生產(chǎn)管理詞匯

生產(chǎn)管理詞匯2S，4M1E，5W1H，PDCA內容：生產(chǎn)班組培訓日期：2013-12-25飛利浦制造部：柯玉文什么是5S?5S是清潔、整齊的工作場所的標準。

源于鍛造行業(yè)的清潔方法。

營業(yè)單位的管理層將對其實施、結果和成效進行審計。5S結構圖安全狀況改善有序清楚地區(qū)分需要的和不需要的物品，清除其它的東西。干凈保證工廠和所有工作區(qū)域的清潔和干凈整齊將需要的物品擺放好，使得任何人都能找得到保持有序、整齊和清潔。自律按照標程序執(zhí)行使5S成為習慣品質提高成本降低設備使用率提高交貨可靠更多機會清理整理清潔標準化清理第1個S：清理

區(qū)分需要和不需要的物品，清除剩余的東西。把紅標簽掛在待處理的物品上。I.扔掉垃圾、廢物和廢料。II.掛牌的方法：

沒有掛牌=需要的物品

掛紅牌=不需要的物品真亂！！真整潔！！第1個S：清理(續(xù))目標：處理所有不需要的物品掛牌物品II.將掛牌的物品放到指定的暫放區(qū)。使得區(qū)域里每個班的員工都有機會看到這些物品。

使得維修和其他部門有機會查看屬于他們的物品，并提出不要處理的掛牌物品。第1個S：清理(續(xù))紅牌III.掛牌物品的處理掛牌物品在暫放區(qū)放置一周后，應該：-判定為不需要的，清除-判定為需要的，保留清除判定為不需要的掛紅牌物品第1個S：清理(續(xù))IV.初步清潔

清潔所有剩余的物品-工作臺-工具-地面-設備制定清潔計劃-分配責任（誰打掃，何時打掃）-按分配執(zhí)行

整理S2第2個S：整理營造一個“家”，使用目視工具管理所有的物品，并按照工作的物理流程放置。I.

按照工作流程整理工作場所

改進方法：-目前狀況圖——反映現(xiàn)在工作場所的布置-將來狀況圖——反映新的、改善后的工作場所的布置2.

通過使用目視工具，使工作場所一目了然。第2個S：整理營造“家”的步驟：1.按照將來狀況圖，重新放置物品2.為車輛通道畫出邊界3.為固定在地面的物品畫出邊界4.為地面的可移動物品畫出邊界5.為人行通道和工作通道畫出邊界6.為工作面（臺面、柜子里）畫出邊界7.給每個畫出邊界的區(qū)域一個“家庭地址”——名稱。8.給每個物品一個名稱標簽怎樣使用

目前狀況圖1.)使用印制的圖，或者在一張大的白紙上用黑色筆畫出目前工作區(qū)域的簡圖（墻、門等）。 -實線

=永久

-虛線=臨時2.)畫出垃圾箱、桌子、工具箱、存物柜、工作臺和午餐桌。 -按比例畫出物品 -按物品的實際位置畫圖一定要包括每一件物品！怎樣使用目前狀況圖（續(xù)）

3.用紅色箭頭畫出工作場所的流程。現(xiàn)狀工具箱存物柜入口垃圾箱垃圾箱垃圾箱垃圾箱1765432出口午餐區(qū)

怎樣使用

將來狀況圖1.在一張干凈的白紙上畫出工作場所的簡圖。2.把垃圾箱、工作臺和午餐桌畫在新的位置，改進工作流程。將來狀況人口出口2134567垃圾箱垃圾箱垃圾箱垃圾箱垃圾箱垃圾箱在每個工作中心設置專門的工具掛板，代替位置不方便的大工具箱。存物柜垃圾箱怎樣使用

將來狀況圖（續(xù)）3.用紅色箭頭畫出流程，測試新的布局。將來狀況出口2134567垃圾箱垃圾箱垃圾箱垃圾箱垃圾箱垃圾箱在每個工作中心設置專門的工具掛板，代替位置不方便的大工具箱。存物柜垃圾箱入口

第2個S：整理（續(xù)）目視工具：1.邊界——劃出邊界、區(qū)域2.區(qū)域名稱——表明邊界里擺放著什么物品3.標簽——表明是什么物品以及位置在哪里邊界物品周圍的線條，表明其區(qū)域和邊界。車輛通道固定的物品可移動物品人行通道工作表面物品區(qū)域名稱

38-194in.扳手，用于傳動軸定位針物品區(qū)域的標記。它應該包括：物品名稱位置物品圖片、側影、輪廓線（選擇其一）通過觀察掛板上什么工具不在了，可以得到關于設備狀況的目視的反饋信息。標簽

38-194in.扳手，用于傳動軸38-194in.扳手，用于傳動軸在物品上的標簽。它應該包括：物品名稱物品的區(qū)域名稱好的圖集5S圖例集(簡化版).ppt2、管理工具相關圖與CDA活動步驟CDA活動步驟選取主題現(xiàn)狀分析對策研討及計劃設定目標對策實施效果確認標準化撰寫報告書成果發(fā)表一、正確認識管理工具解決任何一個問題，首先要擬訂計劃、在擬訂計劃的過程中，搜集相關資料，作統(tǒng)計、歸納，風險分析、效益評估，投資報酬率(IRR)計算，主辦單位與相關人員反復討論，分工合作，完成可行性研究報告，送呈權責主管核定后，執(zhí)行單位然后照計劃付于執(zhí)行、查核和處置等程序，完成PDCA管理循環(huán)；

僅僅是PDCA是不夠的，更需要作第二層次5W1H的展開，我們必須了解核心問題是什么(What)？原因是什么？為什么(Why)會發(fā)生？發(fā)生在什么地方(Where)？如何(How)去處理？由誰(Who)負責？何時(When)完成？一連串的問號，目的是做好計劃。如果計劃方案經(jīng)過5W1H的思考，相信下一步在執(zhí)行時更容易。有了PDCA和5W1H還是不足，必須進一步搜集問題背景資料，作統(tǒng)計、分析、歸納，劃成各式QC手法圖表，輔助計劃的完整性，解決問題的完美性。第一層次:PDCA第二層次:5W1H

第三層次：QC七大手法3、管理工具相關圖1、PDCA的來源現(xiàn)象（1）管理者天天“救火”，忙得腳不著地，焦頭爛額，疲憊不堪；（2）下屬工作永遠達不到上司的要求，不是挨批，就是返工，丟三落四；（3）老板天天為如何提高管理水平發(fā)愁，在各種或先進或時髦或流行的管理模式之間艱難的學習和抉擇……本質我們沒有真正理解管理的基本原理和法則，其中管理的系統(tǒng)原理中的相對封閉原則就被我們放棄了。how（1）PDCA循環(huán)工作法就是管理系統(tǒng)原理中的相對封閉原則的實際應用方法。（2）PDCA循環(huán)是一種科學的工作程序，PDCA循環(huán)-改善提升，本是產(chǎn)品質量控制的一個原則，但是它不僅僅能控制產(chǎn)品質量管理的過程，它同樣可以有效控制工作質量和管理質量。二、PDCA管理循環(huán)from最早是由美國貝爾實驗室的休哈特博士提出，后經(jīng)戴明博士在日本推廣應用，所以,又稱為“戴明環(huán)”。計劃(Plan)：是指建立改善的目標及行動方案

1）是分析過去的事實，提出未來的假設，據(jù)以設計行動的方案，使能實現(xiàn)預期的目標2）計劃階段：找出存在問題的原因；分析產(chǎn)生問題的原因；找出其中主要原因；擬訂措施計劃（預計效果）四個步驟。處置(Action)指新作業(yè)程序的實施及標準化，以防止原來的問題再次發(fā)生

廣泛檢討，匯集各方意見，擬訂下一階段的工作計劃或行動方案。查核(Check)指確認是否依計劃的進度在實行，以及是否達成預定的計劃

追蹤計劃是否落實，執(zhí)行是否徹底，預期效果是否體現(xiàn)；如執(zhí)行過程效果不良，馬上考慮修改計劃，作第二次改善，再確認效果。

實施（do）：又稱執(zhí)行，是指依照計劃推行

一種情況是做對的事(DoRightThing)另一種情況把事做對(DoThingRight)做事的優(yōu)先次序，首先要找對問題，做對計劃，然后再把計劃的事做好做對，執(zhí)行出真知。APCDPDCA內容2、PDCA的內容持續(xù)改進，『聚砂成塔』、『滴水成河』每次改善一點，長期效果將會十分驚人二、PDCA管理循環(huán)

以上四個過程不是運行一次就結束，而是周而復始的進行，一個循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環(huán)，這樣階梯式上升的。PCDA循環(huán)實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序。在質量管理中，因此有人稱其為質量管理的基本方法。無論哪一項工作都離不開PDCA的循環(huán)，每一項工作都需要經(jīng)過計劃、執(zhí)行計劃、檢查計劃、對計劃進行調整并不斷改善這樣四個階段。3、四個特點特點之一——周而復始

PDCA循環(huán)的四個過程不是運行一次就完結，而是周而復始地進行。一個循環(huán)結束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進行下一個PDCA循環(huán)，依此類推。二、PDCA管理循環(huán)特點之二——大環(huán)帶小環(huán)

類似行星輪系，一個公司或組織的整體運行的體系與其內部各子體系的關系，是大環(huán)帶小環(huán)的有機邏輯組合體。二、PDCA管理循環(huán)例如：對于公司檢修而言，編寫方案在p階段，p階段又有自己的pdca1、現(xiàn)狀分析（P）2、編寫方案（D)3、方案檢查(C)4、方案完善、定稿(A)特點之三——大階梯式上升

PDCA循環(huán)不是停留在一個水平上的循環(huán)，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。二、PDCA管理循環(huán)特點之四——統(tǒng)計的工具

PDCA循環(huán)應用了科學的統(tǒng)計觀念和處理方法，作為推動工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具。4、八個步驟P階段：①分析現(xiàn)狀、找出問題②分析問題產(chǎn)生的原因③找出主要要因④擬定措施，制定計劃D階段：⑤執(zhí)行措施，執(zhí)行計劃C階段：⑥檢查工作，調查效果A階段：⑦標準化，固化成績⑧遺留問題轉入下期二、PDCA管理循環(huán)八個步驟（續(xù)）結語PDCA是工作的一個思路，每件事都遵循PDCA管理循環(huán)，是在工作、生活中逐步養(yǎng)成的一種思維習慣。二、PDCA管理循環(huán)思考題

1、用PDCA的思路講述以自己的工作職責或本單位的工作職責

2、用PDCA的思路講述一項固定業(yè)務的工作過程二、PDCA管理循環(huán)

1、5W1H是指:When何時Who何人Where何地What何事Why為什么HOW如何進行。也可以是5W2H，即增加HOWMUCH，做到什么程度，對1H進行量化，另一種解釋是cost。

人類6個忠實的仆役他們教我所有的事情他的名字是：何時、何地、誰、何事、為何、如何

--紀伯倫三、5W1H5W1H1.為什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何時(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?為什么領一支鉛筆也要填申請單？為什么這么小的事情要蓋機關大印？為什么一張登記表要等待兩月？為什么要重重管制？為什么不讓他們自由競爭？為什么要這樣做？不這樣做有何不可？為什么不用機械代替人力？等等針對不同的類型、不同的問題、不同的性質采用不同的發(fā)問，例如：1.為什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何時(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?針對不同的類型、不同的問題、不同的性質采用不同的發(fā)問，例如：

目的是什么？條件是什么？重點是什么？功用是什么？規(guī)范是什么？什么有關系？賣什么東西最適合？等等1.為什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何時(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?針對不同的類型、不同的問題、不同的性質采用不同的發(fā)問，例如：誰來辦最方便？誰不可以辦？誰會贊成？誰被忽略了？誰是決策者？誰需要來受訓？誰是未來的客戶？等等1.為什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何時(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?針對不同的類型、不同的問題、不同的性質采用不同的發(fā)問，例如：

何時要完成？需要幾天才算合理？何時最切合時宜？現(xiàn)在是否行動？將來會有何轉變？等等1.為什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何時(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?針對不同的類型、不同的問題、不同的性質采用不同的發(fā)問，例如：

何地做最適宜？從那里去買？還有什么地方可以賣？怎樣從甲地搬到乙地？何地銷貨量減少最多？等等1.為什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何時(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?針對不同的類型、不同的問題、不同的性質采用不同的發(fā)問，例如：

怎樣做最省力？怎樣做最快？怎樣做效率最高？有什么更好的辦法？怎樣改進？怎樣避免失?。吭鯓忧蟀l(fā)展？怎樣點滴做起？怎樣增加銷路？怎樣加強銷貨服務？等等2、5W1H是一個探討問題的技巧“5X”是告訴我們同樣的“5W1H”最好要多問幾次“才好”才能將問題的癥結所在發(fā)掘出來，類似我們的“打破砂鍋問到底”之精神。例1：一臺機器突然停了下來，那就沿著這條線索進行一連串的步步緊逼的追問：

問：“機器為什么不轉了？”答：“因為保險絲斷了?！眴枺骸盀槭裁幢ｋU絲會斷呢？”答：“因為超負荷而造成電流太大?！眴枺骸盀槭裁磿摵赡兀俊贝穑骸耙驗檩S承干澀不夠潤滑?！眴?“為什么軸承干澀不夠潤滑?”

答:“因為油泵吸不上潤滑油來.”

問:“為什么油泵吸不上潤滑油來?”

答:“因為油泵會產(chǎn)生嚴重磨損.”

問:“為什么油泵會產(chǎn)生嚴重磨損?”

答:“因為油泵未裝過濾器而使鐵屑混了進來.”

追問至此,水落石出,最終的原因找到了!二、5W1H

如果原有沒有過濾器，對未安裝過濾器進行改善，它就是最高層級，即魚骨圖的小骨，是解決問題的根本。可能有些時候，why會問不下去了，轉變一下思路，針對此問題轉換為who或者where或許能找到問題的根本，制定治本的對策。第一次提問第二次提問第三次提問結論現(xiàn)狀為什么能否改善新的方案對象（what）生產(chǎn)什么為什么要生產(chǎn)這種產(chǎn)品和配件是否可以生產(chǎn)別的到底應該生產(chǎn)什么目的（why）什么目的為什么是這種目的有無別的目的應該是什么目的地點（where）在何處做為何要在此處做有無其它更好的地方應該在何處做時間（when）何時做為何要在此時做有無其它更好的時間應該在何時做人物（who）由何人來做為何要此人做有無其它更好的人應該由何人做方法（how）如何做為何要這樣做有無其它更好的方法應該如何做

3、提問技巧二、5W1HIE故事老李的家人在看足球現(xiàn)場直播，正看得津津有味，突然電視機壞了，只好請維修中心的人來修理，修理人員現(xiàn)原來毛病是里面有一電子零件壞了，于是換個新的，可是沒過多久電視機又再次故障了，只好再打電話請原來的維修中心的人來修理。毛病一查原來是上次剛換上去的零件又壞了，老李當時沒去想多，又換了個新的！但是好景不長，這個電視機隔不久又再壞了，老李真是很生氣。認為是原來的修理工技術不好，不知真正問題所在，所以要求修護中心另派高手前來修理，修理中心的老板這次親自出馬。查看后發(fā)現(xiàn)電流有過高現(xiàn)象，所以顯然，問題的根源在設計的問題上。后來他們經(jīng)過重新設計改變了電流的流量，終于解決了問題。所以我們在用5W1H質問時，最重要的是要有充分的精神準備──完全把握操作的本貌事實，並且經(jīng)常對之抱持獨自的深入思考，以謀解決。如要加以改善就必須針對這些范疇來探討。改善的提前是發(fā)現(xiàn)問題，而發(fā)現(xiàn)問題則全待于懷疑的態(tài)度。因此，懷疑為改善之母。然而懷疑并非只是籠統(tǒng)的抽象思維，應該是有系統(tǒng)的，循序漸進的，有具體的方向。在運用“5W1H提問技術”對六個方面的問題經(jīng)過逐輪考慮后，可以運用ECRS原則,即取消,合并,改變和簡化原則構思新的工作方法。

首先考慮該項工作有無取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影響半成品的質量和組裝進度，這便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬運、檢驗等，都應予以取消，特別要注意那些工作量大的裝配作業(yè)；如果不能全部取消，可考慮部分地取消。例如，由本廠自行制造變?yōu)橥赓?，這實際上也是一種取消和改善。4、5W1H分析法應用（ECRS)（流程分析）圈長填寫登記表輔導員審核內容工作組干事整理工作組干事編號領導審批如果活動圈或輔導員理解編號原則進行自行編號,審批流程就變?yōu)?圈長填寫登記表輔導員審核內容工作組干事整理領導審批結果:節(jié)省了一個作業(yè)步驟,提高了工作效率。二、5W1H取消（E）合并就是將兩個或兩個以上的對象變成一個。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重復現(xiàn)象，能取得較大的效果。當工序之間的生產(chǎn)能力不平衡，出現(xiàn)人浮于事和忙閑不均時，就需要對這些工序進行調整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同的部門去進行，也可以考慮能否都合并在一道工序內。

合并（C）高明的演奏家,一人同時操作多種樂器重組（R）重組也稱為替換。就是通過改變工作程序，使工作的先后順序重新組合，以達到改善工作的目的。例如，前后工序的對換、手的動作改換為腳的動作、生產(chǎn)現(xiàn)場機器設備位置的調整等。自助餐，把不值錢的炒飯、炒面、烤薯條等排在前面，蝦、刺身、生蠣等貴重者放在后面，節(jié)省貴重的菜肴材料費。顧客們取菜之初，難免犯有多多益善之毛病，把這些炒飯、炒面、烤薯條裝滿一盤子之后，才發(fā)現(xiàn)后面一些明蝦、冬茹、乳鴿等美味食物，可是盤中已無多容身之地，只好少拿一些。生活實例：電視機遙控器取代人工開關電視、及調頻道，簡化了工作二、5W1H簡化（S）經(jīng)過取消、合并、重組之后，再對該項工作作進一步更深入的分析研究，使現(xiàn)行方法盡量地簡化，以最大限度地縮短作業(yè)時間，提高工作效率。簡化就是一種工序的改善，也是局部范圍的省略，整個范圍的省略也就是取消。關于開展企業(yè)基礎管理工具培訓的通知集團各處：為促進員工管理意識的提升，使員工更好的掌握工作、學習方法，公司將組織《企業(yè)基礎管理工具》培訓，現(xiàn)將有關事項通知如下：一、培訓內容：企業(yè)基礎管理手法

二、培訓時間：2009年1月20日下午14：00--16：30

三、培訓地點：3號樓10樓會議室

四、參加人員：各處員工歡迎對本課程有興趣的同仁參加五、培訓講師：企劃部工業(yè)工程處王目建六、注意事項：1、各位同事如有事不能參加，需提前與企劃部人力資源處溝通并事先請假。2、參訓人員提前五分鐘到達培訓地點，并做好簽到記錄。3、為保持良好的培訓秩序，培訓期間需關閉手機或設置振動。4、培訓期間不允許提前離開，如有特殊情況需向培訓組織者請假。例：whywhatwhenwherewhohowPDCA？二、5W1Hwho結語

1、5W1H分析法也叫六何分析法，是一種思考方法，也可以說是一種創(chuàng)造技法。是對選定的項目、工序或操作，都要從原因（何因）、對象（何事）、地點（何地）、時間（何時）、人員（何人）、方法（何法）等六個方面提出問題進行思考。這種看似很可笑、很天真的問話和思考辦法，可使思考的內容深化、科學化。

2、5W1H是6個提問技巧，針對某一個項目要用5x，不要單純的理解為1x。二、5W1H寶鋼臺灣中鋼日本建龍備注排列圖——巴雷特折線柏拉圖柏拉圖柏拉圖重點分析因果圖魚骨圖魚骨圖魚骨圖依據(jù)