2023年行政組織學(xué)形成性考核冊(cè)作業(yè)參考答案

《行政組織學(xué)》形成性考核冊(cè)作業(yè)參考答案《行政組織學(xué)》作業(yè)1參考答案我國(guó)改革開放以來(lái)共進(jìn)行了6次政府機(jī)構(gòu)改革,請(qǐng)你查閱資料，把６次政府機(jī)構(gòu)改革的情況進(jìn)行簡(jiǎn)樸歸納，總字?jǐn)?shù)不少于１８00字。第一次政府機(jī)構(gòu)改革情況19８2年。這次改革明確規(guī)定了各級(jí)各部的職數(shù)、年齡和文化結(jié)構(gòu),減少了副職，提高了素質(zhì);在精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)方面,國(guó)務(wù)院各部門從１00個(gè)減為６１個(gè),人員編制從本來(lái)的5．1萬(wàn)人減為3萬(wàn)人。這次政府機(jī)構(gòu)改革提高了政府工作效率，實(shí)行了干部年輕化。其成功點(diǎn)不僅在于精兵簡(jiǎn)政。這次改革的深遠(yuǎn)影響重要是兩方面:一是打破了領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)終身制,二是根據(jù)鄧小平提出的“四化”標(biāo)準(zhǔn)(革命化、年輕化、知識(shí)化、專業(yè)化)，大批年輕知識(shí)分子走上領(lǐng)導(dǎo)崗位。第二次政府機(jī)構(gòu)改革情況：19８8年。通過(guò)改革,國(guó)務(wù)院部委由45個(gè)減為4１個(gè),直屬機(jī)構(gòu)從22個(gè)減為19個(gè),非常設(shè)機(jī)構(gòu)從7５個(gè)減到４４個(gè)，機(jī)構(gòu)人員編制比本來(lái)的實(shí)際人數(shù)減少１9．2%,并初次提出政府職能轉(zhuǎn)變的任務(wù)。在國(guó)務(wù)院6６個(gè)部、委、局中,有32個(gè)部門共減少1.5萬(wàn)多人，有30個(gè)部門共增長(zhǎng)5300人。增減相抵,機(jī)構(gòu)改革后的國(guó)務(wù)院人員編制比本來(lái)減少了9700多人。我國(guó)改革的重心已由農(nóng)村轉(zhuǎn)向城市。盡管由于后來(lái)復(fù)雜的因素,原定于１９89年開展的地方機(jī)構(gòu)改革暫緩進(jìn)行。但其歷史性奉獻(xiàn)是初次提出了“轉(zhuǎn)變政府職能是機(jī)構(gòu)改革的關(guān)鍵”。直到現(xiàn)在,仍然是改革面臨的重要任務(wù)。這次政府機(jī)構(gòu)改革轉(zhuǎn)變了政府職能。第三次政府機(jī)構(gòu)改革情況：19９3年。改革實(shí)行后，國(guó)務(wù)院組成部門、直屬機(jī)構(gòu)從原有的86個(gè)減少到59個(gè),人員減少2０%。國(guó)務(wù)院不再設(shè)立部委歸口管理的國(guó)家局,國(guó)務(wù)院直屬事業(yè)單位調(diào)整為8個(gè)。這次改革提出了建立適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的行政管理體制目的,實(shí)現(xiàn)“政企分開”，轉(zhuǎn)變政府職能,行政管理職能轉(zhuǎn)向統(tǒng)籌規(guī)劃、掌握政策、信息引導(dǎo)、組織協(xié)調(diào)、提供服務(wù)和檢查監(jiān)督。這次政府機(jī)構(gòu)改革適應(yīng)了建設(shè)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需要。假如說(shuō)過(guò)去經(jīng)濟(jì)體制改革一直是“摸著石頭過(guò)河”，那么到199２年終于“摸”到了這塊“石頭”,即鄧小平南方談話時(shí)強(qiáng)調(diào)的“建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制”。第四次政府機(jī)構(gòu)改革情況:１998年。國(guó)務(wù)院不再保存的有15個(gè)部委，新組建４個(gè)部委，更名的有3個(gè)部委。改革后除國(guó)務(wù)院辦公廳外,國(guó)務(wù)院組成部門由原有的40個(gè)減少到２９個(gè)。這是力度最大的一次政府機(jī)構(gòu)改革,重要任務(wù)是按照社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)定，轉(zhuǎn)變政府職能,進(jìn)行國(guó)有公司所有制改革。國(guó)務(wù)院組成部門由４0個(gè)減少到29個(gè),部門內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)了1/4，移交給公司、地方、社會(huì)中介機(jī)構(gòu)和行業(yè)自律組織的職能達(dá)200多項(xiàng),人員編制減少了一半。與此同時(shí)，新組建了國(guó)防科學(xué)技術(shù)工業(yè)委員會(huì)、信息產(chǎn)業(yè)部、勞動(dòng)和社會(huì)保障部、國(guó)土資源部4個(gè)部委。這次政府機(jī)構(gòu)改革消除了政企不分的組織基礎(chǔ)。這次改革精簡(jiǎn)力度很大，一個(gè)突出特點(diǎn)是，行政管理從具體的工業(yè)經(jīng)濟(jì)管理中淡出。除了國(guó)防科技工業(yè)和信息產(chǎn)業(yè)兩個(gè)管理部門外,這次改革將其他直接管理工業(yè)的１０個(gè)部委都撤消了。同時(shí),在國(guó)務(wù)院和省級(jí)政府機(jī)構(gòu)，提出公務(wù)人員要減一半，國(guó)務(wù)院當(dāng)時(shí)3．4萬(wàn)人減了1.７萬(wàn)人。第五次政府機(jī)構(gòu)改革情況:2023年。這次改革是在加入世貿(mào)組織的大背景之下進(jìn)行的。改革后,除國(guó)務(wù)院辦公廳外,國(guó)務(wù)院由28個(gè)部門組成。這次改革進(jìn)一步推動(dòng)了政府職能轉(zhuǎn)變,明確提出政府職能應(yīng)集中于經(jīng)濟(jì)調(diào)節(jié)、市場(chǎng)監(jiān)管、社會(huì)管理和公共服務(wù)等四個(gè)方面。設(shè)立國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)，改組國(guó)家發(fā)展計(jì)劃委員會(huì)為國(guó)家發(fā)展和改革委員會(huì),設(shè)立銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會(huì)，組建商務(wù)部，在國(guó)家藥品監(jiān)督管理局基礎(chǔ)上組建國(guó)家食品藥品監(jiān)督管理局，將國(guó)家經(jīng)貿(mào)委下屬的國(guó)家安全生產(chǎn)監(jiān)督管理局改為國(guó)務(wù)院直屬機(jī)構(gòu)。這次政府機(jī)構(gòu)改革以行為規(guī)范、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、公正透明、廉潔高效為目的。這次改革是在加入世貿(mào)組織的大背景下進(jìn)行的。改革目的很明確，即逐步形成行為規(guī)范、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、公正透明、廉潔高效的行政管理體制。改革的重點(diǎn)是，深化國(guó)有資產(chǎn)管理體制改革，完善宏觀調(diào)控體系,健全金融監(jiān)管體制,推動(dòng)流通體制改革,加強(qiáng)食品安全和安全生產(chǎn)監(jiān)管體制建設(shè)。這次改革重大的歷史進(jìn)步,在于抓住社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段的突出問(wèn)題,進(jìn)一步轉(zhuǎn)變政府職能。第六次政府機(jī)構(gòu)改革情況:2０２3年3月。國(guó)務(wù)院將新組建工業(yè)和信息化部、交通運(yùn)送部、人力資源和社會(huì)保障部、環(huán)境保護(hù)部、住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部。改革后,除國(guó)務(wù)院辦公廳外，國(guó)務(wù)院組成部門設(shè)立２7個(gè)。這次國(guó)務(wù)院改革涉及調(diào)整變動(dòng)的機(jī)構(gòu)共1５個(gè),正部級(jí)機(jī)構(gòu)減少4個(gè)。具體內(nèi)容涉及:合理配置宏觀調(diào)控部門職能。國(guó)家發(fā)展和改革委員會(huì)要減少微觀管理事務(wù)和具體審批事項(xiàng),集中精力抓好宏觀調(diào)控。國(guó)家發(fā)展和改革委員會(huì)、財(cái)政部、中國(guó)人民銀行等部門要建立健全協(xié)調(diào)機(jī)制，形成更加完善的宏觀調(diào)控體系。加強(qiáng)能源管理機(jī)構(gòu)。設(shè)立高層次議事協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)國(guó)家能源委員會(huì)。組建國(guó)家能源局，由國(guó)家發(fā)展和改革委員會(huì)管理。組建工業(yè)和信息化部。組建國(guó)家國(guó)防科技工業(yè)局,由工業(yè)和信息化部管理。國(guó)家煙草專賣局改由工業(yè)和信息化部管理。不再保存國(guó)防科學(xué)技術(shù)工業(yè)委員會(huì)、信息產(chǎn)業(yè)部、國(guó)務(wù)院信息化工作辦公室。組建交通運(yùn)送部。組建國(guó)家民用航空局,由交通運(yùn)送部管理。國(guó)家郵政局改由交通運(yùn)送部管理。不再保存交通部、中國(guó)民用航空總局。組建人力資源和社會(huì)保障部。組建國(guó)家公務(wù)員局，由人力資源和社會(huì)保障部管理。不再保存人事部、勞動(dòng)和社會(huì)保障部。組建環(huán)境保護(hù)部。不再保存國(guó)家環(huán)境保護(hù)總局。組建住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部。不再保存建設(shè)部。國(guó)家食品藥品監(jiān)督管理局改由衛(wèi)生部管理。明確衛(wèi)生部承擔(dān)食品安全綜合協(xié)調(diào)、組織查處食品安全重大事故的責(zé)任。國(guó)務(wù)院機(jī)構(gòu)改革是深化行政管理體改革的重要組成部分。黨的十七屆二中全會(huì)強(qiáng)調(diào)，到2023年要建立起比較完善的中國(guó)特色社會(huì)主義行政管理體制。國(guó)務(wù)院這輪機(jī)構(gòu)改革是在以往改革基礎(chǔ)上的繼續(xù)和深化，體現(xiàn)了積極穩(wěn)妥的指導(dǎo)思想?！缎姓M織學(xué)》作業(yè)２參考答案一、名詞解釋1、功利性組織是以金錢、物質(zhì)利益誘導(dǎo)作為權(quán)威基礎(chǔ)，即以功利或物質(zhì)報(bào)償?shù)姆绞阶鳛楣芾砗涂刂撇繉俚闹匾侄?。各種工商公司都屬于這種類型的組織,如各類銀行、公司、保險(xiǎn)公司、合作社等。2、棱柱模式理論是美國(guó)當(dāng)代行政學(xué)家里格斯創(chuàng)建的,這個(gè)理論將身會(huì)形態(tài)劃分為三種基本模式,即農(nóng)業(yè)社會(huì)、棱柱社會(huì)、工業(yè)社會(huì),然后分別比較各自的特性以及社會(huì)環(huán)境對(duì)行政制度的影響。3、內(nèi)部環(huán)境指的是組織界線以內(nèi)與組織的個(gè)體決策行為直接相關(guān)的自然和社會(huì)因素,比如組織目的，組織的產(chǎn)品和服務(wù)的屬性，組織內(nèi)部的溝通網(wǎng)絡(luò)及其過(guò)程，以及組織成員的教育背景等。4、權(quán)力性影響力又稱為強(qiáng)制性影響力，它重要源于法律、職位、習(xí)慣和武力等。權(quán)力性影響力有逼迫性、不可抗拒性,它通過(guò)外推力的方式發(fā)揮其作用。在這種方式作用下，權(quán)力性影響力對(duì)人的心理和行為的激勵(lì)是有限的。二、單項(xiàng)選擇題;1A,２D,3A，４A,５B，６D，７Ａ,8A,9C,１０C。三、多項(xiàng)選擇題1ABＣD，2AＢCD，3ABCD，4ABC,５A(chǔ)BCD。四、簡(jiǎn)答題1、特別行政區(qū)行政長(zhǎng)官行使的重要職權(quán)有哪些？(1)領(lǐng)導(dǎo)特別行政區(qū)政府；(2)負(fù)責(zé)執(zhí)行基本法和依照基本法合用于特別行政區(qū)的其他法律；（3)簽署立法會(huì)通過(guò)的法案，公布法律;簽署立法會(huì)通過(guò)的財(cái)政預(yù)算案,將財(cái)政預(yù)算、決算報(bào)中央政府備案;（4)決定政府政策，發(fā)布行政命令；(5)提名并報(bào)請(qǐng)中央政府任命各司司長(zhǎng)、各局局長(zhǎng)、各處處長(zhǎng)等重要官員;(６)依照法定程序任免各級(jí)法院法官;(７)依照法定程序任免公職人員；(8)執(zhí)行中央政府就基本法規(guī)定的有關(guān)事務(wù)發(fā)出的指令；(９)代表特別行政區(qū)政府解決中央授權(quán)的對(duì)外事務(wù)和其他事務(wù);(10)批準(zhǔn)向立法會(huì)提出有關(guān)財(cái)政收入或支出動(dòng)議；（11）根據(jù)安全和重大公共利益考慮,訣定政府官員或其他負(fù)責(zé)政府公務(wù)的人員是否向立法會(huì)作證或提供證據(jù);（1２）赦免或減輕刑事罪犯的刑罰;(１３)解決請(qǐng)?jiān)?、申訴事項(xiàng)。2、簡(jiǎn)述雙因素激勵(lì)理論對(duì)我們的啟示美國(guó)行為科學(xué)家赫茨伯格在其《工作的推力》和《工作與人性》等著作中，提出影響人的積極性的因素重要有兩大類,一是保健因素，二是激勵(lì)因素。因此,我們?cè)谛姓芾碇幸紤]這兩個(gè)因素。保健因素可以起著保證和維持原有狀況的作用，它可以防止組織成員的不滿。但是，我們要注意到保健因素不能激發(fā)組織成員的積極性，要激發(fā)組織成員的積極性，必須采用激勵(lì)因素,即通過(guò)成就、認(rèn)可、挑戰(zhàn)性工作、責(zé)任、升遷和發(fā)展等因素,來(lái)調(diào)動(dòng)組織成員的積極性。五、論述題1、試論集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺陷集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)在于：(1)政令統(tǒng)一,不會(huì)出現(xiàn)政出多門，分歧互異現(xiàn)象。(2)能統(tǒng)籌兼顧,集中人力、物力資源，實(shí)現(xiàn)管理效能。(3)組織上下形成一個(gè)層級(jí)控制體系，指揮統(tǒng)一,命令易于貫徹執(zhí)行。集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)的弊病在于：（1)組織目的、規(guī)劃與決策偏重整體劃一，容易忽視下層利益,刻板，缺少?gòu)椥?不能收因地制宜之功效。(2)下級(jí)機(jī)關(guān)沒(méi)有決策權(quán)，一切秉承上級(jí)的意志而行事,久而久之，容易形成例行公事、悲觀處事的工作作風(fēng)，容易缺少積極創(chuàng)新精神。(３)上下控制嚴(yán)密，容易形成公文旅行、推諉責(zé)任、貽誤時(shí)機(jī)、缺少效率的流弊。（4）在集權(quán)制下,重內(nèi)輕外，“能密不能疏”，“知控制而不知縱舍”,一方面容易導(dǎo)致個(gè)人專斷、獨(dú)裁、濫用權(quán)力、壓制民主的弊端;另一方面則會(huì)導(dǎo)致庸愚無(wú)能、分崩破碎、分裂割據(jù)等問(wèn)題。2、試分析如何實(shí)現(xiàn)組織決策的法制化第一、理順決策主體關(guān)系，完善決策規(guī)則。特別是要理順同級(jí)政權(quán)機(jī)關(guān)的中國(guó)共產(chǎn)黨組織、人民代表大會(huì)與政府這三個(gè)決策主體之間的關(guān)系。理順這三者由權(quán)限、范圍的原則是,既要保證黨組織對(duì)決策工作的領(lǐng)導(dǎo),又要保證人大的最高決策權(quán),以及保證和發(fā)揮政府在決策中的獨(dú)立地位和作用。第二，決策程序法制化。決策程序法制化,就是將決策過(guò)程中最重要的環(huán)節(jié)、程序以法律規(guī)范的形式確立下來(lái)。旨在防止少數(shù)決策者草率行事、濫用職權(quán)，或故意把一些方案不通過(guò)審議而出臺(tái)的行為。第三,充足發(fā)揮決策監(jiān)控子系統(tǒng)的作用。在我國(guó)當(dāng)前法制建設(shè)尚不健全的情況下，決策監(jiān)控系統(tǒng)的作用十分重要?！缎姓M織學(xué)》作業(yè)3參考答案一、分析下行溝通、上行溝通與平行溝通的優(yōu)缺陷下行溝通指自上而下的信息傳遞和溝通。下行溝通的重要作用是:(1)領(lǐng)導(dǎo)把組織的路線、方針、政策及意圖傳遞給下屬,從而給下屬指明工作的目的,明確其職責(zé)和權(quán)力；(２)領(lǐng)導(dǎo)可以把工作中存在的問(wèn)題與規(guī)定傳達(dá)給下屬，與下屬協(xié)商解決，可以增強(qiáng)下屬的歸屬感;(３)下行溝通可以協(xié)調(diào)組織中各層次的活動(dòng)，增進(jìn)各層次、各職能部門之間的聯(lián)系和了解。下行溝通的缺陷是由于信息是逐級(jí)傳遞的,所以在傳遞過(guò)程中會(huì)發(fā)生信息的擱置、誤解、歪,曲，從而影響溝通的效果。并且長(zhǎng)期使用下行溝通，一方面易形成一種“權(quán)力氣氛”,影響士氣；另一方面會(huì)養(yǎng)成下級(jí)依賴上級(jí)，一切聽從上級(jí)裁決的權(quán)威性人格，從而使下級(jí)缺少工作的積極性和發(fā)明性。上行溝通是指組織中的成員、群體通過(guò)一定的渠道與決策層進(jìn)行的信息交流,如下級(jí)向上級(jí)定期或不定期的報(bào)告工作,進(jìn)行情況或問(wèn)題的反映,征求意見等。上行溝通的優(yōu)點(diǎn)是:(1)下級(jí)和組織成員將自己的見解、意見向上級(jí)和領(lǐng)導(dǎo)反映,可以獲得一定的滿足感,可以增強(qiáng)下級(jí)的參與感；(2)上級(jí)和領(lǐng)導(dǎo)可以通過(guò)上行溝通了解下級(jí)和組織成員的狀況、存在的問(wèn)題等,作出符合實(shí)際情況的決策。上行溝通所存在的問(wèn)題是:在上行溝通的過(guò)程中，下級(jí)因地位、職務(wù)的不同有一定的心理距離和障礙;下級(jí)往往膽怯領(lǐng)導(dǎo)打擊報(bào)復(fù)、“穿小鞋”,致使下級(jí)不愿反映真實(shí)情況。從我國(guó)的具體情況來(lái)看,下行溝通尚可，而上行溝通存在的問(wèn)題較多，這重要表現(xiàn)在:管理層次過(guò)多，下級(jí)的意見不能及時(shí)反映到上面；上行溝通的渠道不暢通，人民群眾缺少下情上達(dá)的機(jī)會(huì)與途徑,領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)不民主，存在壓制下級(jí)意見、打擊報(bào)復(fù)、官僚主義等惡習(xí),致使群眾敢怒而不敢言;下級(jí)和下屬的權(quán)威性人格使其缺少參與感,等等。平行溝通,又稱橫向溝通。指在組織系統(tǒng)中處在相同層次的人、群體、職能部門之間進(jìn)行的信息傳遞和交流。橫向溝通的優(yōu)點(diǎn)很多,重要有：(1)辦事程序和手續(xù)簡(jiǎn)便,節(jié)省工序和時(shí)間，辦事效率高；（2)可以加強(qiáng)各職能部門之間的互相了解和協(xié)調(diào),消除互相之間的沖突、扯皮，增進(jìn)團(tuán)結(jié);(3)可以增進(jìn)組織之間和組織成員之間的合作和協(xié)助,培養(yǎng)集體主義精神，克服本位主義和個(gè)人主義的弊病。從我國(guó)的具體情況來(lái)看，政府行政組織體制中的條塊分割、職能交叉、部門林立、本位主義、互相扯皮、互相掣肘等現(xiàn)象的出現(xiàn),正是由于缺少橫向溝通和聯(lián)系導(dǎo)致的,這也是我國(guó)行政組織體制改革的一個(gè)重要內(nèi)容。二、針對(duì)上述分析,結(jié)合你的工作實(shí)際,舉實(shí)例具體分析這三種組織溝通方式是如何進(jìn)行的?在具體的組織溝通中,這三種組織溝通方式是如何互為補(bǔ)充并發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的？（可以舉實(shí)例進(jìn)行分析,也可以擬題寫成一篇小論文。字?jǐn)?shù)不少于50０字)199８年,摩托羅拉(中國(guó))電子有限公司開展了“溝通宣傳周”活動(dòng),向員工推出了眾多的溝通方式:（１）“我建議”。這是上行溝通。通過(guò)這種溝通,可以使下級(jí)和組織成員將自己的見解、意見向上級(jí)和領(lǐng)導(dǎo)反映,獲得一定的滿足感,增強(qiáng)其參與感；同時(shí)，上級(jí)和領(lǐng)導(dǎo)可以通過(guò)上行溝通了解下級(jí)和組織成員的狀況、存在的問(wèn)題等，作出符合實(shí)際情況的決策。（2)“暢所欲言”。這是平行溝通。這種溝通方式可以加強(qiáng)各職能部門之間的互相了解和協(xié)調(diào),消除互相之間的沖突、扯皮，增進(jìn)團(tuán)結(jié);還可以增進(jìn)組織之間和組織成員之間的合作和協(xié)助,培養(yǎng)集體主義精神,克服本位主義和個(gè)人主義的弊病。(3）“報(bào)紙及雜志”。這是下行溝通。通過(guò)這種溝通方式，領(lǐng)導(dǎo)可以把組織的路線、方針、政策及意圖傳遞給下屬，從而給下屬指明工作的目的,明確其職責(zé)和權(quán)力；領(lǐng)導(dǎo)還可以把工作中存在的問(wèn)題與規(guī)定傳達(dá)給下屬,與下屬協(xié)商解決,可以增強(qiáng)下屬的歸屬感;還可以增進(jìn)各層次、各職能部門之間的聯(lián)系和了解。(同學(xué)們實(shí)際回答本題時(shí),還應(yīng)對(duì)以上案例進(jìn)行分析,說(shuō)明這三種組織溝通方式是如何互為補(bǔ)充并發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的。）（學(xué)生也可以結(jié)合自己工作實(shí)際來(lái)談）參考答案一：公司管理離不開組織溝通公司管理中,無(wú)論是計(jì)劃的制定、工作的組織、結(jié)識(shí)的管理、部門間的協(xié)調(diào)、與外界的交流，都離不開溝通。對(duì)生產(chǎn)工人的研究表白,他們每小時(shí)進(jìn)行16到4６分鐘的溝通活動(dòng)，甚至１6分鐘的最低數(shù)字也是每４分鐘進(jìn)行一次溝通。組織等級(jí)越高,花費(fèi)在溝通上的時(shí)間也就越多。對(duì)于完畢生產(chǎn)任務(wù)的基層主管來(lái)說(shuō),各種研究表白,通常工作時(shí)間的20％到50%用語(yǔ)語(yǔ)言溝通。當(dāng)通過(guò)文字工作增長(zhǎng)溝通時(shí)，這些數(shù)字增長(zhǎng)到29%到６4%。用于中層和高層的管理人員，我們發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理時(shí)間的６6%到87％用于語(yǔ)言(面對(duì)面和電話)溝通。當(dāng)今受到公司家信賴的走動(dòng)管理、目的管理、全面質(zhì)量管理、公司組織結(jié)構(gòu)扁平化、供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理、職業(yè)生涯規(guī)劃、人力資源開發(fā)規(guī)劃、知識(shí)員工管理等管理創(chuàng)新,不是以提高公司管理溝通效率與績(jī)效為目的,就是以加強(qiáng)和加速公司管理溝通為途徑?？梢哉f(shuō),管理創(chuàng)新的主線目的是提高管理的效能和效率,而管理溝通的效能和效率，也就是公司管理的效能和效率。正如美國(guó)著名未來(lái)學(xué)家奈斯比特指出的那樣,“未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)是管理的競(jìng)爭(zhēng),競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)在于每個(gè)社會(huì)組織內(nèi)部成員之間及其與外部組織的有效溝通上?！笨v觀公司管理的所有歷史，不難發(fā)現(xiàn)，在管理學(xué)的范疇我們大體經(jīng)歷了經(jīng)驗(yàn)管理、科學(xué)管理、文化管理這三個(gè)階段，其總的趨勢(shì)是管理的軟化。而在每一個(gè)階段都包含著溝通這一重要的環(huán)節(jié)。從某種意義上來(lái)說(shuō),管理的軟化就是溝通的升華,即溝通從硬性向柔性的轉(zhuǎn)變，從物性向人性的轉(zhuǎn)變。二十一世紀(jì),在這個(gè)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的時(shí)代，我們的公司所實(shí)行的文化管理大都包含著很大的一部分人性管理。人性的管理離不開有效的溝通，而有效的溝通又離不開必要的管理,因此在世界經(jīng)濟(jì)日益全球化的今天，管理溝通的重要性越來(lái)越被人們所結(jié)識(shí)。對(duì)公司內(nèi)部而言，人們?cè)絹?lái)越強(qiáng)調(diào)建立學(xué)習(xí)型的公司,越來(lái)越強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作的精神，因此有效的公司內(nèi)部溝通交流是成功的關(guān)鍵;對(duì)公司外部而言,為了實(shí)現(xiàn)公司之間的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，人們則需要掌握談判與合作等溝通技巧；對(duì)公司自身而言，為了更好地在現(xiàn)有政策條件允許下,實(shí)現(xiàn)公司的快速發(fā)展并更好地服務(wù)于社會(huì),也需要解決好公司與政府、公司與公眾、公司與媒體等各方面的關(guān)系。這些都離不開純熟掌握和應(yīng)用管理溝通的原理和技巧。對(duì)與個(gè)人而言,建立良好的管理溝通意識(shí),逐漸養(yǎng)成在任何溝通場(chǎng)合下都可以故意識(shí)地運(yùn)用管理溝通的理論和技巧進(jìn)行有效溝通的習(xí)慣,達(dá)成事半功倍的效果,顯然也是十分重要的。參考答案二：談組織溝通對(duì)公司的重要性在一個(gè)信息流通迅速的開放式時(shí)代中，信息的及時(shí)交流溝通，日益成為許多公司獲取經(jīng)營(yíng)管理成功的關(guān)鍵和決定因素。一、實(shí)現(xiàn)整體優(yōu)化的需要一方面,溝通是協(xié)調(diào)組織中的個(gè)人、要素之間的關(guān)系，使組織成為一個(gè)整體的凝聚劑。為了實(shí)現(xiàn)組織的目的，各部門、各成員之間必須有密切的配合與協(xié)調(diào)。只有各部門、各成員之間存在良好的溝通意識(shí)、機(jī)制和行為,各部門、各成員之間才干彼此了解、互助協(xié)作,進(jìn)而促進(jìn)團(tuán)隊(duì)意識(shí)的形成,增進(jìn)組織目的的導(dǎo)向性和凝聚力,使整個(gè)組織體系合作無(wú)間、同心同德，完畢組織的使命及實(shí)現(xiàn)組織目的。另一方面,溝通也是公司與外部環(huán)境之間建立聯(lián)系的橋梁。公司是一個(gè)開放的系統(tǒng),必然要和顧客、供應(yīng)商、股東、政府、社會(huì)團(tuán)隊(duì)等發(fā)生聯(lián)系,這些都規(guī)定公司必須與外部環(huán)境驚醒有效的溝通，通過(guò)溝通來(lái)實(shí)現(xiàn)與外部環(huán)境的良性互動(dòng)。在環(huán)境日趨復(fù)雜、瞬息萬(wàn)變的情況下,與外界保持良好的溝通狀況,及時(shí)捕獲商機(jī),避免危機(jī),是關(guān)系到公司興衰的重要工作。二、激勵(lì)的需要信息溝通是領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)下屬，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能和提高員工滿意度的基本途徑。領(lǐng)導(dǎo)者要引導(dǎo)追隨者為實(shí)現(xiàn)組織目的而共同努力，追隨者要在領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下,在完畢組織目的的同時(shí)完畢自己的愿望，而這些都離不開互相之間良好的溝通，特別是暢通無(wú)阻的上向、下向的溝通。良好的溝通內(nèi)容可以通過(guò)滿足員工的參與感和改造良好的人際關(guān)系，提高員工的滿意度。組織成員并非僅僅為了物質(zhì)的需求而工作，他們尚有精神層面的需要，這些精神層面的需要涉及成就感、歸屬感、榮譽(yù)感及參與感等。隨著社會(huì)的不斷發(fā)展進(jìn)步,這些精神需要所占的比重會(huì)越來(lái)越大。要使員工真正的感覺(jué)到屬于自己的公司,并不是僅僅依靠薪水、獎(jiǎng)金所能達(dá)成的。而更在于那個(gè)組織對(duì)他的意見的重視，這種參與感的滿足對(duì)于員工的工作積極性有很大影響，而組織溝通，特別是上向溝通正可以滿足員工的這種欲望。良好的溝通能減少團(tuán)隊(duì)內(nèi)的沖突與摩擦，促進(jìn)工作人員間、員工與管理層之間的和諧和信任,減少工作的反復(fù)和脫節(jié)，從而避免人力、物力、財(cái)力以及時(shí)間上的浪費(fèi)。三、整合公司智力資源的需要在現(xiàn)代信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代，公司內(nèi)外部環(huán)境的變化日益復(fù)雜和加快,公司因此必須在更大的市場(chǎng)背景、更快速的環(huán)境變化和更加劇烈繁雜的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下生存發(fā)展。組織成員特別是管理人員不也許只憑借自身力量和信息渠道獲得決策所需的信息。管理人員要想適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境和紛繁復(fù)雜的大千世界，就必須憑借溝通,進(jìn)行智力資源的整合。有效的溝通機(jī)制使公司各階層能分享他的想法,并考慮付諸實(shí)行的也許性。這是公司創(chuàng)新的重要來(lái)源之一。參考答案三:信息時(shí)代離不開組織溝通西蒙提出主管的重要工作是決策，而決策的過(guò)程就是信息交流和解決的過(guò)程，而信息交流和解決就是溝通。從更細(xì)致的角度來(lái)考慮，假如把信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代背景下的公司管理細(xì)分為決策和執(zhí)行兩大部分,對(duì)決策的執(zhí)行的實(shí)質(zhì)是公司成員對(duì)自己的行為進(jìn)行自我管理，而自我管理必然是自我溝通的行為過(guò)程。那么，決策是溝通,執(zhí)行也是溝通,因此,管理的行為過(guò)程，也就是溝通的行為過(guò)程,管理的重要和核心工作就是溝通。隨著全球市場(chǎng)一體化、公司管理數(shù)字化、商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化、顧客消費(fèi)個(gè)性化的發(fā)展，新經(jīng)濟(jì)正在向人類社會(huì)走來(lái)。建立在知識(shí)和信息的生產(chǎn)、分派和使用之上的新經(jīng)濟(jì),是以知識(shí)和信息為主導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)形態(tài)。而知識(shí)的傳遞正是通過(guò)有效的溝通進(jìn)行的。因此，有人認(rèn)為，新經(jīng)濟(jì)的到來(lái)將引起管理方式的變革，而管理變革的基本趨勢(shì)就是管理向溝通管理的方向發(fā)展。即公司必須致力于借助現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，在廣泛傳播知識(shí)和信息的基礎(chǔ)上，在公司內(nèi)外發(fā)明一種平等溝通、交流和學(xué)習(xí)的文化氛圍,促進(jìn)公司與其員工、公司與供應(yīng)商等社會(huì)公眾的充足理解和認(rèn)同，激發(fā)員工和社會(huì)公眾對(duì)公司的忠誠(chéng)和持久的支持行為，通過(guò)建立一個(gè)有機(jī)的溝通體制，讓知識(shí)、信息和情感這些公司競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)資源充足有效的發(fā)揮作用,為公司騰飛奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。然而，公司的信息系統(tǒng)是一個(gè)存在著眾多可變因素的系統(tǒng)，參與系統(tǒng)活動(dòng)的個(gè)體或群體是有著豐富的精神和心理活動(dòng)的主體，具有很大的不擬定性，很容易產(chǎn)生溝通障礙和溝通隔閡。溝通障礙和溝通隔閡的存在會(huì)導(dǎo)致組織成員的認(rèn)知、判斷、決策和行動(dòng)的混亂，這些問(wèn)題假如不及時(shí)妥善的解決，必然會(huì)影響公司的正常發(fā)展。然而,溝通障礙和溝通隔閡的存在是公司信息系統(tǒng)的一個(gè)必然現(xiàn)象。問(wèn)題的關(guān)鍵在于,應(yīng)當(dāng)如何科學(xué)地結(jié)識(shí)和把握這些矛盾，不斷找到解決矛盾的有效方法。管理溝通把公司信息系統(tǒng)及運(yùn)營(yíng)規(guī)律作為自己的研究對(duì)象,通過(guò)對(duì)該系統(tǒng)及其各部分的結(jié)構(gòu)、功能、過(guò)程以及互動(dòng)關(guān)系的考察，尋求克服溝通障礙和溝通隔閡的科學(xué)方法,由此來(lái)推動(dòng)公司的發(fā)展。所以管理溝通學(xué)成為了管理學(xué)中的一個(gè)新的分支,它是一門交叉學(xué)科,是以管理學(xué)、心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、公共關(guān)系學(xué)等學(xué)科為基而建立起來(lái)的新型學(xué)科，它的價(jià)值就在于它引導(dǎo)人們從信息系統(tǒng)的角度考慮問(wèn)題，例如：當(dāng)人際關(guān)系中出現(xiàn)溝通隔閡的時(shí)候，溝通管理學(xué)可以幫助我們分析這種隔閡產(chǎn)生的根源在于自己還是在于對(duì)方，是溝通內(nèi)容自身有問(wèn)題還是溝通的渠道不暢或溝通的方法有不妥之處?當(dāng)公司運(yùn)營(yíng)出現(xiàn)困難的時(shí)候,溝通學(xué)則把我們的視線引向公司信息系統(tǒng)：內(nèi)部管理的各個(gè)環(huán)節(jié)是否健全?市場(chǎng)把握是否存在誤區(qū)?是對(duì)消費(fèi)者需求了解的不夠多，還是公關(guān)和廣告投入局限性、定位不準(zhǔn)確?如此等等。而今隨著著社會(huì)的現(xiàn)代化,經(jīng)濟(jì)的全球化，公司也得到了前所未有的發(fā)展機(jī)遇,而能否把握這些發(fā)展機(jī)遇以及能否借助該機(jī)遇推動(dòng)自己公司長(zhǎng)足有效的發(fā)展，這就重要取決于公司采用了什么樣的管理模式，假如還是一味地延續(xù)著科學(xué)管理的模式，那么公司發(fā)展終究會(huì)碰到瓶頸而難以逾越，由于科學(xué)管理是一種純理性的管理，或者說(shuō)是非人性的管理。所以,我們有必要跟進(jìn)時(shí)代,及時(shí)運(yùn)用更加有效的管理模式。而現(xiàn)階段公司管理正在轉(zhuǎn)型，即開始實(shí)行文化管理或者說(shuō)是人性管理。文化管理相對(duì)于科學(xué)管理而言，一個(gè)關(guān)鍵的變化就是,人在管理中的地位開始發(fā)生主線性的改變，人由被動(dòng)的勞動(dòng)工具轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾淼闹行?這可以是自我管理,也可以是團(tuán)隊(duì)的管理，甚至是組織的管理，但是這些管理都離不開一條主線——溝通。參考答案四:談組織溝通研究的發(fā)展趨勢(shì)管理溝通的研究重要是在以傳統(tǒng)的組織構(gòu)架為前提下的管理管理溝通研究，仍滯后于現(xiàn)代公司理論研究進(jìn)展。研究方法和框架自身也需要?jiǎng)?chuàng)新。在研究框架上,還比較缺少傳播學(xué)理論和方法的支持，比較片面地研究一些具體的溝通手段，缺少宏觀和戰(zhàn)略上的研究。目前,組織溝通研究的發(fā)展趨勢(shì)重要有:1）跨文化組織溝通的研究越來(lái)越重要。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)一步、跨國(guó)公司的蓬勃發(fā)展，文化在組織溝通中的作用日益凸顯。２）新技術(shù)對(duì)組織溝通產(chǎn)生的影響。以計(jì)算機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)為代表的新技術(shù),使組織溝通的內(nèi)容、手段、方式等都發(fā)生了深刻的變革,它對(duì)組織溝通的積極作用、悲觀作用、對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的新規(guī)定等命題還在研討之中。3）工作場(chǎng)合人際關(guān)系對(duì)組織溝通的影響。人際關(guān)系自20世紀(jì)30年代以來(lái)一直是管理心理學(xué)的研究的重點(diǎn),由于組織自身的不斷發(fā)展和人力資源呈現(xiàn)出的新特點(diǎn)，這些方面有很多問(wèn)題需要進(jìn)一步討論:如員工自我意識(shí)、自我揭示、自我接受、溝通風(fēng)格、信任度、上下級(jí)關(guān)系、管理風(fēng)格對(duì)組織溝通的影響;個(gè)體溝通與職業(yè)生涯；有效的人際溝通技巧等。實(shí)質(zhì)上，這些問(wèn)題說(shuō)到底就是如何通過(guò)溝通實(shí)現(xiàn)人本化管理的問(wèn)題。4)團(tuán)隊(duì)溝通越來(lái)越被人們重視。近年來(lái),由于團(tuán)隊(duì)在組織中的重要性得到提高，國(guó)外對(duì)組織溝通如何在建立學(xué)習(xí)型組織中的作用,如何通過(guò)組織溝通建立共同愿景、組織溝通與團(tuán)隊(duì)活力等做了大量研究。５)組織溝通中的差異性、種族差異。由于21世紀(jì)的管理更強(qiáng)調(diào)個(gè)體差異,性別差異、種族差異及其互動(dòng)對(duì)組織溝通影響研究具有較強(qiáng)的實(shí)用性。6）組織溝通將成為實(shí)現(xiàn)組織目的和個(gè)人發(fā)展的手段。即組織溝通既達(dá)成組織對(duì)員工的控制，又使員工的發(fā)明性、自主性得到發(fā)揮。7）對(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)的溝通模式的研究。經(jīng)濟(jì)貿(mào)易的日益全球化、組織間協(xié)作以及充足運(yùn)用各種資源的需要,使得越來(lái)越多的組織開始使用虛擬團(tuán)隊(duì)來(lái)完畢項(xiàng)目,與此同時(shí),信息技術(shù)的發(fā)展,又為虛擬團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)生提供了技術(shù)環(huán)境，從而大大促進(jìn)了虛擬團(tuán)隊(duì)的組建和使用。到目前為止尚缺少一種系統(tǒng)、實(shí)用的方法來(lái)長(zhǎng)期而有效的管理虛擬團(tuán)隊(duì)。目前,我國(guó)公司，特別是國(guó)有大中型公司正處在結(jié)構(gòu)調(diào)整和改革轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期,管理層和員工都承受著巨大壓力,溝通問(wèn)題已經(jīng)成為公司管理的重大問(wèn)題。建立起由現(xiàn)代化技術(shù)支撐的、通暢有效的溝通網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)成為建立現(xiàn)代化公司制度不可缺少的組成部分。因此,研究我國(guó)公司的溝通管理，即具有科學(xué)建設(shè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)意義，又具有一定的現(xiàn)實(shí)緊迫性。對(duì)于我們個(gè)人而言，溝通是每個(gè)人都應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)的課程，提高自己的溝通技能應(yīng)當(dāng)上升到戰(zhàn)略高度。我們每個(gè)人都應(yīng)當(dāng)高度重視溝通,重視溝通的積極性和雙向性，只有這樣，我們才可以進(jìn)步得更快，公司才可以發(fā)展更順暢更高效?！缎姓M織學(xué)》作業(yè)4答案：一、名詞解釋１單向溝通單向溝通是指在溝通時(shí)，一方只發(fā)送信息,另一方只接受信息，雙方無(wú)論在語(yǔ)言和情感上都不要信息的反饋。如作報(bào)告、發(fā)指示、下命令等都屬于單向溝通。２、主文化主文化是行政組織中上層管理人員或者領(lǐng)導(dǎo)人員所主導(dǎo)和支持的，與組織中正式的規(guī)章制度、組織戰(zhàn)略和政策有較為緊密的聯(lián)系的文化。它體現(xiàn)的是一種核心價(jià)值觀,它為組織中絕大多數(shù)成員所認(rèn)可和共享,在組織中占據(jù)著主導(dǎo)地位。組織中的主文化是組織文化的代表，通常展現(xiàn)了一個(gè)組織特有的精神氣質(zhì)和風(fēng)格心態(tài)。3單環(huán)學(xué)習(xí)單環(huán)學(xué)習(xí)是將組織動(dòng)作的結(jié)果與組織的策略和行為聯(lián)系起來(lái),并對(duì)策略和行為進(jìn)行修正，以使組織績(jī)效保持在組織規(guī)范與目的規(guī)定的范圍內(nèi)。而組織規(guī)范與目的自身則保持不變。顯然,單環(huán)學(xué)習(xí)只有單一的反饋環(huán),它是在當(dāng)前的系統(tǒng)和文化框架下提高組織能力,完畢已擬定的目的或任務(wù)。這種學(xué)習(xí)的目的是適應(yīng)環(huán)境，取得最大效率,學(xué)會(huì)如何在相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境下完畢組織任務(wù)。4、敏感性訓(xùn)練敏感性訓(xùn)練，又稱敏感度訓(xùn)練或“T組訓(xùn)練”，是一種在實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行的訓(xùn)練方式。所謂的敏感性訓(xùn)練就是通過(guò)群體間互相作用的體驗(yàn),提高受訓(xùn)者的社會(huì)敏感性和行為的靈活性,幫助提高受訓(xùn)者對(duì)自己、別人、群體和組織的認(rèn)知能力和理解力，并掌握如何解決這些社會(huì)關(guān)系的技能。二單選:１D2Ｄ３A4Ｄ5D6Ｃ7C8C９B１0D三多選：1AＤ２BD３ABCＤ４ＡＢC5ABD四、簡(jiǎn)答題1、簡(jiǎn)述格雷納組織變革模式。哈佛大學(xué)專家格雷納1967年在《組織變革模式》一書中，提出了一種按權(quán)力來(lái)劃分的組織變革模式。他認(rèn)為,一般組織的權(quán)力分派情況可提成三種:(1)獨(dú)權(quán)。在傳統(tǒng)組織管理中,獨(dú)權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式往往是獨(dú)裁式的,將權(quán)力集于一身。因此,組織變革也往往是由掌握最高權(quán)力者來(lái)決定,由下級(jí)來(lái)執(zhí)行。在這種管理方式之下，組織變革有三種方式:①命令式。最高權(quán)力者宣布變革決定，由下級(jí)人員執(zhí)行。②取代式。更換組織中不稱職的重要職位者，以別人代之。③結(jié)構(gòu)變革。改變組織的設(shè)計(jì)與技術(shù)等結(jié)構(gòu)的關(guān)系,以影響組織成員的行為。(2）分權(quán)。就是實(shí)行權(quán)力分享，讓下級(jí)參與變革的決策。在這種情形下，有兩種變革方式:①團(tuán)隊(duì)決策變革方式。上司擬定幾種解決問(wèn)題的方案。由組織成員共同參與決定選取一種變革方案。②團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題方式。變革方案由團(tuán)隊(duì)討論并提出解決問(wèn)題的方法。（３)授權(quán)。是將權(quán)