競爭者及競爭戰(zhàn)略

5.2競爭者與競爭戰(zhàn)略5.2.1競爭者識別5.2.2競爭的基本戰(zhàn)略5.2.3各類競爭者戰(zhàn)略一、競爭者分析框架3優(yōu)勢和劣勢4反應(yīng)模式1目標(biāo)競爭對手分析2戰(zhàn)略競爭者分析思路對手的經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)目標(biāo)客戶群和競爭優(yōu)勢下一步的行動方案產(chǎn)品/服務(wù)、價格渠道、廣告促銷產(chǎn)品的差異性、整體產(chǎn)品價格政策、成本結(jié)構(gòu)銷售模式、主要賣點(diǎn)你能看到的現(xiàn)象你能分析的結(jié)論你想知道的核心內(nèi)容競爭分析的層次和目標(biāo)找出誰是競爭對手描述競爭對手的狀況分析競爭對手的狀況掌握競爭對手的方向洞悉競爭對手戰(zhàn)略意圖引導(dǎo)競爭對手的行動和戰(zhàn)略第一步第五步第四步第三步第二步第六步１、識別競爭者波特五種競爭力模型

新競爭者的威脅一個細(xì)分市場的吸引力隨其進(jìn)退難易的程度而有所區(qū)別。根據(jù)行業(yè)利潤的觀點(diǎn)，最有吸引力的細(xì)分市場應(yīng)該是進(jìn)入的壁壘高、退出的壁壘低。低且穩(wěn)定的回報低且有風(fēng)險的回報高且穩(wěn)定的回報高且有風(fēng)險的回報低高低高進(jìn)入壁壘退出壁壘圖壁壘和盈利能力識別競爭對手一個公司要識別競爭對手似乎是一項(xiàng)簡單的工作。但是，公司實(shí)際的和潛在的競爭者范圍是廣泛的。如：可口可樂VS百事可樂；索尼VS松下；海爾VS海信VS新飛VS格力……※“競爭近視”（competitormyopia）——人們往往更注意當(dāng)前的的競爭對手，而不是后來的競爭對手——已經(jīng)導(dǎo)致一些公司倒閉。行業(yè)觀點(diǎn)&市場觀點(diǎn)行業(yè)競爭觀念行業(yè)（industry）是一組提供一種或一類相互密切替代產(chǎn)品的公司群。分類依據(jù)：銷售商（企業(yè)）數(shù)量及其差別程度進(jìn)入、流動、退出壁壘成本結(jié)構(gòu)縱向（垂直）一體化的程度全球化經(jīng)營的程度完全壟斷寡頭壟斷壟斷競爭完全競爭銷售商（企業(yè)）的數(shù)量以及產(chǎn)品是同質(zhì)還是有高度差異市場競爭觀念競爭對手是一些力求滿足相同顧客需要的公司。市場競爭觀念揭示了一系列實(shí)際的和潛在的競爭者。雷波特（RAYPORT）和賈沃斯基（JAWORSKI）建議通過繪制出顧客獲得和使用產(chǎn)品的步驟來描述一家公司直接和間接的競爭者。這類分析將使企業(yè)可以同時看清一個公司面臨的機(jī)會和挑戰(zhàn)。伊士曼·柯達(dá)分享照片將照片存放在光碟上購買附件購買相機(jī)購買膠卷拍照數(shù)字化操作照片下載和選擇照片沖印沖印和得到照片奧林巴斯富士斯內(nèi)普菲什摩托影像地區(qū)西雅圖沖印世界奧福多舒特富利阿道比直接競爭者惠普齊城英特爾相機(jī)世界網(wǎng)絡(luò)間接競爭者伊士曼·柯達(dá)的競爭圖◎每個競爭者在市場上追求什么？每個競爭者的行為推動力是什么？競爭者的目標(biāo)由多種因素確定的，其中包括：規(guī)模、歷史、目前的經(jīng)營管理和經(jīng)濟(jì)狀況。如果競爭者是一個大公司的組成部分，還要知道它的經(jīng)營目的是為了成長，還是榨取利潤。一個公司還須監(jiān)視它的競爭者的擴(kuò)展計劃。２評估競爭者的目標(biāo)戴爾個人用戶商業(yè)和工業(yè)教育個人計算機(jī)硬件軟件圖一個競爭者的擴(kuò)展計劃３判定競爭者的戰(zhàn)略區(qū)分戰(zhàn)略群體有助于認(rèn)識以下3個問題:

不同戰(zhàn)略群體的進(jìn)入與流動障礙不同同一戰(zhàn)略群體內(nèi)的競爭最為激烈不同戰(zhàn)略群體之間存在現(xiàn)實(shí)或潛在的競爭

一個公司必須不斷地觀測競爭者的戰(zhàn)略。富有活力的競爭者將隨時間的推移而修訂其戰(zhàn)略。群體A經(jīng)營范圍狹窄生產(chǎn)成本低服務(wù)質(zhì)量非常高價格高群體C經(jīng)營范圍適當(dāng)生產(chǎn)成本中等服務(wù)質(zhì)量中等價格中等群體D經(jīng)營范圍廣泛生產(chǎn)成本中等服務(wù)質(zhì)量低價格低群體B經(jīng)營范圍全面生產(chǎn)成本低服務(wù)質(zhì)量好價格中等高質(zhì)量低質(zhì)量高度縱向一體化縱向一體化只從事裝配工作家用電器行業(yè)的戰(zhàn)略群體首先，各戰(zhàn)略群體設(shè)置的進(jìn)入壁壘的難度不盡相同。第二，如果公司成功地進(jìn)入一個組別，該組別的成員就成了它的主要對手。４評估競爭者的實(shí)力評估競爭者的優(yōu)勢與劣勢

收集每個競爭者的信息

分析評價

尋找標(biāo)桿(優(yōu)勝基準(zhǔn))——對企業(yè)內(nèi)部的行動、職能、經(jīng)營進(jìn)行全面的分析研究，并把本企業(yè)的情況與成功企業(yè)的情況做比較分析，即努力向高手學(xué)習(xí)從而制定出一套管理和營銷的基準(zhǔn)，以此來指導(dǎo)本企業(yè)的發(fā)展。標(biāo)桿學(xué)習(xí)/基準(zhǔn)營銷顧客知曉度產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品利用率技術(shù)支持推銷人員競爭者AEEPPG競爭者BGGEGE競爭者CFPGFF注：E為優(yōu)秀，G為良好，P為差表顧客對競爭對手在關(guān)鍵的成功因素進(jìn)行排列的結(jié)果在一般情況下，每個公司在分析它的競爭者時，必須監(jiān)視三個變量：1、市場份額：競爭者在有關(guān)市場上所擁有的銷售份額。2、心理份額：這是指在回答“舉出這個行業(yè)中你首先想到的一家公司”這一問題時，提名競爭者的顧客在全部顧客中所占的百分比。3、情感份額：這是指在回答“舉出你喜歡購買其產(chǎn)品的公司”這一問題時，提名競爭者的顧客在全部顧客中所占的百分比。結(jié)論：在心理份額和情感份額方面穩(wěn)步上升的公司最終將獲得市場份額和利潤。市場份額（%）心理份額（%）情感份額（%）200020012002200020012002200020012002競爭者A504744605854454239競爭者B303437303135444753競爭者C20191910111111118表市場份額、心理份額和情感份額５評估競爭者的反應(yīng)模式

從容競爭者

選擇型競爭者

兇狠型競爭者

隨機(jī)型攻擊者

二、競爭的基本戰(zhàn)略1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件與組織要求（1）現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈；

（2）企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的；

（3）實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；

（4）多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；

（5）消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低；

（6）消費(fèi)者具有較大的降價談判能力。

企業(yè)本身還必須具備如下技能和資源：（1）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑；

（2）生產(chǎn)加工工藝技能；

（3）認(rèn)真的勞動監(jiān)督；

（4）設(shè)計容易制造的產(chǎn)品；

（5）低成本的分銷系統(tǒng)。2．差異化戰(zhàn)略的適用條件與組織要求（1）可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手產(chǎn)品之間的差異，并且這種差異被顧客認(rèn)為是有價值的；

（2）顧客對產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的；

（3）采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業(yè)是“差異化”的；

（4）技術(shù)變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。

企業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略還必須具備如下內(nèi)部條件：（1）具有很強(qiáng)的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光；

（2）企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望；

（3）企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體；

（4）很強(qiáng)的市場營銷能力；

（5）研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間要具有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)性；

（6）企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施；

（7）各種銷售渠道強(qiáng)有力的合作。

3、具備下列四種條件，采用集中化戰(zhàn)略是適宜的：（1）具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用產(chǎn)品；

（2）在相同的目標(biāo)細(xì)分市場中，其他競爭對手不打算實(shí)行重點(diǎn)集中戰(zhàn)略；

（3）企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細(xì)分市場；

（4）行業(yè)中各細(xì)分部門在規(guī)模、成長率、獲利能力方面存在很大差異，致使某些細(xì)分部門比其他部門更有吸引力。

假設(shè)的市場結(jié)構(gòu)Marketleader市場領(lǐng)導(dǎo)者40%30%Marketchallenger市場挑戰(zhàn)者20%Marketfollower市場追隨者10%Marketnicher市場補(bǔ)缺者三、各類競爭者戰(zhàn)略市場競爭戰(zhàn)略：萬佳超市視頻內(nèi)容2002年11月8日上午，萬佳超市在華標(biāo)廣場的開業(yè)典禮一結(jié)束，激烈的價格火拼便拉開帷幕。首先是萬佳的自制烤雞打出了5.9元／只的“開業(yè)特價”；百佳超市將同類烤雞價格由6.8元／只降到5.8元。當(dāng)日中午，萬佳將烤雞價格猛降到4.9元／只，當(dāng)日下午4點(diǎn)，百佳把烤雞價降至4.8元／只。至9日、10日雙休日，“戰(zhàn)火”從烤雞蔓延到生鮮、副食品、日化、家電等大批商品，雙方開始了你來我往的“拉鋸戰(zhàn)”。最后，雞蛋價格降至0.1元／斤，烤雞價格，已降至0.8元／只!（摘自《南方日報》）思考：0.1元／斤的雞蛋和0.8元／只的烤雞，對企業(yè)而言，已無任何利潤可得，請思考，企業(yè)為什么還熱衷于此？長久以往，后果可能是什么？市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略市場領(lǐng)導(dǎo)者特征：在相關(guān)市場產(chǎn)品占有最大的市場份額；在價格變動、新產(chǎn)品開發(fā)、分銷覆蓋和促銷力度等方面處于領(lǐng)導(dǎo)地位。舉例通用汽車汽車業(yè)柯達(dá)照相業(yè)尼康照相機(jī)麥當(dāng)勞

快餐業(yè)市場領(lǐng)導(dǎo)者營銷戰(zhàn)略開發(fā)整個市場擴(kuò)大市場份額保有市場份額必勝尋找新顧客開拓產(chǎn)品新用途擴(kuò)大使用量防御策略應(yīng)該注意:有效經(jīng)濟(jì)成本壟斷風(fēng)險營銷組合的合理性86420$10$50$100$500$1000市場份額與盈利率之間的關(guān)系

少于10%10－20％20－30％30-40％大于40％9.114.117.623.430.0盈利率市場份額收入（百萬美元）銷售收入的稅前報酬率（a）根據(jù)PIMS研究的線性關(guān)系（b）根據(jù)布茨、艾倫和漢彌爾頓公司研究的V型關(guān)系單擊返回市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略進(jìn)攻戰(zhàn)略

明確戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭對手市場領(lǐng)導(dǎo)者規(guī)模相同但經(jīng)營不善的競爭對手規(guī)模較小、經(jīng)營不善的競爭對手返回專論兩個挑戰(zhàn)者——百事可樂公司和山葉公司是如何從它們各自的市場領(lǐng)先者手里掙得市場份額的百事可樂攻擊可口可樂在第二次世界大戰(zhàn)之前，可口可樂統(tǒng)治著美國的軟飲料行業(yè)。那時的確沒有值得一提的第二位的公司。“在可口可樂的意識下，百事很難有一點(diǎn)被認(rèn)知的火花?！卑偈驴蓸肥且环N新飲料，制造成本比較低，與可樂相比口味較差一些。百事主要的銷售宣傳要點(diǎn)是用同樣的價格可以得到更多的飲料。百事在它的廣告中強(qiáng)調(diào)“五分錢可買雙倍的飲料”。百事的瓶子不美觀，瓶上貼著紙制標(biāo)簽，搬運(yùn)中經(jīng)常被污損，從而造成一種印象，認(rèn)為百事可樂事第二流的軟飲料。專論第二次世界大戰(zhàn)間，百事和可口都隨著美國國旗飄揚(yáng)在世界各地而同時增加了銷售量。戰(zhàn)后，百事的銷售與可口可樂相比開始下降。百事可樂的問題是有很多因素造成的，包括它的不良形象、較差的口味、馬虎的包裝和差勁的質(zhì)量管理。而且，由于成本增加，百事不得不提高售價，這使它的成交條件不如從前。在40年代末期，百事的士氣相當(dāng)?shù)吐?。在這關(guān)頭上，商界素享盛譽(yù)的艾爾弗雷德·N·斯蒂爾出任百事可樂的總經(jīng)理。他和他的同僚認(rèn)為，他們的主要希望是在于把百事可樂從可口可樂的廉價仿制品轉(zhuǎn)變?yōu)榈谝涣鞯能涳嬃稀Ｋ麄円渤姓J(rèn)這個轉(zhuǎn)變需要若干年的時間。他們設(shè)想了一個向可口可樂發(fā)動的大攻勢，這個攻勢分兩個階段進(jìn)行。百事可樂的對策第一個階段，從1950年到1955年，采取下列步驟：第一，改進(jìn)百事的口味。第二，重新設(shè)計和統(tǒng)一百事的瓶子和商標(biāo)。第三，重新設(shè)計廣告活動以提高百事的形象。第四，斯蒂爾決定集中進(jìn)攻可口可樂所忽視的購回家市場。最后，斯蒂爾選定25個城市進(jìn)行特別的推銷以爭取市場份額。到1955年，百事可樂所有的主要缺點(diǎn)都被克服，銷售大量上升，于是斯蒂爾準(zhǔn)備了第二階段的進(jìn)攻計劃。第二階段計劃包括向可口可樂的“堂飲”市場發(fā)動直接進(jìn)攻，特別是對迅速成長的自動售貨機(jī)和冷瓶細(xì)分市場的進(jìn)攻。另一個決策是引入新規(guī)格的瓶子，使購回家市場和冷瓶市場的顧客更感方便。最后，百事可樂對想要購買和安裝百事可樂自動售貨機(jī)的裝瓶商提供財務(wù)幫助。從1955年到1960年，百事的這些行動大幅度地增加了銷售量。十年之中，百事的銷售已增長了四倍。山葉攻擊本田在20世紀(jì)60年代初，本田在美國已建立了摩托車品牌第一的地位。它的輕型摩托車十分引人注目，口號是“本田輕騎者是最高尚的人”，它把一個有闖勁的銷售組織和分銷網(wǎng)點(diǎn)結(jié)合起來，以大大擴(kuò)展這總的摩托車市場。

另一個日本制造商山葉決定進(jìn)入這個市場以對抗本田。它的第一步就是研究本田的弱點(diǎn)，這包括某些經(jīng)銷商變得富裕和懶惰、魯莽的管理變化、因未得到特約代銷而失望的經(jīng)銷商和他們的摩托車在機(jī)械性能改進(jìn)上的失敗。山葉對被本田拒絕的經(jīng)銷商以最優(yōu)惠的特約代營權(quán)，以及利用一只熱情的銷售隊伍去訓(xùn)練和激勵這些經(jīng)銷商。他們改進(jìn)他們的摩托車以便能聲稱和表明它