組織結(jié)構(gòu)分析案例：海爾市場(chǎng)鏈

以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造

中國(guó)企業(yè)案例研究1目錄海爾以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造變革過(guò)程流程變革組織結(jié)構(gòu)變革總結(jié)2345背景介紹12海爾集團(tuán)概況海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，多年來(lái)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已經(jīng)成為海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)。產(chǎn)品從1984年單一的冰箱發(fā)展到現(xiàn)在已擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的86大門類13000多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。2002年，實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額711億元，實(shí)現(xiàn)海外營(yíng)業(yè)額10億美元。2003年，海爾提出并實(shí)施“一低三高”戰(zhàn)略，提高產(chǎn)品和企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。“一低三高”戰(zhàn)略指低成本，高增值、高增長(zhǎng)、高質(zhì)保。2003年，海爾品牌產(chǎn)品的產(chǎn)量規(guī)模突破2000萬(wàn)臺(tái)，同比增長(zhǎng)約20％。3海爾集團(tuán)概況美國(guó)《家電》雜志統(tǒng)計(jì)顯示海爾是全球增長(zhǎng)最快的家電企業(yè)；英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》評(píng)選“亞太地區(qū)聲望最佳企業(yè)”，海爾名列第七；美國(guó)科爾尼管理顧問(wèn)公司也將海爾評(píng)為“全球最佳運(yùn)營(yíng)企業(yè)”。2001年第二期美國(guó)《家電》（ApplianceManufacturer）雜志對(duì)全球前十位家電制造商進(jìn)行了排名，海爾集團(tuán)雄居第九位，這表明海爾的綜合競(jìng)爭(zhēng)力已達(dá)世界一流水平。4海爾的發(fā)展TQM（1984—1991）OEC管理（即日清日高、日事日畢管理法）、“吃休克魚”方式的企業(yè)重組（1992—1998）以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造（1999年開始）第三階段的管理創(chuàng)新，實(shí)質(zhì)是尋求企業(yè)流程與員工素質(zhì)與國(guó)際化企業(yè)全面接軌，突破“大企業(yè)病”的瓶頸，解決企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的倍速發(fā)展問(wèn)題。5以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造提出的背景名牌戰(zhàn)略（1984—1991）多元化戰(zhàn)略（1992—1998）在1999年提出了國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，其目標(biāo)是海爾成為一個(gè)國(guó)際化企業(yè),進(jìn)入世界500強(qiáng)。

1999年初海爾集團(tuán)CEO張瑞敏參加了瑞士達(dá)沃斯國(guó)際經(jīng)濟(jì)年會(huì)，這次會(huì)上中外企業(yè)家在國(guó)際化企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)方面達(dá)成一致共識(shí)，提出了國(guó)際化企業(yè)的三條標(biāo)準(zhǔn)：企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)外部市場(chǎng)的變化；造就一個(gè)全球化的品牌；要有一個(gè)基于網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的營(yíng)銷戰(zhàn)略。這三條標(biāo)準(zhǔn)為海爾實(shí)現(xiàn)國(guó)際化戰(zhàn)略提供了努力方向，因此海爾在1999年3月提出企業(yè)必須完成三種轉(zhuǎn)變，一是從職能型結(jié)構(gòu)向流程網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變、由主要經(jīng)營(yíng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)向國(guó)外市場(chǎng)轉(zhuǎn)變（提出了3個(gè)1/3戰(zhàn)略，即1/3國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)內(nèi)銷售，1/3國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)外銷售，1/3國(guó)外生產(chǎn)國(guó)外銷售）以及從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)變。6基本概念指以索酬（S）、索賠（S）和跳閘（T）為手段，以流程再造為核心，以訂單為紐帶，重新整合管理資源與市場(chǎng)資源，在OEC管理平臺(tái)上形成每一個(gè)人（流程）都有自已的顧客、每一個(gè)人（流程）都與市場(chǎng)零距離、每一個(gè)人（流程）的收入都由市場(chǎng)來(lái)支付的管理運(yùn)營(yíng)模式。它的主要思想以市場(chǎng)鏈為切入點(diǎn)，對(duì)原來(lái)的業(yè)務(wù)流程做重新思考和徹底的重新設(shè)計(jì)，它強(qiáng)調(diào)以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程來(lái)取代過(guò)去的被各種職能部門割裂的、不易看見也難于管理的破碎性流程，使企業(yè)質(zhì)量、成本和周期等績(jī)效指標(biāo)取得顯著的改善。以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造”7組織結(jié)構(gòu)變革直線職能式：初期易于控制強(qiáng)化管理和解決混亂的局面，但規(guī)模一大就暴露出其弊端。縱向一體化海爾原來(lái)垂直的行政性色彩濃厚的“金字塔”管理結(jié)構(gòu)，典型特征是垂直轉(zhuǎn)達(dá)行政指令，所有的人員和機(jī)構(gòu)只要執(zhí)行上級(jí)的命令，再做好份內(nèi)的事情就搞定。這種管理結(jié)構(gòu)一度在海爾的成長(zhǎng)期起到很大作用，集體所有制的企業(yè)制度要求企業(yè)在規(guī)模成長(zhǎng)階段，保持行政色彩，集中管理，統(tǒng)一指揮。但是企業(yè)做大后，這種結(jié)構(gòu)就完全不適應(yīng)了。企業(yè)由上到下都是行政隸屬關(guān)系，一級(jí)傳遞一級(jí)，集團(tuán)是投資決策中心，本部是經(jīng)營(yíng)決策中心，事業(yè)部是利潤(rùn)中心，分廠是成本中心，班組是質(zhì)量中心。結(jié)果，所有的人只面對(duì)上級(jí)，都沒(méi)有面對(duì)市場(chǎng)，沒(méi)有責(zé)任對(duì)整個(gè)過(guò)程負(fù)責(zé)，各司其職，根本無(wú)法對(duì)大規(guī)模企業(yè)靈活管理。各生產(chǎn)事業(yè)部包攬研發(fā)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷售全部流程，總部高高在上遙控著一大批各自為政的事業(yè)部，逐漸厭倦來(lái)自各個(gè)事業(yè)部成堆的報(bào)表。從采購(gòu)到銷售，總部都很難根據(jù)市場(chǎng)信息靈活調(diào)配資源。許多獨(dú)立各處的“小流程”粗放而臃腫，好像任何權(quán)力機(jī)構(gòu)都不能清楚把握他們的成本和效率狀況。必須拆掉分散在事業(yè)部里效率低下的職能碉堡，拋棄粗放的業(yè)務(wù)流程。但對(duì)于海爾這樣的大企業(yè)來(lái)說(shuō)，BPR變革不能太快，不然就像是把疾駛中的卡車底盤拆掉；也不能太慢，否則傳統(tǒng)流程的“炎癥”就要蔓延擴(kuò)散。8組織結(jié)構(gòu)變革項(xiàng)目(產(chǎn)品)管理總裁職能經(jīng)理研發(fā)營(yíng)銷采購(gòu)財(cái)務(wù)以項(xiàng)目小組為主，易于攻關(guān)，但與職能矛盾太大。矩陣結(jié)構(gòu)過(guò)去每個(gè)員工只向上級(jí)負(fù)責(zé)，現(xiàn)在不僅對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，更要對(duì)市場(chǎng)、對(duì)客戶（含內(nèi)部客戶）負(fù)責(zé)；市場(chǎng)鏈最關(guān)鍵的是打破過(guò)去的職能管理、變?yōu)楝F(xiàn)在的流程管理、形成圍繞定單開始企業(yè)一切活動(dòng)的業(yè)務(wù)流程；海爾市場(chǎng)鏈把外部市場(chǎng)壓力轉(zhuǎn)化為了內(nèi)部市場(chǎng)壓力，解決了企業(yè)由小到大規(guī)模之后如何保持持續(xù)創(chuàng)新能力的矛盾在新經(jīng)濟(jì)條件下，為每個(gè)員工提供個(gè)性化創(chuàng)新的空間，以此來(lái)滿足客戶個(gè)性化的需要總之，海爾市場(chǎng)鏈核心是以客戶為起點(diǎn)的整個(gè)流程的管理。

9目錄海爾以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造變革過(guò)程流程變革組織結(jié)構(gòu)變革總結(jié)2345背景介紹110“碉堡拆除”三部曲拆分核心業(yè)務(wù)流程原來(lái)分屬于各個(gè)事業(yè)部的采購(gòu)、銷售、財(cái)務(wù)和進(jìn)出口業(yè)務(wù)被拆分出來(lái)，整合成獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)物流本部、商流本部、資金流本部和海外推廣本部，分別負(fù)責(zé)整個(gè)海爾集團(tuán)的統(tǒng)一物流、銷售、財(cái)務(wù)結(jié)算及進(jìn)出口業(yè)務(wù)。這四個(gè)本部已經(jīng)被注冊(cè)成獨(dú)立法人，對(duì)內(nèi)像是協(xié)調(diào)流程的本部，對(duì)外則是要求利潤(rùn)最大化的公司。拆分支持業(yè)務(wù)流程把所有的支持業(yè)務(wù)資源如研發(fā)、人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等部門全部從各個(gè)事業(yè)部分離出來(lái)，成為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的服務(wù)公司。這些公司不僅為核心業(yè)務(wù)流程的公司提供服務(wù)，并收取費(fèi)用，以后還可以面向市場(chǎng)各自獨(dú)立開展服務(wù)性業(yè)務(wù)。建立子流程在每一個(gè)核心流程內(nèi)部建立子流程，如物流劃分為采購(gòu)、儲(chǔ)運(yùn)、配送三個(gè)子流程，分別完成向供應(yīng)商采購(gòu)原料、向工廠配送原料、為工廠儲(chǔ)運(yùn)原料和成品，向用戶配送成品等業(yè)務(wù)。經(jīng)過(guò)這兩次拆分以后，海爾原來(lái)的職能型的流程結(jié)構(gòu)變成了流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)變成了水平的業(yè)務(wù)流程。整個(gè)集團(tuán)的“樹狀經(jīng)脈”被打碎了，分布在集團(tuán)內(nèi)部的是各個(gè)能夠承擔(dān)整個(gè)集團(tuán)某一個(gè)業(yè)務(wù)流程全面服務(wù)的公司，總部的統(tǒng)一干預(yù)和市場(chǎng)化的關(guān)系把他們緊密銜接在一起。11碉堡拆除結(jié)果新的流程基本保證了物流JIT（justintime）采購(gòu)和配送，工廠的原料和成品庫(kù)存減少了，供應(yīng)鏈上的占有資金減少了，整個(gè)業(yè)務(wù)流程集約緊湊，成本降低，效率提高。通過(guò)商流和物流，企業(yè)更容易拉近和供應(yīng)商、用戶的距離。更重要的是集團(tuán)多了新的盈利實(shí)體，海爾物流公司和商流公司都可以忙個(gè)不停地到市場(chǎng)上賺錢。另外，海爾正在等待人民銀行同意它設(shè)立財(cái)務(wù)公司的批示，現(xiàn)在的資金流本部就將演變成財(cái)務(wù)公司，企業(yè)還可以憑借它進(jìn)入金融市場(chǎng)搏擊一番。12目錄海爾以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造變革過(guò)程流程變革組織結(jié)構(gòu)變革總結(jié)2345背景介紹113業(yè)務(wù)流程的市場(chǎng)鏈整合SST為手段建立流程之間、崗位之間的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系物流資金流支持流程與核心流程的整合人力資源開發(fā)中心技術(shù)中心外部市場(chǎng)資源與內(nèi)部流程的整合SST市場(chǎng)鏈

索酬：即通過(guò)市場(chǎng)鏈為服務(wù)對(duì)象，從市場(chǎng)取得報(bào)酬；索賠，即在市場(chǎng)鏈管理過(guò)程中，部門與部門、上道工序與下道工序之間互為咬合關(guān)系，如不能履約就要被索賠；跳閘，即發(fā)揮閘口的作用，如既不索酬，也不索賠，第三方就會(huì)跳閘，“閘”出問(wèn)題來(lái)。14SST為手段建立流程之間、崗位之間的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系（舉例）類別工作目標(biāo)索酬（S）索賠（S）跳閘（T）物流與產(chǎn)品事業(yè)部1.產(chǎn)品事業(yè)部每年10月20日下午下達(dá)年度計(jì)劃,每月15日下達(dá)月計(jì)劃,每周四12點(diǎn)下達(dá)周計(jì)劃2.物流根據(jù)計(jì)劃進(jìn)行物資采購(gòu)并配送貨物到位,保障生產(chǎn),供貨保障率100%物流按照計(jì)劃的目標(biāo)送貨物到工位,產(chǎn)品事業(yè)部按照約定的價(jià)格向物流支付貨款產(chǎn)品事業(yè)部下達(dá)計(jì)劃拖期,按照合同約定物流向產(chǎn)品事業(yè)部索賠物流送貨不及時(shí)導(dǎo)致產(chǎn)品事業(yè)部停產(chǎn),產(chǎn)品事業(yè)部計(jì)算停產(chǎn)的損失,按照合同約定向物流索賠生產(chǎn)能力平衡與實(shí)施對(duì)策不能按時(shí)完成、供貨能力不足、分供方供貨網(wǎng)絡(luò)混亂、庫(kù)存儲(chǔ)備超標(biāo)等情況出現(xiàn)，跳閘。15海爾物流變革改革前分別采用第三方物流沒(méi)有物流信息系統(tǒng)平臺(tái)各個(gè)公司物流獨(dú)立分散物流、生產(chǎn)、銷售不是彼此制約導(dǎo)致結(jié)果供應(yīng)商繁多臃腫，責(zé)任感不強(qiáng)總部常要查看不同公司的成堆的物流報(bào)表集團(tuán)采購(gòu)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，很難講價(jià)物流占用流動(dòng)資金多，庫(kù)存較多改革后辭掉第三方物流各事業(yè)部物流拆分整合成集團(tuán)物流搭建物流信息系統(tǒng)平臺(tái)物流和商流、生產(chǎn)是收費(fèi)服務(wù)關(guān)系按用料和成品銷售與供應(yīng)商結(jié)算物流公司可對(duì)外做第三方物流取得成果集團(tuán)對(duì)外統(tǒng)一物流形象，容易和供應(yīng)商講價(jià)供應(yīng)商數(shù)量減少，質(zhì)量提高不必提前付錢給供應(yīng)商庫(kù)存資金和倉(cāng)庫(kù)面積大大減少采購(gòu)、配送周期縮短，成本降低

物流成了集團(tuán)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。16海爾物流變革從流程上看，物流是為海爾這個(gè)龐大的制造企業(yè)供應(yīng)鏈輸血的“大動(dòng)脈”，表面看來(lái)海爾的物流工程是為自家搭一個(gè)集采購(gòu)、儲(chǔ)運(yùn)、配送于一體的服務(wù)平臺(tái)。但這個(gè)平臺(tái)在新的組織結(jié)構(gòu)中已經(jīng)成為獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，它不僅要縮小海爾庫(kù)存、減少流動(dòng)資金占用，而且將通過(guò)提供第三方物流服務(wù)尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。剛開始采購(gòu)集中受到很多中高層管理人員的抵制，因?yàn)檫@樣太不方便，但采購(gòu)集中后第一年就賺了十幾個(gè)億，而且優(yōu)化了分供方：原來(lái)的2360多家只剩下300多家，另外又引進(jìn)來(lái)新的有競(jìng)爭(zhēng)力的分供方400多家。優(yōu)化不僅使分供方數(shù)量降下來(lái)，而且40多家分供方都是全球500強(qiáng)，可以參與產(chǎn)品前端設(shè)計(jì)，使企業(yè)整個(gè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力得到提高！17SST為手段建立流程之間、崗位之間的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系（舉例）類別工作目標(biāo)索酬（S）索賠（S）跳閘（T）資金流與物流應(yīng)付閘口：執(zhí)行三個(gè)月付款原則，帳目清晰，執(zhí)行日付款規(guī)定，降低材料價(jià)格。應(yīng)收閘口：執(zhí)行應(yīng)收帳款當(dāng)月到期款的日收款，加速資金循環(huán)稅收閘口：降低企業(yè)整體稅負(fù)率，爭(zhēng)取政策，減少資金流出，依法納稅資金閘口：保證合理的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資金需要，降低資金使用成本其它：培訓(xùn)、咨詢、會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)分析、會(huì)計(jì)監(jiān)督等代理1.對(duì)整合前的財(cái)務(wù)進(jìn)行核對(duì)，每對(duì)清一戶向物流索酬。2.對(duì)整合前的應(yīng)收帳款每對(duì)清一戶，按照標(biāo)準(zhǔn)向物流索酬。3.減免稅額的50%作為資金流的索酬。4.按照標(biāo)準(zhǔn)收取部分籌資費(fèi)5.按照銷售收入進(jìn)行一定額度的項(xiàng)目效益分成1．預(yù)算內(nèi)有款不付，資金流原因影響付款、超期入帳的，物流按標(biāo)準(zhǔn)向資金流索賠；物流發(fā)票遲交、預(yù)算外付款資金流按標(biāo)準(zhǔn)向物流索賠2．日收款制度不執(zhí)行、事業(yè)部日收款不能按時(shí)交納而物流不反映，資金流向物流索賠。3．項(xiàng)發(fā)票業(yè)務(wù)員提供不及時(shí)、資金問(wèn)題導(dǎo)致稅款交納不及時(shí)，物流按標(biāo)準(zhǔn)向資金流索賠。4．資金流籌款不利，導(dǎo)致無(wú)款支付，按照標(biāo)準(zhǔn)物流向資金流索賠。5．代理不按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，物流向資金流索賠日收款失控、虧損材料定價(jià)、瞀外付款、超合理儲(chǔ)備付款、不規(guī)范發(fā)票、不符合集團(tuán)和國(guó)家規(guī)定的業(yè)務(wù)處理、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)隨意調(diào)整等出現(xiàn)，跳閘。18SST為手段建立流程之間、崗位之間的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系（舉例）類別工作目標(biāo)索酬（S）索賠（S）跳閘（T）人力中心與產(chǎn)品事業(yè)部（以空調(diào)事業(yè)部為例）

按照年度方針目標(biāo)提高產(chǎn)品事業(yè)部人均勞動(dòng)生產(chǎn)率：1999年實(shí)際171萬(wàn)元/人·年，2000年目標(biāo)：206萬(wàn)元/人·年按照提高效率產(chǎn)生的效益進(jìn)行效益分成人力中心人事代理沒(méi)有達(dá)到約定的標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品事業(yè)部按照代理服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)向人力中心索賠；產(chǎn)品事業(yè)部違背人事代理政策，人力中心按代理索賠標(biāo)準(zhǔn)向產(chǎn)品事業(yè)部索賠。合同未簽人數(shù)、未投保人數(shù)超過(guò)10%，勞動(dòng)爭(zhēng)議敗訴、檔案丟失、員工滿意度下降5%、投訴超過(guò)2人等，跳閘。19SST項(xiàng)目合同書（舉例）整個(gè)集團(tuán)共簽定22類合同，總共6020個(gè)合同2021222.支持流程與核心流程的整合支持流程必須要向核心流程提供信息、服務(wù)和有效的指導(dǎo)，核心流程才能在外部市場(chǎng)上取得更好的銷售成績(jī)，才能據(jù)此付費(fèi)給支持流程，兩個(gè)流程之間的關(guān)系是相互支持、相互制約、互為“市場(chǎng)”的關(guān)系。業(yè)務(wù)流程再造前后職能管理業(yè)務(wù)發(fā)生了一系列變化，職能部門過(guò)去主要以行管理管理為主，行使職能管理權(quán)利，整合后職能部門變成獨(dú)立核算的服務(wù)型公司，行使服務(wù)職能，只有被服務(wù)單位對(duì)服務(wù)效果認(rèn)可了，才能從被服務(wù)單位獲得報(bào)酬。23支持流程與核心流程的整合（舉例）部門對(duì)比內(nèi)容整合以前整合以后人力資源開發(fā)中心職能職能指導(dǎo)、監(jiān)控作用：發(fā)現(xiàn)并糾正各單位勞動(dòng)人事管理過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題職能服務(wù)作用：為各單位提供勞動(dòng)人事管理、效率提高等服務(wù)，各單位在勞動(dòng)人事管理過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題是本部門內(nèi)部的問(wèn)題職責(zé)1.負(fù)責(zé)各單位的勞動(dòng)人事管理總體指導(dǎo)政策的制訂2.監(jiān)控指導(dǎo)各單位進(jìn)行勞動(dòng)人事管理,發(fā)現(xiàn)管理過(guò)程中的問(wèn)題并指導(dǎo)監(jiān)控糾正，問(wèn)題責(zé)任在事業(yè)部3.監(jiān)控指導(dǎo)各單位員工培訓(xùn)工作1.負(fù)責(zé)各單位效率的提高,效率提高得到單位的認(rèn)可后從中索取酬勞2.負(fù)責(zé)各單位勞動(dòng)人事管理工作,如果管理中出現(xiàn)問(wèn)題將受到各單位的索賠3.負(fù)責(zé)依據(jù)各單位提出的培訓(xùn)要求,設(shè)計(jì)培訓(xùn)課題,并組織進(jìn)行培訓(xùn),培訓(xùn)效果達(dá)到各單位的要求,向被培訓(xùn)單位索酬,否則將被索賠經(jīng)濟(jì)關(guān)系由集團(tuán)支付所有費(fèi)用開支，旱澇保收中心對(duì)其他公司進(jìn)行的效率提高得到認(rèn)可后,獲得的酬勞支付所有的費(fèi)用開支24部門對(duì)比內(nèi)容整合以前整合以后技術(shù)中心職能對(duì)下屬產(chǎn)品事業(yè)部進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)監(jiān)控、考核為產(chǎn)品事業(yè)部提供滿足市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品職責(zé)負(fù)責(zé)根據(jù)產(chǎn)品事業(yè)部提出的要求，設(shè)計(jì)開發(fā)新產(chǎn)品負(fù)責(zé)根據(jù)市場(chǎng)上的用戶需求，向產(chǎn)品事業(yè)部提供適應(yīng)市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品，經(jīng)濟(jì)關(guān)系設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品只要符合產(chǎn)品事業(yè)部提出的要求，便可以得到酬勞，酬勞支付按照新產(chǎn)品的產(chǎn)量掛鉤，酬勞支付一般按照兩個(gè)階段支付，新產(chǎn)品達(dá)到一定的產(chǎn)量后支付一半的酬勞，再達(dá)到一定的產(chǎn)量后支付另一半酬勞。新產(chǎn)品的開發(fā)人員只關(guān)心產(chǎn)品的產(chǎn)量，而對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)效果、成本、質(zhì)量狀況及產(chǎn)品的長(zhǎng)遠(yuǎn)性不關(guān)心。設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品必須具備一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，必須在市場(chǎng)上有銷量才能得到酬勞，酬勞的支付一般分為四個(gè)階段，各階段兌現(xiàn)額度主要考核產(chǎn)品實(shí)際銷售量、毛利率、質(zhì)量損失、社會(huì)返修率、新產(chǎn)品難易程度等方面。新產(chǎn)品開發(fā)人員就關(guān)心產(chǎn)品的市場(chǎng)效果與質(zhì)量狀況，提高人員的市場(chǎng)意識(shí)和搶訂單意識(shí)。支持流程與核心流程的整合（舉例）25整合前的研發(fā)部門與產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系新產(chǎn)品開發(fā)組產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品投產(chǎn)產(chǎn)量支付酬勞設(shè)計(jì)新產(chǎn)品整合前的研發(fā)部門與產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系26整合后的研發(fā)部門與產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系新產(chǎn)品開發(fā)組產(chǎn)品事業(yè)部設(shè)計(jì)新產(chǎn)品產(chǎn)品推上市場(chǎng)市場(chǎng)效果銷量毛利率質(zhì)量損失社會(huì)返修商流資金流資金流售后事業(yè)部受益支付酬勞確認(rèn)確認(rèn)確認(rèn)確認(rèn)研發(fā)流程整合前后開發(fā)新產(chǎn)品的速度大幅度提高，以開發(fā)“美高美”彩電為例，傳統(tǒng)的職能管理下需經(jīng)過(guò)20個(gè)過(guò)程，約8-10月的時(shí)間，整合后只需2—3月時(shí)間，能更快地滿足市場(chǎng)的需求。閘口部門273.外部市場(chǎng)資源與內(nèi)部流程的整合縱向整合規(guī)定了在一個(gè)企業(yè)和其供應(yīng)商、銷售渠道、買方之間的各種活動(dòng)的分工。例如，企業(yè)可以外購(gòu)零配件而不是自制，或者將服務(wù)承包出去而不是擁有一個(gè)服務(wù)組織。同樣，營(yíng)銷渠道可以代替企業(yè)實(shí)施許多分銷、服務(wù)和市場(chǎng)功能。海爾集團(tuán)在1999年分別成立了物流本部和商流本部就是為了最大限度地整合市場(chǎng)資源，大幅度降低運(yùn)營(yíng)成本，取得整合的集成效益。物流與分供方的“市場(chǎng)鏈”整合,納入國(guó)際化供應(yīng)商,實(shí)施全球化規(guī)模采購(gòu),借力整合郵政配送網(wǎng)絡(luò)；商流與銷售渠道的“市場(chǎng)鏈”整合,海爾集團(tuán)提出了“商家設(shè)計(jì),海爾制造”的與市場(chǎng)零距離營(yíng)銷模式。28目錄海爾以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造變革過(guò)程流程變革組織結(jié)構(gòu)變革總結(jié)2345背景介紹129海爾變革前的組織結(jié)構(gòu)圖海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)中心人力中心營(yíng)銷中心技術(shù)中心法律中心規(guī)劃中心文化中心保衛(wèi)中心信息產(chǎn)品本部冰柜電熱本部洗衣機(jī)本部國(guó)際商社空調(diào)電子本部技術(shù)裝備本部冰箱電工本部三菱重工海爾企劃處武漢海爾空調(diào)實(shí)業(yè)部超事業(yè)部電熱事業(yè)部資財(cái)處銷售公司財(cái)務(wù)處勞人保法律辦科研所質(zhì)管處設(shè)備處檢驗(yàn)處30組織結(jié)構(gòu)變革1——把“金字塔式”直線結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成矩陣式結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目流程變革內(nèi)容仍然是保留了所有的事業(yè)部，和事業(yè)部的研發(fā)、采購(gòu)、銷售等完整的業(yè)務(wù)流程。但是集團(tuán)的整個(gè)管理職能不再是程序化的由上而下的統(tǒng)一指令，各個(gè)事業(yè)部不再各自為政，它們會(huì)因?yàn)轫?xiàng)目而發(fā)生關(guān)聯(lián)，事業(yè)部包攬全部業(yè)務(wù)流程的權(quán)利被“肢解”。集團(tuán)把所有的事業(yè)部的業(yè)務(wù)流程分成若干項(xiàng)目，成立項(xiàng)目小組。項(xiàng)目小組有權(quán)力面向市場(chǎng)和用戶，組織生產(chǎn)定單，而后從各個(gè)事業(yè)部職能部門抽調(diào)人員組成小組完成整個(gè)業(yè)務(wù)流程（從研發(fā)到銷售）。這在一定程度上是集團(tuán)通過(guò)項(xiàng)目的形式把分散在各事業(yè)部的業(yè)務(wù)集中起來(lái)管理。遇到問(wèn)題雖然，項(xiàng)目小組同樣代表集團(tuán)去開展業(yè)務(wù)，易于公關(guān)，但是它不是一個(gè)實(shí)體，職能松散，往往賦予項(xiàng)目管理部門的權(quán)力太大，彼此沒(méi)有制約。這種通過(guò)項(xiàng)目來(lái)捏合業(yè)務(wù)管理的模式也無(wú)法統(tǒng)一搭建信息平臺(tái)，更不能實(shí)現(xiàn)真正的市場(chǎng)鏈管理。各個(gè)項(xiàng)目小組的問(wèn)題又不統(tǒng)一，總部的統(tǒng)一管理職能極其乏力。于是，僅僅試運(yùn)行幾個(gè)月的矩陣式項(xiàng)目流程管理被“廢除”了。但這次變革卻啟發(fā)了海爾：事業(yè)部不應(yīng)該完成所有業(yè)務(wù)流程；集團(tuán)應(yīng)該有一個(gè)整體的大業(yè)務(wù)流程，而不是獨(dú)立分散的無(wú)數(shù)小流程；可以通過(guò)一些實(shí)體來(lái)分別集約完成所有事業(yè)部中的某項(xiàng)流程管理職能；這個(gè)實(shí)體應(yīng)該是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的。

31組織結(jié)構(gòu)變革1——矩陣式結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目流程變?yōu)槌聵I(yè)部管理結(jié)構(gòu)

變革內(nèi)容通過(guò)BPR把各事業(yè)部核心業(yè)務(wù)流程的管理權(quán)力“分解”出來(lái)，完成了集團(tuán)對(duì)物流、商流、資金流、進(jìn)出口業(yè)務(wù)等核心流程的集中統(tǒng)一管理。類似于人力資源、設(shè)備管理、技術(shù)中心等這些職能部門也很快被從集團(tuán)管理鏈中“分解”出來(lái)，組成為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的服務(wù)公司（支持流程），與核心流程的管理協(xié)調(diào)一致。管理“肢解”后，彼此靠“市場(chǎng)鏈”銜接。它們之間沒(méi)有行政職能和管理職能，這些已經(jīng)被“肢解掉”，取而代之的是服務(wù)職能。整個(gè)集團(tuán)的管理就簡(jiǎn)化為對(duì)核心流程、支持流程、產(chǎn)品本部的扁平化管理。但是，在這三大流程下面現(xiàn)在仍然存在行政管理的下級(jí)機(jī)構(gòu)。遇到問(wèn)題還不能承認(rèn)這種“肢解”后的管理結(jié)構(gòu)最適合海爾的未來(lái)。因?yàn)?，目前的管理結(jié)構(gòu)并沒(méi)有全部遵照“市場(chǎng)鏈原則”，仍保留一些部門之間的垂直管理形式，市場(chǎng)鏈管理與傳統(tǒng)管理之間的沖突不可避免。還有專家曾經(jīng)提出海爾的集團(tuán)管理結(jié)構(gòu)沒(méi)有解決決策管理的問(wèn)題，管理結(jié)構(gòu)里個(gè)人意志太強(qiáng)烈，這種管理結(jié)構(gòu)只有靠張瑞敏才能貫徹下去，沒(méi)有“接班人”。張瑞敏也承認(rèn)管理變革的結(jié)果還不能“定格”。經(jīng)過(guò)這番變革，海爾原來(lái)整齊劃一的行政管理結(jié)構(gòu)被肢解成“決策層集權(quán)、執(zhí)行層受權(quán)、管理層分權(quán)”的超事業(yè)部管理結(jié)構(gòu)。32海爾變革后的組織結(jié)構(gòu)圖海爾集團(tuán)人力資源開發(fā)中心保衛(wèi)中心法律中心策劃發(fā)展中心技術(shù)中心文化中心制冷產(chǎn)品本部空調(diào)產(chǎn)品本部洗衣機(jī)產(chǎn)品本部信息產(chǎn)品本部廚衛(wèi)電氣本部物流推進(jìn)本部商流推進(jìn)本部海外推廣本部資金流推廣本部商用空調(diào)事業(yè)部三菱重工海爾武漢海爾空調(diào)事業(yè)部職能中心支持流程產(chǎn)品本部推進(jìn)本部核心流程33整合后集團(tuán)同步業(yè)務(wù)流程商流本部搭建全球的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，從全球的用戶資源中獲取定單產(chǎn)品本部在3R（R&D—研發(fā)、HR-人力資源開發(fā)、CR—客戶管理）開發(fā)支持流程的支持下通過(guò)新品的研發(fā)、市場(chǎng)研發(fā)及提高服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力不斷的創(chuàng)造用戶新的需求，創(chuàng)造新的定單產(chǎn)品事業(yè)部在3T（TCM一全面預(yù)算、TPM一全面設(shè)備管理、TQＭ—全面質(zhì)量管理）基礎(chǔ)支持流程支持下將商流獲取的定單執(zhí)行實(shí)施，在海爾流程再造下的制造從過(guò)去的大批量生產(chǎn)變?yōu)榇笈慷ㄖ?，采用CIMS（計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)）輔助，實(shí)現(xiàn)柔性化生產(chǎn)物流本部利用全球供應(yīng)鏈資源搭建全球采購(gòu)配送網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)JIT定單加速流資金流本部搭建全面預(yù)算系統(tǒng)34海爾市場(chǎng)鏈同步流程橫向網(wǎng)絡(luò)化使每個(gè)部門、每個(gè)員工都面對(duì)市場(chǎng)，變職能為流程，變企業(yè)利潤(rùn)的最大化為顧客至上。海爾文化、OEC管理是實(shí)施市場(chǎng)鏈的基礎(chǔ)。計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)海爾文化保證已有定單實(shí)施的基礎(chǔ)支持流程（3T）TCMTPM創(chuàng)新定單實(shí)施的開發(fā)支持流程（3R）R&DHR全球商流商流海外推獲取定單創(chuàng)造定單執(zhí)行定單產(chǎn)品本部物流本部JIT定單加速流TQMCR全球用戶資源定單信息流物流資金流產(chǎn)品事業(yè)部全球供應(yīng)鏈資源3R—?jiǎng)?chuàng)新定單的開發(fā)支持流程----R&D：技術(shù)開發(fā)和研究----HR：人力資源開發(fā)----CR：內(nèi)部市場(chǎng)鏈關(guān)系管理3T—實(shí)施與執(zhí)行定單的基礎(chǔ)支持流程----TQM：全面質(zhì)量管理----TPM：全員設(shè)備管理

----TCM：全面現(xiàn)金管理35“BPR”后的流程循環(huán)海爾商流公司市場(chǎng)資源部的業(yè)務(wù)員經(jīng)過(guò)一番調(diào)查以后，感覺(jué)一家商場(chǎng)對(duì)國(guó)產(chǎn)手機(jī)的需求旺盛，他把自己的分析作成報(bào)表傳遞給商流的工貿(mào)公司。工貿(mào)公司就趕緊派出業(yè)務(wù)員去商場(chǎng)搞公關(guān)，搞定后，商場(chǎng)決定要100部海爾手機(jī)。工貿(mào)公司興奮地把100部手機(jī)定單傳遞給商流企劃部，企劃部信息系統(tǒng)確認(rèn)定單后，商流公司就拿到了這筆生意。商流接著把這筆生意委托給信息產(chǎn)品本部下面的工廠生產(chǎn)，工廠接到定單就制定了生產(chǎn)和采購(gòu)計(jì)劃，并把采購(gòu)計(jì)劃發(fā)送給物流。物流根據(jù)工廠的采購(gòu)計(jì)劃向供應(yīng)商采購(gòu)原料，然后再根據(jù)工廠的要求隨時(shí)把原料送到線上。手機(jī)出廠后，工廠委托物流的儲(chǔ)運(yùn)部門存放。商流則很快委托物流從倉(cāng)庫(kù)提貨，并把手機(jī)送到商場(chǎng)。商場(chǎng)收到后，即支付現(xiàn)金。物流確認(rèn)手機(jī)貨款收到，付錢給供應(yīng)商。整個(gè)流程的賬款結(jié)算，由資金流分派到各個(gè)公司的財(cái)務(wù)人員完成；一切的信息傳遞在互聯(lián)網(wǎng)上進(jìn)行。36目錄海爾以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造變革過(guò)程流程變革組織結(jié)構(gòu)變革總結(jié)2345背景介紹137海爾“BPR”特點(diǎn)以信息流帶動(dòng)資金流和物流企業(yè)組織結(jié)構(gòu)由原來(lái)的靜態(tài)變?yōu)閯?dòng)態(tài)

原來(lái)所有人都等著上級(jí)指令來(lái)工作，只要符合上級(jí)的要求就完成任務(wù)，不管是否符合市場(chǎng)要求。現(xiàn)在變成動(dòng)態(tài)，每個(gè)人都要根據(jù)市場(chǎng)要求干，但市場(chǎng)是每天每時(shí)每刻都在變化的，不能以“不變”應(yīng)萬(wàn)變。沒(méi)有訂單，就沒(méi)有工作。沒(méi)有訂單就只能停產(chǎn)。企業(yè)內(nèi)部相互之間的關(guān)系轉(zhuǎn)變從原來(lái)上下級(jí)關(guān)系、同事關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)關(guān)系。過(guò)去只要經(jīng)營(yíng)好上級(jí)就行，上級(jí)滿意就行；現(xiàn)在只有市場(chǎng)滿意才能行。怎么讓市場(chǎng)滿意呢？我們把每個(gè)人都和市場(chǎng)結(jié)合起來(lái)。比如開發(fā)人員叫“型號(hào)經(jīng)理”，開發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品要有利潤(rùn)了才能有收入。怎樣才能有利潤(rùn)呢？設(shè)計(jì)人員要調(diào)研用戶要求，要關(guān)心市場(chǎng)。觀念創(chuàng)新過(guò)去是創(chuàng)造在前，訂單在后，為產(chǎn)品找客戶；現(xiàn)在，海爾的觀念是：訂單是天，為客戶找產(chǎn)品。38海爾革命的步驟1.變革醞釀因新經(jīng)濟(jì)和國(guó)際化需要，簡(jiǎn)單提出市場(chǎng)鏈思想和BPR思路。2.變革啟蒙集團(tuán)內(nèi)部單位實(shí)體間轉(zhuǎn)向服務(wù)意識(shí)。3.結(jié)構(gòu)調(diào)整由直線行政職能的“金字塔結(jié)構(gòu)”轉(zhuǎn)向項(xiàng)目小組式“矩陣式結(jié)構(gòu)”。4.BPR1把每個(gè)事業(yè)部下屬的采購(gòu)、財(cái)務(wù)、銷售、進(jìn)出口業(yè)務(wù)拆分出來(lái)，整合成獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的法人實(shí)體物流、商流、資金流和海外推廣四個(gè)本部5.BPR2把集團(tuán)原來(lái)的所有職能管理資源（人力、信息、技術(shù)、研發(fā)、設(shè)備等）全部拆分并整合成獨(dú)立經(jīng)營(yíng)服務(wù)公司。6.超事業(yè)部制把矩陣式的結(jié)構(gòu)徹底轉(zhuǎn)變成橫縱的流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)SST（索酬、索賠和跳閘）。7.檢驗(yàn)市場(chǎng)鏈初步檢驗(yàn)“市場(chǎng)鏈”模式，搭建信息平臺(tái)。8.e化市場(chǎng)鏈以BOM報(bào)表為基礎(chǔ)，全員市場(chǎng)鏈工資，推廣SBU制；進(jìn)一步提升信息系統(tǒng)。39海爾革命評(píng)估革命性市場(chǎng)反映速度加快與用戶的距離縮短采購(gòu)與銷售成本降低、效率提高管理集約化和市場(chǎng)化減少了原料和成品庫(kù)存改變了行政性的企業(yè)制度精簡(jiǎn)了機(jī)構(gòu)和人員風(fēng)險(xiǎn)性整體職能與專業(yè)職能的矛盾集權(quán)、受權(quán)、分權(quán)的矛盾整體決策與分散決策的矛盾信息系統(tǒng)的協(xié)調(diào)矛盾業(yè)務(wù)流程咬合僵硬決策機(jī)構(gòu)變革和產(chǎn)權(quán)革命缺失下一步開展大規(guī)模按需定制開展大規(guī)模按單采購(gòu)開展大規(guī)模網(wǎng)上銷售向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型新經(jīng)