陽(yáng)晨公司績(jī)效管理改進(jìn)方案設(shè)計(jì)

陽(yáng)晨公司績(jī)效管理改進(jìn)方案設(shè)計(jì)陽(yáng)晨公司績(jī)效管理現(xiàn)狀分析(一)陽(yáng)晨公司概況、陽(yáng)晨公司簡(jiǎn)介陽(yáng)晨公司成立于1998年，公司立足于IT行業(yè)，聚焦于計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)領(lǐng)域，全面構(gòu)建以銷售網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò)體系構(gòu)建、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)服務(wù)為主的高科技平臺(tái)，以網(wǎng)絡(luò)技術(shù)產(chǎn)品的推廣、網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用軟件的研發(fā)、銷售為主營(yíng)業(yè)務(wù)，采用市場(chǎng)化運(yùn)作方式。經(jīng)過了十二年的發(fā)展時(shí)間，公司從創(chuàng)建之初以“代理”為主，到今天通過引進(jìn)人才‘、搞技術(shù)創(chuàng)新、擁有了屬于自己的品牌和專利產(chǎn)品。公司始終堅(jiān)持“技術(shù)領(lǐng)先、服務(wù)到位”的發(fā)展戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新發(fā)展。 2009年實(shí)現(xiàn)銷售收入8千萬(wàn)元，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn) 3千萬(wàn)元。公司十分重視對(duì)人才的建設(shè)與引進(jìn)，堅(jiān)持“培養(yǎng)一批，引進(jìn)一批”的人才 -發(fā)展戰(zhàn)略，積極鼓勵(lì)技術(shù)創(chuàng)新，為公司提供了強(qiáng)有力的技術(shù)保障支持，使得公司在同行業(yè)中脫穎而出。隨著公司業(yè)務(wù)范圍不斷延伸，公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，怎樣保持并盡可能的提升公司業(yè)績(jī)，提高員工對(duì)公司的認(rèn)同感，使公司在同行業(yè)中立于不敗之地，行之有效的績(jī)效管理是公司發(fā)展強(qiáng)有力的保障。2、陽(yáng)晨公司組織結(jié)構(gòu)陽(yáng)晨公司組織結(jié)構(gòu)如圖 2所示:3、陽(yáng)晨公司人力資源現(xiàn)狀公司現(xiàn)有人員 220人，按照所屬級(jí)別分類 :高級(jí)管理人員 25人，中層管理人員53人，各部門員工 142人;按照所屬部門分類 :公司總經(jīng)理 1人，助理4人，常務(wù)副總

6人，副總經(jīng)理

6人，財(cái)務(wù)部

13人，工程部

32人，技術(shù)部

124人，人力資源部

16人，商務(wù)部

13人，辦公室人員

5人。公司員工文化程度結(jié)構(gòu)為

:博士

5人，碩士學(xué)位

20人，大學(xué)本科

7S人，大學(xué)?？?17人?？傮w來(lái)說，公司的人員學(xué)歷普遍較高。(二)陽(yáng)晨公司績(jī)效管理現(xiàn)狀分析1、員工績(jī)效管理既有獎(jiǎng)動(dòng)也有懲罰公司從成立之初，就有明確、清楚的規(guī)定，公司每三個(gè)月由人力資源部門組織對(duì)公司員工進(jìn)行考核，并對(duì)每位員工建立個(gè)人績(jī)效檔案。在考核中主要是通過員工的業(yè)績(jī)、出勤率來(lái)進(jìn)行衡量。業(yè)績(jī)方面主要是通過對(duì)員工績(jī)效檔案中業(yè)績(jī)方面的記載來(lái)衡量;出勤方面主要通過看員工的考勤記錄。比如:對(duì)于技術(shù)部的員工來(lái)說，由于公司所屬行業(yè)的特點(diǎn)，要求技術(shù)部門員工必須在接到由商務(wù)部轉(zhuǎn)來(lái)的客戶故障申報(bào)后，必須在24小時(shí)內(nèi)趕到并對(duì)故障予以解決，要求服裝整潔、服務(wù)態(tài)度熱情，如果員工能夠達(dá)到公司的這些要求則對(duì)員工績(jī)效檔案中業(yè)績(jī)方面加分并予以記載;如果沒能及時(shí)趕到或故障未能解決，則對(duì)員工績(jī)效檔案中業(yè)績(jī)方面減分并注明?？己私M對(duì)每位員工的績(jī)效檔案進(jìn)行審核、記錄?？己送瓿珊?，由考核組對(duì)每位員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，評(píng)出的績(jī)效優(yōu)異者將獲得為期兩周的休假和獎(jiǎng)金的獎(jiǎng)勵(lì)，連續(xù)一年績(jī)效優(yōu)異者將被公司提級(jí)晉升。而績(jī)效不合格者，將被公司警告和記過，連續(xù)三次績(jī)效不合格的員工將被解雇。2、提升對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)如果沒有意識(shí)到績(jī)效管理的最終目的，重視程度不夠，那績(jī)效管理就很難推行。所以公司在實(shí)施績(jī)效管理之前，重點(diǎn)對(duì)各部門管理者進(jìn)行集中培訓(xùn)，讓他們意識(shí)到績(jī)效管理其實(shí)是自己的一項(xiàng)很重要的本職工作而不是加在身上的額外負(fù)擔(dān)，同時(shí)給管理者提供必須的知識(shí)和技術(shù)培訓(xùn)以使他們具備承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任的能力。公司在每次績(jī)效考核前，由人力資源部組織公司中高級(jí)管理人員參加培訓(xùn)班，重點(diǎn)設(shè)置了績(jī)效管理的課程。3、績(jī)效管理計(jì)劃目標(biāo)明確公司績(jī)效計(jì)劃對(duì)執(zhí)行績(jī)效管理做出深入細(xì)致的規(guī)劃，保證每個(gè)環(huán)節(jié)都有人負(fù)責(zé)，保證整個(gè)績(jī)效管理過程是可以追蹤和衡量的。具體來(lái)說，先分清組織負(fù)責(zé)績(jī)效管理的部門，各部門、各層次管理人員在績(jī)效管理中的角色 ;其次，根據(jù)不同的部門與角色設(shè)置不同的績(jī)效方案、績(jī)效周期、績(jī)效考核類別，這樣就把整個(gè)績(jī)效管理定義得非常清楚。一份完整的績(jī)效考核方案是績(jī)效管理計(jì)劃得以貫徹實(shí)施的關(guān)鍵，績(jī)效管理計(jì)劃要充分明確以下流程 :組織戰(zhàn)略目標(biāo)一績(jī)效管理模型一績(jī)效方案一績(jī)效管理控制一績(jī)效目標(biāo)評(píng)估一績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用。4、績(jī)效考核實(shí)行過程控制公司對(duì)績(jī)效考核過程控制在于三個(gè)環(huán)節(jié) :溝通、監(jiān)督和指導(dǎo)，績(jī)效溝通在于改善及增強(qiáng)考評(píng)者與被考評(píng)者之間的關(guān)系。公司在制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，先由考評(píng)者和被考評(píng)者經(jīng)過充分溝通，雙方共同確定和完成 ;實(shí)施績(jī)效計(jì)劃，各部門負(fù)責(zé)人就績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容，與員工保持適時(shí)的溝通，輔導(dǎo)幫助他們不斷提高能力，提升業(yè)績(jī)。其次，通過多種監(jiān)測(cè)手段，了解和掌握被考評(píng)者的工作態(tài)度、進(jìn)度和質(zhì)量，分析和確認(rèn)被考評(píng)者的強(qiáng)項(xiàng)與弱點(diǎn)，幫助他們改進(jìn)工作。5、實(shí)行全方位考核，考評(píng)結(jié)果公開公司績(jī)效考核是績(jī)效管理的核心環(huán)節(jié)，主要通過評(píng)估者與被評(píng)估者之間有效的雙向或多向溝通，公司依據(jù)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際工作完成情況的相關(guān)資料，在分析和判斷的基礎(chǔ)上形成考評(píng)成績(jī)。對(duì)量化指標(biāo)堅(jiān)決按照量化目標(biāo)評(píng)分，對(duì)不能量化的指標(biāo)采用全方位評(píng)估，通過由被評(píng)估者自己、上司、同事等全方位的各個(gè)角度來(lái)了解個(gè)人績(jī)效情況。對(duì)個(gè)人評(píng)估以直接上級(jí)評(píng)分為主，各部門以民主互評(píng)為主。其次，將績(jī)效考核結(jié)果公開公示，使員工了解自己的業(yè)績(jī)狀況和考核結(jié)果。(三)陽(yáng)晨公司績(jī)效管理存在的問題及其原因分析、管理層對(duì)績(jī)效管理的重要性認(rèn)識(shí)不足公司管理層對(duì)績(jī)效管理的重要性認(rèn)識(shí)嚴(yán)重不足，單純的認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源管理部門的事情，操作過程中存在誤區(qū)，績(jī)效管理的實(shí)踐過程變成了走過程的形式。公司不僅對(duì)每個(gè)員工進(jìn)行績(jī)效考核，還確?？己瞬荒芰饔谛问?。一項(xiàng)在對(duì)近 500家國(guó)內(nèi)企業(yè)管理層，關(guān)于績(jī)效管理的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，對(duì)于企業(yè)管理者在績(jī)效管理中所扮演的角色，有 60%的管理者認(rèn)為是人力資源管理部門的責(zé)任，300k的管理者認(rèn)為由人力資源部主要負(fù)責(zé)，高層管理人員只負(fù)責(zé)過問與審核，另外只有 10y0的管理者認(rèn)為企業(yè)高層管理必須給予績(jī)效管理高度的支持，否則績(jī)效管理難有成效 ;對(duì)于績(jī)效管理的作用有 70%的管理人員認(rèn)為是“可以傳遞公司戰(zhàn)略目標(biāo)”，30%的認(rèn)為是“能夠推動(dòng)員工的工作積極性” ;對(duì)于績(jī)效管理的目的:有60%的管理人員認(rèn)為是“改變企業(yè)的組織文化”;40%的認(rèn)為能夠推動(dòng)員工工作業(yè)績(jī)的提升。這項(xiàng)調(diào)查表明，無(wú)論是管理者在績(jī)效管理中所扮演的角色，還是績(jī)效管理的作用和目的，管理層的認(rèn)識(shí)都存在著偏差。陽(yáng)晨公司也存在著這種現(xiàn)象，雖然公司在績(jī)效管理中，會(huì)由人力資源部負(fù)責(zé)組織公司中高級(jí)管理人員參加績(jī)效管理培訓(xùn)，但是管理人員傳統(tǒng)思想的束縛，使得他們認(rèn)為績(jī)效考核是人力資源部門的工作，對(duì)于自己是一項(xiàng)無(wú)足輕重的工作，參加的培訓(xùn)課程也是在浪費(fèi)時(shí)間和精力，造成看上去培訓(xùn)工作也作了，但卻起不到實(shí)質(zhì)性的作用。管理人員這樣的認(rèn)識(shí)與心態(tài)，導(dǎo)致公司員工也抱著走走形勢(shì)的心態(tài)，導(dǎo)致績(jī)效考核得不到重視，績(jī)效考核的結(jié)果不真實(shí)，起不到對(duì)公司員工行為的導(dǎo)向作用。因此，讓公司管理者明白自己在績(jī)效管理實(shí)施過程中所扮演的角色，是公司實(shí)施績(jī)效管理的基礎(chǔ)。2、績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)公司在成立之初，戰(zhàn)略目標(biāo)要求在兩年內(nèi)迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，在取得部份大品牌的代理權(quán)后并擁有了一部份忠實(shí)的客戶后，2001年公司開始穩(wěn)扎穩(wěn)打，逐步開始了對(duì)網(wǎng)絡(luò)軟硬件技術(shù)的大量投入，這時(shí)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)椤白灾鲃?chuàng)新、人才為先”的發(fā)展戰(zhàn)略。經(jīng)過了幾年的發(fā)展歷程，公司所強(qiáng)調(diào)的戰(zhàn)略從最初的迅速占領(lǐng)市場(chǎng)份額到現(xiàn)在的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，經(jīng)過了多次的改變，但是公司績(jī)效管理體系和管理方案卻在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)沒有跟隨戰(zhàn)略目標(biāo)的改變而改變，導(dǎo)致員工的行為沒有隨著這種變化而變化。這一系列的惡性循環(huán)，是導(dǎo)致公司目前發(fā)展裹足不前，公司戰(zhàn)略目標(biāo)長(zhǎng)期無(wú)法實(shí)現(xiàn)的主要原因。這就是所謂的戰(zhàn)略一貫性，它對(duì)于公司績(jī)效管理的效度、信度、接受度和明確度有著舉足輕重的作用，而當(dāng)行業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境越來(lái)越激烈，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境也發(fā)生了變化，公司與員工的績(jī)效目標(biāo)就難于達(dá)到一致了。3、績(jī)效指標(biāo)體系不完善績(jī)效指標(biāo)體系不完善，主要是績(jī)效指標(biāo)體系模糊，不成系統(tǒng)，缺乏專業(yè)性?？?jī)效管理中最重要、同時(shí)也比較難的問題是，設(shè)置什么樣的績(jī)效指標(biāo)。在實(shí)踐中，由于缺乏科學(xué)合理的指標(biāo)分類工具，企業(yè)沒有從正確的角度去理解績(jī)效管理的重要性。在指標(biāo)的設(shè)計(jì)上，流于形式，指標(biāo)的選擇上產(chǎn)生偏差。公司績(jī)效指標(biāo)體系雖然有，但卻沒有形成統(tǒng)一的、相互關(guān)聯(lián)的指標(biāo)鏈。最常見的問題就是，指標(biāo)設(shè)計(jì)過于簡(jiǎn)單，指標(biāo)沒有量化，缺乏對(duì)結(jié)果的控制。而在績(jī)效管理的實(shí)際過程中，該抓住關(guān)鍵性的問題，設(shè)計(jì)出能夠反映關(guān)鍵問題的指標(biāo)系統(tǒng)，使得員工的行為以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向。在經(jīng)過調(diào)查研究后，陽(yáng)晨公司的績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)也存在相同的問題。雖然公司為每一位員工建立績(jī)效檔案，但是檔案中設(shè)置的指標(biāo)存在著指標(biāo)設(shè)置不合理、設(shè)計(jì)的指標(biāo)無(wú)法或難以衡量績(jī)效、指標(biāo)無(wú)法進(jìn)行量化、指標(biāo)設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單并不能反映具體問題等現(xiàn)象。這樣的指標(biāo)設(shè)計(jì)，其結(jié)果是雖然進(jìn)行了績(jī)效考核，但卻找不出績(jī)效問題，無(wú)法糾正員工的行為。4、績(jī)效評(píng)估太過片面性績(jī)效評(píng)估是績(jī)效管理中最基礎(chǔ)性的因素，也是影響績(jī)效評(píng)估可信度的重要因素，而績(jī)效評(píng)估的失誤和過于片面性使績(jī)效管理流于形式，其中偏面的意見、害怕報(bào)復(fù)等等，會(huì)導(dǎo)致績(jī)效評(píng)估出現(xiàn)失誤與偏差，其結(jié)果是影響績(jī)效管理的有效性，造成公司員工對(duì)績(jī)效管理的滿意度不高。以下是關(guān)于公司績(jī)效考評(píng)滿意度的調(diào)查數(shù)據(jù):對(duì)于績(jī)效考核方法，有 47%的員工認(rèn)為滿意， 29%的員工認(rèn)為不滿意， 24%的員工認(rèn)為非常不滿意 ;而對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用的調(diào)查顯示，有 3906的員工認(rèn)為滿意，32%的員工認(rèn)為不滿意， 29%的員工認(rèn)為非常不滿意 ;就績(jī)效溝通與反饋方面的調(diào)查結(jié)果顯示，有 41%的員工認(rèn)為滿意， 31%的員工認(rèn)為不滿意，的員工認(rèn)為非常不滿意。

280th以上各個(gè)方面調(diào)查數(shù)據(jù)表明，公司績(jī)效管理的滿意度、可信度不高。公司管理層有必要分析造成這種現(xiàn)狀的原因，并采取行之有效的方法與措施來(lái)提高績(jī)效管理體系的有效性與滿意度。5、沒有進(jìn)行有效的溝通與反饋公司做完績(jī)效考核后，就要進(jìn)行溝通與績(jī)效反饋，否則員工與組織、上級(jí)與下級(jí)之間，由于沒有進(jìn)行有效的溝通與反饋，造成兩方面在理解上產(chǎn)生誤解。而績(jī)效的溝通與反饋是保證績(jī)效管理平穩(wěn)，有效運(yùn)行的保障措施。員工在績(jī)效管理實(shí)施的過程中，通過溝通了解企業(yè)目標(biāo)的戰(zhàn)略發(fā)展方向，從而調(diào)整自己的行為;企業(yè)通過與員工的溝通，了解到底層員工對(duì)企業(yè)當(dāng)前發(fā)展中所遇到的一些實(shí)際問題，并對(duì)員工進(jìn)行必要的培訓(xùn)，是確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定績(jī)效管理目標(biāo)的前提條件。而沒有做好有效的溝通與反饋，就會(huì)使績(jī)效考核失去意義，甚至使問題擴(kuò)大化。在做過大量對(duì)陽(yáng)晨公司績(jī)效管理的研究后發(fā)現(xiàn)，公司在做完績(jī)效考核后，并沒有與員工進(jìn)行有效的溝通與反饋，公司管理者重考核、輕溝通，陷入了績(jī)效管理的一個(gè)誤區(qū)。其中，溝通的重要性不僅體現(xiàn)在績(jī)效管理的過程中，還體現(xiàn)在績(jī)效反饋中。如果負(fù)責(zé)績(jī)效考核的管理人員，總是簡(jiǎn)單的對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行通報(bào)，告訴員工誰(shuí)是績(jī)效優(yōu)異者，誰(shuí)是績(jī)效不合格者，甚至通過批評(píng)的方式來(lái)警告績(jī)效有問題的員工，這樣做不僅使得績(jī)效考核的結(jié)果可能員工無(wú)法接受，而月績(jī)效考核的氛圍變得很糟，使管理者站到了員工的對(duì)立面，員工的績(jī)效也就無(wú)法提高了?？偠谎灾?，管理者與員工之間不斷的進(jìn)行溝通與反饋，是績(jī)效考核順利運(yùn)行的保證，也是進(jìn)行績(jī)效管理的精髓所在。6、績(jī)效管理體系尚未完善績(jī)效管理需要一個(gè)完整閉合的體系來(lái)不斷的循環(huán)，使得企業(yè)和員工能夠不斷的調(diào)整自己的方向，而在這個(gè)體系中，每一個(gè)子系統(tǒng)都發(fā)揮著無(wú)法替代的作用，包括制定績(jī)效計(jì)劃、建立績(jī)效考核委員會(huì)、績(jī)效溝通計(jì)劃等一系列的流程和制度。而一項(xiàng)對(duì)公司員工的調(diào)查卻發(fā)現(xiàn)，公司的績(jī)效管理體系并不完善，在績(jī)效管理過程中經(jīng)常出現(xiàn)各種各樣的紙漏，例如 :“在績(jī)效考核后，要求管理人員與員工就績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行面談沒有正式的要求”，沒有一個(gè)統(tǒng)一制定的績(jī)效計(jì)劃等等，這些都需要完善現(xiàn)有的績(jī)效管理體系。以下是一項(xiàng)對(duì)公司員工績(jī)效管理滿意度問題的調(diào)查數(shù)據(jù)，對(duì)于績(jī)效計(jì)劃的制定:有45%的員工認(rèn)為滿意，33%的員工認(rèn)為不滿意，22%的員工認(rèn)為非常不滿意;對(duì)于績(jī)效考核過程:有49%的員工認(rèn)為滿意，28%的員工認(rèn)為不滿意，23%的員工認(rèn)為非常不滿意。這些調(diào)查數(shù)據(jù)都說明，陽(yáng)晨公司績(jī)效管理體系還需要完善，來(lái)提高公司績(jī)效管理的水平。7、認(rèn)為績(jī)效考核就是為了獎(jiǎng)懲在大多數(shù)管理者與員工中，都有意或無(wú)意將績(jī)效考核等同于獎(jiǎng)懲，認(rèn)為績(jī)效考核的最終目標(biāo)就是為了獎(jiǎng)勵(lì)、晉升績(jī)效優(yōu)異者 ;懲罰、批評(píng)績(jī)效不合格者，這是績(jī)效管理中比較常見的一個(gè)誤區(qū)。誠(chéng)然，對(duì)員工的績(jī)效評(píng)定最終都要體現(xiàn)在物質(zhì)形式上，但是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)并不是公司進(jìn)行績(jī)效考核的初衷，公司績(jī)效考核制度的建立并不是為了對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲而設(shè)立，績(jī)效考核制度應(yīng)該成為提升公司績(jī)效與員工個(gè)體業(yè)績(jī)的催化劑。在實(shí)際運(yùn)行過程中，績(jī)效考核應(yīng)該強(qiáng)調(diào)每個(gè)員工的自我完善與發(fā)展，將考核者與被考核者從對(duì)立的關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)榛锇殛P(guān)系，將考核的目標(biāo)設(shè)定為為了促進(jìn)公司與員工的共同發(fā)展。因此，對(duì)于公司而言，績(jī)效管理通過營(yíng)造良好的工作氛圍，溝建和諧的企業(yè)文化，是公司提升競(jìng)爭(zhēng)力、完善和優(yōu)化自身的武器;對(duì)于員工個(gè)人而言，通過績(jī)效管理，讓員工自己認(rèn)識(shí)到自身所存在的績(jī)效問題，并幫助員工克服并糾正，從而使員工獲得更大的發(fā)展空間。四、陽(yáng)晨公司績(jī)效管理改進(jìn)方案設(shè)計(jì)(一)陽(yáng)晨公司績(jī)效管理改進(jìn)方案設(shè)計(jì)思路1、以提高公司員工素質(zhì)為宗旨陽(yáng)晨公司績(jī)效管理沒有得到有效實(shí)施的一個(gè)很大的問題是沒有以提高員工素質(zhì)為宗旨，員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)不夠，管理者對(duì)績(jī)效管理重要性認(rèn)識(shí)不足、觀念守舊、思路不夠清楚。要解決績(jī)效管理實(shí)施問題，必須首先從提高素質(zhì)入手，加強(qiáng)培訓(xùn)，自上而下，讓每一位管理者和員工都認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單的填一張表打個(gè)分，不僅是人力資源管理部門的責(zé)任，不僅是一個(gè)過程，還與公司利益和自己切身利益相關(guān)的一件事。改變過去傳統(tǒng)的思路與想法，首先要讓公司每一位管理者都培養(yǎng)出績(jī)效管理的意識(shí)，建立起績(jī)效管理理念，認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的好處，上至公司每一位管理者，下至每一個(gè)員工，都在這個(gè)過程中擔(dān)負(fù)著相應(yīng)的責(zé)任，只有這樣才一能使得公司煥發(fā)出新的活力與動(dòng)力。2、要力求建立完善的績(jī)效管理體系績(jī)效管理的過程是一個(gè)包括制定績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效反饋和績(jī)效改進(jìn)等構(gòu)成的一個(gè)完整閉合的循環(huán)系統(tǒng)。在這個(gè)系統(tǒng)中，每一個(gè)環(huán)節(jié)的執(zhí)行，都對(duì)這個(gè)系統(tǒng)的執(zhí)行起到非常重要的支撐作用。一個(gè)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)必須具有自上而下，從整體到局部的立體結(jié)構(gòu)。這就要求績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)既要科學(xué)合理又要完善。陽(yáng)晨公司雖然從成立之初就建立了績(jī)效管理系統(tǒng)，但卻并不完善。公司雖然有績(jī)效考核制度，但在考核結(jié)束后，卻沒有相應(yīng)的溝通機(jī)制，導(dǎo)致考核結(jié)果無(wú)法及時(shí)得到應(yīng)用 ;沒有相應(yīng)配套的績(jī)效評(píng)估機(jī)制，沒有對(duì)績(jī)效管理者形成一個(gè)有效的制約，使得考核結(jié)果的沒有可信度 ;最重要的是，績(jī)效指標(biāo)體系的不完善，使得員工的績(jī)效不能有效的反應(yīng)，做的好的無(wú)法在績(jī)效中得到反應(yīng)，做的差的無(wú)法及時(shí)糾正，導(dǎo)致績(jī)效考核有考無(wú)用的結(jié)果。3、不要忽略企業(yè)文化對(duì)績(jī)效管理的作用眾所周知，微軟公司是全世界最大的軟件生產(chǎn)企業(yè)，所有到微軟去過的人都在疑惑一個(gè)問題:為什么微軟的員工壓力這么大，卻始終快樂的工作著，而且都能取得驕人的業(yè)績(jī)?事實(shí)上，只要細(xì)心的感受就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這就是企業(yè)文化的魅力。所謂企業(yè)文化，就是在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值體系上形成的，是企業(yè)員工彼此之間共同認(rèn)知的行為。優(yōu)秀的企業(yè)文化，往往是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的重要推動(dòng)力，同時(shí)，企業(yè)文化又是企業(yè)管理中最為模糊的方面，它能夠體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀、競(jìng)爭(zhēng)力。所以構(gòu)建企業(yè)文化，成為了當(dāng)代最熱門的話題。而建立以績(jī)效為導(dǎo)向的高績(jī)效的企業(yè)文化，則具有獎(jiǎng)懲分明、公平競(jìng)爭(zhēng)、鼓勵(lì)承擔(dān)責(zé)任的特點(diǎn)，能夠最大化的發(fā)揮企業(yè)和員工的潛力。陽(yáng)晨公司的管理者，從一開始就忽略了建立企業(yè)文化的重要性。公司的管理者，總是想通過一些公司制度來(lái)加強(qiáng)對(duì)員工的管理，但卻忽視了企業(yè)文化的力量。4、要有完善的績(jī)效反饋機(jī)制所謂績(jī)效反饋就是在界定了組織希望員工達(dá)到的績(jī)效后，將員工的績(jī)效信息反饋給員工本人，主要的實(shí)現(xiàn)方法就是與員工進(jìn)行溝通，績(jī)效反饋過程是既重要又復(fù)雜的一個(gè)過程。值得注意的是，績(jī)效反饋應(yīng)該經(jīng)常進(jìn)行，要注意工作方法，盡量少的進(jìn)行批評(píng)，要鼓勵(lì)員工積極參與到績(jī)效反饋過程中去，為績(jī)效的溝通建立一種良好的環(huán)境。這就需要公司有一個(gè)健全的績(jī)效反饋機(jī)制，既要讓廣大的員工能夠接受，又能夠使公司管理者與員工之間建立起一種互信的關(guān)系，為日后的工作建立良好的氛圍，所以建立健全績(jī)效反饋機(jī)制是做好績(jī)效管理的重要保證。5、力求建立任職資格體系通過對(duì)陽(yáng)晨公司的調(diào)查還發(fā)現(xiàn) :公司沒有一個(gè)完整的任職資格體系。任職資格體系應(yīng)該包括員工要完成工作所必須采取的行動(dòng)，以及為了這些行為所具備的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)。有了這樣的任職資格體系，員工按照這樣體系標(biāo)準(zhǔn)去執(zhí)行，就能夠有效的指導(dǎo)自己的工作，完成公司分派給自己的任務(wù)，從而提高自己的工作成績(jī)與效率。還能夠通過將任職資格體系與員工的職位、薪酬和獎(jiǎng)金掛鉤，有效的激勵(lì)的員工的敬業(yè)、愛業(yè)精神，有助于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。綜合以上的思路，筆者認(rèn)為建立以 KP