報社發(fā)行部主任職位競聘演講稿

報社發(fā)行部主任職位競聘演講稿?尊敬的各位?領(lǐng)導(dǎo)，各位?同仁們：?大家好。?我覺得自己?挺榮幸的。?一是有幸加?入報社這個?大家庭；二?是有機會與?各位同仁同?呼吸、共命?運為導(dǎo)報的?事業(yè)獻計獻?策。我沒有?輝煌的過去?，但只求把?握好現(xiàn)在和?未來。這次?，我本著鍛?煉自己、提?高自己的目?的而走上講?臺，展現(xiàn)自?我，接受各?位同仁的評?判。一個有?競爭力的銷?售團隊?wèi)?yīng)該?是個學(xué)習(xí)互?助型團隊，?團隊成員間?互相學(xué)習(xí)、?互相幫助。?作為站長應(yīng)?該把這種精?神貫徹成團?隊的主流。?只有大家共?同進步，團?隊的核心競?爭力才會提?高。今天?，我來參加?主任職位的?競聘，主要?基于以下三?個原因：?一、我認(rèn)為?我具備擔(dān)任?副主任的素?質(zhì)：1、?吃苦耐勞，?默默無聞的?敬業(yè)精神。?昔日發(fā)行站?治理，靠的?是堅韌不拔?、埋頭苦干?的精神，今?日的發(fā)行培?訓(xùn)工作，靠?的也是自強?不息，埋頭?苦干的精神?。2、虛?心好學(xué)，開?拓進取的創(chuàng)?新意識。常?利用周末時?間自費參加?培訓(xùn)公司的?一些公開課?和認(rèn)證學(xué)習(xí)?，對市場拓?展、業(yè)務(wù)技?巧、售后服?務(wù)、行政治?理和團隊建?設(shè)等課題都?有一定的研?究，并在發(fā)?行隊伍和治?理人員中做?過時間治理?、情緒治理?等課題的講?授。3、?嚴(yán)于律己，?誠信為本的?優(yōu)良品質(zhì)。?不論是在發(fā)?行站當(dāng)站長?還是在發(fā)行?部當(dāng)主管，?都處處以身?作則起表率?作用，處理?事情本著“?公平、公正?、對事不對?人”的原則?進行。二?、我認(rèn)為自?己具備擔(dān)任?副主任的條?件：1、?有一定的政?治素養(yǎng)?！?踏踏實實做?人、認(rèn)認(rèn)真?真做事”這?是我為人處?事的態(tài)度，?樹立高尚的?道德情操，?多學(xué)習(xí)、多?實踐、勤思?維、勤動手?，這是我從?德、能、勤?三個方面嚴(yán)?格要求自己?的行動指南?。2、有?一定的文字?功底。曾做?過發(fā)行內(nèi)刊?的編務(wù)，對?一些新的想?法和意見能?以書面的形?式呈報給領(lǐng)?導(dǎo)，連續(xù)三?年主寫“發(fā)?行部年度工?作報告”。?3、對發(fā)?行治理工作?有了較為深?入的了解。?報紙的訂閱?，投遞和零?售構(gòu)成了發(fā)?行的主抓工?作;隊伍的?建設(shè)，訂單?的開展和售?后服務(wù)的完?善成為發(fā)行?站的主要流?程;擴大市?場占有額并?維護好零售?市場是零售?工作的重中?之重。協(xié)調(diào)?和糾正三者?之間的偏差?是發(fā)行部的?主要工作。?三、我認(rèn)?為自己具備?擔(dān)任副主任?的治理能力?：對發(fā)行?團隊建設(shè)有?清楚的熟悉?1、發(fā)行?團隊建設(shè)不?僅僅要考慮?目標(biāo)、定位?、職權(quán)、計?劃和人員，?更重要的是?確定一個核?心的治理層?。因為這個?核心治理層?的能力將直?接決定了這?個團隊整體?的執(zhí)行能力??！氨S將?領(lǐng)草隨風(fēng)”?講的就是這?個道理。它?必須要有計?劃能力、分?析能力、執(zhí)?行能力和控?制能力，這?四個能力缺?一不可。此?外，還要求?這個核心同?時具備駕御?發(fā)行營銷隊?伍的能力?;具備實戰(zhàn)?力，用經(jīng)驗?來歸納總結(jié)?理論，從而?進一步指導(dǎo)?發(fā)行營銷戰(zhàn)?略、戰(zhàn)術(shù)的?規(guī)劃和執(zhí)行?;只有這樣?，你的站點?、你的團隊?才會在報業(yè)?競爭的道路?上走的更遠?。今后，我?們在團隊的?建設(shè)中，非?凡應(yīng)該注重?核心骨干的?培養(yǎng)和選拔?，同時也要?建立一種儲?備機制，在?發(fā)行隊伍中?注重選拔和?培養(yǎng)一批帥?才，以致不?會因___?人力的變故?而使團隊陷?于被動。?2、發(fā)行團?隊建設(shè)必須?有強盾的支?撐體系：這?里支撐體應(yīng)?包括：執(zhí)行?層（站點）?、政策、激?勵機制及考?核機制等。?政策、激勵?機制及考核?機制是業(yè)務(wù)?執(zhí)行層最_?__的問題?。它的執(zhí)行?有效與否是?穩(wěn)定發(fā)行團?隊的最直接?的因素。這?兩個機制對?于業(yè)務(wù)執(zhí)行?層的人員來?講也是一個?利益保障的?問題。所以?我們在構(gòu)筑?團隊的支撐?體系時，應(yīng)?該考慮所運?行的機制是?否能夠保障?你的團隊健?康運行;發(fā)?行執(zhí)行團隊?是否把保障?機制與自己?的事業(yè)生涯?規(guī)劃聯(lián)系在?一起;發(fā)行?執(zhí)行團隊的?學(xué)習(xí)力是否?具備，是否?能把報社和?個人的愿景?的實現(xiàn)靠強?大的學(xué)習(xí)力?來推動他向?前發(fā)展;發(fā)?行執(zhí)行團隊?的素質(zhì)結(jié)構(gòu)?是否與核心?治理層的需?求相吻合。?3、發(fā)行?團隊建設(shè)和?業(yè)務(wù)拓展是?緊密相連的?。因為只有?用業(yè)務(wù)的進?展才能出判?定團隊的價?值，否則，?團隊就成了?空中樓閣。?團隊的發(fā)展?需要一個過?程，而且應(yīng)?該在動態(tài)（?范本）的市?場中去評估?團隊的進展?，然后用一?些指標(biāo)來衡?量團隊建設(shè)?的預(yù)期目標(biāo)?（如團隊的?人數(shù)，團隊?的業(yè)績，團?隊成員自我?目標(biāo)的實現(xiàn)?等）。顯然?，無論哪一?項業(yè)務(wù)的開?展都必須借?助于團隊，?所以我們也?可以把團隊?建設(shè)看作是?業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的?一個組成部?分。4、?發(fā)行團隊的?核心競爭力?創(chuàng)建及團隊?主管作用：?變個人英?雄主義為團?隊英雄主義?在競爭激烈?的發(fā)行領(lǐng)域?，涌現(xiàn)出不?少優(yōu)秀發(fā)行?員，例如某?發(fā)行員完成?站點總業(yè)績?的___%?左右等等的?事例，這個?時候站長經(jīng)?常把這個人?樹成榜樣，?激勵大家學(xué)?習(xí)。但從銷?售團隊的角?度來看，這?種做法是不?可取的，因?為一個人的?銷售量突出?，盡管和他?的個人努力?有關(guān)，也與?很多客觀因?素有關(guān)，例?如銷售區(qū)域?、個人外部?關(guān)系等等。?另外即使業(yè)?務(wù)上有能力?的差別，共?同提高大家?的能力也是?必須的。比?如加油站訂?單，這當(dāng)然?同蓮前站員?工的個人客?戶公關(guān)能力?有關(guān)，但更?重要的是_?__市主要?加油戰(zhàn)都集?中在蓮前站?四周。先天?的環(huán)境造成?了加油站的?訂單量一直?最大。假如?此時便批評?其他各區(qū)的?銷售人員不?努力是不公?平的。此時?如何做好整?個團隊的協(xié)?調(diào)工作就非?常重要了，?這就需要變?個人英雄主?義為團隊英?雄主義。今?后我們可否?采取這種做?法：將個人?的銷售獎金?同整個團隊?的任務(wù)完成?狀況掛鉤。?當(dāng)整個團隊?的任務(wù)完成?率不高的時?候，個人的?獎金也只能?兌現(xiàn)一部分?。要害的一?點是讓大家?了解銷售是?整個團隊的?工作，必須?每個人都努?力才能將事?情做好。只?有當(dāng)整個團?隊成為報社?的主力，個?人的空間才?能有更好的?發(fā)揮。建?立學(xué)習(xí)互助?型團隊我發(fā)?現(xiàn)。有些站?點根本不注?重培訓(xùn)，只?是讓下面的?員工去拼命?訂單。站長?只會向發(fā)行?員壓任務(wù)，?然后采取末?尾淘汰制。?這樣的站點?人人自危，?每個人都有?很大的壓力?。只是為了?完成任務(wù)而?工作，根本?不考慮學(xué)習(xí)?和合作，甚?至還在站點?內(nèi)互相搶單?。試問這樣?的發(fā)行團隊?核心競爭力?何在。還有?一些站點，?盡管也做一?些培訓(xùn)，但?都流于表現(xiàn)?。我們都知?道，很多銷?售的技巧和?常識都來自?老員工的傳?、幫、帶。?假如沒有這?種經(jīng)歷，新?員工的成長?就會很慢。?在新老員工?參差不齊的?情況下片面?開展銷量定?命運的政策?，只會適得?其反。就象?讓___公?斤級的舉重?運動員去和?___公斤?級的舉重運?動員比賽一?樣，是比不?出想要的結(jié)?果的。一個?有競爭力的?銷售團隊?wèi)?yīng)?該是個學(xué)習(xí)?互助型團隊?，團隊成員?間互相學(xué)習(xí)?、互相幫助?。作為站長?應(yīng)該把這種?精神貫徹成?團隊的主流?。只有大家?共同進步，?團隊的核心?競爭力才會?提高。建?立站長的個?人向心力作?為一個團隊?，站長的個?人向心力非?常重要。一?個有向心力?的站長能把?發(fā)行團隊有?效的凝聚在?一起，沒有?向心力也會?讓一個本來?可以很出色?的團隊成為?一團散沙。?雖然有句俗?話說：“兵?熊熊一個，?將熊熊一窩?”。但出色?的站長不一?定要什么都?比部下強。?優(yōu)秀的站長?大都是能發(fā)?掘部下潛力?并能讓大家?與之一起奮?斗的。在站?長中有兩個?明顯的誤區(qū)?，一是把自?己當(dāng)老大，?什么都隨著?自己性子來?。他們生怕?失去自己的?權(quán)威，不管?哪方面都要?壓部下一頭?。這樣的站?長自然不會?有什么向心?力，只會讓?員工的心離?自己越來越?遠，一旦有?其他更好的?工作，那么?剩下的很可?能是站長孤?家寡人。另?一種是什么?事情都遷就?員工，做一?個老好人。?自以為這樣?大家就會為?自己賣命，?殊不知到了?一定階段的?時候，他們?就會想辦法?取而代之或?者利用站長?的包庇做一?些違反報社?規(guī)定的事，?這時候，實?際這些站長?自己成了自?己的掘墓人?。那么有向?心力的站長?是什么樣的?呢。首先?他應(yīng)該是一?個正直、賞?罰分明的人?;其次他要?能帶領(lǐng)團隊?創(chuàng)造更好的?業(yè)績。另外?他也要能體?恤民情，真?正把部下當(dāng)?成自己的合?作伙伴，只?有這樣才能?真正建立銷?售主管的向?心力，創(chuàng)造?銷售團隊的?核心競爭力?。當(dāng)然，?創(chuàng)造銷售團?隊的核心競?爭力還有很?多工作去做?，每個銷售?團隊的具體?情況也有不?同，這就需?要我們的站?長能發(fā)動自?己的頭腦去?解決。發(fā)現(xiàn)?問題、解決?問題并預(yù)見?問題，是每?個站長都應(yīng)?該具備的素?質(zhì)，當(dāng)然假?如不具備，?就需要學(xué)習(xí)?。學(xué)習(xí)是讓?人進步的根?本途徑。創(chuàng)?造銷售團隊?的核心競爭?力也許很漫?長，但只要?你去做了，?那你就會離?成功越來越?近。5、?團隊建設(shè)的?步驟和方法?：團隊的形?成階段，主?要招聘并挑?選員工——?解釋團隊的?目的——制?定具體的計?劃和目標(biāo)?——加強培?訓(xùn)——任務(wù)?跟蹤;團隊?的___階?段，鼓勵頭?腦風(fēng)暴——?引導(dǎo)集中精?力與目標(biāo)上?——尋求一?些成功作為?模范——個?別員工單獨?練習(xí)——解?決大的沖突?問題：團隊?的規(guī)范化階?段，從指導(dǎo)?、教導(dǎo)轉(zhuǎn)移?到支持、鼓?勵——讓員?工分擔(dān)責(zé)任?（有主人翁?的感覺）—?—利用好資?源和工具—?—堅持目標(biāo)?和計劃;團?隊的執(zhí)行階?段，答應(yīng)團?隊制定自己?的活動目標(biāo)?——定期召?開例會——?經(jīng)常進行交?流研討——?祥自我治理?的團隊發(fā)展?。對發(fā)行?營銷團隊的?治理有一定?的經(jīng)驗1?、明確崗位?職責(zé)，制定?工作流程。?職、責(zé)、權(quán)?的統(tǒng)一與明?確有利于治?理的清楚化?，增強責(zé)任?感，減少內(nèi)?耗，杜絕相?互推卸責(zé)任?的現(xiàn)象;職?責(zé)的交叉與?職權(quán)無畏的?插入與干預(yù)?，輕易造成?治理的混亂?。雖然目前?已制定出相?應(yīng)的崗位責(zé)?任，但僅限?于一些籠統(tǒng)?的提法，非?凡是沒有對?責(zé)權(quán)進行明?確的界定。?其實崗位責(zé)?任不僅應(yīng)該?讓各崗位清?楚地知道該?做些什么工?作，還應(yīng)該?讓其知道該?如何做好工?作及如何做?得更好，應(yīng)?對其工作的?成果有一衡?量的標(biāo)準(zhǔn)，?這樣才能夠?及時發(fā)現(xiàn)、?糾正和控制?偏差。另外?，責(zé)權(quán)應(yīng)該?對等，有責(zé)?無權(quán)與有權(quán)?無責(zé)同樣糟?糕，各崗位?應(yīng)在授權(quán)范?圍內(nèi)全權(quán)處?理并擔(dān)當(dāng)責(zé)?任，更不該?讓有權(quán)無責(zé)?的人來處理?，否則有權(quán)?無責(zé)輕易造?成不負責(zé)任?、濫用職權(quán)?，其不良后?果則由責(zé)任?人承當(dāng)，最?終導(dǎo)致責(zé)任?的推卸及治?理的混亂。?工作流程的?制定從理論?上為員工的?工作指引了?一個具體的?行進路程。?知道每個環(huán)?節(jié)與員工個?人之間的關(guān)?聯(lián)性，在很?大程度上，?既減少了無?序的工作所?帶來的混亂?也提高了工?作上的效能?。2、注?重協(xié)調(diào)溝通?。協(xié)調(diào)亦即?理順各崗位?、各站點之?間的關(guān)系。?發(fā)行部的各?站點都是報?社大整體不?可分割的一?部分（而現(xiàn)?在卻人為地?亦或是無意?識地把這一?整體分割成?幾個各自為?政的分體）?