六西格瑪簡介

六西格瑪簡介丁玉波

SixSigma來源

什么是SixSigmaSixSigma的特點

為什么實施SixSigmaSixSigma方法論案例內(nèi)容提要SixSigma起源質(zhì)量管理發(fā)展史一般將質(zhì)量管理分為三個階段——質(zhì)量檢驗階段（二戰(zhàn)以前）——統(tǒng)計質(zhì)量控制階段（20世紀40-50年代末）——全面質(zhì)量管理階段（20世紀60年代開始）現(xiàn)代質(zhì)量管理理論新發(fā)展：

零缺陷理論、ISO9000族標準、卓越績效模式六西格瑪?shù)呐d起SixSigma由MOTOROLA于1987年創(chuàng)立在1980年代和1990年代的初期,摩托羅拉和其他相當多的美國和歐洲公司一樣,面臨的是日本公司的不斷的蠶食過去由美國和歐洲公司所占據(jù)的市場主導地位.而這當中,最重要的原因是日本人可以提供質(zhì)量更加優(yōu)良的產(chǎn)品。

1987年,在Motorola的通信部門,SixSigma作為一個新的對質(zhì)量進行突破性改進的方法誕生了.在當時的董事長BobGalvin的支持下,六西格瑪很快在整個Motorola內(nèi)部推動開來,從1987年到1997年,Motorola通過六西格瑪獲得了140億美元的財務效益.整個公司從1980年代的岌岌可危重新成為市場的領導者.六西格瑪成功案例

美國通用電器公司(GE)1995年末開始推行六西格瑪；

推行六西格瑪節(jié)約的成本收益3億美圓/1997、7.5億美圓/1998、15億美圓/1999；

利潤率從13.6%/1995提高到16.7%/1998

市值突破4500億美圓六西格瑪“是通用電氣公司從來沒有經(jīng)歷過的最重要的發(fā)展戰(zhàn)略”

——杰克.韋爾奇GE要求質(zhì)量管理水平等級質(zhì)量管理水平等級什么是SixSigmaSixSigma--一個統(tǒng)計學的概念正態(tài)分布圖T(X)+3-3+6-6Sigma()是什么？是一個希臘字母代表“標準差”

=是評估過程特性波動大小的統(tǒng)計量。散布

1規(guī)格上限規(guī)格的下限SixSigma

概要減少散布是6的核心。平均目標(Target)所有活動都有變動（散布）。p(不良率)

假如是穩(wěn)定

Process(沒有平均移動)6su(平均值)0.01ppmLSL

sUSL意味著

USL和LSL之間的距離是12

。(

的

12倍

)

脫離規(guī)格概率是0.02ppm12s6s0.01ppm為什么SixSigma是

3.4ppm?

Process平均經(jīng)常不一定u(平均值)3.4ppmLSLUSL

Process

平均從規(guī)格中心向左或向右移動1.5s

從平均值到

USL或

LSL中，短的規(guī)格界限的距離為4.5s

脫離規(guī)格的概率是3.4ppm4.5s1.5s6s0ppm目標(Target)為什么SixSigma是

3.4ppm

?流程的散布以前….SpecLSLUSL我們是合格的Spec-in就是合格IamDataSpec-out的話就不合格檢出不良率以后….SpecLSLUSL要集合在中心才合格如果散的話就死雖然是規(guī)格限內(nèi)但達不到水準就不合格事前預測隱藏的不良西格瑪水平計算

人們常用西格瑪水平（Z）來評價過程能力，應用Z來評價過程能力的優(yōu)點是它與DPMO是一一對應的。Z的計算方式如下：DPMO計算1.確定單位缺陷數(shù)O=2.確定流程的單元數(shù)N=3.確定總?cè)毕輸?shù)

(包括制造過程和安裝過程形成的)D=4.計算機會缺陷數(shù)5.計算產(chǎn)出率產(chǎn)出率=(1-DPO)x100=6.從流程的西格瑪值表中查找西格瑪值流程的西格瑪值=

DPO==

DNxO

SixSigmaTree達成SixSigma，跟摘樹頂端的水果是一樣的。越接近最佳階段難度越高。

因此3→6σ;19,600倍改善2→3σ:5倍改善3→4σ:10倍改善4→5σ:27倍改善5→6σ:70倍改善

3水準

4

-Process改善掉在地上的果實倫理于直觀結矮的果實7種基本工具大部分水果Process

特性化和最佳化最好吃的水果5

-改善設計SixSigma

概要6達成

SixSigma的特點六西格瑪?shù)奶攸c關注顧客關注流程關注數(shù)據(jù)1.關注顧客實現(xiàn)利潤和股東回報的最好和唯一最后的戰(zhàn)略只重視財務指標的危險性清楚地界定公司的顧客關鍵顧客市場細分聆聽顧客的聲音滿意的顧客不滿意的顧客流失的顧客競爭對手的顧客潛在顧客1.關注顧客顧客研究和反饋系統(tǒng)直接方法間接方法分析顧客需求并對其排序，將顧客需求與公司戰(zhàn)略聯(lián)系起來3個層次的質(zhì)量為了滿足最終消費者，需要把合作伙伴當成顧客企業(yè)內(nèi)部的部門和員工互為顧客和供應商全員參與--全面質(zhì)量管理的“全面”3個層次的質(zhì)量必須的要求：必須滿足的，否則顧客會離開期望的要求：顧客假設會得到，一致地令人激動的：超出期望和吸引顧客顧客滿意顧客需求必須的要求期望的要求令人激動的２.關注數(shù)據(jù)

以數(shù)據(jù)和事實為基礎的管理很多企業(yè)的弱點在決策的方法上，只憑經(jīng)驗、幾個人、很少數(shù)據(jù)、錯誤的數(shù)據(jù)或誤解數(shù)據(jù)。建立評估基礎設施：監(jiān)控市場和內(nèi)部流程變化，及時作出反應掌握基本的分析和統(tǒng)計工具，不用成為統(tǒng)計學家流程圖、Pareto圖、魚骨圖、相關圖、直方圖、控制圖企業(yè)的信息化平衡的業(yè)務指標考核表決策流程魚骨圖Causes原因Effect

效果People

人員Materials

材料Equipment

設備Method

方法Environment

環(huán)境使用顧客數(shù)據(jù)的情況

1999 2001市場營銷 18% 52%顧客服務 16% 48%銷售 16% 34%流程改進 2% 22%次品/過錯 10% 14%產(chǎn)品開發(fā) 4% 10%不使用數(shù)據(jù)資料 72% 0%不清楚 0% 18%Forrester研究所:

對美國1000家最大公司中50家的調(diào)查

預期從顧客信息中得到的好處

1999 2001增加收入 20% 74% 削減成本 16% 34%無影響 72% 0%不清楚 0% 20%３.關注流程全面質(zhì)量管理的實施是系統(tǒng)的、不斷地提高業(yè)務流程的能力、可靠性和效率流程是完成工作的過程顧客決定產(chǎn)品或服務的質(zhì)量，管理人員決定流程的質(zhì)量80-85%的問題出在流程，而不在人身上傳統(tǒng)的組織形式是按職能部門或個人，而不是根據(jù)流程，沒有從外部供應商到最終用戶的總流程圖三種模式：流程管理、流程改進、流程設計/再設計流程圖客戶有需求XX客戶需求得到滿足YN輸入 增加價值 輸出XY業(yè)務流程質(zhì)量關鍵點對流程的關注、管理和提高從一次性項目到不斷改進流程的轉(zhuǎn)變，設計流程質(zhì)量、預防問題而不是檢驗，將產(chǎn)生優(yōu)質(zhì)的顧客滿意度改進流程通過更好的計劃，減少復雜性、重復性、返工、失敗，用高生產(chǎn)率和低成本產(chǎn)生高質(zhì)量的產(chǎn)品。保證流程中的每個人只做對最終顧客和外部顧客增加價值的事情不斷改進流程的系統(tǒng)、科學的方法是戴明的PDCA循環(huán)--全面質(zhì)量管理的引擎把對的事情做對—PDCA循環(huán)常見的問題：人們是非常行動導向的，似乎經(jīng)常在巨大的時間壓力下工作。人們趨向在還沒有數(shù)據(jù)或計劃的情況下，就及匆匆地“做”一些事，決定一個解決方案或答案做對的事情把事情做對把對的事情做對劣質(zhì)代價方格圖1.4.2.3.我們做什么?

協(xié)調(diào)一致錯誤的方法做正確的事情錯誤的方法做錯誤的事情正確的方法做正確的事情正確的方法做錯誤的事情我們怎么做?

執(zhí)行PDCA循環(huán)PLAN

計劃ACTION行動、調(diào)整DO

執(zhí)行CHECK

檢查

消費者/客戶滿意再循環(huán)為什么實施SixSigma不同的標準不同的品質(zhì)成本注:DPMO表示每百萬產(chǎn)品中的次品數(shù)量6值23456

DPMO 劣質(zhì)產(chǎn)品的成本（占銷售額）308,537 30-40%66,807 20-30%6,210 15-20%233 10-15%3.4 <10%從3到6，20,000倍的改進傳統(tǒng)的低品質(zhì)費用(COPQ)(銷售的4-5%)第一次決定品質(zhì)費用時，只包含如下圖所示的用肉眼所看見的要素。廢棄Test費用再作業(yè)顧客返品檢查費用不良Recall低品質(zhì)費用(COPQ)

COPQ

為總費用的15~25%但如果使用廣義的品質(zhì)不良定義，冰山下看不見的部分也很明顯露出來。文書作業(yè)遲延大顧客準備金優(yōu)等貨物費用價格決定或過金錯誤過度現(xiàn)場服務費用不正確的銷售定貨單對現(xiàn)program的后續(xù)措施不足過度職員移職企劃遲延錯誤制品的開發(fā)費用急行料過度的在庫過度的system費用賣出金回收遲延不滿事項處理不使用的生產(chǎn)設備不滿顧客應待時間過度夜班廢棄Test費用再作業(yè)顧客返品檢查費用不良RecallSixSigma攻擊全部“冰山”!不良發(fā)生的可能性很低時,沒有必要維持發(fā)現(xiàn)、分析、改正缺陷的System,故費用極度減少。六西格瑪?shù)囊饬x實施SixSigma其他公司還有哪些公司已經(jīng)或正在推進6活動？福特、杜邦、ABB、三星、LG、西門子、英特爾、MS….實施SixSigma的成效6明顯地改進了一些公司的質(zhì)量、形象和客戶滿意度且同時取得了相應的節(jié)余（詳見列表）客戶Motorola 22億 2.6年 ABB 0.9億

1年 TI 0.6億

1.8年 AlliedSignal 12億 2年 GeneralElectric 11億 9個月

Polaroid 0.1億

1年 Crane 1千萬

1年 Lockheed 1千萬

9個月 SiebePLC 0.1億 9個月

SixSigma是什么？

可測定的目標-對流程能力的定量性達成目標

-3.4DPMO(DefectsperMillionOpportunities)

哲學-我們做事想的方法和姿勢-相信“可以達到6”-“過程完善時，結果也完善?！钡男拍?/p>

經(jīng)營戰(zhàn)略

-競爭力確保戰(zhàn)略

-Process產(chǎn)品和服務品質(zhì)

顧客滿足收益增大SixSigma方法論DMAIC與

DMADV

根據(jù)

Project

特性決定。

如果已經(jīng)達到Process潛在能力限度，通過DMAIC就不可改善?；蛘呃?/p>

DMAIC改善，因有限制性而不能達成目標時，使用DMADV為好。

DMAICDMADV制造R&D事務間接決定CTQ成果的根本原因為焦點CTQ全部Design與下一個工程最佳化SixSigma方法論-結構化，Process改善方法論-減少缺陷為主-已存在的制品或Process改善

DMAICDefine

-Measure-Analyze

-Improve-Control-為了設計超過顧客期望的Process-失誤和缺陷預防為重點-新制品或Process開發(fā)或原有制品Process再設計

DMADV

Define-Measure-Analyze

-Design

-Verify

DMAIC與

DMADV的適用SixSigma方法論DMAIC路徑這不只是方法的羅列,而是改進過程的每個步驟做什么。DOE回歸t-測試過程分析A分析規(guī)劃VOCSIPOCCE矩陣D定義數(shù)據(jù)