實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略-中華講師網(wǎng)

實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略--為品上照明而作--王興茂二零一零年十二月于中山今日議題開篇語(yǔ)企業(yè)增長(zhǎng)的組合戰(zhàn)略理論框架案例I:中國(guó)高科技電子公司—為增長(zhǎng)奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)結(jié)論開篇語(yǔ)對(duì)于每個(gè)公司及其高層領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)講，選擇進(jìn)入、保持和退出某項(xiàng)業(yè)務(wù)是一個(gè)最根本的問(wèn)題之一企業(yè)增長(zhǎng)作為首要考慮的問(wèn)題，應(yīng)建立在核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上市場(chǎng)份額領(lǐng)先盈利能力較強(qiáng)具有較強(qiáng)的抗競(jìng)爭(zhēng)能力能提高企業(yè)綜合能力，穩(wěn)固財(cái)務(wù)基礎(chǔ)在中短期內(nèi)向非核心業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)最好可以通過(guò)利用核心能力及發(fā)揮協(xié)同效益來(lái)完成進(jìn)行非相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化擴(kuò)張的企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到其業(yè)務(wù)性質(zhì)與風(fēng)險(xiǎn)投資公司非常相似企業(yè)需要有業(yè)務(wù)組合的選擇-而不僅僅在一兩個(gè)業(yè)務(wù)下賭注大多數(shù)項(xiàng)目將達(dá)不到所期望的回報(bào)由于失敗的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)造成資本和人力資源的浪費(fèi)和閑置，盡早認(rèn)清和退出失敗業(yè)務(wù)將是至關(guān)重要的最重要的是，不要將決定建立在偶然性冒險(xiǎn)或直覺(jué)判斷的基礎(chǔ)上。必須嚴(yán)格衡量分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合和新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，并且對(duì)它們實(shí)施積極主動(dòng)的管理和控制今日議題企業(yè)增長(zhǎng)的組合戰(zhàn)略理論框架案例I:中國(guó)高科技電子公司—為增長(zhǎng)奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)結(jié)論

什么是增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)因素？哪里競(jìng)爭(zhēng)和如何競(jìng)爭(zhēng)？退出哪一項(xiàng)業(yè)務(wù)？應(yīng)該把重點(diǎn)放在哪個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)？怎樣使增長(zhǎng)持續(xù)下去？市場(chǎng)成熟度全球競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)業(yè)合并資源競(jìng)爭(zhēng)新的技術(shù)激烈的競(jìng)爭(zhēng)/變化的市場(chǎng)要求企業(yè)增長(zhǎng)是全世界企業(yè)首腦所關(guān)注的問(wèn)題成為行業(yè)合并的犧牲品腦力枯竭雇用人員時(shí)缺乏吸引力衰退的公司文化接觸不到外部資本...不增長(zhǎng)的風(fēng)險(xiǎn)為何增長(zhǎng)?增加的股東價(jià)值創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)接觸到高質(zhì)量的人才接觸到強(qiáng)大的聯(lián)盟伙伴建立品牌知名度接觸到外部資本...為什么增長(zhǎng)對(duì)公司來(lái)講十分重要?企業(yè)首先需要制定增長(zhǎng)策略，這個(gè)策略要能夠回答兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題市場(chǎng)增長(zhǎng)市場(chǎng)份額高低低高繼續(xù)擴(kuò)張威懾新的潛在競(jìng)爭(zhēng)者投資建立防止新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入市場(chǎng)的障礙保持成本優(yōu)勢(shì)發(fā)現(xiàn)和投資新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)改變行業(yè)結(jié)構(gòu)撤出發(fā)現(xiàn)新的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)加盟市場(chǎng)領(lǐng)先企業(yè)提高質(zhì)量和服務(wù)尋找合作伙伴發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)特殊需求策略分析總的策略方向近期經(jīng)營(yíng)舉措企業(yè)位置在哪里?進(jìn)入哪一項(xiàng)新業(yè)務(wù)?退出哪一項(xiàng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)?市場(chǎng)和增長(zhǎng)策略可以運(yùn)用一套系統(tǒng)的方法來(lái)回答這兩個(gè)問(wèn)題實(shí)施確定和評(píng)估實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的各種途徑評(píng)估準(zhǔn)備情況階段：主要任務(wù)：評(píng)估核心競(jìng)爭(zhēng)力建立詳盡的戰(zhàn)略事實(shí)信息庫(kù)

制定公司遠(yuǎn)景目標(biāo)行業(yè)狀況及發(fā)展趨勢(shì)分析能力差距評(píng)估管理/組織結(jié)構(gòu)確定外部局限條件將實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的途徑排序，制定競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域如何競(jìng)爭(zhēng)設(shè)計(jì)具體實(shí)施方案實(shí)施計(jì)劃

資源

管理改革

項(xiàng)目管理

反饋系統(tǒng)

實(shí)施成果:決定“進(jìn)入哪項(xiàng)業(yè)務(wù)？”和“退出哪項(xiàng)業(yè)務(wù)？”就“如何競(jìng)爭(zhēng)”“如何建立競(jìng)爭(zhēng)能力”提出建議方案實(shí)現(xiàn)價(jià)值戰(zhàn)略設(shè)計(jì)評(píng)估選擇方案:今天的重點(diǎn)評(píng)估過(guò)程:科爾尼公司的模塊方法確定增長(zhǎng)方式評(píng)估增長(zhǎng)的準(zhǔn)備情況設(shè)計(jì)、計(jì)劃和實(shí)施明確的增長(zhǎng)戰(zhàn)略核心競(jìng)爭(zhēng)力詳盡的戰(zhàn)略事實(shí)信息庫(kù)遠(yuǎn)景目標(biāo)和可選擇的方法的制定能力差距分析管理/組織結(jié)構(gòu)評(píng)估公司業(yè)務(wù)組合/建立母公司的優(yōu)勢(shì)分析評(píng)估過(guò)程細(xì)節(jié)模塊描述核心競(jìng)爭(zhēng)力回顧評(píng)估已建立的核心競(jìng)爭(zhēng)力確定正在開發(fā)的競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)力的動(dòng)態(tài)發(fā)展詳盡的戰(zhàn)略事實(shí)信息庫(kù)理解增長(zhǎng)要求文化/資源時(shí)間擴(kuò)張的必要條件能力差距分析確定有較大發(fā)展?jié)摿Φ尿?qū)動(dòng)力確定能力差距建立母公司優(yōu)勢(shì)評(píng)估從公司角度確定增長(zhǎng)的方式領(lǐng)域確定可選擇的增長(zhǎng)方式評(píng)估增長(zhǎng)機(jī)會(huì)成熟度遠(yuǎn)景目標(biāo)確定檢驗(yàn)/回顧現(xiàn)有增長(zhǎng)目標(biāo)制定增長(zhǎng)的可能方式管理評(píng)估評(píng)估公司文化/準(zhǔn)備情況/發(fā)展所需技巧理解公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力是評(píng)估的一個(gè)起點(diǎn)一種組織能力，這種能力是通過(guò)對(duì)下述技巧、價(jià)值、流程和技術(shù)的綜合學(xué)習(xí)及運(yùn)用獲得的決定組織結(jié)構(gòu)是否成功的關(guān)鍵性因素能夠顯著地為客戶帶來(lái)收益或節(jié)約成本與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，公司具有獨(dú)特性，而且難以模仿核心競(jìng)爭(zhēng)力的定義核心競(jìng)爭(zhēng)力是超越其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一個(gè)重要優(yōu)勢(shì)所在幾種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源資產(chǎn)戰(zhàn)略性資產(chǎn)能力核心競(jìng)爭(zhēng)力舉例:競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值:石油供應(yīng)商的高產(chǎn)油田技術(shù)專利易于取代–例如：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)相應(yīng)技術(shù)申請(qǐng)專利或通過(guò)資源外包獲得規(guī)模效應(yīng)持續(xù)期較短–客戶、技術(shù)以及分銷渠道的變化使即得優(yōu)勢(shì)很快過(guò)時(shí)本田公司具有開發(fā)并不斷將高效發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)與摩托車、汽車、電鋸、割草機(jī)、雪地車等產(chǎn)品整合起來(lái)的能力因?yàn)槭且环N無(wú)形的根植于員工和組織之中的能力，所以難以模仿能夠超越現(xiàn)有產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的定義的范圍，對(duì)變化作出回應(yīng)核心競(jìng)爭(zhēng)力確認(rèn)過(guò)程

公司各專家小組與公司各部門各級(jí)人員進(jìn)行多次討論會(huì)明確未來(lái)成功的基礎(chǔ)評(píng)估各項(xiàng)基礎(chǔ)的特征列出競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)力排序確認(rèn)導(dǎo)出結(jié)論核心小組列出核心因素并對(duì)各競(jìng)爭(zhēng)力排序核心小組從關(guān)鍵性、獲益顯著性、獨(dú)特性等方面進(jìn)行嚴(yán)格的外部確認(rèn)進(jìn)行最后一輪內(nèi)部討論會(huì)，以修正最后發(fā)現(xiàn)在完全理解公司自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力以后，公司應(yīng)該集中發(fā)展其遠(yuǎn)景目標(biāo)，也就是說(shuō)，它將來(lái)想成為什么樣的公司價(jià)值創(chuàng)造我們?cè)O(shè)計(jì)和能夠創(chuàng)造的未來(lái)可接受的未來(lái)現(xiàn)在過(guò)去反向考慮時(shí)間對(duì)戰(zhàn)略增長(zhǎng)途徑的深刻理解戰(zhàn)略要點(diǎn)詳盡的戰(zhàn)略事實(shí)信息庫(kù)為制定可供選擇的發(fā)展方式奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)1.0 了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)需求變化/驅(qū)動(dòng)力顧客需求技術(shù)2.0 了解經(jīng)濟(jì)形式產(chǎn)品利潤(rùn)率顧客獲益性3.0 評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的定位經(jīng)濟(jì)成本定位差異性因素戰(zhàn)略定位“在哪里競(jìng)爭(zhēng)”參與戰(zhàn)略

-現(xiàn)在-未來(lái)“如何競(jìng)爭(zhēng)”內(nèi)部行動(dòng)外部行動(dòng)未來(lái)技術(shù)的發(fā)展如何影響市場(chǎng)？什么產(chǎn)品在創(chuàng)造或減少價(jià)值？具體數(shù)量有多大？哪些顧客在創(chuàng)造或減少價(jià)值？具體數(shù)量有多大？增長(zhǎng)率如何？各細(xì)分市場(chǎng)需求的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力是什么？顧客需求是什么？需求模式如何變化？公司的單位成本與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比是否有競(jìng)爭(zhēng)力?產(chǎn)生差異性的驅(qū)動(dòng)力是什么，公司與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有什么差異？評(píng)估問(wèn)題戰(zhàn)略事實(shí)信息庫(kù)能夠提供:為發(fā)展戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)和評(píng)估提供方向和內(nèi)容決策帶來(lái)的即時(shí)影響范圍

3.競(jìng)爭(zhēng)定位技術(shù)產(chǎn)品利潤(rùn)率顧客獲益率需求變化/驅(qū)動(dòng)力顧客需求成本定位差異性因素2.0經(jīng)濟(jì)動(dòng)態(tài)1.0市場(chǎng)動(dòng)態(tài)顧客需求PUD SortAirRoad評(píng)估結(jié)果EE%ofCustomers1000A1234351311513121132421353313225132WtAvgCosts影響細(xì)分市場(chǎng)增長(zhǎng)技術(shù)影響技術(shù)技術(shù)技術(shù)示意利用信息庫(kù)進(jìn)行分析和評(píng)估：示意使用一系列指標(biāo)，將公司的能力和資源的準(zhǔn)備情況與行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先廠商進(jìn)行比較和評(píng)估增長(zhǎng)前景戰(zhàn)略業(yè)務(wù)范圍市場(chǎng)定位資源狀況競(jìng)爭(zhēng)力狀況領(lǐng)導(dǎo)模式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)信息技術(shù)企業(yè)文化/環(huán)境客戶基礎(chǔ)12345評(píng)分高低客戶公司行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)示意業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略可用母公司的各類優(yōu)勢(shì)以及它們對(duì)業(yè)務(wù)部門適用度加以驗(yàn)證母公司協(xié)同效應(yīng)母公司風(fēng)格成本營(yíng)業(yè)額競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略計(jì)劃財(cái)務(wù)控制業(yè)務(wù)組合母公司優(yōu)勢(shì)來(lái)源是否相稱?供討論業(yè)務(wù)剝離會(huì)帶來(lái)附加價(jià)值嗎?如果母公司缺乏或沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，可通過(guò)將業(yè)務(wù)出售以創(chuàng)造更高價(jià)值價(jià)值該業(yè)務(wù)獨(dú)立存在時(shí)對(duì)X的價(jià)值該業(yè)務(wù)對(duì)Y，一家能給該業(yè)務(wù)帶來(lái)更大協(xié)同效益的母體公司的價(jià)值考慮到業(yè)務(wù)組合的協(xié)同效益時(shí)該業(yè)務(wù)對(duì)X的價(jià)值由X的其他業(yè)務(wù)帶來(lái)的協(xié)同效益由Y的其他業(yè)務(wù)帶來(lái)的協(xié)同效益示意客戶高科技電子公司白色家電制造商國(guó)家中國(guó)中國(guó)解決的關(guān)鍵問(wèn)題充分利用核心競(jìng)爭(zhēng)力選擇進(jìn)入和退出的業(yè)務(wù)建立增長(zhǎng)的基礎(chǔ)遠(yuǎn)景目標(biāo)驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)拓展核心競(jìng)爭(zhēng)力選擇增長(zhǎng)的模式和方式(哪里增長(zhǎng)和怎樣增長(zhǎng))我們將通過(guò)兩個(gè)客戶的案例來(lái)具體闡述這些方法今日議題企業(yè)增長(zhǎng)的組合戰(zhàn)略理論框架案例I:中國(guó)高科技電子公司—為增長(zhǎng)奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)結(jié)論概述:為中國(guó)的一家高科技企業(yè)(客戶X)發(fā)展企業(yè)增長(zhǎng)戰(zhàn)略客戶X曾經(jīng)是國(guó)內(nèi)最成功的高科技公司之一隨著技術(shù)發(fā)展周期變得越來(lái)越短，該客戶的主要產(chǎn)品變得過(guò)時(shí)陳舊，并在競(jìng)爭(zhēng)中逐步被擠出市場(chǎng)在喪失技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的情況下，客戶X被迫減少信息技術(shù)(IT)開發(fā)設(shè)計(jì)的方面的投入，成為了一家主要從事分銷的公司公司的最高管理層認(rèn)識(shí)到公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展必須首先開發(fā)一項(xiàng)新的發(fā)展戰(zhàn)略科爾尼公司受客戶X和其潛在投資者(國(guó)際金融公司)的委托，協(xié)助制定企業(yè)戰(zhàn)略，進(jìn)行業(yè)務(wù)組合，確定發(fā)展方向客戶情況項(xiàng)目組需要解決的主要問(wèn)題對(duì)于X公司而言，應(yīng)制定什么樣的目標(biāo)/比較標(biāo)準(zhǔn)？X當(dāng)前業(yè)務(wù)的最大潛力是什么？為改進(jìn)X的當(dāng)前經(jīng)營(yíng)應(yīng)采取那些行動(dòng)?那項(xiàng)業(yè)務(wù)應(yīng)剝離?如果仍存在差距還存在哪些潛在的機(jī)會(huì)？應(yīng)選擇進(jìn)入哪個(gè)領(lǐng)域？X需要那些資源和能力，如何建立這些能力和實(shí)施戰(zhàn)略？客戶X是中國(guó)一家經(jīng)營(yíng)多元化的高科技企業(yè)電工、電子及信息技術(shù)制藥及食品其他金融及房地產(chǎn)客戶X公司數(shù)量214218客戶X是中國(guó)最大的信息技術(shù)企業(yè)之一，曾在中國(guó)電子百?gòu)?qiáng)名列前茅客戶X經(jīng)營(yíng)多元化，擁有54家全資公司和合資公司，4家國(guó)外分公司原有核心業(yè)務(wù)收入(1995-1998)收入年均增長(zhǎng)=-27%該企業(yè)原有的核心業(yè)務(wù)逐年下降，被其他業(yè)務(wù)所取代示意盈利能力也停滯不前，收入甚至在98年有明顯滑坡集團(tuán)收入和利潤(rùn)(1995-1998)利潤(rùn)收入

指數(shù)(1995=100)業(yè)務(wù)組合范圍內(nèi)，一些非核心業(yè)務(wù)對(duì)利潤(rùn)造成了負(fù)面影響

利潤(rùn)占總收入的

百分比100%50%0%電工、電子及信息技術(shù)制藥和食品其他業(yè)務(wù)示意金融房地產(chǎn)客戶X

2003年客戶X今日分銷公司收入=10億人民幣領(lǐng)先的IT公司收入=100億人民幣客戶X的管理層為企業(yè)增長(zhǎng)制定了遠(yuǎn)景目標(biāo)“重返IT”我們通過(guò)制定一套系統(tǒng)的方案來(lái)協(xié)助客戶X實(shí)現(xiàn)其遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景及定位取舍哪些業(yè)務(wù)？評(píng)估機(jī)會(huì)和

能力戰(zhàn)略業(yè)務(wù)模型的制定制定業(yè)務(wù)模型評(píng)估核心業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)分析我們對(duì)關(guān)鍵問(wèn)題進(jìn)行了研究現(xiàn)有業(yè)務(wù)目前的表現(xiàn)如何，改進(jìn)后結(jié)果怎樣?客戶應(yīng)通過(guò)什么新的機(jī)會(huì)來(lái)減少差距?該業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)是否能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?客戶的目標(biāo)是什么？現(xiàn)有業(yè)務(wù)經(jīng)過(guò)顯著改進(jìn)(改進(jìn))現(xiàn)有業(yè)務(wù)表現(xiàn)(底線)差距參考目標(biāo)哪些業(yè)務(wù)需要撤資以更好地利用現(xiàn)有資源?對(duì)客戶所在業(yè)務(wù)行業(yè)的吸引力及客戶自身的競(jìng)爭(zhēng)能力進(jìn)行了深入的分析和調(diào)查客戶業(yè)務(wù)組合原始狀況行業(yè)細(xì)分市場(chǎng)吸引力高低低高客戶的競(jìng)爭(zhēng)能力核心業(yè)務(wù)圓的大小代表客

戶各業(yè)務(wù)收入占

總收入的相對(duì)比重注:我們確認(rèn)了各業(yè)務(wù)存在的問(wèn)題，提出了改進(jìn)的方案來(lái)幫助企業(yè)的增長(zhǎng)在高端照明燈具和配線市場(chǎng)最低的市場(chǎng)份額減緩的高端市場(chǎng)增長(zhǎng)低盈利性(比市場(chǎng)平均毛利低3%，還不到市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者毛利率的一半)在整個(gè)照明燈具和配線市場(chǎng)低市場(chǎng)份額關(guān)鍵問(wèn)題當(dāng)前表現(xiàn)改進(jìn)行動(dòng)高銷售架構(gòu)品牌同菲利浦和奇勝相比不具優(yōu)勢(shì)新產(chǎn)品推出周期長(zhǎng)經(jīng)濟(jì)不景氣影響房地產(chǎn)投資和建筑更新，尤其是在高端市場(chǎng)過(guò)去只關(guān)注高端市場(chǎng)高端市場(chǎng)在整個(gè)市場(chǎng)上只占很小份額且增長(zhǎng)速度慢于低端市場(chǎng)從合資伙伴獲得的原材料成本過(guò)高同松下合作加速新產(chǎn)品推出獲減少產(chǎn)品開發(fā)周期更新滬光廠設(shè)備抓住中低端市場(chǎng)機(jī)會(huì)同松下合作加速新產(chǎn)品推出獲減少產(chǎn)品開發(fā)周期同松下協(xié)商增加本地采購(gòu)進(jìn)入高利潤(rùn)率產(chǎn)品市場(chǎng)如外部照明和節(jié)能燈具示例我們制定了改進(jìn)后的業(yè)務(wù)組合計(jì)劃行業(yè)細(xì)分市場(chǎng)吸引力高低低高客戶的競(jìng)爭(zhēng)能力考慮撤資客戶業(yè)務(wù)組合改進(jìn)示意圖圓的大小代表客

戶各業(yè)務(wù)收入占

總收入的相對(duì)比重注:現(xiàn)狀“改進(jìn)后”目標(biāo)收入差距然而即使將現(xiàn)有的業(yè)務(wù)改進(jìn)之后，我們的客戶仍無(wú)法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)某些業(yè)務(wù)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)可考慮撤資或股權(quán)出讓管理這樣的一個(gè)多元化企業(yè)難度很大，特別是某些市場(chǎng)已趨飽和，產(chǎn)品生命周期已趨衰退階段，并無(wú)法與客戶X的長(zhǎng)期方向相吻合的情況下在我們?cè)u(píng)估的基礎(chǔ)上，三項(xiàng)業(yè)務(wù)可以考慮撤資撤資決定需要建立在各業(yè)務(wù)向集團(tuán)貢獻(xiàn)資金的能力以及其可能的市場(chǎng)出售價(jià)值的基礎(chǔ)上對(duì)不良資產(chǎn)的撤資將使資金更加靈活地被利用到協(xié)助其它戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)上信息技術(shù)專業(yè)分銷市場(chǎng)指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)高投資回報(bào)曾經(jīng)是很成功的信息技術(shù)公司當(dāng)前核心業(yè)務(wù)行業(yè)管制放松出現(xiàn)的威脅和機(jī)遇考慮原因提出目標(biāo)部門改進(jìn)措施集團(tuán)改進(jìn)措施差距分銷信息技術(shù)我們還衡量評(píng)估了其他的一些增長(zhǎng)方案來(lái)縮小現(xiàn)有業(yè)務(wù)和遠(yuǎn)景目標(biāo)之間的差距其他收入業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重組的實(shí)施增強(qiáng)了該客戶對(duì)投資者的吸引力時(shí)間實(shí)施了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重組保留核心業(yè)務(wù)退出不良業(yè)務(wù)股價(jià)客戶X的股價(jià)在實(shí)施業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重組之后連續(xù)上漲重組項(xiàng)目開始啟動(dòng)今日議題企業(yè)增長(zhǎng)的組合戰(zhàn)略理論框架案例I:中國(guó)高科技電子公司—為增長(zhǎng)奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)結(jié)論選擇進(jìn)入或退出業(yè)務(wù)僅僅是一個(gè)起點(diǎn)-制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)，設(shè)立高效的營(yíng)運(yùn)機(jī)制將是一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的過(guò)程...實(shí)施確定和評(píng)估實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的各種途徑評(píng)估準(zhǔn)備情況主要任務(wù)：評(píng)估核心競(jìng)爭(zhēng)力建立詳盡的戰(zhàn)略事實(shí)信息庫(kù)

制定公司遠(yuǎn)景目標(biāo)行業(yè)狀況及發(fā)展趨勢(shì)分析能力差距評(píng)估管理/組織結(jié)構(gòu)確定外部局限條件將實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的途徑排序，制定競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域如何競(jìng)爭(zhēng)設(shè)計(jì)具體實(shí)施方案實(shí)施計(jì)劃

資源

管理改革

項(xiàng)目管理

反饋系統(tǒng)

實(shí)施成果:決定“