項目監(jiān)控過程

項目監(jiān)控過程QMS-PMC-P-001版本：1.0發(fā)布時間： QMS-PMC-P-001 Page 1of15文件變更記錄變更變更類型版本日期修改人變更摘要備注（A*M*D）號V0.12007-5-15A創(chuàng)建草稿V1.0 2007-8-15 M 正式版 V1.0 正式版*A- 增加M-修訂D- 刪除QMS-PMC-P-001 Page 2of151.2.3.4.5.6.7.

目的范圍術(shù)語定義角色職責項目成員.4.1項目經(jīng)理.4.2. 中心/ 部門經(jīng)理.4.3. 過程進入條件 過程綜述流程圖.6.1過程說明.6.2. 過程活動跟蹤分析項目 / 過程狀態(tài).7.1...輸入.

目 錄55555556666777.1.17.7.1.2.活動描述7填寫項目個人周7.1.2.1.報7監(jiān)控項目/過程狀7.1.2.2.態(tài)77.1.2.3錯誤！未定義書總結(jié)各監(jiān)控項的監(jiān)控情況和分析結(jié)果簽。輸出. 11評審項目/ 過程執(zhí)行情況.7.2. .. 11項目組周例會.7.2.1117.2.1.1.輸11入.活動描7.2.1.2.述.11輸7.2.1.3.出.127.2.2.管理月會...錯誤！未定義書簽。輸7.2.2.1.入.錯誤！未定義書簽。7.2.2.2.活動描述.錯誤！未定義書簽。輸7.2.2.3.出.錯誤！未定義書簽。里程碑評審. 12QMS-PMC-P-001 Page 3of15輸7.2.3.1.入.12活動描7.2.3.2.述.12輸7.2.3.3.出.137.3.問題處理規(guī)程13輸入.7.3.1137.3.2.活動描述13輸7.3.3.出.14相關(guān)文件814記錄914QMS-PMC-P-001 Page 3of15目的提供項目實施過程的可視性和可控性，使項目管理者和項目有關(guān)的人員能在項目進展明顯偏離項目計劃時采取適當、有效的糾正措施。范圍2.1. 涉及部門研發(fā)部2.2. 涉及業(yè)務項目的監(jiān)督與控制活動。術(shù)語定義PMC：ProjectMonitoringandControl （項目監(jiān)控）角色職責4.1. 項目成員按時填報《項目個人周報》 ；按時參加項目組周例會；在項目例會中積極反映項目中的問題，并提出建議解決方法。4.2. 項目經(jīng)理組織召開項目組周例會；驗證《項目個人周報》中的數(shù)據(jù)；記錄項目狀態(tài)參數(shù)，監(jiān)控項目和過程狀態(tài)；和上級領導交流項目及過程狀態(tài)；對發(fā)現(xiàn)的問題采取糾正措施并跟蹤至結(jié)束。4.3. 高級經(jīng)理 /部門經(jīng)理監(jiān)控項目和過程狀態(tài)；QMS-PMC-P-001 Page 3of15處理項目內(nèi)部不能解決的問題。過程進入條件《項目計劃書》評審通過。過程綜述6.1. 流程圖開始跟蹤分析項目過程狀態(tài)評審項目/ 過程執(zhí)行情況發(fā)現(xiàn)問題？noyesno管理糾正措施項目結(jié)束？yes結(jié)束6.2. 過程說明跟蹤分析項目 /過程狀態(tài)：項目組成員每周五通過《項目個人周報》記錄項目 /過程狀態(tài)數(shù)據(jù)，項目經(jīng)理（或由其指派的人員）收集匯總項目組成員提供的數(shù)據(jù)，并對這些數(shù)據(jù)進行分析，項目經(jīng)理總結(jié)項目 /過程狀態(tài)形成項目狀態(tài)周報，并向高級經(jīng)理/部門經(jīng)理提交。評審項目/過程執(zhí)行情況：通過項目組周例會、里程碑評審的形式，監(jiān)控項目進展，驗證過程執(zhí)行情況， 交流分析結(jié)果， 發(fā)現(xiàn)問題， 并根據(jù)問題的實際情況確定是否制定糾正措施。QMS-PMC-P-001 Page 3of15問題處理規(guī)程：對于發(fā)現(xiàn)的問題，按照問題處理規(guī)程的要求，制訂、實施糾正措施，驗證效果，直到關(guān)閉。過程活動7.1. 跟蹤分析項目 /過程狀態(tài) 輸入《項目計劃書 》（包括項目計劃產(chǎn)生的所有計劃）《項目度量數(shù)據(jù)》 活動描述 填寫項目個人周報項目組成員（包括項目經(jīng)理）每周記錄個人所承擔的任務按計劃完成的情況，工作中遇到的問題等， 用來反映個人工作量、 任務進展情況以及其他項目實際狀態(tài)的信息， 將這些信息填入《項目個人周報》中，參見《項目個人周報》模板。項目組成員每周五下班前將《項目個人周報》 提交給項目經(jīng)理， 并同時提交至項目配置管理庫開發(fā)庫中的個人工作周報目錄?！俄椖總€人周報》中主要應記錄以下內(nèi)容：個人本周任務完成情況：包括計劃的任務是否按時完成，個人完成每任務時花費的工作量，用來反映項目進度、工作量及各過程任務完成情況等信息；工作中遇到的問題： 如人員配合方面的問題、 資源配置 （人力、 物力）方面的問題、突發(fā)情況等，直接或間接的體現(xiàn)承諾、數(shù)據(jù)管理、風險、資源、項目干系人的情況。 監(jiān)控項目/過程狀態(tài)1、規(guī)模監(jiān)控項目經(jīng)理（或其指派人員） ：到編碼前，每個大的階段結(jié)束時，都應根據(jù)《估算指南》中的“估算項目規(guī)模”對規(guī)模進行重新估算（因項目規(guī)模是在系統(tǒng)需求完成后所進行的初始估算，因此如項目需求很清晰，在需求分析完成后，項目經(jīng)理可根據(jù)實際情況決定是否要進行重新估算），在需求有變更時，根據(jù)需求變更影響分析的結(jié)果確定是否需進行重新估算，將最新的估算值填入《估算表單》的相應位置，并采集到《項目度量數(shù)據(jù)》中；按照《QMS-MA-R-003度量數(shù)據(jù)收集分析存儲規(guī)程V1.1》中的要求進行項目規(guī)模相關(guān)數(shù)據(jù)的采集和存儲；按照《QMS-MA-R-003度量數(shù)據(jù)收集分析存儲規(guī)程 V1.1 》要求對所采集的數(shù)據(jù)進行分析，判斷偏差并分析偏差產(chǎn)生的原因以及可能對項目產(chǎn)生的影響， 并根據(jù)分析情QMS-PMC-P-001 Page 3of15況給出建議的措施。當偏差發(fā)生時，分析對工作量與進度的影響，根據(jù)工作量或進度的偏差處理方法，采取糾正措施。2、工作量監(jiān)控項目經(jīng)理（或其指派人員）按照《QMS-MA-R-003QMS-MA-R-003度量數(shù)據(jù)收集分析存儲規(guī)程 》中的要求進行項目規(guī)模相關(guān)數(shù)據(jù)的采集和存儲；按照《QMS-MA-R-003QMS-MA-R-003度量數(shù)據(jù)收集分析存儲規(guī)程 》“工作量數(shù)據(jù)” 中的要求對所采集的數(shù)據(jù)進行分析， 并根據(jù)分析的結(jié)果判斷偏差并分析偏差產(chǎn)生的原因，以及可能對項目產(chǎn)生的影響，給出建議的措施。例如：當偏差未達到域值（即重大偏差）時，分析偏差產(chǎn)生的原因及影響，并確定是否需采取糾正措施；當偏差達到域值時，應調(diào)整進行計劃。域值＝２人天3、進度監(jiān)控項目經(jīng)理（或其指派人員） ，按照《QMS-MA-R-003度量數(shù)據(jù)收集分析存儲規(guī)程 V1.1》“項目進度”中的要求進行項目進度相關(guān)數(shù)據(jù)的采集和存儲；按照《QMS-MA-R-003度量數(shù)據(jù)收集分析存儲規(guī)程 V1.1》“項目進度”中的要求對項目進度進行分析，判斷偏差并分析偏差產(chǎn)生的原因以及可能對項目產(chǎn)生的影響，給出建議的措施。例如：在每周的測量中，對照細化的開發(fā)計劃，如偏差較小，分析偏差產(chǎn)生的影響，可由項目經(jīng)理對階段計劃做細微調(diào)整，以消除偏差；當偏差有可能導致重大偏差時， 則根據(jù)測量分析的結(jié)果， 應采取相應的糾正措施，避免重大偏差的發(fā)生；當偏差達到域值（即重大偏差）時，應分析原因，并重新進行計劃并評審。域值＝15%4、軟硬件資源監(jiān)控項目經(jīng)理（或其指派人員）每周五及每個里程碑前查看《項目計劃中的資源計劃》 。在《項目計劃中的資源計劃》 中規(guī)定的該軟硬件資源的情況， 分析該軟硬件資源預計到位的時間，如預計到位時間不能滿足使用需求，則將其填入《問題列表》中，并采取相應的糾正措施，按“7.3問題處理規(guī)程”的要求執(zhí)行；如不能確定是否能按時到位，則將其列入《QMS-RSKM-W-001風險計劃與跟蹤表》中，進行監(jiān)控；QMS-PMC-P-001 Page 3of15每個軟硬件資源到位后， 將該軟硬件資源實際到位時間及實際配置填入 《項目計劃中的資源計劃》的相應位置。項目經(jīng)理分析對資源的跟蹤情況以及對項目產(chǎn)生的影響，考慮采取相應的措施。5、人員知識技能監(jiān)控項目經(jīng)理（或其指派人員）每周五、每個里程碑前查看《問題列表》 。對于需參加培訓的人員或角色，需在培訓前一周，協(xié)調(diào)、確保其能夠按時參加培訓，如不能按時參加培訓，則將其填入《問題列表》中，并采取相應的糾正措施；在培訓結(jié)束后馬上驗證培訓效果， 并確定能否達到該角色所需的知識和技能要求， 如不能達到要求，則將其填入《問題列表》 ，采取糾正措施；對于采取指導性自學的情況，需在《問題列表》要求完成的時間之前進行驗證，以確保如效果不佳， 有足夠的時間采取別的措施， 以使其按期具備所需的知識和技能；根據(jù)匯總的《問題列表》，比較到目前為止，項目人員應掌握的知識技能與實際掌握程度；分析偏差對項目產(chǎn)生的影響，考慮采取相應的措施。6、監(jiān)控項目風險項目經(jīng)理（或其指派人員）每周五、每個里程碑前查看《 QMS-RSKM-W-001 風險計劃與跟蹤表》。根據(jù)《QMS-RSKM-W-001風險計劃與跟蹤表》 ，對項目風險情況進行分析，看有無新風險出現(xiàn)， 原有的風險可能性、 嚴重性及風險系數(shù)等有無變化， 到目前為止就風險所采取的糾正措施及緩解措施是否有效等；根據(jù)分析情況，并根據(jù)《項目風險管理過程》的要求，對《 QMS-RSKM-W-001 風險計劃與跟蹤表》 進行更新， 并確定下一階段需采取糾正或緩解措施的風險， 做出相應安排；當風險“發(fā)生 ”時（風險系數(shù) >=0.8 ），需填寫《問題報告》 。7、項目承諾監(jiān)控承諾的類型主要包括項目需求、交付日期等。項目經(jīng)理應在每周及每個里程碑跟蹤承諾的實現(xiàn)情況，包括：1）查看需求的實現(xiàn)情況。對于需求的承諾，根據(jù)需求測量的數(shù)據(jù)，查看需求有無變更；根據(jù)需求的進展狀況，分析完成需求有沒有問題；根據(jù)需求跟蹤的情況，看需求是否都得到實現(xiàn)。2）工作量及其他資源的投入情況。分析在本周或本里程碑內(nèi)，公司對于項目總工作量及資源的投入有無變化， 項目人力資源投入有無變化； 根據(jù) 中工作量監(jiān)控的結(jié)果，結(jié)合本月及本里程碑內(nèi)項目工作量偏差統(tǒng)計分析的結(jié)果及資源（包括人力和設施）投入的實際狀況，分析總工作量是否會有變化，有無偏差等。3）對于項目進度及交付日期的承諾。分析在本周或本里程碑內(nèi)，有無因客戶或公司要QMS-PMC-P-001 Page 3of15求而對項目交付日期發(fā)生變化； 根據(jù) 中進度監(jiān)控的結(jié)果， 結(jié)合項目進度偏差統(tǒng)計分析的結(jié)果，分析本月及本里程碑內(nèi)有無項目進度方面的偏差，這些偏差會否導致交付日期方面承諾的變更， 并分析當前進度狀況對本階段任務的完成時間及最后交付日期的影響。4）根據(jù) 中項目風險監(jiān)控的結(jié)果， 分析當前項目的風險狀況，分析會不會因項目的風險變化（包括新增的風險及以前沒有考慮到的風險） ，而對項目承諾造成影響，并影響承諾的實現(xiàn)，有無影響需求的風險，有無影響項目工作量及人力資源投入的風險，及有無可能影響項目進度和交付日期的風險。5）根據(jù)上述四項的情況，綜合分析他們之間的關(guān)系，識別項目的承諾是否會有變更，確定項目承諾能否實現(xiàn)，及實現(xiàn)承諾需討論或解決的問題。根據(jù)項目需求（功能） 、項目的總工作量及項目交付日期之間的關(guān)系，并結(jié)合上述四項的分析結(jié)果，分析承諾之間的影響，看會不會因一個承諾的變化而影響到另一個承諾的實現(xiàn)。需求、總工作量及交付日期之間是一個三角的關(guān)系，根據(jù)需求及功能情況，可決定項目的規(guī)模，項目規(guī)模與平均生產(chǎn)率相乘可得到項目的總工作量，項目的總工作量進行分解后，可得到項目的進度，并最終得到項目的交付日期。如果技術(shù)性能需求提高，則必須要增加人力資源的投入或延遲交付日期；如果進度要求提前，則必須降低技術(shù)性能需求或增加人力資源投入；如總工作量投入減少或人力資源投入減少，則必須降低技術(shù)性能要求或延遲交付日期。將上述監(jiān)控及分析的結(jié)果記錄在《項目狀態(tài)周報》及《項目里程碑報告》中，提交高級管理者（見 ）。如有問題，則納入“問題處理規(guī)程”進行處理。8、監(jiān)控數(shù)據(jù)管理項目經(jīng)理（或其指派人員）每周五查看《配置庫管理報告》 ；監(jiān)控所有的數(shù)據(jù)項是否按計劃產(chǎn)生入庫，且由專人負責；檢查本周的數(shù)據(jù)項信息變更是否及時在《配置庫管理報告》中得到更新；如發(fā)現(xiàn)問題，則納入項目周例會進行討論；9、監(jiān)控項目干系人項目經(jīng)理（或其指派人員）每周五、每里程碑結(jié)束時，查看《干系人介入計劃》 ，考慮未來一周、 下一里程碑內(nèi)， 項目干系人能否按時參加所規(guī)定的活動， 并協(xié)調(diào)確保其能夠按時， 如項目干系人不能按時參加相關(guān)活動， 則將其作為一個問題，納入“問題處理規(guī)程”，必要時提請高級管理者解決，如項目干系人有更換，且其知識和技能不符合要求，則需適時更新《干系人介入計劃》 《干系人溝通協(xié)調(diào)計劃》同時總結(jié)項目干系人參與項目活動的實際時間， 和未按時到位的項目干系人， 填入表格《干系人介入計劃》的相應位置。 （《項目計劃書》 模板中記錄 干系人介入計劃 介入的實際時間）QMS-PMC-P-001 Page 3of157.1.3.輸出《項目個人周報》《項目狀態(tài)周報》《項目里程碑報告》《問題列表》7.2.評審項目/過程執(zhí)行情況應采用以下二種會議方式交流項目及過程執(zhí)行情況：會議類別參與者召開輸入輸出時間《問題列項目組周例會項目經(jīng)理每周《項目狀態(tài)周報》表》項目組成員《問題列表》PPQA人員（定期）《問題報告》配置管理人員測試人員高級經(jīng)理/部門經(jīng)理《評審報里程碑評審里程《里程碑報告》告》《會議紀項目經(jīng)理碑要》《問題列項目組成員表》PPQA人員配置管理人員測試人員用戶7.2.1.項目組周例會7.2.1.1.輸入《項目狀態(tài)周報》《問題列表》及《問題報告》7.2.1.2.活動描述項目組周例會活動包括：總結(jié)上周項目工作情況，了解項目進展情況，及時發(fā)現(xiàn)項目執(zhí)行中的問題， 制定糾正措施， 并將項目內(nèi)部不能解決的問題向高級經(jīng)理匯報。 會議要求如下：1．項目經(jīng)理每周定期召開項目組周例會，項目組成員， PPQA人員（定期參加） 、配置管理人員、測試人員（必要時）參加例會；2．項目經(jīng)理應組織項目成員討論以下內(nèi)容：討論內(nèi)容 詳 細 說 明QMS-PMC-P-001 Page 3of151總結(jié)上周工作情況由項目組成員匯報上周的任務完成情況、技術(shù)狀態(tài)及需要解決的、階段計劃及實際的工問題，項目經(jīng)理根據(jù)《項目個人周報》作成果進行驗證；2討論問題解決情況項目經(jīng)理組織對上周發(fā)現(xiàn)的問題，及以前發(fā)現(xiàn)的問題，的處理結(jié)果進行討論，如：共有多少問題，處理了多少，遺留多少，有沒有困難或問題等；項目組認為有必要在會上討論的其他問３其他討論題４安排本周工作項目經(jīng)理對本周工作進行安排，根據(jù)需要細化進度。3．參會人員對上述內(nèi)容進行討論后，確定需要解決的問題，并對問題的解決責任人進行確定，問題責任人在會后對問題進行分析解決，按照“問題處理規(guī)程”進行處理4．在項目例會結(jié)束的時候，由項目經(jīng)理《項目狀態(tài)周報》 ，按配置管理相關(guān)要求存入配置庫中，并發(fā)布給與會者及其他相關(guān)人員，包括項目組成員、配置管理人員、 PPQA人員、測試人員（必要時） 、高級/ 部門經(jīng)理； 輸出《項目狀態(tài)周報》 里程碑評審 輸入《里程碑報告》 活動描述里程碑評審的目的是，總結(jié)本階段項目工作情況，及時發(fā)現(xiàn)項目執(zhí)行中的問題，制定糾正措施，由高級/部門經(jīng)理決策項目本階段能否結(jié)束，能否進入下一階段。會議要求如下：1．項目經(jīng)理根據(jù)《項目計劃》在項目里程碑處組織正式的里程碑評審，高級 / 部門經(jīng)理、項目PPQA人員、項目組成員、配置管理人員、測試人員、用戶（必要時）及其他相關(guān)人員參加評審；2．項目經(jīng)理提前 2天發(fā)通知與會人員參加評審；3．項目經(jīng)理提前準備評審內(nèi)容和要求。評審對象是《里程碑報告》 。4．項目經(jīng)理應組織與會者討論以下內(nèi)容：評審 項目 詳 細 說 明1 總結(jié)并評價本階段 項目經(jīng)理根據(jù)《里程碑報告》 、及每里程碑在項目 / 過程狀態(tài)跟蹤項目情況 中確定的需要在里程碑會上進行匯報和討論的問題，如項目規(guī)模、工作量、進度、項目風險、承諾、本里程碑技術(shù)實現(xiàn)狀況、當前需求與計劃的一致性情況（重新估算后）等向高級 / 部門經(jīng)理進行匯報。并提出進行討論，見 監(jiān)控項目 / 過程狀態(tài)。高級/部門經(jīng)理， 根據(jù)提前監(jiān)控確定的需要進一步了解的內(nèi)容， 進QMS-PMC-P-001 Page 3of15行了解和討論，見7.1.2.3。2中心/部門經(jīng)理組織對以前發(fā)現(xiàn)問題的處理結(jié)果進行討論，如：問題解決情況討論共有多少問題，處理了多少，遺留多少，有沒有困難或問題等3與會者評審《項目計劃》中的各項活動是否完成，計劃與實評審項目開發(fā)計劃際執(zhí)行是否有重大偏差，下一里程碑的計劃能否按時完成等。4評價各過程域執(zhí)行項目PPQA人員匯報各過程域執(zhí)行中的問題和改進建議。中心經(jīng)情況理驗證PPQA過程產(chǎn)生的不符合項是否已處理。5其他其他認為需在會上討論的問題并由高級/部門經(jīng)理決策項目是否6與會者討論，形成一致意見，高級經(jīng)理決策可以進入下一階段。5．參會人員對上述內(nèi)容進行討論后，確定需要解決的問題，并對問題的解決責任人進行確定，問題責任人在會后對問題進行分析解決，按照“問題處理規(guī)程”進行處理 ；6．項目經(jīng)理指定人員作《評審報告》 ，發(fā)布給與會者及其他相關(guān)人員，并存入配置庫。 輸出《評審報告》7.3. 問題處理規(guī)程 輸入《會議紀要》《問題列表》里程碑會議的《評審報告》 活動描述1．對于在評審中及項目平時執(zhí)行過程中所發(fā)現(xiàn)的所有項目內(nèi)問題 （不包括 PPQA人員發(fā)現(xiàn)的不符合問題） ，則由項目經(jīng)理指定問題責任人進行解決，如該問題不能在 24小時內(nèi)解決，由項目經(jīng)理或其指派人員給出問題編號，記錄在《問題列表》中；2．由問題責任人對問題進行分析后，制定糾正措施，經(jīng)項目經(jīng)理批準后，進行問題解決，其中對于不能在四個工作日內(nèi)解決的較大的問題，問題的責任人需生成《問題報告》 ；分析問題原因，制定糾正措施，并將《問題報告》提交項目經(jīng)理；糾正措施通常有：修改需求；修訂估