公司員工福利規(guī)章制度

精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔第一部分:公司高度重視員工的薪資與福利管理，力求在提供良好的可持續(xù)平臺基礎上形成勞資雙方對奮斗目標的一致認同，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。一、法定假日所有公司員工都可享有國家規(guī)定的每年10天法定帶薪假（元旦1天，春節(jié)3天，勞動節(jié)3天，國慶節(jié)3天）。婦女節(jié)婦女放假半天。二、帶薪年假公司為員工提供帶薪年假，公司正式員工在公司工作滿一年后，即可享受帶薪年假5天。工作滿三年，每增加一年，其帶薪休假日增加一天，最多不超過14天為限。三、特別休假公司正式員工，按國家有關規(guī)定享有婚假、喪假、分娩假等有薪假期。四、勞動保障公司根據(jù)濟南市有關規(guī)定為正式員工辦理社會保險，為員工提供了基本的社會保障，在一定條件下，為正式員工辦理部分商業(yè)保險，保證員工在意外、醫(yī)療方面的保障更全面。五、健康保障公司為員工提供每年一次健康查體。六、員工業(yè)余生活公司不定時組織員工的文娛體育競賽或其它活動，豐富了員工的業(yè)余文化生活。七、培訓教育公司將根據(jù)業(yè)務發(fā)展需要，制定公司培訓教育規(guī)劃。選派優(yōu)秀員工外出培訓、學習、進修提高員工的業(yè)務水平和管理水平。八、其他福利1、公司為員工提供工裝和相應的勞動保護用品。2、公司員工享有一定的交通與通訊補貼。九、本制度由綜合管理部負責解釋、執(zhí)行與修訂。十一、本規(guī)定自頒布之日起施行，舊制度同時廢止精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔員工福利制度管理層知道這件事后，卻對如何處理這件小事感到比較棘手，因為如何處理此事，關系到公司的價值觀念和企業(yè)文化。按照惠普的理念，設計出來的任何制度都不應當懲罰好人，即不能因為一兩個人犯錯誤就連累大家，就改變正確的做法，顯然與初衷不符，也是不合理的，盡管這樣的事情在其他單位經(jīng)常發(fā)生。那個時候，中國惠普成立沒多久，這件事對中外雙方的管理人員來說，確實是一個挑戰(zhàn)：是堅持惠普假定人性善的原則，相信大多數(shù)人，還是根據(jù)中國的國情做出讓步，做出調整？當時很多人都以為公司可能會取消放置高檔衛(wèi)生紙，而采取其他的替代措施，但是那樣做就違背了“制度不應該懲罰好人”的惠普理念，會給廣大員工帶來麻煩。當然，更重要的是讓好人受罰，讓大家覺得公司不再信任員工。但是中國惠普并沒有那樣做，而是按照原來的做法繼續(xù)執(zhí)行。畢竟大多數(shù)人是不會偷衛(wèi)生紙的，拿走公司的衛(wèi)生紙一定是少數(shù)人所為。隨后，公司在大會上向大家通報了這件事情，并強調公司假定人性善，不會因此而讓大家受連累，會繼續(xù)免費供應高檔衛(wèi)生紙，但是偷衛(wèi)生紙的行為關系到一個人的品德問題，公司不會因為衛(wèi)生紙價值不大就會聽之任之，一旦發(fā)現(xiàn)是誰干的，只有一個結果——立即開除。我估計那個拿衛(wèi)生紙的人聽了以后，知道這個問題鬧大了，繼續(xù)拿的話后果會非常嚴重，所以從那以后就不敢再拿了。這件小事就這樣解決了，盡管這是一件微不足道的小事，但卻折射出惠普的一個理念：制度不應當懲罰好人。20世紀80年代，對本地員工來講，出國培訓還是比較難得的機會，很多人都希望能夠出國。1989年下半年，公司還像以前一樣，按照原來的計劃派員工到美國參加各種培訓。有些惠普員工在出國培訓期間，受到一些人的蠱惑，在美國滯留不歸。這對管理層來說是非常棘手的一件事，面對來自中方上級領導的質問和壓力，今后怎么辦？還繼續(xù)派其他員工出國嗎？在公司內部，當時有兩種不同的聲音：有人建議暫時終止，因為風險太大，如果送一批，跑幾個，今后如何交代？有人主張繼續(xù)派，因為主張繼續(xù)派的人堅持認為“制度不應當懲罰好人”，畢竟大多數(shù)員工不會那樣做，真正跑掉的是少數(shù)人。后來也有人提出，讓參加出國培訓的人交一定數(shù)額的保證金，或者請他們的家屬寫一個擔保書等等。但是這些意見都沒有被采納，一來因為員工都是成人，不應當讓他們的家屬承擔連帶責任，二來讓員工交保證金是對大家的不信任，與惠普的價值觀不一致。為了解決這一問題，大家進行了深入的探討，把問題追溯到事情的起點：員工培訓到底是工作需要，還是公司的獎勵？如果是獎勵的話，員工當然要賠償；如果是工作需要的話，就不應當讓員工或者家屬寫保證書、交保證金，即使員工培訓后選擇馬上離開惠普，他也不欠公司任何東西，只能說是管理人員判斷失誤，沒有預見到某些員工有離職的計劃，公司要承擔這個責任。所以原則問題搞清楚了，處理起來就簡單了。所以，公司從那以后繼續(xù)派人去美國培訓，當然也沒有讓出國的員工采取什么擔保措施，而結果是培訓完畢的員工都回國了，真正借機想跑的也就是那么幾個人。各項規(guī)章制度不是為了讓管理者方便，而是為了公司的健康發(fā)展，不能因為極少數(shù)員工的不當行為而采用“一刀切”的方式讓好人跟著受連累。3.公正、公平、公開的員工福利制度惠普強調，管理者做事要公正、公平、公開。這個理念國內很多企業(yè)也提倡，但是具體實施起來就沒那么容易了?；萜帐侨绾螌嵺`這些理念的呢？我們不妨拿當年惠普分房子的案例來說明問題。在上個世紀90年代初期，中國還沒有實行住房的商品化，既沒有住房基金，銀行也沒有按揭貸款，員工根本買不起商品房。為了適應中國的國情，能留住那些訓練有素的優(yōu)秀員工，中國惠普做了很大的努力，終于說服惠普總部，破例在北京蓋了一棟200套房子的員工宿舍樓。這在惠普的歷史上是第一次，因為惠普在任何國家都不負責員工的住房事宜。在當時，也僅有極少數(shù)外企這么做，所以在惠普宿舍樓的竣工典禮上，北京市的一位副市長親自出席，可見其意義重大。對于像我們這些畢業(yè)后留在北京的“外地人”來說，一套房子的價值是不言而喻的，所以大家對宿舍樓充滿了期待。宿舍樓是蓋好了，但如何分配呢？只要經(jīng)歷過那個時代的人都知道，不管是企業(yè)還是機關事業(yè)單位，分房子既是好事，也是令大家非常頭疼的一件難事，弄不好就會出問題。很多人為了分到自己想要的房子會鬧到領導家里去，不解決問題就不走，所以很多領導對分房子都是喜憂參半。但是在惠普，分房子卻非常簡單，200套房子，一天全部分完了，沒有發(fā)生任何爭議，大家都高高興興地得到了自己的房子。那么中國惠普是如何做到的呢？這就涉及到惠普做事的方法和流程。不管做什么事情，先確定目的(為什么要做某件事)，再確定原則(按照什么原則去做)，再確定方法(具體如何實施)。對于分房子這件事來說，目的很明確：就是希望留住經(jīng)過專業(yè)訓練的員工，尤其是留住優(yōu)秀的員工；接下來就是確定原則：按照每個人對公司的貢獻大小、所在崗位的級別和在