崗位分析與薪酬設(shè)計2015

中培網(wǎng)蔡巍目錄崗位職責(zé)編制

年終獎薪酬結(jié)構(gòu)薪酬調(diào)查績效薪酬技能薪酬崗位分析與薪酬設(shè)計職位評估1目錄薪酬設(shè)計的框架崗位分析職位評估薪酬調(diào)查薪酬結(jié)構(gòu)技能薪酬績效薪酬薪酬管理2引子3薪酬所面臨的問題崗位邊界寬泛還是狹窄；崗位還是技能；業(yè)績還是資歷，還是能力；財務(wù)狀況與市場水平；內(nèi)部公平還是外部公平；個體還是整體與競爭還是合作；軟性標準還是硬性標準；按照排名發(fā)，還是按照分數(shù)發(fā)；高差異還是低差異固定與變動部分；加薪的規(guī)則4崗位分析主要解決的問題010203職責(zé)優(yōu)化分工、薪酬、績效工作量編制、薪酬預(yù)算任職資格薪酬、晉升、培訓(xùn)5編制職責(zé)的原則因事設(shè)崗原則與因人設(shè)崗整分合原則一般性原則ACB6職責(zé)分解法標桿法觀察法工作日志法訪談法崗位職責(zé)編制的方法7職責(zé)分解法的步驟010203梳理結(jié)構(gòu)與流程編制部門職責(zé)分解為崗位職責(zé)8生產(chǎn)技術(shù)部部門職責(zé)9設(shè)備動力管理公司設(shè)備、線路、管道、水、電力等安裝、維修和保養(yǎng)，并建立設(shè)備檔案責(zé)任到人；設(shè)備的請購；施工工藝的研究、推廣、服務(wù)，對施工質(zhì)量問題深入實地了解情況，指出施工中存在的問題，提出有效的解決方法；對施工進行技術(shù)支持，幫助解決施工過程中的問題，保障施工質(zhì)量；協(xié)助制訂公司涂料和施工技術(shù)短、中、長期發(fā)展規(guī)劃，并協(xié)助制訂組織實施方案；施工技術(shù)崗位分工需要考慮的問題1011運用職責(zé)矩陣分解定位職位職責(zé)運用職責(zé)分解矩陣崗位1崗位3崗位5崗位2崗位4崗位N組織執(zhí)行計劃審核審批協(xié)助配合部門職責(zé)運用職責(zé)矩陣分解職能定位職位職責(zé)職能經(jīng)理培訓(xùn)合同管理專員招聘信息管理專員薪酬專員福利檔案管理專員績效專員人力資源規(guī)劃管理執(zhí)行協(xié)調(diào)配合協(xié)調(diào)配合協(xié)調(diào)配合協(xié)調(diào)配合崗位、人員編制管理審查執(zhí)行部門職責(zé)、工作崗位職責(zé)的制定、修訂與調(diào)整，工作說明書的制定執(zhí)行協(xié)調(diào)配合人力資源管理制度、程序文件的制定、修訂和監(jiān)督執(zhí)行執(zhí)行審查執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行薪酬福利管理審查執(zhí)行計劃執(zhí)行績效考核管理審查執(zhí)行新員工入職、員工辭職（退）和員工調(diào)配手續(xù)辦理協(xié)調(diào)配合執(zhí)行協(xié)調(diào)配合員工轉(zhuǎn)正及工作異動管理審查執(zhí)行協(xié)調(diào)配合培訓(xùn)事務(wù)等人力資源開發(fā)管理審查協(xié)調(diào)配合計劃執(zhí)行協(xié)調(diào)配合招聘執(zhí)行勞動合同管理審查執(zhí)行社會保險管理執(zhí)行勞動紀律與員工獎懲管理審查執(zhí)行協(xié)調(diào)配合（14）員工職稱管理審查執(zhí)行協(xié)調(diào)配合（15）人事檔案管理執(zhí)行協(xié)調(diào)配合（16）人力資源庫管理執(zhí)行（17）常規(guī)人事任免管理執(zhí)行（18）員工考勤等日常事務(wù)管理執(zhí)行12崗位職責(zé)與任務(wù)描述表格13職責(zé)任務(wù)1、招聘管理保管并定期查閱空缺職位表編制招聘計劃，明確招聘渠道、費用、時間、人員等，報上級批準后實施準備招聘廣告，落實廣告代理商，報上級批準后在媒體發(fā)布招聘信息2、人員調(diào)配3、人才庫管理4、培訓(xùn)管理編制崗位職責(zé)的步驟010203040506明確部門職責(zé)確定大略的職位分工分解部門職責(zé)歸并整理崗位職責(zé)估計每個職位的工作量調(diào)整崗位職責(zé)任職資格的構(gòu)成與編制15專業(yè)經(jīng)驗知識職業(yè)素養(yǎng)技能問題討論

某家電企業(yè)，隨著銷售規(guī)模逐漸增加，人數(shù)也迅速膨脹，公司只有10個億銷售規(guī)模的時候，人員只有1500人，但是，現(xiàn)在銷售規(guī)模達到了20億，人員已經(jīng)達到了3700人，HR經(jīng)理正在為如何確定編制頭痛，這里有幾個問題特別需要關(guān)注：總體編制如何控制？營銷部門、生產(chǎn)部門、職能部門的編制如何控制？16定編的幾類方法17020103預(yù)算控制法勞動效率定編＋比例定編業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析法目錄薪酬設(shè)計的框架崗位分析職位評估薪酬調(diào)查薪酬結(jié)構(gòu)技能薪酬績效薪酬薪酬管理18內(nèi)部公平問題獅子與狼的故事什么是公平？公平理論

Qp/Ip=Qo/Io誰更重要？19什么是崗位價值評估崗位價值評估是指通過一些方法來確定企業(yè)內(nèi)部工作與工作之間的相對價值20職參考管理專業(yè)職級點數(shù)職技術(shù)職研發(fā)職資訊職業(yè)務(wù)職行政職10511-600處長一9431-510處長二總工程師總工程師8371-439經(jīng)理一主辦工程師一正研究員一高級系統(tǒng)分析師一高級業(yè)務(wù)員一高級XX專員一7311-370經(jīng)理二主辦工程師二正研究員二高級系統(tǒng)分析師二高級業(yè)務(wù)員二高級XX專員二6251-310主任一高級工程師一副研究員一系統(tǒng)分析師一業(yè)務(wù)專員一XX專員一5211-250主任二高級工程師二副研究員二系統(tǒng)分析師二業(yè)務(wù)專員二XX專員一4181-250班長一工程師一工程師一程序設(shè)計師一高級業(yè)務(wù)代表高級事務(wù)員3151-180班長二工程師二工程師二程序設(shè)計師二業(yè)務(wù)代表事務(wù)員2131-150技術(shù)員1111-130助理技術(shù)員崗位評估的主要方法21排列法元素比較法絕對的科學(xué)的無層次的以人為中心的崗位價值評估22對比性的判斷性的層次分明的以工作為中心的職位評估的流程——模型設(shè)計23選擇現(xiàn)有的模型修訂模型設(shè)計模型基礎(chǔ)：企業(yè)行業(yè)特點，戰(zhàn)略重點，企業(yè)文化職位評估模型設(shè)計的要素24解決問題（過程）知能應(yīng)負責(zé)任（產(chǎn)出）投入職位評估模型設(shè)計的要素25投入過程產(chǎn)出知能解決問題應(yīng)負責(zé)任職位評估的點數(shù)劃分26職位評估的流程——選擇對象、成立小組、明確規(guī)則27評估對象誰來評估評估原則03評估規(guī)則公司與個人利益；崗位與任職者；信息充分；01選擇標準職位02成立評估小組外部專家、高層管理者、各部門經(jīng)理、員工代表職位評估的流程——評估階段的組織模式28010302集體研討后，分別評價集體研討，形成一致的意見自由評價目錄薪酬設(shè)計的框架崗位分析職位評估薪酬調(diào)查薪酬結(jié)構(gòu)技能薪酬績效薪酬薪酬管理29外部公平性問題招聘不到好的管家怎么辦？人都跑到別的企業(yè)去了，怎么辦？30什么是薪酬調(diào)查

薪酬調(diào)查就是通過各種正常的手段，來獲取相關(guān)企業(yè)各職務(wù)的薪酬水平及相關(guān)信息。對薪酬調(diào)查的結(jié)果進行統(tǒng)計和分析，就會成為企業(yè)的薪酬管理決策的有效依據(jù)。31薪酬調(diào)查方式的選擇32自己調(diào)查外部資料應(yīng)聘人員中了解系統(tǒng)的調(diào)查行業(yè)協(xié)會政府統(tǒng)計購買調(diào)查報告定向調(diào)查界定市場的要素33010203040506職位類型業(yè)績水平同行業(yè)、不同行業(yè)區(qū)域、全國、國際同等規(guī)模、更大規(guī)模民營、國有、外資市場界定

職位市場人力資源專員財務(wù)經(jīng)理。。。。。。。。。區(qū)域國內(nèi)國際民營外資國有類似規(guī)模更大規(guī)模34調(diào)查要素35工作職責(zé)與任職要求薪酬結(jié)構(gòu)職位基本信息010203統(tǒng)計分析36樣本數(shù)：100薪酬調(diào)查報告樣本37薪酬調(diào)查報告樣本38回歸分析39薪酬的外部均衡40薪酬外部失衡高于外部平均水平企業(yè)的薪酬水平高于外部平均水平，將會對員工產(chǎn)生激勵作用，促使員工更好的進行工作，提高工作效率；穩(wěn)定員工，降低企業(yè)員工流失率；同時，還可以吸引更多的優(yōu)秀人才申請加入。但是如果企業(yè)的薪酬水平過高，無疑會加大企業(yè)的人力資源成本，另外，如果沒有與HR體系良好的結(jié)合，將會導(dǎo)致公司很難輸入新鮮血液。低于外部平均水平企業(yè)的薪酬水平低于外部平均水平時，降低了企業(yè)的人力資源成本。但是，它會使員工失去工作的熱情和主動性，降低了工作效率；另外，薪酬水平較低會增加企業(yè)員工流失率。薪酬定位需要考慮的問題41行業(yè)特點利潤水平與創(chuàng)新能力工作可替代性競爭態(tài)勢生命周期目錄薪酬設(shè)計的框架崗位分析職位評估薪酬調(diào)查薪酬結(jié)構(gòu)技能薪酬績效薪酬薪酬管理42帶寬的算法由中點開始(或標準工資)決定幅度最低工資=標準工資/(1+幅度/2)最高工資=最低工資*（1+幅度）

43重疊

441,2001,0008001,8001,5001,2001,8002,2502,700職位級別1,2001,0008001,3501,1259001,0001,2501,500職位級別1,2001,0008001,5001,2501,0001,2501,5631,875職位級別沒有重疊大部分重疊適度重疊薪酬重疊度＝(下一級高位薪酬－上一級低位薪酬)÷下一級薪酬幅度×100%重疊設(shè)計的原則設(shè)計薪酬重疊度的假設(shè)前提是：在下一個薪酬等級上技能較強、績效突出的員工對企業(yè)的貢獻比再上一個薪酬等級低位員工（比如新晉級員工）對企業(yè)的貢獻相對更大4546薪資的寬帶設(shè)計47職位的晉升困難成本高減少等級觀念引導(dǎo)員工重視技能提升容易進行職位輪換薪酬的晉升通道延長寬帶薪酬的優(yōu)缺點薪酬結(jié)構(gòu)的劃分48固定變動短期長期工作環(huán)境榮譽工作時間地點目錄薪酬設(shè)計的框架崗位分析職位評估薪酬調(diào)查薪酬結(jié)構(gòu)技能薪酬績效薪酬薪酬管理49能力薪酬的考慮

某公司正在為員工薪酬苦惱，公司成立不久，所使用的設(shè)備是特種設(shè)備，行業(yè)內(nèi)別的公司，基本都沒有這樣的設(shè)備，所以，員工進入公司來之后，就需要花費大量時間來進行培養(yǎng)。生產(chǎn)以班組為核心進行生產(chǎn)，也就是說，沒法單獨給每個人計算產(chǎn)量。公司現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)是，基本工資+績效工資，績效工資完全與鋁的產(chǎn)量掛鉤，由于設(shè)備是新設(shè)備，員工是新員工，經(jīng)常出現(xiàn)設(shè)備故障，某個人的失誤，就會導(dǎo)致設(shè)備停機。按照現(xiàn)有的薪酬模式，工人的工資普遍偏低，這就導(dǎo)致一個問題，技能強的員工，就會離職，而剩下的都是技能水平低的員工，由此，就導(dǎo)致一個惡性循環(huán)。如何您是公司的HR經(jīng)理，您如何解決這個問題？50什么時候需要設(shè)計能力工資？

某鞋楦制造業(yè)企業(yè)，在其薪酬體系中，所有職位都實行了技能工資，包括現(xiàn)場的操作工人。技能工資確定的方法是，公司有嚴格的考試制度，通過考試，可以調(diào)整一個等級的技能工資。這個制度幾年前開始運行，一直問題不大。但是最近2年，企業(yè)老板明顯感覺到效率低下。年產(chǎn)量與人數(shù)對比如下：51年年加權(quán)產(chǎn)量年平均在職人數(shù)年工資總額200680萬雙350840萬元2007100萬雙4501188.8萬元2008103萬雙5001320萬元200990萬雙4881454萬元201080萬雙4741365萬元201183萬雙4801498萬元什么時候需要設(shè)計能力工資？公司的hr對機加工生產(chǎn)線的員工的產(chǎn)量作了分析，數(shù)據(jù)如下：52作業(yè)者基本工資技能工資入職時間工齡工資加權(quán)產(chǎn)量a15001001年5010872雙b15007005年2507002雙c15006004年20011023雙d150004768雙e15001001年5012321雙f15006004年2006504雙請分析上述兩組數(shù)據(jù)，看看其存在什么樣的問題？定義技能能力=業(yè)績？能力=工作態(tài)度嗎？能力=工作年限嗎？能力=學(xué)歷嗎？53薪酬定位54、職等薪酬薪酬的政策線能力高于平均水平能力低于平均水平大材小用小才大用55能力模型在薪酬設(shè)計中的應(yīng)用

·評估結(jié)果/標準=93%其工作水平為標準工資的93%=1500×93%=1395能力要素標準評估結(jié)果客戶導(dǎo)向32團隊協(xié)作33業(yè)務(wù)技能33培訓(xùn)與輔導(dǎo)32變革思考34平均32.8目錄薪酬設(shè)計的框架崗位分析職位評估薪酬調(diào)查薪酬結(jié)構(gòu)技能薪酬績效薪酬薪酬管理56獎金的規(guī)則是否要明確？陳納德的發(fā)獎金的故事為什么不愿意明確的三大原因;怕總額無法控制；怕獎金的規(guī)則不好設(shè)計，引起不必要的麻煩；怕大家互相知道獎金的多少；57案例討論A公司是一家大型的家電制造商。最近，A公司推行績效管理，自然，績效如何與薪酬掛鉤也成了一個重要的問題。B是A公司的人力資源經(jīng)理，正在為設(shè)計績效薪酬煩惱，領(lǐng)導(dǎo)要求績效薪酬即要和公司效益掛鉤，還要和部門考核得分掛鉤，還要和員工績效成績掛鉤，同時還要保持公司薪酬總額是可控的，如果你是B，您將如何設(shè)計績效薪酬呢？58外部因素對獎金設(shè)計的影響?yīng)劷鹪O(shè)計與外部因素的影響老總的