《員工招聘文獻綜述》

員工招聘國內(nèi)外文獻綜述一、國內(nèi)研究現(xiàn)狀1.招聘有效性方面研究劉洪昌和蔣松桂（2009）對招聘有效性定義進行了概括性的總結(jié)，他認為在進行招聘管理時，應(yīng)當從人員匹配度、招聘及時性和招聘成本這三個方面進行判斷，提出第一判斷指標是招聘到的人員的匹配度，而匹配度是通過招聘到的人員在工作中的表現(xiàn)或者勝任力反映出來的，招聘及時性和招聘費用是判斷招聘有效性的次要判斷指標。另外，他們還分析了影響招聘有效性的因素包括內(nèi)外部環(huán)境、招聘觀念和實施工作以及錄用反饋和評估功能，并對此提出了相應(yīng)提高招聘有效性的對策[1]。王健菊和陳維敏（2017）則認為隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，傳統(tǒng)的招聘方式逐漸利用大數(shù)據(jù)來革新招聘方式，進而提高各企業(yè)的招聘質(zhì)量和招聘效率，在這一過程中呈現(xiàn)出與以往不同的招聘特點，機遇和挑戰(zhàn)并存[2]。王志敏和楊濤（2016）認為計劃實施檢查評價循環(huán)即PDCA循環(huán)是全面質(zhì)量管理和效果評價的有效工具，通過擬定招聘計劃、組織實施、檢查反饋、改進招聘方式方法等形成管理回路，進而提高人才招聘的有效性[3]。劉衛(wèi)華、呂全國和章晉明（2006）三人提出新員工的數(shù)量和質(zhì)量能否滿足組織目前和未來的對人力資源的需要、新員工與組織的適合性、節(jié)約成本、招聘對組織社會聲譽的影響都是招聘有效性的指標，各組織將這些指標進行改善后，可以提高招聘的有效性[4]。2.招聘體系方面研究武彤（2018）認為隨著在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的飛速發(fā)展，當今企業(yè)可以順應(yīng)大數(shù)據(jù)時代的發(fā)展潮流，對勝任力模型的建設(shè)進行優(yōu)化，并利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進行人才招聘，促進企業(yè)人力資源招聘系統(tǒng)的創(chuàng)新和發(fā)展，提高招聘的科學性和準確性，使企業(yè)在激烈的市場競爭中保持優(yōu)勢地位[5]。吳孝健和寇衛(wèi)豪（2015）認為隨著企業(yè)規(guī)模日益擴大，各業(yè)務(wù)部門的人才需求不盡相同，但傳統(tǒng)的招聘工作缺乏戰(zhàn)略眼光，有一定的滯后性和模糊性，招聘標準不能貼合業(yè)務(wù)部門的需要，導致無法高效地為企業(yè)提供人才支持?；贖RBP管理模式，并結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀，對招聘體系進行優(yōu)化，為企業(yè)優(yōu)化招聘方案、改善招聘結(jié)果提供了新的思路[6]。在鄭志強（2010）看來，需從資格審查、雇員接觸點和崗位勝任力三個角度對招聘甄選程序進行設(shè)計，選擇和使用最佳的甄選策略，從而可以解決組織和應(yīng)聘者的信息不對稱問題，增強招聘甄選活動效果[7]。3.HRBP方面研究張嘉佳（2019）通過對比HRBP模式實施之前和之后的績效差異來驗證HRBP模式對企業(yè)績效的影響，進而更好地發(fā)揮人力資源管理對于組織戰(zhàn)略實現(xiàn)、績效提升以及員工發(fā)展的作用，提高員工積極性和職位發(fā)展，促進員工目標和企業(yè)目標一致性[8]。肖瑛和鄭單潔（2019）基于HRBP的角度對人力資源組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，主要設(shè)置共享中心、專家中心、業(yè)務(wù)合作伙伴和思政文化中心四大模塊，讓基礎(chǔ)性事務(wù)工作都能夠進行集中處理，將規(guī)模效應(yīng)突顯出來，減少管理工作所投入的人工成本資金，并且要讓人力資源管理工作者投入更多精力，更加貼近一線業(yè)務(wù)工作，協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)運營價值的增長[9]。王鹿（2017）則認為HRBP在許多企業(yè)中還并未實施成功，還需對HRBP需要擁有的相關(guān)技能進一步提高，在發(fā)展過程中遇到的問題給出相應(yīng)的應(yīng)對策略，使之更好的凸顯HRBP的價值從而更好的為企業(yè)服務(wù)[10]。二、國外研究現(xiàn)狀1.招聘有效性方面ChristensenTina,RiisAndersH（2017）等人基于互聯(lián)網(wǎng)的隊列研究，對各種招聘方法在效率和成本方面進行比較。研究結(jié)果表明，在線招聘方法在效率方面優(yōu)于離線方法，而且在線招聘的平均成本也低于離線招聘，但隨著時間的推移，一些在線招聘方法的效率也在不斷下降，所以采用多種在線招聘方法是最佳選擇[11]。JamesA.Breaugh（2008）認為在進行外包部招聘的過程，應(yīng)從制定招聘目標、填補空缺職位的戰(zhàn)略、招聘過程以及招聘評估的方法，使招聘的效率和質(zhì)量得到保證[12]。ChangyaHu（2009）以網(wǎng)絡(luò)招聘為渠道，對121名在校大學生進行調(diào)查，研究個人-組織匹配反饋對申請人吸引力的影響，解釋了主觀績效或感知績效是指個人對組織影響程度的直接判斷，提出在招聘背景下的績效評估中主觀績效評估和申請人吸引力之間存在正相關(guān)關(guān)系以及個人被雇用后主觀績效和工作表現(xiàn)之間的積極關(guān)系，并通過假設(shè)驗證招聘網(wǎng)站對個人與組織關(guān)系的實時反饋會影響申請人對組織的吸引力，對組織的招聘和選拔結(jié)果產(chǎn)生實質(zhì)性影響[13]。GeraldRFerris和Howard（2002）等通過構(gòu)建一個強調(diào)組織機構(gòu)的戰(zhàn)略性措施招聘面試流程模型，通過面試官說服和積極地宣傳企業(yè)的聲譽，在激烈的競爭中最大限度地獲得頂尖人才，提高招聘有效性[14]。2.招聘體系方面研究RobertEdenborough（2005）認為通過使用評價中心、心理測驗和結(jié)構(gòu)化面試三種最廣泛使用的招募和選擇的方法，從而增加招聘過程的客觀性，起到優(yōu)化人力招聘體系的作用[15]。RWayneMondyandJudybMondy（2010）認為內(nèi)部招聘與外部招聘相比較而言存在一定的優(yōu)勢，不僅能有效減少企業(yè)內(nèi)部人員的不滿情緒，還能節(jié)約一定的招聘和培訓成本，但當企業(yè)內(nèi)部人員已不能滿足企業(yè)發(fā)展需求時，就必須采用外部招聘[16]。Wayne（2005）認為不同的招聘渠道有不同的特點，企業(yè)在選擇招聘渠道時要根據(jù)招聘人員的類型、數(shù)量和招聘成本等情況將可供選擇的招聘渠道進行整合，提高招聘的科學性和合理性[17]。3.HRBP方面研究美國密歇根大學羅斯商學院教授戴維?尤里奇(DaveUlrich)在1997年提出了人力資源合作伙伴（HRBP）這一概念，并創(chuàng)立了“三支柱模式”，即人力資源領(lǐng)域?qū)＜抑行模–OE）、人力資源共享服務(wù)中心（SSC）和人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP），打破了傳統(tǒng)人力資源管理部門職能結(jié)構(gòu)。HRBP不僅僅要熟悉和掌握傳統(tǒng)的HR職能的專業(yè)知識，還要仔細了解自己所在業(yè)務(wù)部門的需求，應(yīng)當具備公司業(yè)務(wù)和HR專業(yè)能力雙向的能力，成為人力資源部門和業(yè)務(wù)部門之間溝通的橋梁和紐帶[18]。Ulrich（2006）認為公司的人力資源部門應(yīng)該與以往不同，應(yīng)當像公司的運營一樣，有人負責管理客戶，有人負責專業(yè)技術(shù)處理，另一部分部分主要負責產(chǎn)品的檢驗和交付，并與公司管理層對公司進行管理，從而完成組織戰(zhàn)略目標[19]。RobinsonDanageByrness，RobinsonJames