中國運(yùn)動(dòng)鞋服行業(yè)發(fā)展格局及趨勢(shì)分析

中國運(yùn)動(dòng)鞋服行業(yè)發(fā)展格局及趨勢(shì)分析

我國運(yùn)動(dòng)鞋服行業(yè)仍然處于快速成長階段，根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，2019年國內(nèi)運(yùn)動(dòng)鞋服市場(chǎng)增速達(dá)17%（VS全球運(yùn)動(dòng)鞋服市場(chǎng)7%的增速），規(guī)模達(dá)到459.5億美元，且未來5年仍然能保持CAGR9%-10%的速度成長。

2019年達(dá)12%，但對(duì)比全球其他市場(chǎng)，滲透率仍有提升空間（中國12%vs全球19%）。滲透率的提升的動(dòng)力主要來自于：1）居民逐步重視健康的生活習(xí)慣，更多的參與到運(yùn)動(dòng)活動(dòng)中，同時(shí)在消費(fèi)升級(jí)的過程中對(duì)于專業(yè)化的運(yùn)動(dòng)鞋服需求逐步提升；2）冰雪運(yùn)動(dòng)、馬拉松、瑜伽等細(xì)分領(lǐng)域在國內(nèi)市場(chǎng)的崛起，推動(dòng)運(yùn)動(dòng)鞋服行業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。

前4大客戶分別為耐克、阿迪達(dá)斯、優(yōu)衣庫和PUMA，2019年四大客戶貢獻(xiàn)了申洲超過80%的收入體量。與此對(duì)應(yīng)申洲占耐克/阿迪達(dá)斯/優(yōu)衣庫/PUMA的訂單比例分別為17%/15%/15%/40%左右，均為四家客戶的第一大供應(yīng)商。從目前耐克、阿迪達(dá)斯的策略來看，也一直在優(yōu)選供應(yīng)商，供應(yīng)商數(shù)量目前呈現(xiàn)減少的態(tài)勢(shì)。

運(yùn)動(dòng)鞋服頭部公司的市占率進(jìn)一步提升，2019年CR5達(dá)到72.8%（2018年為69%），國內(nèi)龍頭安踏集團(tuán)/李寧集團(tuán)市占率分別達(dá)到16.4%/6.3%。國內(nèi)市場(chǎng)中耐克/阿迪達(dá)斯超過50%的流水由頭部渠道商滔博和寶勝兩家貢獻(xiàn)。

一、龍頭共同點(diǎn)

1、專注優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，以客戶需求為導(dǎo)向

運(yùn)動(dòng)鞋服的龍頭公司在過往的戰(zhàn)略選擇上我們可以看到具備專注和與時(shí)俱進(jìn)這一共同點(diǎn)。聚焦于自己的強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)域，注重積淀同時(shí)根據(jù)市場(chǎng)需求進(jìn)行合理的調(diào)整。1）專注于強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)域意味著資源投入更為集中，效率更高，同時(shí)使得在研發(fā)、渠道管理端的競(jìng)爭(zhēng)壁壘更強(qiáng)；2）戰(zhàn)略在聚焦的基礎(chǔ)上跟隨市場(chǎng)需求進(jìn)行調(diào)整，才能在競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)地位。

與時(shí)俱進(jìn)，切入運(yùn)動(dòng)鞋服市場(chǎng)，緊抓住全球運(yùn)動(dòng)鞋服高景氣度的機(jī)會(huì)，與耐克、阿迪達(dá)斯等品牌展開合作，運(yùn)動(dòng)類產(chǎn)品收入占比逐年上升。

2011年公司運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品占比超過50%，到2019年超過70%。

（1）安踏體育

安踏集團(tuán)發(fā)展經(jīng)歷了工廠批發(fā)的1.0時(shí)代、品牌批發(fā)的2.0時(shí)代、零售導(dǎo)向的3.0時(shí)代，公司目前品類矩陣完善，渠道運(yùn)營成熟，進(jìn)入“單聚焦、多品牌、全渠道”的4.0時(shí)代。

隨著市場(chǎng)需求的變化，為了擴(kuò)大生意規(guī)模，公司圍繞運(yùn)動(dòng)鞋服這一領(lǐng)域進(jìn)行了投資并購，先后收購了運(yùn)動(dòng)時(shí)尚品牌FILA、冰雪戶外運(yùn)動(dòng)品牌KOLON、迪桑特等，打造了多品牌矩陣，以此來吸引更多的消費(fèi)者。到2019年FILA品牌已經(jīng)貢獻(xiàn)集團(tuán)45%左右收入，迪桑特品牌流水也超過10個(gè)億。

（2）李寧

對(duì)于李寧集團(tuán)而言，其擁有“李寧”這一其他品牌無法復(fù)制的運(yùn)動(dòng)基因，品牌也就這一基因進(jìn)行了良好的傳承?；蜻M(jìn)行了良好的傳承。李寧在2008年奧運(yùn)會(huì)開幕式上點(diǎn)燃主火炬的光輝形象幫助李寧集團(tuán)曝光度提升，2012年11月，李寧集團(tuán)獲得了中國職業(yè)籃球比賽（CBA）的合作伙伴資格，合約持續(xù)到2020年。作為中國籃球的最頂級(jí)聯(lián)賽，2017年CBA與CCTV簽訂了長達(dá)10年的合同，這期間最重要和最精彩的比賽都將在CCTV5播出。

堅(jiān)持產(chǎn)品原創(chuàng)與創(chuàng)新，成為成長動(dòng)力。在產(chǎn)品端，李寧集團(tuán)圍繞跑步、籃球、訓(xùn)練、羽毛球以及運(yùn)動(dòng)時(shí)尚五大品類，將有限的資源集中在核心品類上。與此呼應(yīng)，李寧開設(shè)了一系列專業(yè)的品類店鋪，如籃球店和跑步店，增強(qiáng)某一品類客戶的體驗(yàn)，打造專業(yè)的購物環(huán)境和銷售支持。

與時(shí)俱進(jìn)，與時(shí)俱進(jìn)，2018年推出運(yùn)動(dòng)時(shí)尚產(chǎn)品線“中國李寧”，圍繞核心品牌進(jìn)行多發(fā)展年推出運(yùn)動(dòng)時(shí)尚產(chǎn)品線“中國李寧”，圍繞核心品牌進(jìn)行多元發(fā)展。中國李寧產(chǎn)品線的特點(diǎn)在于主打高端產(chǎn)品和年輕化產(chǎn)品，吸引更多的年輕消費(fèi)者，成功使得李寧品牌的煥活，截止2019年，中國李寧渠道數(shù)量達(dá)到120家左右，門店平均店效達(dá)到60-100萬/月。

2、組織架構(gòu)根據(jù)戰(zhàn)略需要進(jìn)行調(diào)整

（1）申洲國際

《2020-2026年中國運(yùn)動(dòng)鞋服行業(yè)市場(chǎng)發(fā)展規(guī)劃及投資趨勢(shì)分析報(bào)告》數(shù)據(jù)顯示：早在2005年，申洲率先在東南亞進(jìn)行產(chǎn)能的前瞻性布局。申洲國際早在2005年在柬埔寨建廠、2013年布局越南產(chǎn)能，2015年基本實(shí)現(xiàn)縱向一體化布局。截至目前，成衣方面，海外成衣產(chǎn)能占集團(tuán)份額30%+，面料產(chǎn)能占比接近50%。這一布局的戰(zhàn)略意義在于，在東南亞地區(qū)人工、資源、稅收等方面成本均小于國內(nèi)，因此有益于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。此外，當(dāng)前東南亞的生產(chǎn)成本也在上升過程中，因此早期建立起來的壁壘會(huì)更難以被復(fù)制。

海外生產(chǎn)效率已經(jīng)達(dá)到內(nèi)地的80%-90%左右。我們可以看到，在疫情期間，這一布局起到重要的作用，在國內(nèi)疫情嚴(yán)重階段，海外工廠一直維持正常運(yùn)作，而后國內(nèi)工廠恢復(fù)運(yùn)營使得公司的產(chǎn)業(yè)鏈條獨(dú)立而又完整穩(wěn)定，在不穩(wěn)定的市場(chǎng)中優(yōu)勢(shì)更加明顯。

（2）安踏體育

2009年收購FILA，標(biāo)志著安踏多品牌戰(zhàn)略的開端，安踏也因此進(jìn)入了多品牌事業(yè)部的，標(biāo)志著安踏多品牌戰(zhàn)略的開端，安踏也因此進(jìn)入了多品牌事業(yè)部的架構(gòu)。FILA2015年推出的KIDS系列，2017年發(fā)布的FUSION系列，也構(gòu)成了FILA三個(gè)BU（業(yè)務(wù)單元）的品牌矩陣。多品牌從根本來說就是要做到協(xié)同，而協(xié)同的根本是“人”。市場(chǎng)中不乏多品牌失敗的案例，很多國際品牌擁有強(qiáng)大的人才庫，卻受制于總部教條式的管理模式，使很多正確的戰(zhàn)略最終流于形式。FILA品牌在2019年收入占集團(tuán)比重達(dá)到44%。

（3）李寧

2015年創(chuàng)始人李寧回歸，提出打造李寧品牌體驗(yàn)價(jià)值的策略，從產(chǎn)品品牌、渠道和零售運(yùn)營能力全面提升公司業(yè)務(wù)。2019年9月2日公司公告宣布董事會(huì)主席兼代理行政總裁李寧調(diào)任聯(lián)席行政總裁，任命前優(yōu)衣庫（迅銷集團(tuán)）全球執(zhí)行董事、優(yōu)衣庫中國COO、優(yōu)衣庫韓國CEO高坂武史（日籍華人，中文名錢煒）擔(dān)任聯(lián)席行政總裁。此后圍繞零售效率的提升對(duì)公司的渠道管理和供應(yīng)鏈進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。

3、重視員工培養(yǎng)，打造高執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)

（1）安踏體育

整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)以CEO為核心，堅(jiān)持以生意為導(dǎo)向，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都有自己的考核指標(biāo)，某種程度上來說，我們認(rèn)為“狼性”文化已經(jīng)滲透在安踏的團(tuán)隊(duì)精神中。能打勝仗，多打勝仗的企業(yè)文化更是持續(xù)成長的核心動(dòng)力。公司從上到下都是一個(gè)素質(zhì)過硬的團(tuán)隊(duì)，具備迎接挑戰(zhàn)的能力。

自2020年1月下旬疫情爆發(fā)以來，公司快速響應(yīng)，積極推廣線上渠道，在團(tuán)隊(duì)的高執(zhí)行力下，天貓旗艦店、微商城及社群銷售等方式全面展開引流并轉(zhuǎn)化銷售的工作，且給予一定的折扣優(yōu)惠吸引消費(fèi)者，估算Q1集團(tuán)電商流水實(shí)現(xiàn)40%+的快速增長。

（2）申洲國際

申洲國際向來重視人才培養(yǎng)和員工福利，員工的穩(wěn)定性較行業(yè)平均水平較高。公司近幾年員工成本占收入比重超過20%；生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定，平均每月流動(dòng)率水平從2012年的6.68%下降至2019年4%左右。

2019年人均工資接近7萬元，考慮到海外員工占比提升且海外工薪水平較低，實(shí)際公司國內(nèi)員工的待遇在行業(yè)中屬較高水準(zhǔn)。連續(xù)多年為員工提供春運(yùn)包車接送往返活動(dòng)，面向14個(gè)省市途徑近300個(gè)站點(diǎn)，打造員工