2023年市場營銷案例分析大全

案例庫(一）第一章市場營銷概述“我們是全市最低價”只要你有家電產(chǎn)品的購買經(jīng)歷，下述情形你一定熟悉,這差不多是我國目前家電零售營銷的固定模式。到了家電零售現(xiàn)場，只要你在某個品牌產(chǎn)品面前多站上10秒鐘，立即有推銷人員來到你的身邊告訴你,“該品牌十分暢銷，前些時候脫銷,昨天才到的貨,并且估計賣不了幾天,再進貨也許是兩個月以后的事”;假如你對價格躊躇不決，推銷人員會接著對你說，“我們是廠家直銷，是全市最低價，已經(jīng)很實惠了。”假如你還是躊躇不決，他會積極提出去請示經(jīng)理,看看能否為你爭取更優(yōu)惠的價格。通常的結(jié)果是,幾分鐘后他會滿面春風的告訴你,一開始的時候經(jīng)理不太樂意,通過他的努力,經(jīng)理終于批準再優(yōu)惠一些,因此你得到了迄今為止的最低價。你還能不買嗎?其實他只是回到休息室喝了幾口水。思考題：１．家電銷售員的所作所為,反映出了一種什么樣的營銷運作理念？2.這種模式是否是一種長期有效的方法?第二章市場營銷環(huán)境本土手機超越洋品牌1999年，國家對手機產(chǎn)業(yè)實行許可證管理制度，拿到許可證的１0多個國內(nèi)公司出身于五花八門的行業(yè)。這些公司當時都沒有設(shè)備,沒有經(jīng)驗,沒有隊伍，更要命的是沒有技術(shù)。中國手機市場幾乎被摩托羅拉、愛立信、諾基亞三大巨頭所壟斷,西門子、飛利浦、三星等世界消費電子領(lǐng)域的大鱷也在手機市場上分有一杯羹，這些外資品牌深深地烙在廣大消費者的內(nèi)心世界。但在國產(chǎn)手機廠商硬從以摩托羅拉、諾基亞和愛立信為首的“八國聯(lián)軍”外資品牌重圍中，市場份額從2.9%到7．９％。13．93％,直沖到2０2３年的3９.０7%。202３年１0月1日,ＴCL僅在廣州的銷售量就達成1．5萬部，TＣL移動通信在廣東省的銷售業(yè)績在整個ＴCL手機中已經(jīng)占據(jù)了13%的比例。種種跡象表白，國產(chǎn)手機在手機保有量較高的沿海發(fā)達地區(qū)的占有率也達成了一定水平。同時,愛立信卻從當時的3０%直退到20２3年的2%（已經(jīng)與索尼聯(lián)合）,曾放出豪言要在兩年內(nèi)掠奪50%中國市場的飛利浦也處在岌岌可危的境地。那么，中國本土手機的這些“平頭百姓”是如何亂拳出擊，“把皇帝拉下馬的”答案的第一條就是抓住了有利的營銷環(huán)境,當然也和它們的市場策略有著密切的關(guān)系。一、市場需求拉動增長國內(nèi)手機市場份額連續(xù)增長,一方面得益于中國巨大的手機需求量。信息產(chǎn)業(yè)部資料顯示,截止2023年12月底,全國手機用戶已達成21２97萬戶,較2０２3年同期增長約47%,與此同時，全國手機普及率較2０23年同期相比提高近50％,由２０2３年8月的９.２部/百人躍升至１3.８6部/百人。雖然就絕對數(shù)量而言，中國早已成為全球第一大手機市場，但是2023年，中國手機普及率僅為13．86%，比全球平均普及率還低1０個百分點,與美國超過50%,荷蘭70%的普及率相比,更是相差甚遠。同時,隨著中國移動,中國聯(lián)通新移動業(yè)務(wù)的開通,手機更新?lián)Q代所占的份額在逐步增長,達成了2３.４％，這也是手機市場增長的一個動力。手機在中國可謂是“沙漠中的水”，生產(chǎn)出來就立即被增長需求所吸取。二、政府對國內(nèi)手機公司的扶持到2０23年４月底為止，信息產(chǎn)業(yè)部一共頒發(fā)了4９張牌照。GＳＭ手機牌照發(fā)給了１3家合資公司和17家國內(nèi)公司,而ＣDMA的牌照,除了發(fā)給摩托羅拉一家外資公司外，其余全都頒給了國內(nèi)公司。即使是三星，ＬG等CDMA手機巨頭，也不得不通過和國內(nèi)廠商合資以獲得牌照,而諾基亞仍未獲得CDMＡ的手機牌照。不難發(fā)現(xiàn)，中國政府在政策上對國產(chǎn)手機發(fā)展給予了充足階段性保護。2０23年11月1７日,國家計委召開的手機政策問題會議決定,“五號文獻”在2０2３年繼續(xù)執(zhí)行。所謂五號文獻,就是信息產(chǎn)業(yè)部和國家計委在1９９9年2月出臺的保護國內(nèi)手機生產(chǎn)商的文獻，明確限制了外資公司甚至是更多國內(nèi)公司擠進手機市場。文獻內(nèi)容之一是對手機實行生產(chǎn)許可證制度。顯然這給為數(shù)眾多打算進入中國市場的手機廠商設(shè)立了巨大障礙。２023年,聯(lián)想為了實現(xiàn)進軍手機市場的愿望,先后花費超過１個億的資金，通過和擁有牌照的ST廈華成立合資企業(yè),收購廈華擁有的股份等手段才成功獲得了市場準入。思考題:１.分析本土手機有哪些新的市場機會？2．分析本土手機面臨哪些環(huán)境威脅?第三章市場分析洗發(fā)水市場：集中一點，差異求勝寶潔公司長期以來一直牢牢保持著中國洗發(fā)水市場的霸主地位。但隨著越來越多的中外公司不斷進入,洗發(fā)水市場的競爭也愈演愈烈。當前，洗發(fā)水品牌數(shù)量之多，可謂鋪天蓋地。新品牌希望以強大的廣告攻勢迅速爭得一席之地;老品牌則力圖通過市場細分進一步擴大戰(zhàn)果。根據(jù)2０２３年全國城市消費者調(diào)查(ＮCS'2０2３)的結(jié)果,2023年每周使用洗發(fā)水3次以上的消費者比例占所有洗發(fā)水使用者的39．0%,這一數(shù)字比2０23年提高了4個百分點；同時，每月使用1次及以下者或每月使用2~3次的比例比２02３年分別減少了0.4和１個百分點。洗發(fā)水使用頻次的小幅提高說明，未來洗發(fā)水市場仍有一定的發(fā)展空間,而“今天你洗頭了嗎?”等一系列提倡每日洗發(fā)的廣告宣傳片的熱播,也意味著洗發(fā)水行業(yè)孕育著更多的商機。要想把握商機,鞏固或提高市場占有率，一方面應(yīng)當了解洗發(fā)水行業(yè)的市場結(jié)構(gòu)特點,針對不同的市場結(jié)構(gòu)采用相應(yīng)的行銷戰(zhàn)略。市場結(jié)構(gòu)是指在特定市場中,公司間在數(shù)量、份額、規(guī)模上的關(guān)系以及由此決定的競爭形式。在理論上，市場結(jié)構(gòu)可以分為4種:完全競爭的市場結(jié)構(gòu)、完全壟斷的市場結(jié)構(gòu)、寡頭壟斷的市場結(jié)構(gòu)和壟斷競爭的市場結(jié)構(gòu)。假如僅從品牌來看，洗發(fā)水市場呈現(xiàn)出壟斷競爭市場結(jié)構(gòu)的特點，即行業(yè)內(nèi)仍存在較多小規(guī)模品牌，產(chǎn)品不完全同質(zhì)，競爭仍較為劇烈,排在前位的品牌地位不十分穩(wěn)固,有也許被其他有實力的品牌所取代。但事實上，從生產(chǎn)公司來看,ＣR4已超過80%,而H指數(shù)由于可以對規(guī)模大的公司給予較大的權(quán)重,也將從0．12上升到0.３,因此洗發(fā)水市場應(yīng)當屬于寡頭壟斷的市場結(jié)構(gòu)。此時各公司品牌市場占有率總體沒有變化,但市場支配力卻有了更明顯的變化。我們可以看出,寶潔公司是最大的寡頭公司，而聯(lián)合利華和絲寶集團也對寶潔構(gòu)成了一定的威脅。寡頭壟斷市場結(jié)構(gòu)的重要特性是：行業(yè)內(nèi)有少數(shù)大公司，在資金、技術(shù)等方面具有絕對優(yōu)勢,產(chǎn)品同質(zhì)或有較大差別，寡頭地位較為穩(wěn)固。綜上所述，對于小品牌或小公司來說，應(yīng)當針對壟斷競爭的市場結(jié)構(gòu)采用集中一點的品牌戰(zhàn)略，在部分市場上取得持久的成本領(lǐng)先地位，或者別具一格的品牌形象。廣告戰(zhàn)略目的應(yīng)當是，在樹立品牌形象的同時突出與其他產(chǎn)品的差別。對于寡頭公司來說,應(yīng)當根據(jù)寡頭壟斷的市場結(jié)構(gòu)特點,更多關(guān)注其競爭對手的行為,采用領(lǐng)先或跟進的營銷戰(zhàn)略，廣告策略重要是維護品牌形象。那么如何實行集中一點的戰(zhàn)略呢?這就必須充足了解消費行為，了解不同消費群體的差異及由此產(chǎn)生的不同需求,使產(chǎn)品更可以滿足細分市場的消費需求。７８.２%的消費者購買洗發(fā)水的重要場合是超市或大型超市,在選購洗發(fā)水時,普遍認為最重要的產(chǎn)品要素是功效，以５分制的評價尺度來衡量,功效的重視度最高,達4.55分,另一方面關(guān)心洗發(fā)水產(chǎn)品的成份配方和品牌的知名度，包裝和價格相對來說是次要的。在考慮產(chǎn)品內(nèi)在要素的同時，消費者的選擇還會受到一些外界因素的影響。以1０分制的評價尺度來衡量，其中影響力最大的是購買的方便限度,為7.17分;另一方面是對廣告的印象6.57分。由此可以看出，假如從產(chǎn)品的功效出發(fā)，形成產(chǎn)品間的差異，樹立別具一格的品牌形象，更容易引起消費者的關(guān)注，也就更容易為消費者所理解和接受。同時，公司應(yīng)當特別注意銷售渠道和鋪貨的問題，特別是在超市及大型超市的鋪貨。消費行為調(diào)查當然，從性對于不同的消費群體，其消費行為有所不同。例如,從年齡看,20～2９歲的消費者洗發(fā)頻率最高;相對于其他年齡段的消費者,14～１9歲的消費者對產(chǎn)品功效和成份配方的重視限度更高;20～2９歲的消費者對品牌知名度的重視限度高于其他年齡人群，對價格的重視限度卻是各年齡層中最低的;4０歲以上的消費者比其他年齡的消費者更看中價格因素;14~19歲的消費者比其他年齡層更易受廣告和促銷的影響;在所有年齡段中,受購買方便性的影響最小的是２0～２9歲的消費者，影響最大的是40～49歲的消費者。從性別看,男性使用洗發(fā)水的頻率明顯高于女性；促銷對女性購買的影響力要高于男性。從不同區(qū)域看，廣州消費者使用洗發(fā)水的頻率要高于北京和上海,因此在廣州也有更多的人選擇750ｍｌ包裝的洗發(fā)水，同時他們對價格的關(guān)心限度超過了對品牌知名度的重視，這也與北京和上海的情況不同。值得注意的是,目前洗發(fā)水品牌線已發(fā)展得比較完整，對洗發(fā)水功能的定位也各有側(cè)重。因此，新的品牌定位應(yīng)當可以滿足特定細分市場的特殊需求。目前洗發(fā)水市場上國外品牌成為消費主流,占據(jù)絕大部分的市場份額,不僅是由于外資公司在資本實力、生產(chǎn)規(guī)模及產(chǎn)品研發(fā)能力上具有明顯優(yōu)勢,更由于經(jīng)營者可以適時推出新產(chǎn)品來滿足細分市場的需求。而國產(chǎn)品牌盡管不甘屈服,不斷有新品牌加入到挑戰(zhàn)者的行列，但大多數(shù)在戰(zhàn)略上并未采用集中一點的進攻方式，沒有針對特定細分市場的特色產(chǎn)品,在品牌策略和廣告策略上多數(shù)都只是步人后塵,毫無新意,自然無法改變不利的局面?！澳嫠兄?，不進則退”,洗發(fā)水市場通過十數(shù)年的發(fā)展,已經(jīng)逐步成熟。在這種情況下,單憑一個產(chǎn)品、一個廣告就想從市場上獲得豐厚的利潤已不也許。想“進”,就必須充足研究市場，分析競爭對手。洗發(fā)水市場上的佼佼者之所以能保持領(lǐng)先地位，正是由于他們可以準確把握不同消費群體的不同需求，將其融入產(chǎn)品,形成不同的品牌形象,并將之準確地傳達給消費者,最終獲得廣泛認同。思考題:1.消費者對洗發(fā)水購買行為的因素有哪些?哪些最為重要？2、洗發(fā)水市場的競爭劇烈，公司如何實現(xiàn)“集中一點,差異求勝”？第四章市場細分與目的市場選擇智強乳業(yè)集團的市場細分策略在今天的中國，也許很難再找到這樣一個行業(yè)，業(yè)內(nèi)各公司在拼命地增長投資，拼命地搶占市場份額，拼命地“掠奪”上游資源,拼命地跑馬圈地——這個行業(yè)就是乳業(yè),更準確地說是液態(tài)奶行業(yè)。近幾年,中國的乳業(yè)正在進入黃金發(fā)展期,液態(tài)奶消費正從少數(shù)人享用的營養(yǎng)保健食品轉(zhuǎn)化為普通大眾的生活必需品,年增長率達30%以上,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與消費結(jié)構(gòu)逐漸趨向多元化。乳制品從生產(chǎn)到銷售一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)形成,這一傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)正顯露出朝陽產(chǎn)業(yè)的一切特性。進入2023年，熟悉乳業(yè)、關(guān)注乳業(yè)的人都看到:中國乳業(yè)整體再次驟然升溫,新一輪競爭在加劇,同時也意味著中國乳品行業(yè)的洗牌拉開了序幕。光明、伊利、三元、蒙牛、三鹿等豪客尚未暢快體會攻城略地的喜悅,新希望、維維、娃哈哈、匯源等“門外漢”又攜巨資咆哮而來，而地方諸侯如恒康、完達山、長富、夏進等則奮起直追,演繹了一個群雄逐鹿的“新春秋戰(zhàn)國時代”。市場會如何切分，沒有人會給出擬定的答案，但有一點是肯定的，不會是一家或是僅僅幾家公司,就可以通吃中國整個乳業(yè)市場——中國的市場空間實在太遼闊了,區(qū)域文化、習俗以及不同消費群的個性差異實在太大。部分專家預(yù)言的“三年內(nèi)中國乳業(yè)最多只能存活1０家”的說法，實在難以找到足夠的現(xiàn)實依據(jù)。廠家數(shù)量肯定會減少,市場集中度肯定會提高，但細分市場和差異化取勝的機會，也許還是會在未來的一段時期內(nèi),給后來者一些生存與發(fā)展的機會。在這樣一個行業(yè)大背景下,一直在干粉行業(yè)滋潤生長的“中國核桃大王”——四川智強集團，也悄然于2０２３年８月進入乳業(yè)。智強此舉的背后，有何動機和背景,是盲目地“趕潮”?還是有目的地“深潛”?一、行業(yè)背景近幾年，中國的乳業(yè)正在進入黃金發(fā)展期，奶制品正在成為城市人天天必需的消費品，從生產(chǎn)到銷售一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈正在形成，這一傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)正顯露出朝陽產(chǎn)業(yè)的一切特性。據(jù)不完全記錄，2０２３年全國牛奶產(chǎn)量1026萬噸,比上年增長23%；全國乳品（奶粉）總產(chǎn)量1３5萬噸,比上年增長24．９%；液態(tài)奶生產(chǎn)1８9.9８萬噸,比上年增長41.６7%；乳業(yè)總產(chǎn)值328.8億元，比上年增長３０．８4%。目前大中城市是乳制品的重要消費市場,奶類消費正從少數(shù)人享用的營養(yǎng)保健食品轉(zhuǎn)向大眾化的生活必需品,消費結(jié)構(gòu)逐漸趨向多元化。抽樣調(diào)查結(jié)果表白，嬰兒對奶類的消費只占整個消費市場的19%,60歲以上老人占2８％,其他年齡段占53%。消費者的職業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，各類奶類消費趨向平衡。19９9年，一項規(guī)模宏大的乳制品消費工程―――國家“學生飲用奶計劃”開始在京、津、滬、穗、沈五城市進行試點。2023年,涉及重慶、成都、昆明、西安等十五個城市已開始部署推行該計劃,并在２０23年正式啟動。在隨后的幾年內(nèi)還要向中小城市和其他有條件的城鄉(xiāng)進行更為廣泛的推廣。這個計劃的實行，預(yù)示著中國食品消費“白金時代”的到來,在未來2０２3中,這一潛力巨大的牛奶消費市場將居世界首位?？v觀中國乳業(yè),目前行業(yè)內(nèi)的競爭呈現(xiàn)出三大特點:全行業(yè)增長勢頭強勁，液態(tài)奶公司賺錢居多;公司投入規(guī)模迅速加大，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和質(zhì)量提高明顯；國內(nèi)龍頭公司占據(jù)明顯的市場優(yōu)勢，世界著名品牌積極與國內(nèi)公司尋求合作。二、智強集團的細分市場四川智強集團董事長唐科全先生說:“公司進入一個行業(yè)至少有兩種思考模式：一是摸清市場潛在需求，搶先進入，爭得頭啖湯,賺取超前利潤；二是瞄準一個快速增長的行業(yè),憑借資金、技術(shù)等方面的實力,采用差異化策略,強行或巧妙介入，搭乘順風船?！薄鞍四昵爸菑娫?jīng)發(fā)明了一個食品品項―――小包裝核桃粉,我們也的確占到了領(lǐng)先者的先機,成就了智強集團的今天。但同時我們也嘗到了領(lǐng)頭羊的苦惱,當智強用廣告、促銷等手段把核桃粉市場轟開之后,其它一些中小廠家便快速跟進，以低價等手段蠶食本就有限的核桃粉市場份額。實事求是地說，雖然智強依舊是核桃粉市場不容爭議的老大,銷售總量每年都有提高，但核桃粉的總體市場份額卻受到明顯沖擊?！薄岸槠沸袠I(yè)則恰恰相反,單就液態(tài)奶而言，2０２3年全國市場總銷量就達30０多個億,且整個行業(yè)增長勢頭正猛。當然，行業(yè)競爭也是非常劇烈的，但我相信只要摸準市場實態(tài)與走勢，加之有效的營銷策略與戰(zhàn)術(shù)組合，憑借智強的現(xiàn)有實力,還是能在液態(tài)奶市場博得一席之地的?！弊鳛槿闃I(yè)新軍，智強集團擁有一定的資金與網(wǎng)絡(luò)實力，但與蒙牛、伊利、光明等行業(yè)巨頭相比，顯然是不占優(yōu)勢的;與各區(qū)域的乳品“諸侯”相比，也不占據(jù)“鮮”與“廉”的優(yōu)勢。于是,似乎只有一條路可以選擇，那就是細分市場進行差異化經(jīng)營。智強集團數(shù)年積累起來的品牌影響與“中國核桃大王”的專業(yè)形象是介入液態(tài)奶領(lǐng)域的最大籌碼,于是，“立足核桃，做透核桃”也成了進入乳業(yè)爭勝的重要前提。因而，智強乳品的初期定位就是“做乳品公司里的專業(yè)戶”(即:液態(tài)奶公司里專門致力于“活腦核桃奶”的專家)。雖然智強會因此而失去一部分普通液態(tài)奶的消費群,但智強覺得會因此而獲得更多青少年及用腦族消費者的青睞―――不懂得放棄,就不會有所收獲，這也許就是對智強乳品產(chǎn)品定位最佳的詮譯。雖然目前花色奶、功能奶（保健奶)在市場上已屢見不鮮，許多液態(tài)奶廠家都操起了這把兵器（如：高鈣、鐵、鋅、免疫等)，但與其不同的是，智強乳品更聚焦，更專業(yè)。并從產(chǎn)品名稱與概念上區(qū)隔并阻隔了其它產(chǎn)品的競爭與跟隨。智強集團占據(jù)核桃粉產(chǎn)品一半以上的市場份額，手中握有全國“核桃粉研磨速溶”國家發(fā)明專利和核桃粉產(chǎn)品中唯一一個獲得“增強記憶力”功能審批的“保健食品”批號。本次介入液態(tài)奶領(lǐng)域，智強充足整合公司原有的優(yōu)勢資源。產(chǎn)品上市初期揚長避短，把核桃奶作為主攻方向，心無旁騖地傾力主攻細分市場―――核桃奶單品。目前在整個液態(tài)奶領(lǐng)域，核桃奶只但是是花色奶中一個很小的品種,很少有廠家把它作為拳頭產(chǎn)品主推，市場上也僅限核桃奶和核桃花生奶兩個品種，且生產(chǎn)廠家不多。但就是這“生產(chǎn)廠家不多”的“小品種”，每年國內(nèi)市場的總銷售額也絕不少于1０億元（雖然僅占整個液態(tài)奶銷量的1/３0不到,但個別廠家已達1／3甚至更多)，市場容量不可小覷。智強乳品采用目的集中的策略，把10余年來在核桃營養(yǎng)領(lǐng)域?qū)ｍ楅_發(fā)和核桃深加工方面的優(yōu)勢，嫁接到核桃奶單項產(chǎn)品的研發(fā)上來，在細分市場和細分產(chǎn)品中不是把它僅僅當做一個品種來經(jīng)營,而是把它當作一個品類來經(jīng)營,這樣的玩法在液態(tài)奶領(lǐng)域至今還沒有先例可循。三、品牌延伸在整個中國液態(tài)奶領(lǐng)域,要想在短時間內(nèi)迅速打造一個全國知名品牌，少說也得投入3００0萬以上的資金。智強進入液態(tài)奶領(lǐng)域,假如按傳統(tǒng)的操作方式,智強品牌幾乎與牛奶沒有任何關(guān)聯(lián),品牌轉(zhuǎn)換的實行無疑是牽強的。但智強巧妙地鏈接了“智強”、“核桃”、“牛奶”等概念符號,通過主攻細分產(chǎn)品―――核桃大王、推出核桃奶,順其自然地為品牌轉(zhuǎn)換發(fā)明了條件。業(yè)內(nèi)人士都清楚，液態(tài)奶公司的“一根軟肋”就是是否擁有優(yōu)質(zhì)奶源。智強在此方面也是煞費苦心。唐科全說：“我們是新進入乳品的公司，所以有較大的選擇余地。我們想要找的生產(chǎn)基地不僅要有良好的奶源基礎(chǔ)，還必須具有地緣口碑等綜合優(yōu)勢。你看，其實有些內(nèi)蒙古乳品公司實際生產(chǎn)基地是在黑龍江，但由于內(nèi)蒙古容易讓人聯(lián)想起大草原和牛羊成群，所以在產(chǎn)品推廣時便占了內(nèi)蒙古的地緣優(yōu)勢。我們選擇廠址時也考慮到了這一層因素?！弊罱K,智強集團將乳品生產(chǎn)基地落戶在了有“天然氧吧”、“熊貓故鄉(xiāng)”之稱的國家4A級生態(tài)保護區(qū)―――四川雅安。據(jù)有關(guān)人士介紹,雅安的氣候、環(huán)境與優(yōu)質(zhì)的水草對產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)牛奶十分有利,且雅安市政府正在把發(fā)展牧業(yè)、哺育優(yōu)良奶牛作為振興區(qū)域經(jīng)濟的重要內(nèi)容來抓,目前雅安的牧業(yè)發(fā)展已初具雛形，智強的進入大大加快了該地生態(tài)牧業(yè)的發(fā)展步伐?？磥憩F(xiàn)今的市場營銷,已從選址建廠就開始了。四、營銷組合產(chǎn)品的營養(yǎng)、口味和品質(zhì)，是液態(tài)奶公司必須重視的三大基本要素。除此之外，產(chǎn)品線的豐富與否直接關(guān)系到競爭的強與弱。目前在市場上面世的核桃奶和核桃花生奶由于技術(shù)等因素，產(chǎn)品單一，口味單一。智強通過使用獲得國際專利技術(shù)的核桃制造設(shè)備，解決了口味、營養(yǎng)不能有機融合的難題,開發(fā)出了原味核桃奶等5大系列、３0余個品種。這30余個品種,針對目的人群和目的市場的不同，錯落組合成了既有適合近距離密集覆蓋的百利包、屋頂包等“短腿”產(chǎn)品,又有適合行銷全國的利樂磚、利樂V、塑料瓶等“長腿產(chǎn)品”。這就使智強既能在近距離區(qū)域市場形成高密度覆蓋,也能自如地行走神州,為差異化劃分和運作全國市場奠定了較為堅實的產(chǎn)品基礎(chǔ)。與前述的各項內(nèi)容相關(guān)聯(lián)，智強乳品在傳播手段上避開了“大乳業(yè)”的鋒芒,著重“核桃奶”的產(chǎn)品優(yōu)勢與獨特性。由于近年國內(nèi)乳品公司數(shù)以億計的“教育”宣傳投入以及消費者的日趨成熟,牛奶(特別是液態(tài)奶)的好處已被絕大多數(shù)城鄉(xiāng)居民所認同。智強進入乳業(yè)并沒有在訴求牛奶的好處方面追加太多的廣告宣傳投入,而是“搭乘乳業(yè)大船”，專注告訴消費者：智強不僅具有普通牛奶的好處，重要的是融合了核桃天然的補腦益智、藥食同源的特性。思考題：1.智強集團的市場細分采用了哪些細分變量?有哪些創(chuàng)新之處?2．智強集團運用了哪些目的市場策略？試加以評價。3.智強集團目的市場戰(zhàn)略、市場定位戰(zhàn)略對你有哪些啟示？第五章市場營銷組合“太爺雞“打入香港有70數(shù)年制作歷史的“周生記太爺雞“,在廣州市場上頗受消費者愛慕。根據(jù)當時的市場狀況，擬打入香港市場,制訂市場營銷策略如下：一、產(chǎn)品策略：1.香港與廣州相鄰，飲食習慣相似，有無雞不成宴的說法。所以雞的市場需求量很大。但“太爺雞“要想進入香港市場,必須適合港人的消費習慣，在制作方面要有傳統(tǒng)的特色，甘香可口。2.香港人心理上怕吃打針雞、飼料雞，故在選料上采用經(jīng)精選的自然放養(yǎng)的優(yōu)質(zhì)肥雞。3．產(chǎn)品衛(wèi)生標準要符合特區(qū)政府制定的衛(wèi)生洗滌條例。二、價格策略相對于內(nèi)地，香港是個高消費的地方,又由于產(chǎn)品有特色,制作精致，與眾不同，可使消費者真正感受到有口福，有助于健康，整個制作過程獨居匠心，所以擬采用高價策略。三、分銷渠道策略1．在廣州制作，高質(zhì)保鮮解決，即日送往香港銷售。2.在香港尋找得力的代理商,運用香港的食品商場銷售。3．在港興辦一家制作以“太爺雞“為主的茶館,擴大銷售及影響。四、促銷策略1.在香港各大媒體制作廣告，加入宣傳攻勢2.在宣傳重點集中“太爺雞“的選料和制作水平與眾不同。3.在香港的一些酒吧,茶館邀請顧客品嘗思考題：1.分析“太爺雞”制訂市場營銷策略的依據(jù)，并簡述“太爺雞”進入香港的市場營銷組合策略。２.你認為“太爺雞”運用4Ｐ組合后,進入香港市場的前景如何？第六章產(chǎn)品策略金玲延長產(chǎn)品生命周期的靈丹妙藥1９94年，金羚研制開發(fā)了中國第一臺有自主知識產(chǎn)權(quán)的模糊控制全自動洗衣機,開創(chuàng)了中國家電業(yè)掌握核心技術(shù)的先河。１997年,金羚又成功推出目前世界上傳感功能最齊全、模糊控制技術(shù)最先進的“第二代模糊控制全自動洗衣機”。1998年12月由金羚編制的“模糊控制洗衣機技術(shù)標準”作為國家標準在全國實施。依靠創(chuàng)新和科技進步,金羚屢創(chuàng)國內(nèi)新紀錄,在科技能力競爭中遙遙領(lǐng)先,并引領(lǐng)著中國洗衣機的發(fā)展。然而,沒有強大的技術(shù)后盾和人才力量,產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新便成了無源之水、無本之木。金羚人充足結(jié)識到了這一點,數(shù)年來始終堅持“以人為本”的發(fā)展戰(zhàn)略。至今共有400多名技術(shù)管理人才落戶金羚，并不斷加強與國內(nèi)大專院校、科研機構(gòu)的合作。1９94年國家經(jīng)貿(mào)將“模糊控制技術(shù)在洗衣機的應(yīng)用”課題交由金羚承擔,金羚也不負重托,在同年１０月就研制開發(fā)出我國第一臺有自主知識產(chǎn)權(quán)的模糊控制全自動洗衣機。去年5月,金羚又與清華大學合辦“清華大學與集團研究生課程進修班”。金羚的領(lǐng)導(dǎo)說,這將為金羚在新世紀加速實現(xiàn)“生產(chǎn)一代、儲備一代、研制一代”，實現(xiàn)更多具有自主知識產(chǎn)權(quán)的專有技術(shù)插上騰飛的翅膀。科技為產(chǎn)品打基礎(chǔ),而產(chǎn)品質(zhì)量又可以延長產(chǎn)品的生命周期。基于這一點，金羚以“下一道工序就是我們永遠的用戶”為指導(dǎo)思想,建立了一套自己的質(zhì)量管理體系。在制造過程中,強調(diào)一個“千分之三”——進廠一次檢查不合格率低于０.3‰,一次裝配不合格率低于0.3‰，出廠一次檢查不合格率低于０.3‰。１99７年３月,在同行業(yè)中金羚首家通過世界最權(quán)威認證美國UＬ認證。同年11月,通過國家質(zhì)量監(jiān)督檢測中心“7300次次次無端障運營實驗”,發(fā)明出世界洗衣機史上的奇跡。今年2月，被國家質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局定為首批“免檢產(chǎn)品多辦品”,這標志著金羚的產(chǎn)品質(zhì)量又上了一個新臺階。科技創(chuàng)新和優(yōu)秀質(zhì)量,不僅為金羚的發(fā)展鋪就了一條金色的成功之路,也延長了產(chǎn)品的生命周期。思考題：1、金羚的產(chǎn)品策略是什么？２、“以人為本”和以產(chǎn)品為本哪個更重要？第七章價格策略“格蘭仕”價格策略的成功在微波爐市場上,格蘭仕素有“價格殺手“、“價格屠夫”的稱號。通過多次降價，格蘭仕不斷搶占競爭對手的市場。格蘭仕的絕對底價不僅令消費者趨之若鶩,同時又對競爭對手產(chǎn)生強大的威懾力,最終成就了它在世界微波爐市場上的霸主地位。格蘭仕成功的因素到底在哪里?這決不是用一句話就能回答的,其中有公司體制方面的因素、公司領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)方面的因素和公司經(jīng)營戰(zhàn)略決策方面的因素等。特別是價格策略運用上的獨到之處,揭示了其成功的奧秘。在微波爐市場的發(fā)展過程中,格蘭仕成功地運用價格因素，經(jīng)歷“三大戰(zhàn)役”，在市場中確立起霸主地位。(1)1996年8月,格蘭仕集團在全國范圍內(nèi)打響微波爐的價格戰(zhàn)，降價幅度平均達40%，帶動中國微波爐市場從1９95年的但是百萬臺增至200多萬臺。格蘭仕集團以全年產(chǎn)銷量65萬臺的規(guī)模，占據(jù)中國市場的34．7%,部分地區(qū)和月份的市場占有率超過50%，確立市場領(lǐng)先者地位。(2)1９97年格蘭仕看到了市場形勢的變化,趁洋品牌尚未在中國站穩(wěn)腳跟，國內(nèi)公司尚未形成氣候之際，抓住時機,于春節(jié)后發(fā)起了微波爐市場的“第二大戰(zhàn)役“——陣地鞏固戰(zhàn)。這次是變相的價格戰(zhàn)。格蘭仕采用買一送一的促銷活動，發(fā)動新一輪的讓利促銷攻勢，凡購買格蘭仕任何一款微波爐均贈送一個豪華高檔電飯煲ｏ1997年5月底，格蘭仕進一步“火上加油”，忽然宣布在全國許多大中城市實行“買一贈三”，甚至“買一贈四”的促銷大行動。品牌消費的高度集中使得格蘭仕的產(chǎn)銷規(guī)模迅速擴大,1997年格蘭仕已經(jīng)成為一個年生產(chǎn)能力達260萬臺微波爐的公司，市場占有率節(jié)節(jié)攀升，1998年3月最高時達成58．６9％，史無前例地創(chuàng)了行業(yè)新記錄。到1９97年終,市場上的價格激戰(zhàn)無疑極大地促進了整個市場潛在消費能力的增長,市場容量快速擴大,格蘭仕也因此成為全球最具規(guī)模的微波爐生產(chǎn)公司之一。（3）在取得市場的絕對優(yōu)勢后,格蘭仕并沒有因此而停滯，反而乘勝追擊,加緊了市場的沖擊力度,發(fā)動了微波爐市場的“第三大戰(zhàn)——品牌殲滅戰(zhàn)。１9９7年,東南亞爆發(fā)了金融危機,韓國公司受到重創(chuàng),政府下令要調(diào)整虧損公司，這再度給格蘭仕發(fā)明了一個絕好的市場契機。1997年10月，格蘭仕憑借其規(guī)模優(yōu)勢所發(fā)明的成本優(yōu)勢，再度將12個品種的微波爐降價4０%,全面實行“薄利多銷”的策略,以克制進口品牌的廣告促銷攻勢，“格蘭仕”微波爐在全國的市場占有率始終保持在５0%左右,最高時達成58.9%。１9９８年６月13日，微波爐生產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)成為全球最大的格蘭仕公司（集團)公司，在國內(nèi)微波爐市場又一次實行“組合大促銷”：購買微波爐可獲得高檔豪華電飯煲、電風扇、微波爐飯煲等贈品外,又有98世界杯世界頂級球星署名的足球贈品和千萬元名牌空調(diào)大抽獎。這種以同步組合重拳打向市場,被同行業(yè)稱之為毀滅性的市場營銷策略,再度在全國市場引起巨大震動。格蘭仕靠著規(guī)模優(yōu)勢所發(fā)明的成本優(yōu)勢連續(xù)幾次大降價,獲得了微波爐的霸主地位，同時也加速了微波爐這一產(chǎn)業(yè)的價格下降趨勢。通過降價,格蘭仕成功地為這個行業(yè)豎起了一道價格門檻:假如想介入，就必須投巨資去獲得規(guī)模，但假如投巨資做但是格蘭仕的賺錢水平,就要承擔巨額虧損，即使做過格蘭仕的賺錢水平，產(chǎn)業(yè)的微利和飽和也使對手無利可圖。憑此，格蘭仕成功地使微波爐變成了雞肋產(chǎn)業(yè),并成功地使不少競爭對手退出了競爭，使很多想進入的公司望而卻步。正是通過這種降價促銷,格蘭仕獲得了長足的發(fā)展。２023年，格蘭仕共生產(chǎn)微波爐12０0萬臺,占中國市場份額的近70%，占全球市場份額的近3５%,穩(wěn)居全球第一。如此龐大的產(chǎn)銷規(guī)模,為格蘭仕進一步實行總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)。全球微波爐市場中每賣出兩臺微波爐就有一臺是格蘭仕生產(chǎn)的。格蘭仕用１1年的時間讓自己完畢了從一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)羽絨制品廠到全球最大的微波爐生產(chǎn)商的轉(zhuǎn)變。思考題:1.格蘭仕采用了如何的價格策略獲得成功?2.為什么這種價格策略能取得成功？第八章分銷策略辦事處自建渠道的“苦果”一、辦事處拾遺補缺在N市,K公司的分銷渠道由2個經(jīng)銷商組成,擁有各自的銷售區(qū)域。由于市場空白較多，未出現(xiàn)竄貨、價格沖突等問題。其中,經(jīng)銷商小李實力較強,但經(jīng)營多種品牌，什么賺錢賣什么，對K公司忠誠度低。K公司多次找經(jīng)銷商小李他談話,希望他可以專心于K公司品牌。但小李不愿放棄經(jīng)營競爭品牌帶來的利潤,盼望通過腳踏幾只船,在各個品牌之間撈取好處，使自己的利益最大化。經(jīng)銷商老張經(jīng)營K品牌的熱情度很高,在他的銷售區(qū)域內(nèi),K品牌表現(xiàn)良好,但他是剛踏入這個行業(yè)的新手，經(jīng)驗和實力與經(jīng)銷商小李相比，有一定差距,在短期內(nèi)難以有質(zhì)的奔騰。分析了市場和渠道的現(xiàn)狀之后,Ｋ公司辦事處認為,依靠原有經(jīng)銷商難以建設(shè)一個高效的渠道。想全力扶植小李壯大，但小李對K品牌的忠誠度低，極易導(dǎo)致渠道的動蕩;老張雖然忠誠度高，但是實力弱小,依靠他反而會喪失市場的良機。于是辦事處決定,在保持原有渠道現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，自建直銷渠道,運用公司投入的人員和運送工具開拓Ｎ市空白市場。這樣直銷與經(jīng)銷相結(jié)合，運用渠道組合進行優(yōu)勢互補,就避免了渠道單一形成的“渠道依賴癥”，加強公司對渠道的掌控力。Ｋ公司在N市制定了這樣的渠道格局：將小李和老張的空白市場劃分出來,由辦事處、老張、小李三方進行共同開發(fā)。辦事處負責的區(qū)域由公司自建渠道,采用直銷的方式。雖然辦事處的直銷區(qū)域大部分是空白市場，但是憑著辦事處業(yè)務(wù)員豐富的直銷經(jīng)驗,對終端良好的服務(wù),迅速填補了市場真空,市場覆蓋率和占有率得到明顯提高,帶動整體市場逐漸火熱起來。二、渠道沖突始料不及但是,K公司自營渠道與經(jīng)銷渠道之間的矛盾也逐漸暴露出來。1．分銷沖突。辦事處的直銷模式把渠道最大限度地扁平化,直接面向終端,提高了渠道效率,節(jié)約了渠道成本。但是帶來了此外一個問題：現(xiàn)有經(jīng)銷商重要是依靠二批網(wǎng)絡(luò)來實現(xiàn)渠道的深度和廣度,而直銷的價格和操作模式留出了利潤空間,難以以維持渠道的多級層次。二批知道市場上存在直銷渠道后，為了避免一批的盤剝,就樂意和辦事處打交道。因此，辦事處的直銷渠道事實上就動搖了經(jīng)銷渠道賴以生存的分銷基礎(chǔ)。2．經(jīng)營沖突。經(jīng)銷商老張和小李剛剛脫離坐商的經(jīng)營模式，但他們只是滿足了渠道對終端的基礎(chǔ)服務(wù)規(guī)定。隨著Ｋ公司對終端掌控規(guī)定的變化,直接面向終端勢必需要一定的人員和車輛，規(guī)定經(jīng)銷商必須加大對市場的投入?？紤]到投入和產(chǎn)出的關(guān)系，老張和小李躊躇不決。而K公司對辦事處人員有一定的補貼,車輛也免費使用，直銷的成本相對來說要低得多,并且經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員也不能與辦事處訓練有素的業(yè)務(wù)員相提并論。于是,辦事處負責的市場一片火熱,而經(jīng)銷商老張和小李的市場卻起色不大。辦事處對經(jīng)銷商的市場開拓能力開始不滿。3．利益沖突。Ｋ公司辦事處既是管理者又是執(zhí)行者，這種角色很難協(xié)調(diào)辦事處與經(jīng)銷商的利益關(guān)系。隨著K公司產(chǎn)品市場覆蓋率的提高，市場空白點減少，辦事處與經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員為了提高銷量，開始為了邊界終端的歸屬權(quán)爭吵不休。無論怎么調(diào)節(jié)，老張和小李總是認為辦事處在偏袒自己的業(yè)務(wù)員。而辦事處業(yè)務(wù)員的收入是底薪加提成,也有提高銷量的壓力,對老張和小李區(qū)域內(nèi)仍然留有一些空白點產(chǎn)生抱怨，認為他們是“占著茅坑不拉屎”。而小李和老張也開始運用區(qū)域劃分中的盲點,侵占對方的市場終端。先是偷偷摸摸，后來就明目張膽。由于難以分清誰是誰非,辦事處也缺少讓經(jīng)銷商心服口服的有效方法，只能出了問題就進行協(xié)調(diào)解決,像是一個救火隊,但是結(jié)果總是怨聲載道，費力不討好。４．執(zhí)行沖突。辦事處是K公司營銷系統(tǒng)的分支機構(gòu)，也是營銷資源的分派機構(gòu)，具有爭取優(yōu)惠政策的便利條件。因此，辦事處很難從實際情況出發(fā)，兼顧每一個渠道成員的市場促銷，導(dǎo)致在不同的終端,促銷行為不一致的現(xiàn)象。此外，辦事處對兩個經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)理念和能力也不滿意,自然而然地向自己傾斜對市場的投入,涉及廣告、終端展示、促銷品、促銷活動在內(nèi)的促銷政策。以上種種,不斷地加深經(jīng)銷商和辦事處的矛盾,導(dǎo)致辦事處無法與經(jīng)銷商溝通,統(tǒng)一的價格和促銷難以執(zhí)行。有一些經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員為了提高競爭力,直接把促銷折算成錢從貨款中扣除，在終端之間開始流傳一些有關(guān)K品牌降價的消息。渠道的利潤非但沒有增長,反而有所下降。老張和小李也失去了積極性，開始聯(lián)合起來抵制辦事處。三、渠道崩潰，何以回天？辦事處直銷與經(jīng)銷商并存的方法并沒有錯，并且實行渠道多元化對原有渠道進行改造和提高已成公司渠道建設(shè)的必然趨勢。但是,這種建立兩條或多條的渠道面向同一目的市場的方式，導(dǎo)致了零售終端高度密集和交叉，雖然可以不久提高市場的覆蓋率和占有率，但卻難以形成統(tǒng)一的利益關(guān)系,使渠道關(guān)系難以維持，無法避免渠道為爭奪顧客而產(chǎn)生的沖突。在K公司辦事處的渠道沖突案例中，我們看到了這樣的后果：1.經(jīng)銷商背叛。經(jīng)銷商老張和小李整天困擾在與辦事處糾紛之中，雙方的業(yè)務(wù)員天天控訴對方違規(guī)，經(jīng)銷商對K品牌開始失去信心,甚至開始憎恨起來。于是，競爭對手運用這個弱點進行利益上的拉攏。在衡量了整體局面后,小李和老張毅然放棄Ｋ品牌。２．失去終端。在整個渠道沖突中,雙方的銷售人員互相指責對方竄貨；價格浮動,讓終端對K品牌產(chǎn)生不好的印象;送貨不及時、促銷不兌現(xiàn)成為催化劑，使終端對K品牌喪失信心。3．渠道體系崩潰。經(jīng)銷商小李和老張在極度失望的情況下,寧可協(xié)議押金不要,也要清理庫存,低價拋售，使K公司的價格體系、促銷政策、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)全面崩潰。這種嚴重后果從經(jīng)銷商區(qū)域迅速波及到辦事處的區(qū)域，辦事處開始一籌莫展,原有的辦事處主任被緊急召回,新上任的負責人面對這個局面也無力回天。面對辦事處渠道出現(xiàn)的這種狀況,你有什么解決辦法?第九章促銷策略節(jié)日營銷：點燃旺季來臨前的三把火日歷剛剛翻到陽歷的8月8日,中秋、國慶雙節(jié)商戰(zhàn)的硝煙就已經(jīng)開始在市場上彌漫了?！袄羁?紅山白酒已經(jīng)開始做促銷了，每進五箱產(chǎn)品，就送２．5升色拉油一桶,力度很大呀,我們應(yīng)當怎么辦？”剛剛走進辦公室,還沒有坐下的新樂酒廠營銷副總李輝，就接到了永山市辦事處經(jīng)理的“十萬火急”電話，他明白，一場新的大戰(zhàn)、惡戰(zhàn)就要開始了，作為一年當中為數(shù)不多、既有銷量又有效益的雙節(jié)他必須要抓住，緊緊抓住。第二天，李輝帶領(lǐng)銷售部以及市場部的人員開始走訪市場。通過走訪市場，他發(fā)現(xiàn)，一方面紅山白酒的確如辦事處經(jīng)理所說已經(jīng)開始大規(guī)模地做促銷鋪貨,但另一方面,他也看到,更多的一些終端商卻處在一種觀望狀態(tài),旨在尋找更大的賺錢機會，畢竟，這樣的機會在一年當中并不多見；同時，其他幾個白酒競品廠家也正在躍躍欲試地在一些終端商店進行演說式“熱身”宣傳，其中,有一家才打進來的東北酒品牌正在一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)的大街上懸掛宣傳條幅,而大規(guī)模的終端鋪貨卻尚未開始,看到此情此景,李輝心里有了底，但他也深深感受到,他今年面對的“敵人”，不僅有打打停停、交手了好數(shù)年的老對手，并且，尚有以善打價格戰(zhàn)而著稱的東北某品牌白酒廠家。市場大戰(zhàn)肯定是不可避免的，好在是各競爭對手才開始在市場上“摩拳擦掌”,尚未進行實質(zhì)性的渠道占倉式壓貨封鎖，下一步市場操作可以迅速展開,而不必緊張市場固若金湯，缺少進攻的機會。事不遲疑，李輝立即召集研發(fā)、生產(chǎn)、財務(wù)、營銷各部門人員會議,會上,李輝針對目前的節(jié)日市場狀況，決定采用三種推動方案:一、整合產(chǎn)品,優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；推出新品，引領(lǐng)節(jié)日市場。二、另類招商，煽風點火，搶人一步封鎖終端。三、火上澆油，拉動終端,借勢引爆市場。第一把火:整合產(chǎn)品，引領(lǐng)市場李輝一方面要點燃的第一把火,就是所有營銷活動都要圍繞其開展的產(chǎn)品梳理與整合上。雖然新樂白酒是省著名品牌，其在大本營永山市場每年有著900０多萬元的市場銷量，是永樂賴以生存與發(fā)展的“紅色根據(jù)地”，但該省大大小小幾近10余家的白酒公司擠進這里，卻讓這里連年征戰(zhàn)，以致“紅?！币黄?，新樂白酒同樣出現(xiàn)了規(guī)模不效益的現(xiàn)象,而近年來原輔料物價的不斷上漲，幾乎讓新樂白酒無利可圖，造血功能嚴重局限性,甚至有時還要“侵蝕”老本，畢竟,作為中低端品類占據(jù)９０%份額的新樂系列產(chǎn)品，實際的賺錢能力并不強。為此,這種狀況必須運用節(jié)日營銷來進行調(diào)整以及巧妙改善。第一、推出“1+１”新產(chǎn)品。該產(chǎn)品屬于“新新品類”，具有如下的獨特賣點（USＰ）：1、極具節(jié)日特色。副品牌名稱為“雙喜臨門”，借此寓意表達節(jié)日歡天喜地的熱鬧氛圍，滿足消費者追“喜”心理,以迎合節(jié)日消費特點與潮流。２、定位為禮品酒。在新樂所覆蓋的銷售區(qū)域,涉及臨近的周邊省份，還沒有出現(xiàn)過真正意義上的禮品酒,因此,該款新產(chǎn)品的推出,可以達成“無招勝有招”以及“敵無我有”的差異化效果，可以吸引渠道商及終端消費者的眼球,更可以用此產(chǎn)品沖擊和打壓競爭對手，搶占雙節(jié)市場份額。3、包裝奢華大方。產(chǎn)品僅有兩瓶裝一種規(guī)格，黃緞帶提手的禮品盒底色采用帶有底紋的大紅包裝，顯得奢華大氣,莊重典雅，包裝盒子里面黃緞鋪底,包裹著兩瓶水晶玻璃“靚女”瓶型。較為“抓”人眼球。4、“1＋1”調(diào)合模式。常規(guī)酒一般只有一種酒精度,而這款“雙喜臨門”,不僅是兩瓶裝,并且，還帶有兩種酒精度,即它在瓶蓋的地方,采用了一種專利技術(shù)，預(yù)留瓶蓋空間,里面裝了一定量的５6度的“原漿酒”（俗稱酒頭）,而主體瓶子里裝的是３８度酒。因此,它的最大的賣點是,除了可以原汁原味地適量喝到這兩種酒外，還可以象在酒吧那樣，喝到自己“調(diào)制”的類“雞尾酒”。6、價格定位中檔。針對永山以及周邊市場白酒消費水平高的特點,鎖定有一定消費能力，追求時尚,講究排場的工薪消費階層，終端價格定為６8元/提，統(tǒng)一終端售價,同時,預(yù)設(shè)和固定渠道各環(huán)節(jié)利潤空間,對違反指導(dǎo)價格銷售的渠道商將取消次月才干兌現(xiàn)的返利或者獎勵。7、促銷活動設(shè)計。在促銷方面,針對節(jié)日喜慶的氣氛,新樂酒廠推出了“雙節(jié)大尋寶”活動,箱內(nèi)設(shè)有刮刮卡，內(nèi)設(shè)“小金豬”，或者按照活動規(guī)則,集一定數(shù)量的獎卡可以兌現(xiàn)“省內(nèi)三日游”等獎勵，并在箱體上非常醒目地“突顯”出來,以給節(jié)日帶來點刺激與情趣,吸引更多的消費者前來嘗試和購買。第二、針對老產(chǎn)品,推出“組合套餐”獎勵計劃。具體內(nèi)容是：凡銷售公司的老產(chǎn)品,高檔：中檔:低檔＝２:3:1,以500箱為最低起點,３000箱為一組，給予１20２３元的終端進店、陳列等費用支持；另一方面,以1０0０箱為起點，６00０箱為一組,除了給予２6０00元的終端進店、陳列等費用支持外,還給予10000元地方電視或戶外廣告支持。新產(chǎn)品推出后,李輝一方面安排市場部趕制1５秒鐘的的電視播放廣告,以趕在雙節(jié)前一個月內(nèi)播出,此外一方面，李輝又告知所有銷售人員，一律封鎖新產(chǎn)品渠道消息,任何人都不能透露一點風聲。同時，對于老產(chǎn)品“組合套餐”政策，讓銷售內(nèi)勤快速告知銷售人員告知所有市場渠道商。8月２5日,新產(chǎn)品“1+1”“雙喜臨門”廣告如期在涉及永山在內(nèi)的新樂基地市場以及戰(zhàn)略市場合在地電視臺投放,廣告播出后,銷售熱線電話便開始響個不斷，很多新老經(jīng)銷商都在詢問有關(guān)這款新產(chǎn)品的消息，而李輝卻不動聲色，由于他知道更多的好戲還在后頭。萬里長征,這其實才走完了第一步。第二把火：另類招商,封鎖渠道（略）第三把火:終端拉動，引爆市場永山根據(jù)地市場新樂新產(chǎn)品競標會及訂貨會的“試水”成功,激發(fā)了李輝挑戰(zhàn)雙節(jié)銷售極限的積極性，借著“兩會”的余熱，李輝快馬加鞭，采用了如下終端拉動措施:1、開展終端銷售競賽活動。產(chǎn)品鋪到終端以及做好陳列及終端活化后，動銷工作需要緊隨其后，為此,李輝開展了以銷售新樂系列產(chǎn)品涉及“雙喜臨門”酒在內(nèi)的終端銷售競賽活動。根據(jù)零售終端鋪貨檔案,對參評的終端營業(yè)人員進行有關(guān)產(chǎn)品推銷方面的培訓，為了不影響他們正常的工作,培訓一般安排在晚上“夜?！边M行,并對公司品牌、產(chǎn)品賣點、銷售技巧、異議解決等進行了系統(tǒng)培訓,同時宣布競賽規(guī)則，凡在１0月8日(國慶長假結(jié)束）前,銷售排名在前30位,將分別評出一等獎、二等獎、三等獎,頒發(fā)榮譽證書及獎品，并分別給予省內(nèi)7日游、3日游、一日游之獎勵。由于提前征得了終端老板的意見以及批準，因此，活動獲得了他們的大力支持與好評，這些終端老板在自己掙錢的同時,還讓內(nèi)部的員工獲得了一次提高的機會。2、舉行服務(wù)員銷售評選活動。餐飲酒店終端是雙節(jié)期間最大的消費場合，因此，必須要抓住這售賣場合與消費者接近的的“最后一公里”,為此，李輝決定根據(jù)餐飲酒店分類標準，圍繞規(guī)模相對較大的A、B、Ｃ類餐飲酒店的服務(wù)員，開展單店內(nèi)部銷售評選活動,即根據(jù)服務(wù)員所負責的固定包廂，而舉行銷售數(shù)量評選，然后，評出銷售冠、亞、季軍各一名，各獎勵鈔票5０0元、3００元、2０0元,并同樣頒發(fā)榮譽證書,免費參與公司組織的培訓和座談、聯(lián)誼等活動。由于酒店方面享有經(jīng)銷商或者公司給予的進店費用、促銷費用等，再加上對服務(wù)員的激勵，因此,公司、經(jīng)銷商、酒店皆大歡喜,活動如火如荼地開展，而作為公司的督察人員,僅僅定期巡訪、指導(dǎo)一下,就可以輕松地掌握終端銷售情況。服務(wù)員的推銷熱情,就這樣被高效的調(diào)動了起來。3、開展送電影下鄉(xiāng)活動。節(jié)日的農(nóng)村,是一片廣闊的消費大市場,為了開墾這片各白酒廠家都普遍看好而門檻不高的“公共”領(lǐng)地，李輝根據(jù)市場分級及經(jīng)銷商層次的不同，除了采用“線上宣傳”,即地方電視臺高空轟炸外，還開展了主題為“送電影下鄉(xiāng)”的活動,這個活動選擇了經(jīng)典的電影老片，比如《地道戰(zhàn)》、《兩個小八路》、《渡江偵察記》、《喜盈門》（故意為之)、《少林寺》等,目的在于引起消費者的懷舊心理，但在放電影前，會有一個插播廣告，以及提前找好的“村長推薦”,即通過村長的口在廣播上現(xiàn)身說法對產(chǎn)品進行宣傳和推薦，在電影放映現(xiàn)場,還設(shè)有展臺，除了展示新樂系列產(chǎn)品、“1＋１”雙喜臨門禮品酒外，消費者還可以免費品嘗，現(xiàn)場優(yōu)惠購買,由于現(xiàn)在電影放映在農(nóng)村較為少見，加上又可以提前賞月,尚有老村長的“重磅推薦”，你還別說，這些招數(shù)還真靈,以致放映現(xiàn)場人來人往，前來品酒以及現(xiàn)場購買的，絡(luò)繹不絕,效果出人意料。最多的一個夜晚,甚至賣到了100多箱。４、成立特渠“別動隊”,開展秘密活動。由于中秋、國慶雙節(jié)是很難碰到的好日子，因此，趕在這個時期結(jié)婚的就特別多,為此,李輝他們又決定鎖定這些特別的購買人群,通過放電影、與婚慶禮儀公司溝通獲得的結(jié)婚人群信息,開展一對一上門“兜售”，并開展訂一定數(shù)量的喜酒,送結(jié)婚用車及贈送婚紗照活動,此活動推出后，9０%以上的結(jié)婚新人，都訂購了新樂酒。與此同時，另一組小分隊,則針對雙節(jié)期間,行政機關(guān)、團隊、公司發(fā)福利等,開展了積極上門拜訪的團購開發(fā)運動，由于新樂產(chǎn)品是暢銷老品牌，雙節(jié)又推出了禮品酒，因此，滿足了他們發(fā)放福利，或節(jié)日送禮的需要，加上團購設(shè)立了相關(guān)的折扣等，符合了行業(yè)的“潛規(guī)則”,團購工作開展的非常順利，整個活動下來，很多的機關(guān)團隊以及公司,都訂購了新樂系列產(chǎn)品，新樂酒廠開創(chuàng)了“柳暗花明又一村”的創(chuàng)收效果。三把火燒過后,新樂產(chǎn)品在永山等區(qū)域市場一路飄紅,從8月２5日新產(chǎn)品廣告播出算起，銷售量相比歷史同期增長了3０%,而利潤卻增長了50%,從而實現(xiàn)了公司最終的的戰(zhàn)略目的。思考題:1．分析本案例中的整個促銷過程。２.你從本案例中得到了什么啟示?第十章市場營銷戰(zhàn)略巨人集團多元化發(fā)展的困境珠海巨人高科技集團公司,于1９9２年10月成立，其前身是珠海巨人新技術(shù)公司。創(chuàng)業(yè)之初，公司總裁史玉柱,竭力將公司開發(fā)的M－64０1系列桌面排版系統(tǒng)推向市場,取得了極大的成功。１9９2年出售M-６４0３漢卡2．８萬套,銷售總值1.6億元,實現(xiàn)利潤３５０0萬元，年發(fā)展速度達５００％。1993年1月,巨人集團加快擴張步伐，在全國成立了8家全資公司,一年之內(nèi)推出了中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機、巨人鉆石財務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品,當年實現(xiàn)銷售額3．6億元,利潤46０0萬元，成為中國極具實力的計算機公司。合法此時,全國開始興起房地產(chǎn)和生物保健品熱,巨人集團追隨潮流，適時提出第二次創(chuàng)業(yè)的標語，開始邁向多元化經(jīng)營之路。次年巨人集團在生物工程項目尚未鞏固的情況下,毅然向房地產(chǎn)這一陌生的領(lǐng)域進軍,并想在房地產(chǎn)業(yè)大展宏圖，將擬建的巨人科技大廈設(shè)計方案一變再變,樓層節(jié)節(jié)拔高，從最初的18層，一直漲到7０層,投資也從2億元上升到12億元，1994年2月破土動工,正是這一巨人大廈，給資產(chǎn)規(guī)模僅１億元的巨人集團埋下了覆滅的種子。當時，巨人集團為了籌措資金，除挪用生物工程和軟件開發(fā)的流動資金外,還通過出售樓花在香港籌款600０萬元港幣,在國內(nèi)獲得4000萬元,其中在國內(nèi)簽訂的樓花買賣協(xié)議規(guī)定，三年大樓一期工程（20層)完工后履行,如未能如期竣工,應(yīng)退還定金并給予經(jīng)濟補償。到了１99６年終，一期工程未能如期竣工，這4000萬元樓花就成了巨人集團財務(wù)危機的導(dǎo)火索，巨人集團終因財務(wù)狀況不良而陷入破產(chǎn)的危機之中。思考題：1．巨人集團成功和失敗的經(jīng)驗和教訓有哪些?2.談?wù)勀銓缧袠I(yè)的多元化發(fā)展戰(zhàn)略存在的風險的結(jié)識。第十一章市場營銷管理過程金新農(nóng)飼料有限公司的營銷管理在飼料業(yè),深圳金新農(nóng)飼料有限公司是個后來者,1９99年11月6日才由陳俊海創(chuàng)辦，但短短兩年多時間里,其主打產(chǎn)品的市場占有率——代乳王3１0教槽料、離乳金13311乳豬料，都已經(jīng)位居廣東省第一,更成為“中國養(yǎng)豬學分會”推薦產(chǎn)品,銷售年增長率達1２0%以上。到2023年終，產(chǎn)品月銷量突破500噸,產(chǎn)品走出廣東銷往廣西、湖南、福建、江西、山東、湖北等省,全年銷售收入超過1２00萬元。飼料業(yè)的進入門檻并不高,廠家非常多,但絕多數(shù)是小公司，這些小公司大多又是家族公司。這些小公司要做得大也很難，因素重要是管理,特別是決策者的思緒、眼界。很多廠家都管理者素質(zhì)不高,實行家族式管理，有一定的賺錢就滿足了，并且各公司在營銷上的操作手法都差不多。陳俊海的目的就是爭取讓金新農(nóng)公司5年內(nèi)成為中國飼料行業(yè)領(lǐng)先品牌,跨入中國飼料公司第一梯隊,并成為上市公司。這一點陳俊海有著自己的打算，在他看來,做飼料的廠家雖然多,但大多都是在低水平競爭,重要集中于價格等方面上。所以,從創(chuàng)業(yè)初始，陳俊海特別強調(diào)服務(wù)。在服務(wù)上面,金新農(nóng)公司的確投入了大量的人力和物力、財力。金新農(nóng)這種做法產(chǎn)生了不錯的效應(yīng)和效益。金新農(nóng)尚有一個優(yōu)勢是陳俊海自身。其一是出生于農(nóng)村的陳俊海有著較深的農(nóng)字情結(jié)和專業(yè)背景，他先后在華中農(nóng)業(yè)大學、東北農(nóng)業(yè)大學、中國農(nóng)業(yè)大學獲得學士學位、碩士學位、博士學位，在攻讀博士學位期間，還主持國家八五科技攻關(guān)專題“初期斷奶仔豬營養(yǎng)參數(shù)及配制技術(shù)研究”,并獲得農(nóng)業(yè)部科技進步獎，是預(yù)混料行業(yè)的開拓者之一。其二是陳俊海自1990年進入飼料業(yè),并從1994年開始做當時以飼料為主業(yè)的華寶集團的副總經(jīng)理，主管生產(chǎn)和技術(shù),在飼料業(yè)有十幾年的行業(yè)經(jīng)驗。其三是陳俊海作為博士,占有很大的技術(shù)資源優(yōu)勢，能有效地與國內(nèi)外著名專家、學者進行各種培訓、交流。雖然競爭非常劇烈，但1999年以２00多萬啟動資金創(chuàng)建的金新農(nóng)公司，現(xiàn)在已經(jīng)做到了廣東省第二，排在第一的是正大康地，第三是華寶。這樣的業(yè)績是令人矚目的。從營銷上，陳俊海自己是這樣來總結(jié)得失的:金新農(nóng)公司雖然是小公司，但在品牌定位、產(chǎn)品質(zhì)量上都是比較前衛(wèi)的,并且注重對人的培養(yǎng)。體現(xiàn)在幾個重要因素，一是價格比較低,質(zhì)量比較好。產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)是金新農(nóng)公司的產(chǎn)品最大的賣點;二銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)得好,這一方面金新農(nóng)的確投入不少資金;三是金新農(nóng)專注于做豬飼料，不像其它廠家豬料、雞料、鴨料等都做；四是通過其中一種產(chǎn)品“斷奶寶”的旺銷，帶動了其它產(chǎn)品的銷售,“斷奶寶”產(chǎn)品技術(shù)含量高，假如沒有這個產(chǎn)品,金新農(nóng)也許就沒有發(fā)展這么快?，F(xiàn)在,陳俊海已經(jīng)不怕強大競爭對手的打壓,他碰到最大的障礙重要兩方面,一是資金,賺錢跟不上鋪點資金的需要;二是管理，各級管理人員的管理能力需要提升。所以他平時20％的時間用于融資和尋找合作伙伴，20%時間用于內(nèi)部管理，20%的時間用于技術(shù)研發(fā)，其余時間則是做市場,如拜訪客戶，了解市場和行業(yè)的情況，了解對產(chǎn)品及服務(wù)的反饋。陳俊海想讓自己真正成為一位儒商,他在公司創(chuàng)建之初,就摒棄家族管理模式，廣納各方人才,任賢不任親。他看到家族制管理模式的弊端,在公司發(fā)展到一定階段后,家族制管理模式會嚴重影響公司的健康成長。他認為做公司關(guān)鍵在做人,他要打造形成獨特的金新農(nóng)管理文化。他對自己的管理干部說：“我們要進入行業(yè)前三名,必須通過人才的競爭、產(chǎn)品和服務(wù)的競爭，以及市場終端的競爭才干做得到。事實上這個市場重要是靠人做起來的，不是靠資金，當然，也是要靠一個好的理念才干發(fā)展起來的。這個行業(yè)是不能靠廣告做起來的。我們的風險大,由于這個飼料業(yè)賒銷方式普遍，導(dǎo)致很大的應(yīng)收帳款?！彼挠萌藰藴适牵阂环矫嬉度?不投入有再好的才干也沒用;第二是專業(yè)化;第三是要公正客觀,不允許拉幫結(jié)派。陳俊海很看重的團隊精神，但他的困擾在于公司的人才結(jié)構(gòu)：水平相近的人多,人才沒有多樣化,管理理念滯后等。水平差不多。他準備在業(yè)務(wù)、管理和素質(zhì)等培訓方面多投入。他現(xiàn)在在全體員工中提倡進行個人修養(yǎng)及禮儀培訓，并推行“五化”——職業(yè)化、網(wǎng)絡(luò)化、車輛化、住房化、股份化，即現(xiàn)在總部已經(jīng)實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化，每個業(yè)務(wù)員都配有筆記本ＨYPEＲLIＮＫ"＂＼t"_blａnｋ"電腦，每個區(qū)域經(jīng)理都配有小車,不久的將來要實現(xiàn)住房化、股份化，并要培養(yǎng)一支職業(yè)經(jīng)理人隊伍。讓陳俊?？鞓返氖?在人才流動奇高的飼料業(yè),金新農(nóng)的人才流動率卻很低。思考題：1.試分析陳俊海是如何去實現(xiàn)自己的目的的?2.從管理的角度看,陳俊海是如何經(jīng)營金新農(nóng)公司的？【案例分析2】玫瑰誘惑下的夜場攻略－－一次成功的啤酒夜場策劃經(jīng)歷202３年６月，就在我們正為一家方便面公司做流程再造項目時,一家啤酒的某地區(qū)夜場酒總代理找到我們，讓我們幫助他策劃一下如何才干進入本地夜場。這家經(jīng)銷商所在的地級市，位處華南，經(jīng)濟發(fā)展水平高，消費力強,在流通及傳統(tǒng)餐飲渠道方面,均取得了較好的銷售業(yè)績,但就在利潤較大、消費也大的夜場,卻遲遲難以進入。為此,我們決定先走訪一下夜場。這個地區(qū)地處經(jīng)濟發(fā)展的最前沿，本地夜生活較為豐富。很多廠家都在一些餐飲酒店布置重兵,加派了大量的促銷員、導(dǎo)購員,而我們走訪過的夜場較為集中的酒吧、KTV一條街,卻發(fā)現(xiàn)夜場渠道雖然被喜力、百威所把持,卻都屬于自然銷售狀態(tài),可以運用和拓展的機會很多,但如何進入,卻成了產(chǎn)品操作的難題。在與該經(jīng)銷商溝通后，決定采用“攻其一點，重點突破”策略,即先選擇一家實力和規(guī)模較大的夜場渠道,通過一定的策略強勢進入，然后，開展一些有針對性而又新奇的促銷拉動措施,借機掀起銷售高潮，而后再帶動其他鄰近夜場渠道，達成“星星之火，可以燎原”之勢。我們又對該地區(qū)夜場進行了分析，該市場其實有兩個比較集中的夜場，一是昆都，二是金馬碧雞坊,昆都檔次高，金馬檔次低，到了昆都后,發(fā)現(xiàn)了該區(qū)域重要銷售百威啤酒,銷售量很大，D啤酒在這里沒有銷售。針對前往夜場的消費人群進行了分析,結(jié)果發(fā)現(xiàn),凡來此消費的主流人群有兩類，一類是青年男女,很多是情人或者戀人,來這里是為了追求和享受溫馨浪漫的氛圍;另一類是事業(yè)有成的中青年成功人士,光顧這里重要是為了應(yīng)酬和消遣。并且,以談戀愛的青年男女居多。針對夜場的消費者是年輕人這一特點，我們決定策劃一個“D啤酒玫瑰之夜文化活動”。先從外圍策劃入手,在該酒坊從外面櫥窗、到樓梯口各類墻貼,再到門口條幅、吧臺POP、包廂鏡框畫等，到處是Ｄ啤酒動感迷人的畫面，進到酒坊后，身著統(tǒng)一綠色促銷工裝、佩戴胸牌、笑容可掬的導(dǎo)購人員熱情笑臉相迎,而門外、樓梯口、包廂外的易拉寶則體現(xiàn)的是這次促銷的具體內(nèi)容：“只要消費Ｄ超爽啤酒一打（12瓶)，免費贈送玫瑰花一束，送完為止”。在每束花上還別上了一個卡片，卡片內(nèi)容是“清爽、淡爽、超爽，更爽；情濃、意濃、花香更濃，——D超爽啤酒贈”。當玫瑰花在夜場的大廳傳遞時,整個酒坊飄滿了玫瑰花的香味。進酒坊的人,只要是購買或者消費超爽一打的,立即就有美麗可人的導(dǎo)購小姐親自送上的玫瑰花一束,活動推出后，效果空前,當晚，就銷售了160打，所定玫瑰花，被一掃而空。這天晚上,該活動大獲成功。第二天,吸取前天的教訓,經(jīng)銷商訂購了200束玫瑰花,但十二點不到，所有贈給了顧客。為了保持售賣現(xiàn)場的“饑餓狀態(tài)”，后來，我們商定,每晚只提供２０0束，早來早得,從而保持一種緊缺的情形，也受到了較好的造勢效果。首店旗開得勝，我們決定乘勝追擊。由于第一家店的成功案例，因此,13家店,12家談成了專賣，覆蓋率達成了100%,而占有率則達成了80%以上,不久D超爽啤酒就成為了啤酒產(chǎn)品中的富有浪漫、時尚韻味的啤酒的代名詞。通過市場銷量記錄，該活動僅僅運作了短短三個月,產(chǎn)品就實現(xiàn)了從零到６0000件的銷售，全面占領(lǐng)了昆都和金馬兩大酒坊。D達成了占領(lǐng)夜場這支獨特渠道的目的。思考題:分析啤酒夜場策劃成功的因素?案例庫（二)第一章市場營銷概述金六福的感情營銷牌金六福自創(chuàng)建以來,一直堅持走中國傳統(tǒng)文化情感路線，提出了極具中國本土文化特色的"福文化"理念并進行市場營銷傳播。2023年終，金六福經(jīng)進一步市場調(diào)研之后，果斷的推出了"春節(jié)回家金六福"大型傳播、行銷活動,并圍繞＂春節(jié)回家"的概念,構(gòu)建了一個全方位的傳播網(wǎng)，使億萬游子完全籠罩在金六福"春節(jié)回家"的氛圍中;在零售終端,同樣發(fā)動了劇烈的攻勢；同時在全國推出＂發(fā)短信，贏機票"消費者互動活動。與此類似的感情牌是可口可樂。它在2023年～２023年連續(xù)四年配合春節(jié)促銷分別推出了小阿福、小阿嬌拜年系列，２023年更是成功的搭乘奧運快車，以劉翔為主角,以劉翔回家為主題,傳遞一個更為進一步人心的情懷回家團圓,實現(xiàn)了國際化與本土春節(jié)民俗的完美結(jié)合。在特色包裝上，可口可樂均推出具有濃郁中國民俗特色的產(chǎn)品如以中國１2生肖為設(shè)計元素的易拉罐新包裝等滿足中國消費者的情感需求。在上，大規(guī)模推廣符合節(jié)日家庭消費的特大容量包裝；在產(chǎn)品口味的組合上,將可樂與雪碧、芬達進行捆綁銷售,滿足家庭不同人群、不同口味的需求；在銷售情境營造上,可口可樂更是運用春節(jié)對聯(lián)、福到等極具中國風味的裝飾充斥賣場。金六福和可口可樂之所以獲得空前的市場成功，就在于他們在整個春節(jié)營銷系統(tǒng)中的每一個環(huán)節(jié)、每一個環(huán)節(jié)、每一項舉措都深深的打上了春節(jié)所特有的中國烙印。思考題：1、金六福的營銷理念是什么？2、金六福的營銷策略能在美國成功嗎?第二章市場營銷環(huán)境凱迪拉克豪華車的營銷環(huán)境分析一、宏觀環(huán)境分析

對于豪華汽車這種奢侈品來說,其市場份額的大小直接受美國宏觀經(jīng)濟的影響。因此,

制定下一步戰(zhàn)略時需要大體預(yù)測出宏觀經(jīng)濟在此后幾年發(fā)展趨勢,以作出相應(yīng)的決策。

7０年代中期以后，西方各國經(jīng)濟開始面臨嚴重衰退和通貨膨脹現(xiàn)象，失業(yè)率逐年增高。

1981年里根政府上臺后,采用以供應(yīng)管理為代表的宏觀經(jīng)濟政策，采取大幅度減稅、減少政

府開支等措施以刺激供應(yīng)。以財政赤字的激增為代價,里根的政策取得了一定成效：美國失

業(yè)率從１98０年的７．1％減少到

1988年的5．4％，通脹率由19８０年的13.５％減少到１9８8

年的３．2%

。國民平均收入也連續(xù)增長,從198１年的8４7６美元增長到1９88年的13123美

元。國民生產(chǎn)總值增長率一直保持在4%以上。這使我們可以對未來的經(jīng)濟走向作出樂觀的估計。

美國的石油一半以上依賴進口,石油價格上漲會對美國經(jīng)濟有不利影響。世界石油價格

自1980年達成最高點4０美元/桶后，在8０年代逐漸下滑。但需要注意的是,石油是不可替

代資源，從長遠講,其價格必然是上升趨勢,

為避免石油價格的沖擊，研究節(jié)能型及替代石

油能源的汽車應(yīng)是在很長時間都必須考慮的問題。綜上所述,可以比較樂觀地說,在未來幾

年內(nèi)

,宏觀經(jīng)濟環(huán)境是有助于豪華汽車市場發(fā)展的。因此，凱迪拉克車的市場份額將很大程

度上取決于其采用的戰(zhàn)略和競爭情況。二、市場環(huán)境分析

在整個5０年代和６０年代，能源充足且價格低廉，美國廠家以制造大體積大功率的汽車

取得了巨大的成功。在70年代，由于石油危機導(dǎo)致能源價格上漲,使得國外廠商生產(chǎn)的小型

省油的汽車獲得了優(yōu)勢。由于節(jié)油型汽車的大量涌入，美國國內(nèi)汽車廠商的市場份額逐漸下

滑，從19５7年的大約９6.５%下降到１973年的８5%、1９７9年的7７％，最后1987年降至大

約只有6８%。其中,大多數(shù)的進口來自現(xiàn)已成為世界頭號汽車生產(chǎn)國的日本（涉及豐田、尼

桑、本田等公司)。西歐國家也一直是美國汽車市場的重要供應(yīng)者。像西德的大眾、梅塞德斯

-奔馳、寶馬,瑞典的沃爾沃、沙泊,稍小的一些有法國的標致、雷諾,有時尚有來自意大

利的菲亞特、藍西亞和阿爾法羅米歐。同時，在８0年代，南斯拉夫和韓國也開始向美國出口

汽車。

在整個能源短缺時代及至80年代中期,日元對美元的利率有助于日本,因此它能以比

美國和歐洲同類產(chǎn)品更低的成本進行出口,并且日本制造商在生產(chǎn)小型、低能耗和高質(zhì)量的

汽車方面也的確取得了巨大的成功。然而美國政府在通用、福特和克萊斯勒三大汽車公司的

壓力下，對日本進口車的數(shù)量實行了“自動限額”(或稱配額)法案。由于配額限制和80年

代中后期的日元堅挺的影響,日本廠商無法再大量出口小型汽車并取得可觀的利潤了。這些

因素使得日本人開始調(diào)整他們的產(chǎn)品組合戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)向出口利潤較大、檔次較高的汽車。

在日本廠商一方面瞄準了小型節(jié)油車的時候，歐洲汽車制造商除大眾以外,均已瞄準了一

個與其不同的細分市場。梅塞德斯-奔馳、寶馬、奧迪、沃爾沃等都在不同限度上瞄準了高

檔車市場。

韓國和南斯拉夫的廠商則瞄準了低檔車市場。由于日元對美元和其他貨幣的堅挺,他

們?nèi)〈巳毡径蔀槊绹蜋n車市場上的重要出口商。美國三大汽車制造商對7０年代中期石

油成本上升的反映是縮小車型并增長小型節(jié)油車的產(chǎn)量。因此,８０年代的美國汽車普遍較以

往的要小,并且經(jīng)濟。然而當石油價格在8０年代中后期穩(wěn)定之后，美國的生產(chǎn)者和消費者又

都分別開始制造和購買像以前那樣的大型高功率汽車了。但是，這些汽車較6０年代還是要經(jīng)

濟得多。汽車的銷量與宏觀經(jīng)濟狀況直接相關(guān)。當失業(yè)率較低且經(jīng)濟前景看好時，銷量就會

上升。假如油價預(yù)期會上升或不穩(wěn)定,那么小型節(jié)能車的銷量就會上升。在80年代中期這樣

的高利率和經(jīng)濟停滯的年代,國內(nèi)制造商為了刺激銷量,紛紛采用了鈔票折扣和有吸引力的

低息貸款(如美國汽車公司24個月期的利率為０）等促銷措施。因而這時期顧客購買的動機

不僅是為了獲得更為先進的車型,同時也是為了獲得可觀的銷售優(yōu)惠。思考題:1、凱迪拉克豪華車是如何進行營銷環(huán)境分析的？2、讀完本案例后，請你對凱迪拉克豪華車進行市場定位。第三章市場分析將貴的變成對的——洞察客戶的消費心理

彭奈創(chuàng)設(shè)的基督教訓商店，是美國零售業(yè)內(nèi)非常著名的零售商店。

彭奈的第一個零售店開業(yè)不久，有一天,一位客人來到店里買攪蛋器。

店員問:“先生,你是想到好一點的,還是要次一點的？”那位客人聽了顯然有些不快樂：“當然是要好的,不好的東西誰要？”

店員就把最佳的一種“多佛牌”攪蛋器拿了出來給他看。男子看了問:“這是最佳的嗎?”

“是的，并且是牌子最老的?！薄岸嗌馘X？”“120元?！?/p>

“什么!為什么這樣貴?我聽說，最佳的才六十幾塊錢?！?/p>

“六十幾塊錢的我們也有,但那不是最佳的?！薄翱墒?也不至于差這么多錢呀！”

“差得并不多,尚有十幾元一個的呢?！蹦凶勇犃说陠T的話，立即面現(xiàn)不悅之色,想立即掉頭拜別。彭奈急忙趕了過去,對男子說：“先生，你想買攪蛋器是不是,我來介紹一種好產(chǎn)品給你?！?/p>

男子仿佛又有了愛好，問：“什么樣的？”

彭奈拿出此外一種牌子來,說:“就是這一種，請你看一看，式樣還不錯吧?”

“多少錢?”“54元。”

“照你店員剛才的說法，這不是最佳的，我不要。”

“我的這位店員剛才沒有說清楚，攪蛋器有好幾種牌子，每種牌子都有最佳的貨色,我剛拿出的這一種,是同牌中最佳的?！?/p>

“可是為什么比多佛牌的差那么多錢？”

“這是制導(dǎo)致本的關(guān)系。每種品牌的機器構(gòu)造不同樣,所用的材料也不同，所以在價格上會有出入。至于多佛牌的價錢高,有兩個因素，一是它的牌子信譽好，二是它的容量大，適合做糕餅生意用。”彭奈耐心地說。

男子臉色緩和了很多:“噢，本來是這樣的?！?/p>

彭奈又說:“其實，有很多人喜歡用這種新牌子的，就拿我來說吧,我就是用的這種牌子,性能并不怎么差。并且它有個最大的優(yōu)點，體積小，用起來方便,一般家庭最適合。府上有多少人?”男子回答:“5個。”“那再適合但是了，我看你就拿這個回去用吧,擔保不會讓你失望?！?/p>

彭奈送走顧客,回來對他的店員說:“你知道不知道你今天的錯誤在什么地方？”

那位店員愣愣地站在那里,顯然不知道自己的錯誤。

“你錯在太強調(diào)‘最佳’這個觀念?！迸砟涡χf。

“可是,”店員說，“您經(jīng)常告戒我們，要對顧客誠實,我的話并沒有錯呀!”

“你是沒有錯,只是缺少技巧。我的生意做成了，難道我對顧客有不誠實的地方嗎?”

店員默不作聲,顯然心中并不怎么服氣。

“我說它是同一牌子中最佳的，對不對?”店員點點頭。

“我說它體積小，適合一般家庭用,對不對？”店員又點點頭。

“既然我沒有欺騙客人，又能把東西賣出去,你認為關(guān)鍵在什么地方？”

“說話的技巧?！?/p>

彭奈搖搖頭,說：“你只說對一半,重要是我摸清了他的心理,他一進門就是要最佳的,對不?這表達他優(yōu)越感很強，可是一聽價錢太貴，他不愿認可他舍不得買，自然會把不是推到我們做生意的頭上，這是一般顧客的通病。假如你想做成這筆生意，一定要變換一種方式，在不損傷他優(yōu)越感的情形下，使他買一種比較便宜的貨?！钡陠T自然聽得心服口服。思考題：１、彭奈采用的是什么樣的分析策略?2、店員錯在哪里?第四章市場細分與目的市場選擇戰(zhàn)略細分,江中搶占兒童助消化用藥市場

202３年初,江中市場部委托成美，作為專項課題,對“2０２３年江中健胃消食片的利潤增長點”進行研究。正是這項任務(wù),成美的研究人員得以全面、進一步地調(diào)查,徹底厘清了江中健胃消食片在消費者心智中的位置和認知，并糾正了江中公司“兒童助消化藥市場增長有限”的錯誤結(jié)識。歷時近2個月的研究結(jié)果表白：1、家長們?nèi)鄙佟皟和帯笨晒┻x擇,緊張兒童用“成人藥品”有損健康,導(dǎo)致不用藥兒童的數(shù)量驚人，市場存在大量空白；2、地方競品龐雜,多為“雜牌軍”,缺少品牌壁壘的庇護,易于搶奪；3、江中現(xiàn)有兒童用戶滿意度“虛高”，家長存在兒童用“成人藥品”的緊張，導(dǎo)致用藥量偏低,存在提高的空間。細分一個市場有許多的辦法。然而,并不是所有的細分都是有效的，其中公司最容易陷入的細分誤區(qū)是開拓一個消費者心智中主線不存在的細分市場,而這些細分概念主線不符合消費者的已有認知和經(jīng)驗,象雷諾公司推出的“無煙”香煙品牌Premier，太陽神推出的“減肥”牙膏。以“兒童”為細分變量是否有效?研究結(jié)果顯示，兒童助消化藥物的重要購買者，３—12歲的孩子家長認為“兒童助消化藥”與“成人助消化藥”是不同的，并且是否為“兒童專用”直接影響到他們的購買決策，是有效細分。市場細分還需要看時機,研究結(jié)果顯示，“兒童助消化藥”是一個早已形成的市場，需求客觀存在，而目前“雜牌”當?shù)?“兒童助消化”的需求被全國數(shù)百個地方產(chǎn)品暫時性滿足,誰能一馬當先占據(jù)消費者心智資源,就能迅速地占據(jù)并統(tǒng)一市場，而無需經(jīng)歷長時間的認知教育,細分風險小，因此,從細分的時機上來看，也是進行戰(zhàn)略細分的最佳點。2０23年4月，成美提交了關(guān)于未來一年江中健胃消食片增長來源的研究方案，題為《2023年，江中健胃消食片的銷售增長從哪里來》,方案中通過翔實的數(shù)據(jù)和論證分析，指出“兒童助消化藥”是一個全新、待創(chuàng)建的品類市場,擁有巨大的市場前景，必須對兒童助消化藥新品，實行戰(zhàn)略細分，第一個創(chuàng)建、開拓該品類,使之成為品類的代表。相應(yīng)的,江中牌健胃消食片將重新定位在“成人助消化藥物”。江中公司對方案進行了認真仔細地研究,不久認同了“兒童助消化藥市場將是未來增長最快,值得占據(jù)的細分市場”這一重要研究成果,決定實行戰(zhàn)略調(diào)整，對資金重新分派。出于2023銷售增長及時間的現(xiàn)實壓力,結(jié)合中藥的品類特性，公司決定讓已基本完畢鋪貨的兒童裝江中健胃消食片承載起這個任務(wù)，并迅速在資金、人員上進行了重新的配置，將原計劃用于其他產(chǎn)品的部分費用,分派給兒童裝江中健胃消食片,同時增設(shè)了新的產(chǎn)品經(jīng)理。兒童裝江中健胃消食片的命運從此峰回路轉(zhuǎn)，獲得了集團公司在財力、物力等多方面支持。

江中公司擬定實行“兒童助消化藥”細分戰(zhàn)略后,就開始調(diào)動一切元素來制造細分品類的差異,并讓消費者充足地感受到差異,涉及產(chǎn)品、包裝、口味等,以期盡快從原市場中分化出去,成為一個獨立的品類市場。簡而言之，更好體現(xiàn)“兒童專屬性”，從而更好滿足該細分市場不斷發(fā)展的需求是成功的基礎(chǔ)。

在產(chǎn)品方面,兒童裝江中健胃消食片為擺脫了“成人藥品”的影響,完全針對兒童進行設(shè)計。片型采用０．5g(成人則為0．8g）,在規(guī)格和容量上也更適合兒童。藥片上還壓出“動物”卡通圖案,口味上則是采用兒童最愛慕的酸甜味道,同時在包裝上顯眼處標有兒童漫畫頭像以凸現(xiàn)兒童藥品的身份……。這些改善使兒童裝健胃消食片的產(chǎn)品從各方面都更好滿足兒童的需求,并不斷提醒家長這是兒童專用產(chǎn)品。

由于兒童裝江中健胃消食片是江中健胃消食片的產(chǎn)品線擴展，為了更好關(guān)聯(lián)江中牌健胃消食片的領(lǐng)導(dǎo)地位，及讓原有兒童消費者更放心的轉(zhuǎn)移，成美提出在突出“兒童專屬性”的同時，應(yīng)當與江中健胃消食片緊密關(guān)聯(lián)。所以，在包裝的設(shè)計上，延用了江中牌健胃消食片的整體風格,并且藥片的形狀同樣為三角形,口味則稍為加重酸甜味。

在渠道方面，由于兒童裝的推出,第一步目的仍是對現(xiàn)有市場防御，即促使本來購買江中健胃消食片的兒童家長轉(zhuǎn)為購買兒童裝江中健胃消食片。因此，在面市初期,成美建議江中銷售部門與藥店經(jīng)理積極協(xié)商，將兒童裝江中健胃消食片盡量陳列在江中健胃消食片旁邊;在條件允許的情況下,同時在兒童藥品專柜進行陳列。自我細分基本達成后,才可完全只在兒童藥品專柜進行陳列