《新生代員工離職問題研究9300字（論文）》

新生代員工離職問題與對策研究報告5434摘要 3TOC\o"1-2"\h\u5434一、前言 312930（一）研究背景 316128（二）研究意義 424186二、新生代員工高離職率的現狀 47005（一）新生代員工流失現象普遍 45166（二）新生代員工有選擇新工作的意愿 422266三、新生代員工離職的原因 55067（一）缺少對職業(yè)規(guī)劃的認識 526346（二）當代社會環(huán)境等因素對就業(yè)的影響 517734四、企業(yè)新生代員工離職傾向影響因素 51463（一）是個體對社會的適應性行為是個體 518886（二）是個體追求良好人際關系的適應性行為 626024（三）是個體與環(huán)境互動的適應性行為 612613（四）是“自我實現者”的適應性行為 610837五、企業(yè)降低新生代員工離職的辦法及措施 715966（一）加強企業(yè)文化建設 73017（二）確立企業(yè)的發(fā)展愿景 712641（三）合理安排員工的崗位 722464（四）為其提供職業(yè)發(fā)展機會 87454（五）強化以人為本的管理方式 827074（六）利用良好的薪酬吸引員工 96927（七）加強對員工心理狀況的關懷 1014633（八）進行人才儲備工作 108647結語 11一、前言（一）研究背景近年來，由于受到國際經濟大環(huán)境的影響，企業(yè)的經營壓力日益增大。而企業(yè)新生代員工流失是困擾企業(yè)的一大難題,它給企業(yè)帶來了高人力資源成本的同時,也造成了企業(yè)日常工作秩序的中斷。新生代員工是企業(yè)發(fā)展的核心力量,對于企業(yè)來說,它代表著財富,同時也是最根本的戰(zhàn)略保障,是企業(yè)核心競爭力和企業(yè)實力的支撐。市場化競爭在當今中國經濟發(fā)展進入新常態(tài)的形勢下變得愈來愈激烈。鑒于目前這種環(huán)境,企業(yè)想要在此狀態(tài)獲得矚目,成為領頭羊,僅依靠資金,技術,產品質量,服務,價格是遠遠不夠的,最重要的還有人力資源的競爭優(yōu)勢。在勞動隊伍中，出生于1995年之后的新生代員工群體已經逐漸成為主流力量，他們陸續(xù)離開學校進入工作崗位。，指的是1995年01月01日00時00分-1999年12月31日23時59分出生的一代中國公民。相比于80后和1990—1994年出生的人，更年輕，思想更活躍。比90后更年輕，思想更開放，更加跟進時代潮流。新生代后進入職場，是時代發(fā)展的必然趨勢，這些新生代員工群體為企業(yè)帶來了新鮮的血液，也勢必成為當下甚至未來相當一段時間內企業(yè)發(fā)展不可或缺的主軍力。（二）研究意義新生代員工的流失率，尤其是優(yōu)秀新生代員工的流失率已經成為危害企業(yè)生存的一個重大問題，新生代員工如果能夠被企業(yè)有效利用，能夠給企業(yè)帶來很多解決問題新思想、新思路。然而他們的高離職率則給很多企業(yè)帶來了負面性的影響。頻繁人員流動意味著企業(yè)在新生代員工身上所做的人力資本投資的喪失，無疑增加其企業(yè)的經營成本。因此，如何盡可能的保持企業(yè)新生代員工隊伍的穩(wěn)定，減少人才流失，是每一個企業(yè)人力資源管理者的重要工作。為此，研究企業(yè)的新生代員工高流動率問題具有重要的理論意義的現實意義。二、新生代員工高離職率的現狀（一）新生代員工流失現象普遍企業(yè)或組織不愿意，但是新生代員工個人卻愿意的人員流出被稱為人員流失，在這一流出過程中，企業(yè)處于被動的位置，因而承受著特殊的損失。對企業(yè)而言，人才流失的現象普遍存在，其中新入職大學生新生代員工的流失尤為嚴重。以某通信企業(yè)為例，截止2013年該企業(yè)2009年入職新生代員工的離職率達到了30%，其中多為剛畢業(yè)的大學生，這些大學畢業(yè)生新生代員工都受過較為系統的專業(yè)學習和教育，具有比較高的學歷學識，精通和掌握了一定的專業(yè)知識和技能，能夠利用自身擁有的知識和優(yōu)勢為企業(yè)創(chuàng)造更大的收益。在《2010年中國大學生就業(yè)報告》中也提到，2009屆大學畢業(yè)生中約有38%在半年內曾發(fā)生過離職。每年畢業(yè)季，企業(yè)和高校都投入大量的人力物力用于大學畢業(yè)生的招聘和就業(yè)工作，當大學畢業(yè)生新生代員工流失后，對于企業(yè)和高校來說，都會造成極大的損失。有統計表明，企業(yè)和組織用于尋找一名合適的新生代員工來替換或者接替離職新生代員工的工作需要付出超過離職新生代員工工資三倍的成本。（二）新生代員工有選擇新工作的意愿有相關調查結果分析表明，有高達55.4%大學畢業(yè)生將繼續(xù)找工作仍列于其畢業(yè)后一年內職業(yè)規(guī)劃的第一位，這就表明有超過半數的畢業(yè)生在就業(yè)后仍然有選擇新工作的意愿。其中更為值得關注的是，大學畢業(yè)生的畢業(yè)院校層次水平與離職率呈反比，即院校層次越高，離職率反而越低?！?11”院校畢業(yè)生，畢業(yè)后半年內的離職率約為22%，非“211”本科院校為33%，而?？圃盒５倪@一數據則高達45%，其中主動離職的比例占88%。對于企業(yè)來說，大學畢業(yè)生新生代員工不僅是其新的勞動力資源，為其帶來新的生機與活力，也為企業(yè)儲備未來人力資本，可以說是企業(yè)的血液，是企業(yè)利潤的創(chuàng)造者，因此大學畢業(yè)生新生代員工的流失是所有企業(yè)都需要迫切關注和解決的問題。大學畢業(yè)生新生代員工的離職率過高，不僅造成企業(yè)內部新生代員工隊伍不穩(wěn)定，更會使企業(yè)因為缺少年輕有實力的新生代員工而在競爭中處于劣勢。三、新生代員工離職的原因（一）缺少對職業(yè)規(guī)劃的認識有部分新生代員工在之前就對自己當時的工作崗位感到迷茫，認為工作崗位未來發(fā)展前景不大，重組之后，又有一部分新生代員工調入，可能使自己的工作崗位仍然得不到提升，甚至不清楚自己未來的發(fā)展方向。除了部分中層干部對重組后的職業(yè)發(fā)展有著較為強烈的期望之外，其他一些高學歷的技術型人才對在本公司的發(fā)展前景持悲觀情緒，已經深深的預知未來幾年都不會有很大的改觀，的人員表示將會選擇其他的工作機會。在接受訪談的新生代員工中，著重對基層工作多年、有較好的職業(yè)素養(yǎng)和不錯的技術技能的基層管理人員進行了訪談，當談及職業(yè)發(fā)展時，他們都表示目前的工作崗位已經有五六年沒有調動了，自身的職業(yè)素質已經能夠晉升到一個更高的崗位了，但是重組之后，本來晉升名額就不多，之后人員又多了，可能相當長一段時間內仍不能得到提拔。雖然職業(yè)發(fā)展受限,但是僅有少數人表示有意跳槽或者自己創(chuàng)業(yè),大多數人對于離職持觀望態(tài)度。（二）當代社會環(huán)境等因素對就業(yè)的影響社會通貨膨脹率與新生代員工的離職行為呈正相關。社會通貨膨脹率越高，新生代員工的離職可能性就越大。發(fā)生通貨膨脹，物價上漲，新生代員工工資的增長水平跟不上物價上漲的水平，或者現有的工資水平滿足不了現在的物價，為了能夠維持目前的工作狀態(tài)，新生代員工只能通過離職尋找新的工作機會來實現。通貨膨脹遠遠超過新生代員工的工資增長水平，而在這個過程中，低收入的一線新生代員工受到的影響首當其沖，如果公司之后，新生代員工的薪資仍然沒有太多的改善，將通過離職尋找新的工作機會來增加工作收入，以應對日益嚴重的通貨膨脹。四、企業(yè)新生代員工離職傾向影響因素（一）是個體對社會的適應性行為是個體大多數心理學家相信，人的社會行為更多的是受文化和環(huán)境因素(而不是受純粹的生物因素)決定。進化心理學背后關鍵的一點是，像生物學機制一樣，心理機制也一定經歷了數百萬年的自然選擇的過程。進化心理學認為，人的心理也是適應的產物，某種心理之所以存在，是因為它能解決某種適應問題。例如，男性在心理旋轉、地圖閱讀和迷宮學習等空間定位能力上表現出更大的優(yōu)越性，因為這些都是人類進化史上男性狩獵的必備技能；女性在空間任務的特殊形式上表現出優(yōu)越性，因為在人類進化史上，女性主要是從事收集工作，他們需要記住植物生長的具體位置以及生長規(guī)律。行為主義認為，所有的行為都是由條件作用形成的，而進化心理學則認為，心理學是由許多特殊的但功能上是綜合的機制組成的，這些機制是用來處理生物體所面臨的某些適應問題的。不同的適應問題有不同的解決方案。根據進化心理學觀點，企業(yè)員工離職行為是一種自然選擇的結果，其產生是員工個體對社會的一種適應性活動，個體對離職的選擇是為了更好地發(fā)展，是一種進化的行為。這樣不但更有利于個體自身的成功，也更有利于人才的流動和社會的發(fā)展。（二）是個體追求良好人際關系的適應性行為進化心理學認為，純粹的身體存在可能不是進化史中最重要的適應問題，最重要的適應問題是我們如何同周圍的人更好地相處。人是一種社會性非常強的動物，人與人之間的關系對于解決生存和繁殖起著十分重要的作用。為了取得成功，人類不得不解決更多與此有關的問題。人類與其他物種的動物一個最大的不同點在于，人類個體主要是依靠學習和行為的靈活性來獲得成功的.在人際關系比較差的時候，或者當他們不能很好適應或處理企業(yè)的人際關系時，員工個人往往會主動改善人際關系，但是如果經過努力后發(fā)現人際關系的情況不能有所改善，那么員工個人就會不得不選擇離開。因此，離職行為是個體為了追求良好人際關系而做出的一種適應性行為。（三）是個體與環(huán)境互動的適應性行為進化心理學認為，心理和環(huán)境是一對相互作用的因素，行為并不是遺傳的、不能變的，相反，心理機制是解釋社會行為不可缺少的要素，但它必須被激活才能表現為行為。進化心理學認為，所有的社會行為都是心理機制與環(huán)境互相作用的產物。社會行為首先需要心理機制的存在。這樣，它才能接受環(huán)境的輸入。再經過一系列的決策或計算，對輸入進行加工，而后產生明顯的行為。個體之所以會產生離職的行為，正是由于當今的社會形勢發(fā)生了很大的變化，影響了人們的心理。同時，人們對離職的向往和行動也促進了社會的變化?？傊?，在個體心理和社會環(huán)境的互動下，離職行為成為一種個體與環(huán)境互動的適應性行為。（四）是“自我實現者”的適應性行為馬斯洛認為，“自我實現”才是人的本質存在，而這種本質存在其實是在超越物質需要的直接缺失動機之上的高度精神境界。自我實現是一種與個體的自覺和經驗相協調的潛能的發(fā)展過程。這種過程具有動力性和組織性，被一種既具有超文化的普遍性又具有個體的獨特性的基本趨向所推動。這種趨向的最終目標是整個人的成長。當然，成就或成功并不僅僅決定于個體機能的健全和完善，它還取決于許多無法控制的條件和環(huán)境因素。即低成就者可能是一個高自我實現的人，而低自我實現者也可能是個高成就的人。正如馬斯洛所言:“自我實現也許可以大致被描述為充分利用和開發(fā)天資、能力、潛能等。這樣的人似乎在竭盡所能，使自己趨于完美”。追求高需要、接受新挑戰(zhàn)對于思維活潑、能力較強的人才來說，他們不會滿足于在一般或較低能力層次崗位上發(fā)揮才能，而渴望在較高能力崗位上顯示自己的聰明才智，不斷接受新挑戰(zhàn)。而這是心理健康的表現，是合理的人才流動。所以離職對于自我實現者來說，是一種適應性的發(fā)展行為，不應受到抵制和詆毀。五、企業(yè)降低新生代員工離職的辦法及措施（一）加強企業(yè)文化建設依據公司所確立的企業(yè)愿景，建立適合公司運營發(fā)展的企業(yè)文化，營造良好的企業(yè)文化氛圍，將企業(yè)先進的管理理念和科學的管理態(tài)度融入企業(yè)文化建設中，從調查問卷中可以看出，公司新生代員工對現在的企業(yè)文化并不是很認同，都認為這是一個可有可無的東西，大部分都是一句口號或者套話，說明公司的企業(yè)文化僅僅是從公司層面來確定的，并沒有將其與新生代員工的個人相結合，所以在建設企業(yè)文化時，不僅僅以海運、物流、倉儲和配送等業(yè)務主體為文化建設的落腳點，更要將企業(yè)的發(fā)展目標與新生代員工的成長成才相結合，將公司利益與新生代員工個人利益相結合，在踐行科學發(fā)展觀的同時，推動企業(yè)管理創(chuàng)新、文化創(chuàng)新、發(fā)展創(chuàng)新。（二）確立企業(yè)的發(fā)展愿景因為公司由兩大中央企業(yè)而成，涉及的新生代員工規(guī)模也比較大，之后，公司確立了以全球化的使命，將公司打造成綜合性的供應鏈運輸企業(yè)的發(fā)展遠景。發(fā)展遠景是公司在未來的成長目標。確立了之后，不能從公司層面就將愿景當做了一句口號，要用數據說明，用事實解釋，證明公司發(fā)展愿景的確定是正確的，科學的，讓所有公司新生代員工能夠了解這個愿景，知曉這個愿景是可以實現的，而不是遙不可及的。從而用企業(yè)愿景來激勵新生代員工和影響新生代員工，在這個過程中，公司也要通過制定規(guī)章制度、激勵政策等方式和手段，將企業(yè)的發(fā)展愿景與新生代員工的個人發(fā)展相結合，樹立正確的價值觀念，進而增強新生代員工的歸屬感和主人翁意識，提高新生代員工的工作熱情和工作積極性。（三）合理安排員工的崗位職業(yè)生涯是一個職場人一生職業(yè)發(fā)展的整個過程。就新生代員工個人而言，是新生代員工所擔任的工作崗位、工作職務及工作領域的一生的概括。公平合理的新生代員工晉升空間和渠道，做到公司工作的公平性，幫助新生代員工理順工作的努力方向，對于穩(wěn)定新生代員工隊伍，撫平新生代員工心態(tài)波動，尤其是之后的企業(yè)，給予明確的崗位希望，都具有重要的意義。在問卷調查之中，新生代員工對于之前的公司的晉升方法比較不滿意，沒有做到公平公正，甚至沒有任何的參考材料，就拍腦袋決定任職，這也是公平理論在新生代員工晉升方面上的應用。扎實有序推進崗位科學管理。公司剛成立，需要盡快完成組織機構架設和人員選配工作。在組織機構架設的過程中，公司應該適應市場經濟條件下的人才管理觀念，對基層管理人員和專業(yè)技術新生代員工進行崗位管理。依據公司業(yè)務開展配置崗位和職位，設立崗位任職標準，組織新生代員工競爭上崗，能者上庸者下，明確崗位任職周期，在任職期間，實行績效考核，定崗定編定薪，科學管理，因人設崗，切實有效的解決新生代員工晉升難、晉升主要靠工齡等陳舊做法，精細化新生代員工管理，激發(fā)新生代員工干部鉆研學習、持續(xù)奮斗的內在動力。（四）為其提供職業(yè)發(fā)展機會（1）完善優(yōu)秀個人競聘任用機制。建立科學公平的干部選拔任用機制，緊密與市場銜接，以物流運輸、生產經營和結果管理為選拔任用標準，科學優(yōu)化選拔流程，有效整合上報崗位空缺、下發(fā)內招公告、輪值輪崗、適用轉正等選拔流程，提高選拔干部的工作質量。各崗位的任期定為一年，一年之后，發(fā)布崗位信息，公司符合條件的新生代員工均可競爭選拔，在干部選拔過程中，公開透平，公正公平，優(yōu)化人才資源配置，使公司管理干部的選拔工作成為工作常態(tài)。（2）充分利用績效考評機制。綜合上述兩個解決對策，加強崗位管理和科學選拔優(yōu)秀人才，對崗位新生代員工的履職成效和工作業(yè)績進行考核，并將考核結果繼續(xù)應用到下一輪的選拔競爭中，尤其是公司重組后的相對“動蕩”時期，重點加強考核。建立起有效的考核問責機制，做到各層新生代員工都有責任落實，各級新生代員工都有壓力傳導，將考核的激勵和監(jiān)督作用最大程度的發(fā)揮，實現工作中的優(yōu)勝劣汰。（3）構建優(yōu)秀人才成長機制。通過上述新生代員工離職影響因素的分析發(fā)現，其實新生代員工在之后的離職因素主要體現在對未來發(fā)展的不確定性，對新公司的成立充滿疑問。這就需要公司搭建一個優(yōu)秀人才成長發(fā)展的機制，根據考核結果，指引新生代員工未來的發(fā)展方向，設立成長目標，對其培養(yǎng)跟蹤，進而培養(yǎng)出符合公司發(fā)展要求的優(yōu)秀人才。通過公司政策和組織機構調整等方式，打破新生代員工人才流動的制度限制，發(fā)現新生代員工特長加強部門間新生代員工流動，進而幫助新生代員工更好的成長和發(fā)展。（五）強化以人為本的管理方式公司應當嚴格執(zhí)行“以奮斗者為本”的管理理念，逐漸形成科學先進的人才培養(yǎng)計劃。管理者降下身架，多與公司新生代員工進行親切友好的交談，摸清楚新生代員工的工作想法，并根據他們的想法，依據公司現實的經營狀況，給予最大限度的幫助。將新生代員工個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與公司的發(fā)展目標相結合，為新生代員工個人搭建職業(yè)發(fā)展的平臺，真正做到關心新生代員工、尊重新生代員工、理解新生代員工、幫助新生代員工，形成互相尊重、互相理解、互相幫助的企業(yè)文化氛圍，這樣，新生代員工也會愿意積極提出工作建議，為公司建言獻策，真正融入到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃中來。（六）利用良好的薪酬吸引員工（1）公平的分配體系及競爭機制新生代員工是公司穩(wěn)步持續(xù)向前發(fā)展，推動企業(yè)不斷前進的動力。要想管理好自己的新生代員工，就要建立起公平平等的用人制度。在公司成立之前的兩家公司，也是傳統的中央企業(yè)，因為傳統的管理方法，使得部分新生代員工人浮于事，沒有工作創(chuàng)新的動力和活力，主要的晉升機制就是“等靠”，也就是所謂的“多年媳婦熬成婆”，論資排輩的晉升模式使大部分新生代員工對本身工作沒有動力，對工作本身就失去了激情。所以公司對于部分新生代員工來說，是機遇也是挑戰(zhàn)，如果這些現代的管理制度不能夠成功的引入企業(yè)，那么新生代員工的離職也是必然的。所以我們要打破企業(yè)原先的選人用人機制，在人才的選拔上正在做到公平公正公開，其次，要引入崗位競爭機制，將考核結果作為崗位重要的衡量標準，對于有能力的新生代員工破格提拔，不能將新生代員工的資歷作為選人用人的唯一標準，尤其是對有想法、有創(chuàng)新能力的年輕新生代員工，定向培養(yǎng)，為其提供充分的展示才能的平臺，讓其充分發(fā)展自己，發(fā)揮自我，營造出充滿活力的崗位競爭機制。一個新生代員工長期待在一個工作崗位上，每天重復著相同的工作，就會感到無聊乏味，進而對公司工作減少激情，長此以往，新生代員工就會出現厭工倦工的現象，降低了工作滿意度，就可能引發(fā)新生代員工離職。公司作為中央物流企業(yè)，所有的業(yè)務單位主要是圍繞供應鏈業(yè)務展開的，各個部門就像是流水線上的機器一樣，流水工作，互不打擾，互不干涉。基于這種情況，可以依據公司的發(fā)展要求和業(yè)務開展狀況，實行適當的輪崗。這種定期輪崗適用于所有的中層干部和普通新生代員工,通過這種崗位輪轉制度，不僅可以預防腐敗的發(fā)生，而且可以讓公司新生代員工全面的發(fā)展，掌握整個供應鏈的業(yè)務操作流程，更可以發(fā)現新生代員工的其他閃光點，加快企業(yè)的復合型人才隊伍的建設，使新生代員工的綜合素質得到提高。在輪崗過程中，對于新生代員工個人而言，就會覺得受到了公司的信任，自己也能夠從別的崗位中學習到其他的業(yè)務知識。（2）加強績效管理先進有效的績效管理不僅可以穩(wěn)定人心，又可以激勵新生代員工的工作狀態(tài)，尤其對于公司之后，讓新生代員工盡快投入工作狀態(tài)就有積極影響?？冃У目己斯ぷ髟诳冃Ч芾碇惺且豁椫匾幕A工作，同時也是最重要的一個環(huán)節(jié)，先進科學的績效考核能夠平衡新生代員工個人利益與公司利益，利用適當的考核激勵評價機制，能夠在完成企業(yè)發(fā)展的同時實現個人價值。但是績效考核中，要特別注重公平理論，也就是亞當斯的公平理論的實際應用。該理論指出，新生代員工對公司績效的比較包括了“自我—內部”、“自我—別人”、“別人—內部”、“別人—外部”的比較，如果發(fā)現了不公平的績效，就會調整自己的投入和產出比例，進而改變自我的認知。（七）加強對員工心理狀況的關懷（1）加強新生代員工溝通當周圍的新生代員工同事跳槽之后，在職的新生代員工發(fā)現跳槽后，不少同事都獲得了比以前更加豐厚的待遇，那么這些新生代員工就會重新評估之后個人發(fā)展，對今后的利益取得進行判斷。公司之后，規(guī)模比以前更為龐大，雖然管理層級上并未發(fā)生太多的變化，但是每個層級的團隊人員得到了擴大，使得每個層級的管理人員不能及時了解新生代員工的心態(tài)和思想，尤其是還有部分新生代員工是未曾接觸的，對于新生代員工的自身訴求更是不甚了解。在日常的工作，公司管理干部可以隨時與新生代員工進行溝通交流，主動將自己融入到基層隊伍中去，組織人事部門，對公司的工作展開滿意度調查，重點放在新生代員工對公司的意見或建議，形成正常的公司反饋機制，及時了解新生代員工的思想動態(tài)，對于新生代員工集中出現的問題及時發(fā)現，及時治理，及時整改，建立健全新生代員工離職預防機制，尤其是關乎新生代員工切身利益的職位晉升、薪酬福利、就業(yè)前景等突出問題，公司領導要及時給予明確答復，增加公司的人文氣息，并及時發(fā)布相關信息。（2）做好離職面談工作，充分關注離職新生代員工，徹底破除某些干部新生代員工“新生代員工已經離職，沒必要挽留”等思想誤區(qū)，在這個誤區(qū)之中，公司管理者只是將新生代員工作為公司的機器，沒有采取必要的溝通，直接批復新生代員工的離職申請，使新生代員工對公司的管理更加失望。在新生代員工離職時，采取必要的關心，與其進行充分的溝通交流，不僅可以使新生代員工回心轉意，更有可能讓在職新生代員工感受到公司的溫暖，進而改進公司的工作方法，減少新生代員工離職給公司帶來的負面影響。公司管理要與離職新生代員工真切交談，態(tài)度誠懇，不要一副高高在上，讓人無法接近的架子，仔細聽取新生代員工離職的真正原因，然后反觀公司的管理工作是否已經觸碰了新生代員工的底線，同時，做出必要的解釋，并感謝他對公司發(fā)展所作出的努力和貢獻。將離職面談匯總整理，深入分析總結，綜合考慮離職新生代員工提出的意見或建議，制定相關改進措施，進而避免其他新生代員工效仿離職。（八）進行人才儲備工作為完成后注入新鮮血液打好基礎。公司人事部門今后在做招聘計劃時，不要單純從崗位職責中進行招聘，在適應本崗位發(fā)展的要求的同時，發(fā)現新生代員工其他的閃光點，從多個角度，不同方面來招聘綜合復合型人才。目前,從事貨代業(yè)務的新生代員工雖然有一定的實際經驗,但是新生代員工的專業(yè)性稍弱,對整個業(yè)務供應鏈的運行、操作模式也了解不夠。當前的物流產業(yè)就有延伸鏈廣、政策性強、專業(yè)程度高、操作靈活等特點，所以對復合型的物流人才需求特別大。如果一家物流公司，大部分新生代員工具有豐厚的專業(yè)技術知識，豐富的工作經驗，但是英語水平不夠，那這家公司也只能做部分內貿業(yè)務，無法延伸到外貿倉儲業(yè)務中，造成公司的發(fā)展層面狹小，公司格局緊縮等問題。雖然，現在不少高校開設了物流管理專業(yè)，公司在做人才儲備時