《價(jià)值鏈成本控制問(wèn)題研究11000字（論文）》

海爾公司基于價(jià)值鏈的成本控制研究案例報(bào)告TOC\o"1-3"\f\h\u12560一、概述 頁(yè)一、概述1.海爾公司簡(jiǎn)介青島海爾有限公司(以下簡(jiǎn)稱海爾有限公司)成立于1984年，一直秉承以客戶為核心的經(jīng)營(yíng)理念，成長(zhǎng)在改革發(fā)展的前沿。多年來(lái)，海爾取得了良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，成為一個(gè)家喻戶曉的品牌。起初，海爾資不抵債，面臨著一個(gè)小工廠的破產(chǎn)，逐漸發(fā)展成為世界上為數(shù)不多的家電品牌之一。海爾的主要白色家電（海爾白色家電以下簡(jiǎn)稱白色電源），主要是指能夠提高居民生活水平，幫助取代海爾的手工勞動(dòng)的家用電器，如:空調(diào)、冰箱等。2.公司組織結(jié)構(gòu)鑒于海爾有限公司在目前已經(jīng)成為了國(guó)際世界家電第一大品牌，因此本文將從集團(tuán)品牌和組織模式創(chuàng)新兩方面進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的介紹。集團(tuán)品牌品牌簡(jiǎn)介其一，秉承“銳意創(chuàng)新”的海爾企業(yè)文化，致力于全面優(yōu)化生活和環(huán)境質(zhì)量；其二，“客戶至上”，洞察人們的現(xiàn)實(shí)需求；其三，踐行綠色理念，積極承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，為社會(huì)長(zhǎng)久良好發(fā)展做貢獻(xiàn)；其一，是源自于意式生活靈感的國(guó)際高端家電品牌；其二，以藝術(shù)家電和嵌入一體化櫥電為核心產(chǎn)品線；其三，旗下?lián)碛?大品類(lèi)、39大系列和380余個(gè)型號(hào)產(chǎn)品；其一，理念是“輕時(shí)尚、悠生活”；其二，目標(biāo)人群以85后為主，既向往生活，又不愿支付過(guò)多成本；其三，擁有10大綜合研發(fā)中心、6大設(shè)計(jì)分部等等；其一，以誠(chéng)信為核心，以社群為基本單元，致力于成為物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代社群最佳的生態(tài)圈；其二，采用“社區(qū)小管家+社群交互+貼心定制”模式，滿足用戶需求；其一，以“珍惜水源”為營(yíng)銷(xiāo)理念；其二，以獨(dú)特技術(shù)解決根本性課題是其品牌理念；其三，品牌口號(hào)是“Lifeisprecious”。其一，設(shè)計(jì)傳承自不懈進(jìn)取的開(kāi)創(chuàng)精神和求知求新的企業(yè)文化；其二，確保產(chǎn)品符合可持續(xù)的基本原則；其三，市場(chǎng)以新西蘭、澳大利亞和北美等地為主；海爾有限公司不僅擁有自己龐大的企業(yè)品牌，更有先進(jìn)的組織結(jié)構(gòu)模式，具體體現(xiàn)在其采用“人單合一雙贏”的模式。這種組織形式將企業(yè)的員工和用戶聯(lián)系在一起，一方面讓員工充分發(fā)揮自己的自我價(jià)值，另一方面，該公司內(nèi)部員工全部變成了“接口人”，讓世界成為海爾有限公司的研發(fā)部和人力資源部成為了現(xiàn)實(shí)可能。理論背景組織創(chuàng)新科學(xué)管理理論以動(dòng)作時(shí)間研究著稱，其結(jié)果就是如今的流水線。但是互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代讓用戶和企業(yè)必須零距離。如此，才能滿足客戶多樣化的需求。創(chuàng)客從聽(tīng)從上級(jí)命令的雇傭者變成自主創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)客?？茖又评碚撊ブ行幕嵏擦隧f伯的理論。原先的組織架構(gòu)是“正三角”形式的。但是海爾采用“去中心化”，就是讓每個(gè)人都是中心，是組織結(jié)構(gòu)扁平化發(fā)展。平臺(tái)主從管控者變?yōu)榉?wù)者。一般管理理論一般管理理論強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部職能的再平衡，但是海爾根據(jù)喬伊法則，認(rèn)為最聰明的人永遠(yuǎn)在企業(yè)外部。小微主這些創(chuàng)客組成小微創(chuàng)業(yè)企業(yè)，創(chuàng)客和小微主共同創(chuàng)造用戶、市場(chǎng)。小微還可以開(kāi)放吸引外部資源，形成一個(gè)共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈，共同創(chuàng)造用戶價(jià)值。3.公司經(jīng)營(yíng)狀況公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略是共同發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)和海爾智能家居，海爾的白色家電品牌已遍布全球。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，海爾主要由高、中、低三個(gè)不同層次的品牌構(gòu)成，適合所有消費(fèi)者。海爾不僅影響在中國(guó)家電品牌，而且成為了世界上領(lǐng)先的家電企業(yè)品牌，是一個(gè)很好的電器行業(yè)代表。此外，公司在全球設(shè)立了5個(gè)研發(fā)中心、21個(gè)工業(yè)園區(qū)和66家貿(mào)易公司，用戶遍布全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，顛覆了傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)模式，改變了家電行業(yè)的技術(shù)環(huán)境和銷(xiāo)售環(huán)境。海爾集團(tuán)為此制定了網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略。一方面，通過(guò)加強(qiáng)產(chǎn)品的智能研發(fā)和用戶交互平臺(tái)的建設(shè)，促進(jìn)產(chǎn)品的智能升級(jí)。另一方面，通過(guò)服務(wù)模式的創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)從制造到服務(wù)的轉(zhuǎn)變，通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，贏得客戶的認(rèn)可，提高市場(chǎng)份額。二、海爾公司基于價(jià)值鏈成本控制現(xiàn)狀1.公司成本構(gòu)成情況成本控制的實(shí)際意思就是在對(duì)企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作進(jìn)行成本預(yù)算的前提下，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程所產(chǎn)生的成本進(jìn)行控制。其中，海爾有限公司成本控制的內(nèi)容包括原材料成本、人力成本以及制造成本，對(duì)這三個(gè)方面的成本費(fèi)用進(jìn)行控制是為了避免一些不必要的成本產(chǎn)生，對(duì)企業(yè)各方面的業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)范，從而完善企業(yè)的管理制度，提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。其一，原材料成本。原材料費(fèi)用直接采用實(shí)際成本核算，首先獲得成本計(jì)算單，再按照材料成本分配表中數(shù)據(jù)匯總后發(fā)出相應(yīng)的匯總表，得到原材料明細(xì)賬中的原材料成本，同時(shí)計(jì)算出單位原材料成本。其二，人工成本。海爾集團(tuán)的工人工資由兩部分組成，國(guó)家規(guī)定的當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)時(shí)工資，即工人工資＝最低工資標(biāo)準(zhǔn)＋每小時(shí)的單價(jià)×工人實(shí)際發(fā)生工時(shí)數(shù)×崗位系數(shù)。其三，制造費(fèi)用。負(fù)責(zé)人的工資、為生產(chǎn)而發(fā)生的水電費(fèi)用、房屋和設(shè)備修理費(fèi)和折舊費(fèi)、設(shè)備維修期間所可能產(chǎn)生的損失費(fèi)用等等。近幾年，海爾集團(tuán)的水電費(fèi)和設(shè)備修理費(fèi)用呈不斷増長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。此外制造費(fèi)用還包括在生產(chǎn)過(guò)程中，工人們所使用的套袖、手套等勞保用品和一些生產(chǎn)工具等低值易耗品的費(fèi)用。所有輔助用品要到生產(chǎn)管理部們領(lǐng)用，而誰(shuí)可以領(lǐng)用、何時(shí)領(lǐng)用，并未有規(guī)定指出。目前，這些輔助用品可以隨意領(lǐng)用，缺乏相應(yīng)的用品管理制度來(lái)制約，勞保費(fèi)用和低值易耗品費(fèi)用一直都很高，每個(gè)月還會(huì)發(fā)生生產(chǎn)工具丟失的現(xiàn)象，這也導(dǎo)致制造費(fèi)用不斷地遞增。海爾集團(tuán)生產(chǎn)成本各項(xiàng)目具體占比情況如圖3.3所示。圖1生產(chǎn)成本構(gòu)成2.公司成本控制流程海爾集團(tuán)的成本管理當(dāng)中，公司的財(cái)務(wù)部只是負(fù)責(zé)全公司的成本預(yù)算。核算以及控制等管理工作，包括了制作公司的成本管理制度和成本核算的準(zhǔn)則。生產(chǎn)的成本測(cè)算以及為公司的各層級(jí)的管理人員提供成本信息和考核的依據(jù)，找出了降本方案的關(guān)鍵點(diǎn)，督促降本的措施的實(shí)施等，公司當(dāng)前的成本管理的流程是成本計(jì)劃、核算、分析以及控制為一體的。一是成本計(jì)劃。海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)部首先依據(jù)上年的數(shù)據(jù)資料及公司總體的發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)今年的總生產(chǎn)目標(biāo)進(jìn)行計(jì)劃，編制總體的預(yù)算。然后由各部門(mén)主管參加逐一召開(kāi)各部門(mén)會(huì)議，確定各部門(mén)今年的目標(biāo)成本、各項(xiàng)指標(biāo)。由財(cái)務(wù)部逐項(xiàng)落實(shí)，一級(jí)一級(jí)根據(jù)自身情況進(jìn)行分解，橫向分解到部門(mén)，縱向分解到產(chǎn)線、工序，并監(jiān)督各部門(mén)落實(shí)執(zhí)行情況，每月各部門(mén)都要把計(jì)劃與實(shí)際執(zhí)行情況上報(bào)財(cái)務(wù)部，以便進(jìn)行及時(shí)的對(duì)比分析。二是成本核算。海爾集團(tuán)成本核算制度，包括產(chǎn)品成本的核算對(duì)象、核算范圍、產(chǎn)品成本的歸集分配和結(jié)轉(zhuǎn)。公司以權(quán)責(zé)發(fā)生制為會(huì)計(jì)基礎(chǔ)，按月結(jié)算半成品和產(chǎn)成品成本。公司在各成本中心當(dāng)期使用的原材料。輔助材料等，都是按照實(shí)際的成本進(jìn)行核算的，把人工成本和直接材料都計(jì)入了產(chǎn)品成本，成本中心發(fā)生的制造費(fèi)用一般以產(chǎn)品產(chǎn)量為基礎(chǔ)進(jìn)行分配，公司根據(jù)會(huì)計(jì)科目設(shè)置了成本明細(xì)賬來(lái)歸集核算不同產(chǎn)品的成本費(fèi)用。三是成本控制與分析。海爾集團(tuán)的成本管理已采用目標(biāo)成本法，主要體現(xiàn)在目標(biāo)成本的制定、分解、控制與分析，從公司各主要部門(mén)到車(chē)間、班組、工人層層落實(shí)。成本費(fèi)用實(shí)行歸口分級(jí)管理，各車(chē)間編制生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、目標(biāo)和成本降低任務(wù)，按年、按季、按月將指標(biāo)分解落實(shí)，通過(guò)定期的對(duì)比分析，挖掘降低成本費(fèi)用的潛力。生產(chǎn)部是控制分析的重點(diǎn)，各車(chē)間的成本管理主要由車(chē)間主任來(lái)負(fù)責(zé)，成本核算員和材料員進(jìn)行協(xié)助。四是成本考核體系。海爾集團(tuán)為評(píng)價(jià)各車(chē)間成本中心業(yè)績(jī)，促使各車(chē)間對(duì)所控制的成本承擔(dān)責(zé)任，制定了相應(yīng)的成本考核體系。針對(duì)生產(chǎn)部門(mén)，各工序核算會(huì)計(jì)按月編制成本考核表，反映當(dāng)月考核成本與計(jì)劃成本相比較的成本差異額，評(píng)價(jià)各生產(chǎn)部門(mén)成本指標(biāo)完成情況。其余各部門(mén)，也依據(jù)計(jì)劃指標(biāo)與實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行考核。3.內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈成本控制現(xiàn)狀內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈成本控制分析的基本活動(dòng)，選擇以海爾公司的原材料采購(gòu)為例。在中國(guó)，中小型制造業(yè)企業(yè)的原材料成本在生產(chǎn)成本所占的比例大致在45%到65%的范圍內(nèi)，所以要把控制原材料采購(gòu)成本放在突出位置上。由相關(guān)數(shù)據(jù)可得知，海爾集團(tuán)的營(yíng)業(yè)收入，從2013年到2017年，營(yíng)業(yè)收入確實(shí)每年都在攀升，但營(yíng)業(yè)成本也隨之攀升。綜合起來(lái)看，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)卻是減少的結(jié)果。圖2海爾集團(tuán)收入、成本、利潤(rùn)走勢(shì)圖4.外部?jī)r(jià)值鏈成本控制現(xiàn)狀縱向價(jià)值鏈對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行分析，就是運(yùn)用企業(yè)內(nèi)部與外部活動(dòng)之間的關(guān)系從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本的最小化，促使企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)。主要的流程就是相對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行分析，找出每一個(gè)活動(dòng)的成本動(dòng)因，最后再去尋找如何實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值最大化以及降低成本的方法。目前，針對(duì)海爾公司縱向價(jià)值鏈的分析，主要就是分析該公司與上游供貨商和下游銷(xiāo)售渠道的關(guān)系。其一，上游供應(yīng)商。2017年家電行情低迷，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)萎縮嚴(yán)重，加上價(jià)格一路下跌，廠家及貿(mào)易商虧損嚴(yán)重。其二，下游銷(xiāo)售渠道。還是以海爾公司并購(gòu)美國(guó)通用電氣為例，此次并購(gòu)兩方都有自己的優(yōu)勢(shì)品牌。通過(guò)此次并購(gòu)交易，青島海爾與通用電氣在研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售渠道、供應(yīng)鏈等方面可以相輔相成，通過(guò)市場(chǎng)分工、產(chǎn)品定價(jià)、采購(gòu)成本、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)品研發(fā)等方面的合作，實(shí)現(xiàn)收入與成本控制的協(xié)同效應(yīng)，有希望幫助青島海爾公司成為全球家用電器行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。因此，綜上所述，可以看到海爾公司在供應(yīng)商方面仍存在較大不足。橫向價(jià)值鏈對(duì)海爾公司進(jìn)行橫向價(jià)值鏈的分析，主要是分析該公司相對(duì)于其它的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)，其現(xiàn)有價(jià)值鏈實(shí)際狀況的優(yōu)劣。以格力公司為例，將海爾與其進(jìn)行資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的對(duì)比分析。由下表2.3.2—1可知，在2013年至2017年期間，格力電器的流動(dòng)資產(chǎn)變動(dòng)較為穩(wěn)定，呈現(xiàn)緩慢的上升態(tài)勢(shì)，但海爾的流動(dòng)資產(chǎn)占比則出現(xiàn)了先上升后下降的趨勢(shì)?？偟膩?lái)說(shuō)，這五年來(lái)，格力的流動(dòng)資產(chǎn)占比一直高于海爾的流動(dòng)資產(chǎn)占比，這就說(shuō)明相比格力而言，海爾的流動(dòng)資產(chǎn)的比重偏低，需要采取一定的措施加以提升。此外，通過(guò)對(duì)比分析發(fā)現(xiàn)，海爾和格力在資本累計(jì)方面的過(guò)程不太一致，采取的方法和手段也不盡相同。海爾在資本累計(jì)方面主要采取的是成本的控制，格力在資本累計(jì)的過(guò)程中則主要采取的是產(chǎn)品質(zhì)量的提升以及核心技術(shù)的開(kāi)發(fā)等。也就是說(shuō)，海爾的方式是節(jié)流，格力的方式是開(kāi)源，通過(guò)一定的營(yíng)銷(xiāo)方式促進(jìn)產(chǎn)品銷(xiāo)量的提升。海爾的資金積累較為平常，但是其財(cái)務(wù)控制水平卻相對(duì)來(lái)說(shuō)較好，通過(guò)成本的降低，促進(jìn)了利潤(rùn)的提升。但是，總的來(lái)說(shuō)，二者雖然在資本累計(jì)的方式上存在差異，但是都屬于國(guó)內(nèi)知名的家電制造企業(yè)，并且在行業(yè)一直處于領(lǐng)先地位。表1：海爾和格力2013-2017年報(bào)的流動(dòng)資產(chǎn)占比情況三、海爾公司基于價(jià)值鏈成本控制分析1.理論依據(jù)其一，價(jià)值鏈分析理論認(rèn)為，企業(yè)在各個(gè)階段的價(jià)值活動(dòng)對(duì)最終產(chǎn)品的價(jià)值有貢獻(xiàn)，企業(yè)的每一項(xiàng)活動(dòng)都是企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)源，也是企業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的地方。是因?yàn)槠髽I(yè)的成本及其價(jià)值活動(dòng)有共生關(guān)系，也是企業(yè)為了滿足用戶需求的一系列活動(dòng)，發(fā)生的價(jià)值活動(dòng)都不可避免地與成本有關(guān)。因此，價(jià)值鏈成本控制分析是通過(guò)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的分析，確定其合理性，有利于促進(jìn)企業(yè)價(jià)值活動(dòng)的有效性，推動(dòng)企業(yè)改善活動(dòng)，提供成本優(yōu)勢(shì)。其二，企業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所形成的各種價(jià)值操作所形成的增值鏈。海爾有限公司擁有先進(jìn)的產(chǎn)品服務(wù)系統(tǒng)和企業(yè)管理信息系統(tǒng)，關(guān)于企業(yè)的各種交易活動(dòng)和信息可視化，為該公司的價(jià)值鏈成本控制分析提供技術(shù)上的可能?？傊瑑r(jià)值鏈理論的出發(fā)點(diǎn)是顧客價(jià)值。作為消費(fèi)者，價(jià)值最大化是企業(yè)一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和與企業(yè)相關(guān)的利益相關(guān)者活動(dòng)的最終目標(biāo)，是企業(yè)價(jià)值鏈管理各個(gè)環(huán)節(jié)價(jià)值最大化的根本體現(xiàn)。本文認(rèn)為在所有海爾公司的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈預(yù)算管理，行業(yè)整合海爾公司應(yīng)該有相同的效果，明確各部門(mén)的責(zé)任，刪除那些不產(chǎn)生附加值的工作，充分利用海爾員工效率，改善工作的價(jià)值，不斷優(yōu)化海爾公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，可以降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本，從側(cè)面降低企業(yè)成本，增加利潤(rùn)。其次，價(jià)值鏈管理還培育和構(gòu)建了行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和核心競(jìng)爭(zhēng)力，把客戶的價(jià)值放在重要的位置，更多地考慮客戶，從而實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的最大化。沒(méi)有這樣的核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)的價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就無(wú)法體現(xiàn)。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，行業(yè)很容易被擠出原有的價(jià)值鏈。2016年，海爾公司宣布并購(gòu)美國(guó)通用電氣。據(jù)初步估計(jì)，此次交易的完成將使青島海爾實(shí)現(xiàn)約100億元的營(yíng)收協(xié)同（約占2014年兩方總營(yíng)收的8%）和超過(guò)10億元的成本節(jié)約協(xié)同（約占2014年兩方總采購(gòu)量的2%），預(yù)計(jì)將帶來(lái)公關(guān)。其中約15億元人民幣到了青島海爾。協(xié)同運(yùn)行。這些效益將主要集中在洗衣機(jī)、冰箱、空調(diào)和其他產(chǎn)品線。收入?yún)f(xié)同效應(yīng)預(yù)計(jì)將在未來(lái)五年逐步釋放。成本節(jié)約協(xié)同效應(yīng)預(yù)計(jì)將在交易完成后三年內(nèi)發(fā)布。青島海爾的資產(chǎn)質(zhì)量將進(jìn)一步提高，企業(yè)績(jī)效也將實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步增長(zhǎng)。最后，行業(yè)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的協(xié)同效應(yīng)是實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化的前提，這就要求價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的個(gè)體目標(biāo)與企業(yè)整體一致。海爾公司應(yīng)該重視內(nèi)外部?jī)r(jià)值鏈的變化，加強(qiáng)與上下游企業(yè)之間的聯(lián)系，提升企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力，有效進(jìn)行價(jià)值鏈的成本控制。2.現(xiàn)存問(wèn)題研發(fā)成本高對(duì)于不同類(lèi)型的企業(yè)，研發(fā)成本所占比例也不同。就海爾而言，該公司正大舉投資研發(fā)，以實(shí)現(xiàn)扭虧為盈的目標(biāo).然而，海爾對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對(duì)銷(xiāo)售的貢獻(xiàn)。目前，海爾目前還沒(méi)有專門(mén)的研發(fā)預(yù)算和研發(fā)成本管理。在具體的實(shí)施中，海爾以輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)為導(dǎo)向，有效引導(dǎo)投資方向，適時(shí)控制投資規(guī)模，減少隨意投資的問(wèn)題出現(xiàn)。在投資的過(guò)程中，海爾加大了產(chǎn)品研發(fā)以及營(yíng)銷(xiāo)方面的資金投入，減少了產(chǎn)品制造方面的投入。而且，海爾還在繼續(xù)加強(qiáng)技術(shù)研發(fā)，并開(kāi)始向高端市場(chǎng)進(jìn)發(fā)，已經(jīng)在國(guó)內(nèi)萬(wàn)元以上高端家電市場(chǎng)中占據(jù)35%的市場(chǎng)份額，這一數(shù)值相比2016年提升了9%。因此，技術(shù)研發(fā)成本的控制，對(duì)公司的發(fā)展將起到至關(guān)重要的作用。為了從海爾價(jià)值鏈的角度實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，增加研發(fā)預(yù)算的管理，有效利用企業(yè)研發(fā)資源，顯得尤為重要。銷(xiāo)售成本高表2海爾集團(tuán)2014—2016年利潤(rùn)表相關(guān)項(xiàng)目數(shù)據(jù)（單位：元）項(xiàng)目201620152014營(yíng)業(yè)總收入1,464,604,842.001,523,980,138.101,261,114,651.88營(yíng)業(yè)成本839,083,217.85888,856,243.23742,583,995.41營(yíng)業(yè)稅金及附加13,954,362.6312,082,224.1910,606,555.53銷(xiāo)售費(fèi)用217,334,790.48202,948,795.68158,662,984.90管理費(fèi)用159,083,662.87160,599,353.85114,816,802.17財(cái)務(wù)費(fèi)用31,457,104.9850,490,644.0552,436,989.59資產(chǎn)減值損失19,120,227.407,635,319.584,517,135.59營(yíng)業(yè)利潤(rùn)185,564,618.18206,941,772.36177,334,133.24資料來(lái)源：根據(jù)海爾集團(tuán)公司年度報(bào)告整理從表2可以看出營(yíng)業(yè)收入及營(yíng)業(yè)成本從2014-2015有大幅度增加，2015-2016有所降低，2016公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入146,460.48萬(wàn)元，同比下降3.90%，主要原因2016年受經(jīng)濟(jì)下行和家電行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇等因素的影響，部分經(jīng)銷(xiāo)商庫(kù)存壓力較大，集中于第三季度和第四季度去庫(kù)存，公司發(fā)貨節(jié)奏放緩，導(dǎo)致很多產(chǎn)品的都銷(xiāo)售出現(xiàn)了一定程度的下滑。銷(xiāo)售費(fèi)用，管理費(fèi)用，在2015年度有較大漲幅，主要原因?yàn)殚_(kāi)拓新市場(chǎng)，銷(xiāo)售規(guī)模增大，公司員工薪水增加，投入更多的研發(fā)費(fèi)用，折舊費(fèi)用也有所增長(zhǎng)及定期存單業(yè)務(wù)減少綜合所致。公司2015年的凈利潤(rùn)增上速度比較快，主要是因?yàn)楣拘略龊喜⒆庸舅募規(guī)?lái)的可觀利益流入。從利潤(rùn)表看來(lái)，我們不難看出，公司的營(yíng)業(yè)收入有大幅度增長(zhǎng)，該公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，市場(chǎng)推廣能力不錯(cuò)，新增許多客戶，但是所耗費(fèi)的期間費(fèi)用也隨之提高，營(yíng)業(yè)成本也因?yàn)闃I(yè)務(wù)的擴(kuò)展而增大，海爾集團(tuán)目前的盈利能力還是處于良好的狀態(tài)。然而公司經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，公司涉及行業(yè)變多，凈利潤(rùn)卻沒(méi)有大幅度的提高，相比于前幾年處于被動(dòng)狀態(tài)。3.原因分析內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈成本控制不夠其一，通過(guò)對(duì)企業(yè)的深入了解，海爾集團(tuán)的生產(chǎn)原材料均來(lái)自于外購(gòu)。在這樣的采購(gòu)流程中，筆者發(fā)現(xiàn)了幾個(gè)問(wèn)題使采購(gòu)成本偏高。首先，當(dāng)某種新原料需要采購(gòu)時(shí)，采購(gòu)部口多數(shù)情況下都是把技術(shù)要求和圖紙發(fā)給之前有過(guò)訂單合作的供應(yīng)商詢價(jià)，對(duì)與供應(yīng)商報(bào)價(jià)格式?jīng)]有太嚴(yán)格要求。這樣很多時(shí)候供應(yīng)商大致填一填，未報(bào)出一些細(xì)節(jié)，這樣一來(lái)采購(gòu)部口對(duì)原材料的實(shí)際成本了解得也不透徹，不明晰報(bào)價(jià)合理與否。如果收到的報(bào)價(jià)單中供應(yīng)商報(bào)價(jià)都偏高，就算選擇最低的一家，也使采購(gòu)價(jià)格偏高。第二，報(bào)價(jià)單是采用傳真的方式發(fā)到采購(gòu)人員手中，如果采購(gòu)人員私下收到好處內(nèi)定選擇某家供應(yīng)商，當(dāng)該供應(yīng)商的報(bào)價(jià)略高時(shí)，采購(gòu)人員可示意其略微修改一下，這樣就得到了訂單。第三，只以價(jià)格為評(píng)判依據(jù)，就確定了供應(yīng)商，基本不考慮供應(yīng)商的質(zhì)量和信用情況。其二，內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈成本控制分析的基本活動(dòng)，選擇以海爾公司的人力資源狀況為例。目前，海爾集團(tuán)生產(chǎn)人員工作效率不高，主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面，而這使得人力成本偏高。首先，生產(chǎn)人員的工作積極性不高。海爾集團(tuán)屬于高新技術(shù)型企業(yè)的同時(shí)也是勞動(dòng)密集型的制造業(yè)企業(yè)，雖然現(xiàn)在按照規(guī)模被列為中小型，但對(duì)生產(chǎn)人員的需求量還是較大的。隨著勞動(dòng)力市場(chǎng)供需關(guān)系的變化，企業(yè)需要合理地設(shè)定生產(chǎn)人員的工資待遇。但海爾集團(tuán)的生產(chǎn)人員工資，由國(guó)家規(guī)定的當(dāng)?shù)刈畹屯踬Y標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)時(shí)工資構(gòu)成，基本可以看成是固定薪酬制。員工對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)操作中出現(xiàn)的問(wèn)題并不能通過(guò)工資表現(xiàn)出來(lái)，嚴(yán)重缺少靈活性。即使遇到市場(chǎng)需求量出現(xiàn)快速增長(zhǎng)的情況，要延長(zhǎng)員工上班時(shí)間或利用員工休息時(shí)間加班來(lái)提高產(chǎn)量，但經(jīng)常出現(xiàn)不支付加班費(fèi)或者全體生產(chǎn)人員支付相同加班費(fèi)的現(xiàn)象。其次，相當(dāng)一部分生產(chǎn)人員的技術(shù)能力較低。招入生產(chǎn)人員后，海爾集團(tuán)通常采用“師傅帶徒弟”的方式，讓老員工指導(dǎo)新員工進(jìn)行生產(chǎn)，較少在生產(chǎn)之前針對(duì)生產(chǎn)產(chǎn)品的特點(diǎn)和要求，對(duì)他們進(jìn)行必要的培訓(xùn)，如此使得很多新生產(chǎn)人員的技術(shù)能力一直得不到提升，具體體現(xiàn)為不了解零件的整體加工流程，沒(méi)熟練掌握所在王序的標(biāo)準(zhǔn)加工方式，對(duì)所需刀具的更換和使用也不熟練。最后，公司在廠房布局上也存在一些缺陷。眾所周知，廠房的布局與生產(chǎn)效率的高低有一定的關(guān)系，布局也決定了搬運(yùn)，因?yàn)樵牧系陌徇\(yùn)工作是依巧如何廠房布局進(jìn)行，假如把兩個(gè)前后連著的工序的車(chē)間布局到一起，很明顯，搬運(yùn)的路線就變短了。這樣，搬運(yùn)路線變短，搬運(yùn)的速度就會(huì)加快，搬運(yùn)很快完成，工作效率就會(huì)隨之提升。通過(guò)觀察海爾集團(tuán)的生產(chǎn)車(chē)間布局，發(fā)現(xiàn)內(nèi)外圈的熱處理和冷處理工序是連著的，但磨削王序離冷處理工序估計(jì)有150米的距離，兩個(gè)工序在不同的車(chē)間，如此一來(lái)，有大量的時(shí)間浪費(fèi)在搬運(yùn)半成品的路程上。外部?jī)r(jià)值鏈成本控制不夠海爾公司面對(duì)當(dāng)前行業(yè)等方面的困難和問(wèn)題，缺少對(duì)企業(yè)的外部?jī)r(jià)值鏈，如與供應(yīng)商、客戶及經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系的重視，成本管理缺乏全局觀念，對(duì)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的重要性認(rèn)識(shí)不足，更應(yīng)重視外部?jī)r(jià)值鏈的變化，加強(qiáng)與上下游企業(yè)之間的聯(lián)系，向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)，深入挖潛內(nèi)部成本，有效降低整體價(jià)值鏈的成本。從價(jià)值鏈可以看出，企業(yè)和供應(yīng)商及顧客之間的關(guān)系比較密切，上下游企業(yè)之間的良好關(guān)系能有效降低企業(yè)的內(nèi)在成本。要提高公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不僅要注重公司內(nèi)部的研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)及銷(xiāo)售的每一個(gè)環(huán)節(jié)，還要充分開(kāi)發(fā)與利用外部?jī)r(jià)值鏈間的聯(lián)系，加強(qiáng)成本管理。公司的供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力較弱企業(yè)的供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力，主要是指企業(yè)的營(yíng)運(yùn)能力，包括營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)的效益與效率。這一節(jié)所用的評(píng)價(jià)指標(biāo)有應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率。表3營(yíng)運(yùn)能力縱向比較年份應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率（次）存貨周轉(zhuǎn)率（次）2014年5.694.22015年4.623.192016年2.212.68數(shù)據(jù)來(lái)源：根據(jù)海爾有限公司年度報(bào)告整理從表3可以看出，海爾集團(tuán)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率逐漸下降。主要原因是海爾集團(tuán)2014增加了更多的客戶，營(yíng)業(yè)收入較去年增加103.82%，應(yīng)收賬款增加；公司今年收購(gòu)兩家子公司的應(yīng)收賬款納入公司。存貨周轉(zhuǎn)率逐年降低，主要原因是公司生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，需要備足原材料、產(chǎn)品儲(chǔ)備時(shí)間較長(zhǎng)、期末尚未發(fā)貨的庫(kù)存商品增加以及公司合并取得兩家子公司增加存貨綜合所致。然而，在2016，增速回落，呈下降趨勢(shì)，有可能是宏觀因素，原材料成本和勞動(dòng)力成本增加，整體經(jīng)濟(jì)放緩，再加上不斷增加，銷(xiāo)售分流。海爾集團(tuán)的存貨周轉(zhuǎn)率處于較低水平，股票流動(dòng)性不高，流動(dòng)性弱。營(yíng)運(yùn)資金過(guò)多停留在應(yīng)收賬款上，影響公司資金正常周轉(zhuǎn)及償債能力。隨著公司的發(fā)展，我們不難發(fā)現(xiàn)海爾集團(tuán)對(duì)應(yīng)收賬款管理有點(diǎn)松懈，壞賬損失可能會(huì)增大；存貨管理不妥當(dāng)，太多的存貨積壓導(dǎo)致公司資金鏈可能存在斷裂的問(wèn)題。因此，從此分析結(jié)果來(lái)看，海爾公司的供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力較弱。四、海爾公司基于價(jià)值鏈的成本控制改進(jìn)措施1.內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈成本控制改進(jìn)措施研發(fā)環(huán)節(jié)改進(jìn)措施在當(dāng)前，海爾集團(tuán)的產(chǎn)品種類(lèi)繁多，產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)的合理性以及科學(xué)性，在很大的程度上就決定了產(chǎn)品再生產(chǎn)的技術(shù)含量以及成本的消耗。所以在研發(fā)設(shè)計(jì)的時(shí)候，是控制產(chǎn)品的源頭和最佳的切入點(diǎn)。研發(fā)的環(huán)節(jié)和其他的環(huán)節(jié)的關(guān)系也是非常的密切，這就需要公司各個(gè)部門(mén)全力的配合，同時(shí)可以邀請(qǐng)供應(yīng)商參與研發(fā)設(shè)計(jì)，通過(guò)對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格的以及目標(biāo)利潤(rùn)進(jìn)行有效的分析，以確定該產(chǎn)品的目標(biāo)成本，進(jìn)而確定供應(yīng)商的供應(yīng)價(jià)格，不斷的進(jìn)行測(cè)算和修正，最后使得研發(fā)設(shè)計(jì)成本控制在合理的水平。海爾公司研發(fā)環(huán)節(jié)的成本管理，要樹(shù)立全局意識(shí)，包括采購(gòu)部、生產(chǎn)部等內(nèi)部各部門(mén)間相互配合，確定生產(chǎn)的適用性及可提高水平，盡量選用公司常用物料以及高效的生產(chǎn)工藝，降低采購(gòu)成本和生產(chǎn)成本，對(duì)后續(xù)流程進(jìn)行全面考慮。同時(shí)，要聯(lián)系顧客的需求，邀請(qǐng)供應(yīng)商參與研發(fā)生產(chǎn)，保證供應(yīng)材料的及時(shí)性和質(zhì)量。在研發(fā)的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)方面還應(yīng)該做好未來(lái)產(chǎn)品的成本預(yù)算，充分考慮研發(fā)、調(diào)試以及生產(chǎn)中原材料的使用情況和制造的過(guò)程成本，提高研發(fā)作業(yè)的增值的效率，從而在源頭上就做好控制工作。采購(gòu)環(huán)節(jié)改進(jìn)措施通過(guò)對(duì)海爾公司的分析，發(fā)現(xiàn)采購(gòu)人員往往將產(chǎn)品單位價(jià)格作為主要的衡量要素，對(duì)由質(zhì)量、距離。到貨及時(shí)性等產(chǎn)生的運(yùn)輸費(fèi)、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)等后續(xù)的成本考慮的比較的少，往往就是控制了產(chǎn)品的單價(jià)而增加了與之相關(guān)的維持成本或缺貨成本，從而導(dǎo)致總體采購(gòu)成本偏高。因此，海爾公司應(yīng)加大采購(gòu)員工培訓(xùn)的力度，打造專業(yè)的人力隊(duì)伍。其次，加強(qiáng)采購(gòu)等基層員工考核力度，完善相應(yīng)的考核指標(biāo)，從具體要素上衡量員工素質(zhì)，從而減少采購(gòu)環(huán)節(jié)的損失。筆者認(rèn)為海爾集團(tuán)應(yīng)該制定的原材料采購(gòu)步驟如下：第一步：對(duì)市場(chǎng)需求以及消費(fèi)者需求做一個(gè)深入的調(diào)查，明確產(chǎn)品定位。第二步：對(duì)生產(chǎn)的各個(gè)關(guān)節(jié)以及部門(mén)所需做出統(tǒng)計(jì)，確定采購(gòu)材料內(nèi)容。第三步：對(duì)原材料供應(yīng)商進(jìn)行篩選，尋找性價(jià)比高的原材料，確保原材料成本最小化。第四步：向供應(yīng)商進(jìn)貨，放入倉(cāng)庫(kù)保存。第五步：對(duì)原材料的入庫(kù)以及出庫(kù)，是哪一個(gè)部門(mén)，哪一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)做詳細(xì)的記錄，方面日后查閱。第六步：當(dāng)原材料剩下20%時(shí)倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)要向采購(gòu)部門(mén)反應(yīng)，提醒進(jìn)貨，確保原材料充足。生產(chǎn)環(huán)節(jié)改進(jìn)措施海爾公司的產(chǎn)品為了滿足顧客的需要，需要不斷的提高冷藏室以及冷凍室的加工工藝技術(shù)，把各個(gè)生產(chǎn)作業(yè)環(huán)節(jié)都進(jìn)行整合與優(yōu)化，通過(guò)作業(yè)成本核算與分析，歸納作業(yè)消耗的成本，識(shí)別成本動(dòng)因，來(lái)提高增值作業(yè)的效率，這樣的話就能夠減少和降低非增值的作業(yè)，優(yōu)化作業(yè)的流程。在冰箱的生產(chǎn)過(guò)程中需要很多的加工程序，關(guān)系到整個(gè)的產(chǎn)品的質(zhì)量，在專業(yè)的加工工藝上面公司可以組織專業(yè)的技術(shù)人員外出學(xué)習(xí)交流，持續(xù)的改進(jìn)作業(yè)流程，更好的實(shí)施冷藏工藝制造，通過(guò)制定作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行實(shí)時(shí)的監(jiān)控，對(duì)員工進(jìn)行及時(shí)的培訓(xùn)，精整作業(yè)所占用的機(jī)器工時(shí)，提高操作人員的效率以及準(zhǔn)確的進(jìn)度，減少材料的消耗，提高作業(yè)的成材率，實(shí)行組織性能控制技術(shù)，慢慢的使生產(chǎn)作業(yè)信息化，消除資源浪費(fèi)，提高作業(yè)的效率。銷(xiāo)售環(huán)節(jié)改進(jìn)措施優(yōu)化海爾集團(tuán)的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈，就是要注重研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售與服務(wù)等價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系。在這個(gè)時(shí)代的信息無(wú)處不在，特別是在家電制造業(yè)，以及供應(yīng)商與分銷(xiāo)商之間的信息交流，主要使用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，使零庫(kù)存得以實(shí)現(xiàn)，大大降低了庫(kù)存成本管理。該系統(tǒng)可以在科學(xué)規(guī)劃和決策的基礎(chǔ)上，通過(guò)供應(yīng)商、客戶和企業(yè)的生產(chǎn)和輔助部門(mén)的產(chǎn)品質(zhì)量控制，極大地降低家電制造業(yè)的管理成本。當(dāng)前，海爾公司只有建立科學(xué)有效的企業(yè)銷(xiāo)售管理信息系統(tǒng)，才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中處于有利的地位，它是中國(guó)家電制造業(yè)提高成本控制價(jià)值的一個(gè)長(zhǎng)期而持續(xù)的過(guò)程，可以從根本上提高企業(yè)的內(nèi)部實(shí)力，從根本上提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，充分利用家電制造業(yè)的力量。2.外部?jī)r(jià)值鏈成本控制改進(jìn)措施基于供應(yīng)商價(jià)值鏈成本控制改進(jìn)措施就目前情況來(lái)看，海爾公司并沒(méi)有與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作。就拿原材料來(lái)說(shuō)，海爾公司的原材料供應(yīng)商主要是大型制造型企業(yè)，但是由于公司采購(gòu)額占供應(yīng)商銷(xiāo)售額的比例低，且沒(méi)有建立長(zhǎng)期的合作，導(dǎo)致議價(jià)能力低，拿不到最優(yōu)價(jià)格。因此，首先公司需要將與采購(gòu)所發(fā)生的相關(guān)成本進(jìn)行綜合考量，與供應(yīng)商達(dá)成戰(zhàn)略合作關(guān)系，密切關(guān)注市場(chǎng)變化，降低原材料、備品備件等各種物資的采購(gòu)成本。其二，為了完善材料采購(gòu)程序，海爾公司應(yīng)該建立供應(yīng)商審核制度。具體做法為：一方面，定期更新供應(yīng)商名冊(cè)。供應(yīng)商名冊(cè)的建立能夠?qū)ζ髽I(yè)自身生