（C)導(dǎo)致的預(yù)測(cè)逆差。(Ｃ）計(jì)劃外支出星盛集團(tuán)由于年度保險(xiǎn)費(fèi)比預(yù)計(jì)高,所以每月的保險(xiǎn)費(fèi)比預(yù)期的高出２5元,這屬于(Ｃ)導(dǎo)致的預(yù)測(cè)逆差。(C)計(jì)劃外支出興新公司為了與產(chǎn)品零部件供應(yīng)商建立良好的關(guān)系，滿足其生產(chǎn)需求,于是與供應(yīng)商簽訂了一份協(xié)議，該協(xié)議遵循了ＩSO質(zhì)量管理原則中的第八條原則,這份協(xié)議一般被稱作(D）。(D)服務(wù)水平協(xié)議興星公司所在的行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)白熱化，產(chǎn)品、服務(wù)同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重,公司利潤(rùn)微薄,該公司只得通過價(jià)格戰(zhàn)與其他對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，這種戰(zhàn)略屬于(B）。(B)紅海戰(zhàn)略興業(yè)公司是一家新建的煤礦公司，公司要全面、系統(tǒng)地審查工程的各項(xiàng)安全狀況,適合采用(A)的安全檢查表。（A)審查設(shè)計(jì)選擇單一供應(yīng)商的好處不涉及（A）。(Ａ）保證產(chǎn)品的連續(xù)供應(yīng)選擇供應(yīng)商屬于資源管理流程中的(A）階段。（A)計(jì)劃選擇供應(yīng)商往往依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)于選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn),說(shuō)法對(duì)的的是(A）。(A)對(duì)于一個(gè)需要購(gòu)買軟件類產(chǎn)品的公司，選擇供應(yīng)商時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)也許會(huì)更看重是否提供技術(shù)支持楊經(jīng)理對(duì)公司一個(gè)項(xiàng)目的計(jì)劃、組織和控制負(fù)有全權(quán)責(zé)任,那么從項(xiàng)目管理的角度來(lái)講，孫經(jīng)理是（B)。（B）項(xiàng)目經(jīng)理規(guī)定公司建立各種安全保障制度的法律是(D）。（D）安全生產(chǎn)法要保證項(xiàng)目切實(shí)可行,管理者需要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行初步的成本分析。為了有效地開展這一工作,管理者需要做到的要點(diǎn)涉及（A）。①估計(jì)一下需要多少人②估計(jì)一下需要多長(zhǎng)時(shí)間③擬定計(jì)算成本的方法是什么④擬定每個(gè)人應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任(A)①②③要想達(dá)成優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù),一方面應(yīng)當(dāng)（A）。(Ａ)訂立產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要想達(dá)成優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)一般需要通過六個(gè)環(huán)節(jié),不屬于這六個(gè)環(huán)節(jié)的是（B)。(B)全面參與要想整理現(xiàn)有過程或設(shè)計(jì)一個(gè)新過程,最佳采用繪制（Ａ）技術(shù)。A、散點(diǎn)圖一般情況下，項(xiàng)目規(guī)范的內(nèi)容不涉及（Ａ)。(A)項(xiàng)目的目的和目的一般情況下，在變革的再凍結(jié)階段,變革會(huì)(B)。（B）固化或穩(wěn)定下來(lái)一旦項(xiàng)目開始實(shí)行,就要保證項(xiàng)目的進(jìn)展按照計(jì)劃進(jìn)行，任何偏離計(jì)劃的問題都需要及時(shí)解決。這屬于項(xiàng)目生命周期中的（C)階段。(Ｃ）項(xiàng)目監(jiān)督和控制一個(gè)公司也許既具有內(nèi)部供應(yīng)商又具有外部供應(yīng)商，下面對(duì)于內(nèi)外供應(yīng)商的說(shuō)法對(duì)的的是（D）。D、使用內(nèi)部供應(yīng)商的成本較低，使用外部供應(yīng)商可以提供更好的選擇一個(gè)公司真正做到授權(quán),它會(huì)表現(xiàn)在很多方面,下面(D）是錯(cuò)誤的。（D）讓員工自行解決出現(xiàn)的問題一個(gè)項(xiàng)目的生命周期通常涉及五個(gè)階段，屬于這五個(gè)階段的是（D）。(D)其他都是一家出版社某書籍的預(yù)計(jì)銷售量是３０00０本，盈虧臨界點(diǎn)的銷售量是2０2３0本，庫(kù)存量是50０0本，該公司的安全邊際是（A)本。(Ａ）10000一家出版社某書籍的預(yù)計(jì)銷售量是３0０00本,盈虧臨界點(diǎn)的銷售量是20230本,庫(kù)存量是5000本,該公司的安全邊際是(A)本。(A)１0０00一家建筑公司在進(jìn)行成本計(jì)算時(shí)，適合使用（Ｃ)成本模式。（C)項(xiàng)目一家零售店的旁邊兩年內(nèi)將要開一家類似的商店。那么，這家零售店在近兩年內(nèi)收到的影響屬于（Ｄ)。(Ｄ)外部環(huán)境威脅一家小公司的老板,當(dāng)公司的收入高時(shí)，他便多發(fā)獎(jiǎng)金給大家;一旦公司產(chǎn)品銷售狀況不好,他就少發(fā)甚至不發(fā)工資。一段時(shí)間后,他發(fā)現(xiàn)大家只是樂意“有福共享”，而不愿“有難同當(dāng)”。在公司有難時(shí)甚至尚有員工離開公司，或?qū)⒙?lián)系到的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)給別的公司,自己從中拿提成。這種狀況屬于管理者經(jīng)常碰到的(A）。(A)人的問題一種不僅可以分析外部環(huán)境，并且還能辨認(rèn)可以影響公司的因素的發(fā)展趨勢(shì),這種方法為（D)。（D)外部因素分析一種研究公司內(nèi)部環(huán)境，說(shuō)明公司內(nèi)的重要因素之間的互相作用的方法,被稱為(B平衡積分法）。以前程公司健康和安全手冊(cè)的編寫項(xiàng)目為例，不能計(jì)入“效益”一欄的是（D）。(D)編寫成本以前程公司健康和安手冊(cè)的編寫