2023年市場(chǎng)營(yíng)銷策劃案例經(jīng)典大全資料

序言SWOT是一種分析方法,用來(lái)擬定公司自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（sｔrenｇtｈ)，競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)(ｗeakneｓｓ），機(jī)會(huì)(ｏpｐoｒtunity)和威脅(threat)，從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機(jī)結(jié)合。因此，清楚的擬定公司的資源優(yōu)勢(shì)和缺陷，了解公司所面臨的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn),對(duì)于制定公司未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略有著至關(guān)重要的意義。ＳWOT分析的環(huán)節(jié):１、羅列公司的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，也許的機(jī)會(huì)與威脅。2、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)與機(jī)會(huì)、威脅相組合，形成ＳO、SＴ、WO、WＴ策略。3、對(duì)SO、ＳＴ、WO、WT策略進(jìn)行甄別和選擇,擬定公司目前應(yīng)當(dāng)采用的具體戰(zhàn)略與策略。ＳWOT矩陣:優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)ｓｏ戰(zhàn)略(增長(zhǎng)性戰(zhàn)略）ｗo戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略）威脅st戰(zhàn)略（多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略）wt戰(zhàn)略(防御型戰(zhàn)略）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（S）是指一個(gè)公司超越其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力,或者指公司所特有的能提高公司競(jìng)爭(zhēng)力的東西。例如,當(dāng)兩個(gè)公司處在同一市場(chǎng)或者說(shuō)它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時(shí),假如其中一個(gè)公司有更高的贏利率或贏利潛力，那么,我們就認(rèn)為這個(gè)公司比此外一個(gè)公司更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以是以下幾個(gè)方面:●技術(shù)技能優(yōu)勢(shì)：獨(dú)特的生產(chǎn)技術(shù),低成本生產(chǎn)方法,領(lǐng)先的革新能力，雄厚的技術(shù)實(shí)力，完善的質(zhì)量控制體系,豐富的營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，上乘的客戶服務(wù),卓越的大規(guī)模采購(gòu)技能●有形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì):先進(jìn)的生產(chǎn)流水線，現(xiàn)代化車間和設(shè)備,擁有豐富的自然資源儲(chǔ)存，吸引人的不動(dòng)產(chǎn)地點(diǎn),充足的資金,完備的資料信息●無(wú)形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)：優(yōu)秀的品牌形象，良好的商業(yè)信用，積極進(jìn)取的公司文化●人力資源優(yōu)勢(shì):關(guān)鍵領(lǐng)域擁有專長(zhǎng)的職工，積極上進(jìn)的職工，很強(qiáng)的組織學(xué)習(xí)能力,豐富的經(jīng)驗(yàn)●組織體系優(yōu)勢(shì)：高質(zhì)量的控制體系,完善的信息管理系統(tǒng),忠誠(chéng)的客戶群,強(qiáng)大的融資能力●競(jìng)爭(zhēng)能力優(yōu)勢(shì)：產(chǎn)品開發(fā)周期短,強(qiáng)大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò),與供應(yīng)商良好的伙伴關(guān)系,對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化的靈敏反映，市場(chǎng)份額的領(lǐng)導(dǎo)地位競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)（W）是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會(huì)使公司處在劣勢(shì)的條件。也許導(dǎo)致內(nèi)部弱勢(shì)的因素有：●缺少具有競(jìng)爭(zhēng)意義的技能技術(shù)●缺少有競(jìng)爭(zhēng)力的有形資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)、人力資源、組織資產(chǎn)●關(guān)鍵領(lǐng)域里的競(jìng)爭(zhēng)能力正在喪失公司面臨的潛在機(jī)會(huì)（O):市場(chǎng)機(jī)會(huì)是影響公司戰(zhàn)略的重大因素。公司管理者應(yīng)當(dāng)確認(rèn)每一個(gè)機(jī)會(huì),評(píng)價(jià)每一個(gè)機(jī)會(huì)的成長(zhǎng)和利潤(rùn)前景，選取那些可與公司財(cái)務(wù)和組織資源匹配、使公司獲得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛力最大的最佳機(jī)會(huì)。潛在的發(fā)展機(jī)會(huì)也許是：●客戶群的擴(kuò)大趨勢(shì)或產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)●技能技術(shù)向新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移,為更大客戶群服務(wù)●前向或后向整合●市場(chǎng)進(jìn)入壁壘減少●獲得購(gòu)并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力●市場(chǎng)需求增長(zhǎng)強(qiáng)勁,可快速擴(kuò)張●出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴(kuò)張，擴(kuò)大市場(chǎng)份額的機(jī)會(huì)危及公司的外部威脅（T):在公司的外部環(huán)境中,總是存在某些對(duì)公司的賺錢能力和市場(chǎng)地位構(gòu)成威脅的因素。公司管理者應(yīng)當(dāng)及時(shí)確認(rèn)危及公司未來(lái)利益的威脅，做出評(píng)價(jià)并采用相應(yīng)的戰(zhàn)略行動(dòng)來(lái)抵消或減輕它們所產(chǎn)生的影響。公司的外部威脅也許是：●出現(xiàn)將進(jìn)入市場(chǎng)的強(qiáng)大的新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手●替代品搶占公司銷售額●重要產(chǎn)品市場(chǎng)增長(zhǎng)率下降●匯率和外貿(mào)政策的不利變動(dòng)●人口特性，社會(huì)消費(fèi)方式的不利變動(dòng)●客戶或供應(yīng)商的談判能力提高●市場(chǎng)需求減少●容易受到經(jīng)濟(jì)蕭條和業(yè)務(wù)周期的沖擊由于公司的整體性和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源的廣泛性,在做優(yōu)劣勢(shì)分析時(shí),必須從整個(gè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)上，將公司與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做具體的對(duì)比。如產(chǎn)品是否新奇,制造工藝是否復(fù)雜,銷售渠道是否暢通,價(jià)格是否具有競(jìng)爭(zhēng)性等。假如一個(gè)公司在某一方面或幾個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)正是該行業(yè)公司應(yīng)具有的關(guān)鍵成功因素,那么,該公司的綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也許就強(qiáng)一些。需要指出的是,衡量一個(gè)公司及其產(chǎn)品是否具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上,而不是站在公司的角度上。公司在維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)過(guò)程中，必須深刻結(jié)識(shí)自身的資源和能力,采用適當(dāng)?shù)拇胧Ｓ捎谝粋€(gè)公司一旦在某一方面具有了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，勢(shì)必會(huì)吸引到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的注意。一般地說(shuō),公司通過(guò)一段時(shí)期的努力,建立起某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);然后就處在維持這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的態(tài)勢(shì),競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開始逐漸做出反映;而后，假如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直接進(jìn)攻公司的優(yōu)勢(shì)所在,或采用其它更為有力的策略，就會(huì)使這種優(yōu)勢(shì)受到削弱。所以,公司應(yīng)保證其資源的持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。資源的持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)受到兩方面因素的影響：公司資源的競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的連續(xù)時(shí)間。評(píng)價(jià)公司資源的競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)值必須進(jìn)行四項(xiàng)測(cè)試:１、這項(xiàng)資源是否容易被復(fù)制?一項(xiàng)資源的模仿成本和難度越大，它的潛在競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值就越大。2、這項(xiàng)資源可以連續(xù)多久？資源連續(xù)的時(shí)間越長(zhǎng)，其價(jià)值越大。3、這項(xiàng)資源是否可以真正在競(jìng)爭(zhēng)中保持上乘價(jià)值？在競(jìng)爭(zhēng)中，一項(xiàng)資源應(yīng)當(dāng)能為公司發(fā)明競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。４、這項(xiàng)資源是否會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的其他資源或能力所抵消?影響公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)連續(xù)時(shí)間的重要因素有三點(diǎn):(１)建立這種優(yōu)勢(shì)要多長(zhǎng)時(shí)間?(2)可以獲得的優(yōu)勢(shì)有多大？(３)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做出有力反映需要多長(zhǎng)時(shí)間？假如公司分析清楚了這三個(gè)因素,就可以明確自己在建立和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的地位。當(dāng)然，SＷOＴ分析法不是僅僅列出四項(xiàng)清單,最重要的是通過(guò)評(píng)價(jià)公司的強(qiáng)勢(shì)、弱勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅，最終得出以下結(jié)論：(1）在公司現(xiàn)有的內(nèi)外部環(huán)境下，如何最優(yōu)的運(yùn)用自己的資源;(2）如何建立公司的未來(lái)資源。6８回答者：愛目錄第一章?市場(chǎng)營(yíng)銷：發(fā)明顧客價(jià)值和滿意………1案例一、時(shí)新商場(chǎng)對(duì)折銷售何以成功…………1案例二、顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的的………２案例三、新型捕鼠器緣何沒市場(chǎng)？………………3案例四、“百事”與“可口”一進(jìn)一退說(shuō)明了什么？………………3案例五、愛爾琴失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的因素何在?……4案例六、通用公司門前冷落………5案例七、美國(guó)花生醬打入俄羅斯…………………6案例八、海爾洗衣機(jī)“無(wú)所不洗”……………7第二章 公司戰(zhàn)略計(jì)劃和市場(chǎng)營(yíng)銷過(guò)程………１０案例一、聯(lián)想涉足互聯(lián)網(wǎng)………10案例二、北京全聚德集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略…………１３案例三、摩托羅拉在中國(guó)的戰(zhàn)略模式:思考全球化、行動(dòng)本土化……………………１８案例四、海爾：從國(guó)際化到全球化……………30案例五、“雀巢”:模塊組合營(yíng)銷的妙用………39案例六、全球之星：聯(lián)系每個(gè)地方的每個(gè)人…………………42案例七、史密斯家庭食品公司：把食物送到家………………4５第三章?市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境…………51案例一、入境還得先問(wèn)俗………51案例二、漠視的后果……………52案例三、營(yíng)銷從靜態(tài)走向動(dòng)態(tài)…………………53案例四、用環(huán)境優(yōu)勢(shì)造市場(chǎng)氛圍………………５3案例五、產(chǎn)品跟著習(xí)慣走………5４案例六、可口可樂(lè)的中國(guó)化……………………54案例七、默多克集團(tuán)之中國(guó)攻略………………5６第四章 分析消費(fèi)者市場(chǎng)和購(gòu)買行為…………6０案例一、需求在于引導(dǎo)，市場(chǎng)在于發(fā)明………60案例二、“麗卡娃娃”的營(yíng)銷術(shù)………………60案例三、把握營(yíng)銷時(shí)機(jī)…………6１案例四、“１0-1=0”的啟示……………………6１案例五、藏在“深閨”人亦知…………………6２案例六、聘請(qǐng)專家搞推銷………６３案例七、讓顧客“自作自受”…………………64案例八、蠶豆與冷飲……………6４案例九、醉翁之意不在酒………65案例十、反季節(jié)豬與反季節(jié)菜…………………65案例十一、市民生活二則………67第五章 分析組織市場(chǎng)和購(gòu)買行為……………６９案例一、兩則政府招標(biāo)采購(gòu)案例………………69案例二、戴爾如何采購(gòu)…………７2案例三、中電電氣集團(tuán)…………74第六章?市場(chǎng)營(yíng)銷調(diào)研及信息系統(tǒng)……………77案例一、處處留心皆信息，吃透信息找財(cái)路…………………77案例二、黃金與水………………79案例三、依靠信息開拓市場(chǎng)……………………79案例四、英國(guó)瘋牛與地雷………8１案例五、生意不負(fù)有心人………82案例六、舊床單里的大市場(chǎng)……………………８２案例七、大出預(yù)料………………83案例八、美樂(lè)電冰箱市場(chǎng)調(diào)查方案……………83案例九、ＸX市居民住宅消費(fèi)需求調(diào)查方案…………………84案例十、鄭州市鵝產(chǎn)品及其密切替代品市場(chǎng)調(diào)查方案………86案例十一、餐廳形象調(diào)查表……………………89案例十二、鄭州飲料市場(chǎng)供應(yīng)情況調(diào)查表……９1案例十三、鄭州飲料市場(chǎng)消費(fèi)情況調(diào)查問(wèn)卷…………………9２案例十四、美樂(lè)電冰箱市場(chǎng)調(diào)查問(wèn)卷…………94案例十五、鄭州市飲料市場(chǎng)的調(diào)查報(bào)告………９６案例十六、××商場(chǎng)市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境調(diào)查報(bào)告…………………1００案例十七、惠泉的下一步………１0５第七章 市場(chǎng)細(xì)分、目的市場(chǎng)選擇和市場(chǎng)定位………………１13案例一、抓住空白點(diǎn)……………１13案例二、林昌橫的“量力而營(yíng)”術(shù)……………11３案例三、“小說(shuō)旅館”生意興隆………………11４案例四、把功夫下在“小處”………………１１5案例五、丟下西瓜撿芝麻………11５案例六、“黑貨”商店生意興……………………116案例七、“萬(wàn)圣”書店的生意經(jīng)…………………1１6案例八、降檔增效益……………11７案例九、娃哈哈的成功秘訣……………………118案例十、產(chǎn)品跟著顧客走………１１９案例十一、“芝麻開門”………12０案例十二、在“夾縫”里尋生路………………1２０案例十三、營(yíng)銷巨人P＆G啟示錄……………１２1案例十四、可口可樂(lè)細(xì)分新市場(chǎng)………………123第八章?產(chǎn)品策略:管理產(chǎn)品組合、品牌和包裝………………126案例一、為顧客設(shè)計(jì)形象………126案例二、沉默的推銷員…………126案例三、經(jīng)銷與“人情味”……………………127案例四、東方不亮西方亮………128案例五、“雨傘袋”帶來(lái)的溫馨…………………12８案例六、樹立大質(zhì)量觀念………１29案例七、單一品牌策略能成功嗎？……………130案例八、創(chuàng)了名牌以后…………131案例九、多品牌策略能成功嗎?………………１3２案例十、銷售服務(wù)“一、二、三”……………1３３案例十一、網(wǎng)絡(luò)思維與商戰(zhàn)……………………１3３案例十二、普拉斯公司的“文具組合”………134第九章 產(chǎn)品策略:開發(fā)新產(chǎn)品和管理產(chǎn)品生命周期策略…136案例一、“西瓜變方”的啟示……………………136案例二、有個(gè)性才有市場(chǎng)………136案例三、獨(dú)具匠心拓市場(chǎng)………1３７案例四、“機(jī)不可失”…………13８案例五、老板杯為什么滯銷………138案例六、商品里的文化味………13９案例七、摩托羅拉V998／V８088的產(chǎn)品策略…………………１39第十章?定價(jià)策略………………１42案例一、十五家大公司的定價(jià)目的……………14２案例二、醉翁之意………………1４3案例三、“一元水果”顧客愛買…………………143案例四、巧算帳誠(chéng)服顧客………144案例五、低價(jià)不好銷，高價(jià)反搶手……………１４４案例六、自動(dòng)降價(jià),顧客盈門…………………１4５案例七、讓利銷售………………１4６案例八、大受歡迎的昂貴禮物…………………146案例九、“嘉陵”與“太姆”的成功秘訣……14７案例十、一賤惹得眾人愛………1４8案例十一、別克凱越Excｅｌle轎車的價(jià)格策略……………14８第十一章分銷策略……………１51案例一、銷售聯(lián)網(wǎng)通四?！?51案例二、豐田公司的銷售網(wǎng)……………………151案例三、天津開元閥門總廠起死回生…………1５2案例四、一級(jí)行動(dòng)訴訟案………153案例五、“愛維”公司如何走出銷售困境………154案例六、渠道開通貨易銷………1５5案例七、芭蕾珍珠膏的“失寵”………………１57案例八、TCL集團(tuán):構(gòu)建深廣兼容的分銷渠道………………158第十二章促銷策略……………１６0案例一、雨傘——請(qǐng)自由取用…………………1６0案例二、廣告與天安門廣場(chǎng)……………………160案例三、“尋人啟事”的啟示……………………１62案例四、獨(dú)樹一幟的廣告………１62案例五、借冕播譽(yù)………………163案例六、借船出?！?63案例七、絕妙的反證策略………164案例八、喝酒名家的評(píng)酒會(huì)……………………1６４案例九、成也廣告,敗也廣告…………………１6５案例十、家丑外揚(yáng)，益在其中…………………1６６案例十一、汽車回“娘家”……………………１67案例十二、現(xiàn)場(chǎng)示范，以形服人………………１67案例十三、餓慌的市場(chǎng)更搶食…………………1６8案例十四、想買，沒了…………169案例十五、與狼共舞……………170案例十六、把握公關(guān)促銷之機(jī)…………………170案例十七、英雄淚與老人宴……………………171案例十八、“飛鴿”車廠借美國(guó)總統(tǒng)揚(yáng)名………17１第十三章競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與策略……………………173案例一、二十萬(wàn)元“買”信譽(yù)…………………173案例二、穩(wěn)定價(jià)格開拓市場(chǎng)……………………173案例三、鄉(xiāng)音留客………………１74案例四、“百萬(wàn)”與“彩虹”的滯與俏…………１７5案例五、可口可樂(lè)與百事可樂(lè)的爭(zhēng)霸之戰(zhàn)……17６案例六、心誠(chéng)則靈,質(zhì)優(yōu)則盛…………………１7８案例七、柯達(dá)——富士之爭(zhēng)……………………１79第十四章市場(chǎng)營(yíng)銷策劃………1８3案例一、請(qǐng)勞模來(lái)開業(yè)…………183案例二、開業(yè)先簽“文明公約”………………183案例三、無(wú)人參與的聚會(huì)………184案例四、“劃拳”與促銷…………1８5案例五、老道失算弄巧成拙…………………185案例六、“摔酒瓶”也能促銷嗎？………………186案例七、“鯊魚進(jìn)入新疆”……………………187案例八、“浪之夜”與“總理來(lái)電”…………1８7案例九、是錦囊計(jì)還是餿主意？………………188案例十、百事可樂(lè)與戰(zhàn)斗機(jī)……………………188案例十一、冬凌草藥品市場(chǎng)調(diào)查與營(yíng)銷策劃方案（摘錄)…１８9案例十二、ABＣ藥品上市整合營(yíng)銷策劃方案…………………1９5案例十三、ABC口服液西南市場(chǎng)營(yíng)銷方案…………………202案例十四、ABC濃縮精華素整合營(yíng)銷策劃方案………………２14案例十五、AA洗潔精的廣告策劃………………219案例十六、達(dá)華賓館1999年度市場(chǎng)營(yíng)銷策劃書……………223案例十七、中住公司——樂(lè)屋地板營(yíng)銷策劃…………………2３3案例十八、龍柏飯店婚宴組合策劃書…………２54案例十九、河洛園鵝肉產(chǎn)品鄭州市場(chǎng)營(yíng)銷策劃書……………26２第一章市場(chǎng)營(yíng)銷：發(fā)明顧客價(jià)值和滿意案例一、時(shí)新商場(chǎng)對(duì)折銷售何以成功湖北十堰市時(shí)新商場(chǎng)是一個(gè)以經(jīng)營(yíng)紡織品為主的商場(chǎng)。近幾年來(lái),由于受紡織品銷售不景氣的大氣候的影響，生意比較平淡。特別是大批的鞋類積壓,使商場(chǎng)舉步維艱。其中僅旅游鞋就占用了４0萬(wàn)元資金。為了擺脫被動(dòng)局面，1993年１1月份商場(chǎng)用半個(gè)月的時(shí)間對(duì)折銷售旅游鞋。該店在十堰市最具影響的《車城文化報(bào)》上宣稱:此舉措是以加速資金周轉(zhuǎn)，盤活資金為目的，商場(chǎng)將虧損十萬(wàn)元。當(dāng)這個(gè)消息傳播出去以后，該店鞋柜天天顧客熙熙攘攘,鞋柜前里三層外三層,這種情況連續(xù)了十五天,該店銷售的旅游鞋不僅有仿皮鞋（４0)、普通鞋（６0）,也有名牌鞋，如狼牌、火炬牌。定價(jià)也只有７0元。這些鞋所有銷售一空。結(jié)果,該店不僅沒有虧損,反而賺了5萬(wàn)元。[試析]時(shí)新商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)成功的因素。[分析]現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)學(xué)是從買主出發(fā)，將市場(chǎng)看作重要是賣方的活動(dòng)，認(rèn)為市場(chǎng)是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)和潛在互換的一切活動(dòng)。市場(chǎng)＝人口＋購(gòu)買力+購(gòu)買意向,也就是說(shuō)市場(chǎng)是人口、購(gòu)買力和購(gòu)買意向的集合。由此可見，看一種商品有沒有市場(chǎng),或者說(shuō)市場(chǎng)是否已經(jīng)形成,就要看是否具有這三個(gè)要素,三要素缺一，就不能形成市場(chǎng),只有三者具有,這個(gè)市場(chǎng)才有經(jīng)營(yíng)取勝的也許。十堰市時(shí)新商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)旅游鞋之所以成功，從市場(chǎng)概念來(lái)看,重要是該店根據(jù)當(dāng)時(shí)形成市場(chǎng)的三要素同時(shí)具有的情況大膽開拓市場(chǎng),采用了靈活的營(yíng)銷方式。第一,人口是形成市場(chǎng)的首要的也是最重要的因素。人口的多少，在一定限度上決定了市場(chǎng)的大小。因此,看某一商品是否有銷路,一方面要看可以接受這種商品的消費(fèi)者有多少。十堰市屬中小型城市,人口是足夠多的,不成問(wèn)題的。第二,購(gòu)買力。有了人口,不一定就能形成一定的市場(chǎng),還要看這些人口有無(wú)購(gòu)買力,有購(gòu)買力的人口有多少。十堰市旅游鞋銷售困難,其重要因素是價(jià)格貴，超過(guò)了大多數(shù)消費(fèi)者的貨幣支付能力。時(shí)新商場(chǎng)針對(duì)這種情況，果斷地運(yùn)用了對(duì)折降價(jià)售賣的招數(shù),立即吸引了成千上萬(wàn)的顧客,由于符合市場(chǎng)購(gòu)買力狀況,形成了搶購(gòu)熱潮。第三,從購(gòu)買意向來(lái)看，旅游鞋具有舒適耐穿、容易清潔、品質(zhì)高級(jí)、式樣高雅，并且冬天穿者保暖的特點(diǎn)。人人都希望擁有旅游鞋，只是價(jià)格太高，有些顧客只能望鞋興嘆，而時(shí)新商場(chǎng)價(jià)格對(duì)折,正好迎合顧客之需，符合消費(fèi)者的購(gòu)買意向?？傊?，從現(xiàn)代市場(chǎng)概念來(lái)看，時(shí)新商場(chǎng)抓住了形成市場(chǎng)的三個(gè)要素，看準(zhǔn)了市場(chǎng)，大膽開拓,終于取得了成功。案例二、顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的的舊上海有一家永安公司，以經(jīng)營(yíng)百貨著稱。老板郭樂(lè)的經(jīng)營(yíng)宗旨是：在商品的花色品種上迎合市場(chǎng)的需要,在售貨方式上千方百計(jì)地使顧客滿意。商場(chǎng)的顯眼處用霓虹燈制成英文標(biāo)語(yǔ):Ｃustoｍerｓaｒealwaysrigｈt！(顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的!）作為每個(gè)營(yíng)業(yè)員必須格守的準(zhǔn)則。為了攏住一批?？停緦?shí)行了這樣一些服務(wù)方式：一是把為重點(diǎn)顧客送貨上門訂為一條制度,使得一些富翁成了永安公司的老主顧。二是公司鼓勵(lì)營(yíng)業(yè)員爭(zhēng)取顧客的信任，密切與顧客的關(guān)系，對(duì)那些“拉”得主顧客的營(yíng)業(yè)員特別器重，不惜酬以重薪和高額獎(jiǎng)金。三是公司針對(duì)有錢人喜歡講排場(chǎng)、比闊氣、愛虛榮的心理,采用一種憑“折子”購(gòu)貨的賒銷方式，顧客到永安公司來(lái)購(gòu)物，不用付現(xiàn)款，只需到存折上記上賬。。四是爭(zhēng)取把一般市民顧客吸引到商店里來(lái)。如此四策的實(shí)行,使永安公司成為這樣一家特殊商店：無(wú)論上流社會(huì)和一般市民,只要光顧這里，都能滿意而歸。整個(gè)商場(chǎng)整天擠得水泄不通，生意格外紅火。日本著名的大倉(cāng)飯店，是世界上獨(dú)具一格的高級(jí)飯店，是真正的“家外之家”，大倉(cāng)飯店有一條不成文的信條，“顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的的。”大倉(cāng)飯店的職工受到嚴(yán)格的訓(xùn)練，必須誠(chéng)心誠(chéng)意地接受每個(gè)顧客的意見和建議，使顧客的規(guī)定盡也許得到滿足,成為名副其實(shí)的“顧客之家”。[試析]“顧客是永遠(yuǎn)對(duì)的的”這個(gè)觀點(diǎn)對(duì)不對(duì)？你是如何理解的?[分析］這個(gè)觀點(diǎn)是對(duì)的的。它符合公司營(yíng)銷活動(dòng)必須以顧客為中心,以消費(fèi)者需求作為營(yíng)銷出發(fā)點(diǎn)的觀點(diǎn)。作為經(jīng)營(yíng)者，必須時(shí)刻牢記“顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的的”這條黃金法則。一般人咋聽起來(lái),似乎頗感“顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的的”這句話太絕對(duì)了。人無(wú)完人，金無(wú)足赤,顧客不對(duì)的地方多著呢。但從本質(zhì)上理解,它隱含的意思是“顧客的需要就是公司的奮斗目的”。在解決與顧客的關(guān)系時(shí),公司應(yīng)站在顧客的立場(chǎng)上,想顧客之所想,急顧客之所急，并能虛心接受或聽取顧客的意見或建議，對(duì)自己的產(chǎn)品或服務(wù)提出更高的規(guī)定，以更好地滿足顧客只需。事實(shí)上顧客的利益和公司自身的利益是一致的，公司越能滿足顧客的利益，就越能擁有顧客，從而更能發(fā)展自己。但顧客與公司并非沒有矛盾,特別是當(dāng)公司與顧客發(fā)生沖突時(shí),這條法則更應(yīng)顯靈，更需遵守。當(dāng)顧客的確受到損害，比如買到的是低質(zhì)高價(jià)假冒偽劣商品,服務(wù)不夠周到,甚至花錢買氣受,違反消費(fèi)者利益等等。此時(shí),即使顧客采用了粗暴無(wú)禮的態(tài)度，或者向上申訴,都是無(wú)可非議的;當(dāng)顧客利益并未受到損害，比如顧客自身情緒不好，工作或生活碰到不順心的事,抑或顧客故意尋釁鬧事。此時(shí),公司當(dāng)事人應(yīng)體諒顧客之心,給與耐心和企的解釋,曉之以理，動(dòng)之以情,導(dǎo)之以行,做到有理有節(jié),既忍辱負(fù)重又堅(jiān)持原則,一般情況下，顧客是會(huì)“報(bào)之以李”的。即使對(duì)蠻不講理的人，營(yíng)業(yè)人員最佳也不要與之頂撞,應(yīng)送保安部門解決。日本大倉(cāng)飯店的這種公司精神,充足體現(xiàn)該店高度重視顧客利益,把顧客放到至高無(wú)上的位置,是“顧客就是上帝”的又一體現(xiàn)。公司經(jīng)營(yíng)者應(yīng)當(dāng)記住：尊重顧客就是尊重自己,尊重顧客就是獲取利潤(rùn)。案例三、新型捕鼠器緣何沒市場(chǎng)？美國(guó)一家制造捕鼠器的公司，為了試制一種適宜于老鼠生活習(xí)性的捕鼠器,組織力量花了若干年時(shí)間研究了老鼠的吃、活動(dòng)和休息等各方面的特性,終于制造出了受老鼠“歡迎”的一種新型捕鼠器。新產(chǎn)品完畢后，屢經(jīng)實(shí)驗(yàn),捕鼠效果的確不錯(cuò)，捕鼠率百分之百，同時(shí)與老式捕鼠器相比,新型捕鼠器尚有以下優(yōu)點(diǎn):①外觀大方，造型優(yōu)美；②捕鼠器頂端有按鈕,捕到老鼠后只要一按按鈕,死鼠就會(huì)掉落;③可終日置于室內(nèi)，不必夜間投器，白天收拾，絕對(duì)安全,也不會(huì)傷害兒童;④可反復(fù)使用，一個(gè)新型捕鼠器可抵好幾個(gè)老式捕鼠器。新型捕鼠器上市伊始深受消費(fèi)者的青睞，但好景不長(zhǎng),市場(chǎng)迅速萎縮了。是何因素致使這么好的東西卻沒有達(dá)成預(yù)計(jì)的銷售業(yè)績(jī)呢？后來(lái)查明，其致命因素是:第一，購(gòu)買該新型捕鼠器的買主一般是家庭中的男性。他們天天就寢前安裝好捕鼠器,次日起床后因急于上班，便把清理捕鼠器的任務(wù)留給了家庭主婦。主婦們見死鼠就膽怯、惡心，同時(shí)又緊張捕鼠器不安全,會(huì)傷害到人。結(jié)果許多家庭主婦只好將死鼠連同捕鼠器一塊丟棄,由此消費(fèi)者感到代價(jià)太大，因此主婦們不希望自己的丈夫再買這種捕鼠器。第二，由于該捕鼠器造型美觀,價(jià)格自然較高，所以中、低收入的家庭購(gòu)買一個(gè)便反復(fù)多次使用,況且家中老鼠在捕獲幾只后就可以“休息”一段時(shí)間,反復(fù)購(gòu)買因而減少,銷量自然下降。高收入的家庭,雖然可以多買幾個(gè)，但是用后解決很傷腦筋，老式捕鼠器捉到一只老鼠后,可以與老鼠一起扔進(jìn)垃圾箱，而新型捕鼠器有些舍不得，留下來(lái)吧又該放在哪兒呢？此外留得捕鼠器的存在，又容易引起有關(guān)老鼠的可怕念頭。[試析]結(jié)合本案例，說(shuō)明美國(guó)這家制造新型捕鼠器的公司失敗的主線因素是什么？[分析]該捕鼠器公司以生產(chǎn)觀念為指導(dǎo)，不考慮消費(fèi)者的需求，自認(rèn)為是，閉門造車是導(dǎo)致其失敗的主線因素，對(duì)的的做法應(yīng)是以消費(fèi)者為中心，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，在市場(chǎng)調(diào)查的基礎(chǔ)上,考慮消費(fèi)者的愿望和需要,搞清楚消費(fèi)者是希望更好的捕鼠器呢或是他們更希望的是一個(gè)解決老鼠問(wèn)的辦法呢?比如用化學(xué)藥品代替捕鼠器,同時(shí)還要搞清楚究竟有多少消費(fèi)者需要新型捕鼠器，然后再作相應(yīng)的產(chǎn)品策略和擬定一定的生產(chǎn)量。案例四、“百事”與“可口”一進(jìn)一退說(shuō)明了什么?八十年代,由于印度國(guó)內(nèi)軟飲料公司反跨國(guó)公司議員們的極力反對(duì)，可口可樂(lè)公司被迫從印度市場(chǎng)撤離。與此同時(shí)，百事可樂(lè)就開始琢磨如何打入印度市場(chǎng)，百事可樂(lè)明白：要想占領(lǐng)印度市場(chǎng)就必須消除本地政治力量的對(duì)抗情緒。百事可樂(lè)公司認(rèn)為要解決這個(gè)問(wèn)題就必須向印度政府提出一項(xiàng)是該政府難以拒絕的援助。百事可樂(lè)表達(dá)要幫助印度出口一定數(shù)量的農(nóng)產(chǎn)品以填補(bǔ)印度進(jìn)口濃縮軟飲料的開銷；百事可樂(lè)公司還提出了幫助印度發(fā)展農(nóng)村經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)讓食品加工、包裝和水解決技術(shù),從而贏得了印度政府的支持,迅速占領(lǐng)了印度軟飲料市場(chǎng)。［試析]百事可樂(lè)成功的關(guān)鍵因素是什么?反映了什么營(yíng)銷觀念？［分析]顯然，百事可樂(lè)成功的關(guān)鍵不在于產(chǎn)品口味比可口可樂(lè)好，也不在于廣告技術(shù)比可口可樂(lè)高超，而是在于它在“政治戰(zhàn)”與“公眾輿論戰(zhàn)”上比可口可樂(lè)要?jiǎng)僖换I。毫無(wú)疑問(wèn),政治與公共關(guān)系已成為市場(chǎng)營(yíng)銷中心出現(xiàn)的兩個(gè)考慮要點(diǎn)。針對(duì)上述狀況,美國(guó)營(yíng)銷專家菲利浦?科特勒提出了大市場(chǎng)營(yíng)銷觀念，即現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷已突破了以產(chǎn)品、價(jià)格、促銷與銷售渠道(4PＳ)為主體的舊營(yíng)銷格局，現(xiàn)代營(yíng)銷觀念在4PS基礎(chǔ)上還應(yīng)加上兩個(gè)Ｐ,即“政治力量”(ｐoliticalｐｏwｅr)和公共關(guān)系(publicｒｅlatiｏns)?？铺乩照J(rèn)為：在貿(mào)易保護(hù)主義重新昂首和政府干預(yù)經(jīng)濟(jì)力量加強(qiáng)的情況下，即使公司的產(chǎn)品適銷對(duì)路，價(jià)格、銷售渠道和促銷都適當(dāng)，這種產(chǎn)品還是未必能賣出去。例如，日本大米生產(chǎn)成本至少是美國(guó)的7倍,然而美國(guó)大米卻遲遲打不開日本市場(chǎng),因素是日本通過(guò)一整套復(fù)雜的法律和行政壁壘來(lái)排斥美國(guó)大米的進(jìn)口;美國(guó)建筑行業(yè)是世界上最有競(jìng)爭(zhēng)力的，但由于同樣的因素在日本建筑項(xiàng)目投標(biāo)中屢屢失敗。因此,重視大市場(chǎng)營(yíng)銷觀念勢(shì)在必行。大市場(chǎng)營(yíng)銷觀念雖然有美國(guó)人提出并最先付諸實(shí)踐,但做得最佳的卻是日本人。如:日本汽車廠商對(duì)美國(guó)政治、法律的影響力就比福特、克萊斯勒、通用汽車公司三巨頭的影響力要強(qiáng)大得多。１990年,日本共有1４０個(gè)政府機(jī)構(gòu)和公司在美國(guó)雇傭了院外活動(dòng)和宣傳活動(dòng)的代理機(jī)構(gòu)。日本通過(guò)金錢收買等方式把一大批美國(guó)的政府高級(jí)官員聘為自己的國(guó)外代理人，并通過(guò)他們來(lái)左右美國(guó)的貿(mào)易政策。這些日本聘用的“說(shuō)客”中有總統(tǒng)特別助理、總統(tǒng)顧問(wèn)、白宮副新聞秘書、副總統(tǒng)辦公廳主任、美國(guó)國(guó)際貿(mào)易委員會(huì)主席等要人。通過(guò)他們，日本產(chǎn)品源源不斷打入美國(guó)市場(chǎng)并獲得大量?jī)?yōu)惠,如日本汽車廠商通過(guò)對(duì)美國(guó)政府的影響而避免了向美國(guó)繳納每年5億美元的進(jìn)口稅。1987年，日本東芝公司對(duì)蘇聯(lián)及捷克等國(guó)出售美國(guó)規(guī)定的“受控產(chǎn)品”,涉及潛艇推動(dòng)器及計(jì)算機(jī)芯片等,美國(guó)本擬對(duì)其進(jìn)行制裁，美國(guó)的制裁將使東芝公司每年減少30億美元銷售收入，東芝公司通過(guò)其“政治營(yíng)銷”擺脫了制裁。事實(shí)上，歷來(lái)沒有純粹的政治也歷來(lái)沒有純粹的經(jīng)濟(jì)，政治活動(dòng)與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)總是交織在一起互相作用的。大市場(chǎng)營(yíng)銷觀念充足考慮了政治影響與公眾輿論,使公司化被動(dòng)為積極。因此種種營(yíng)銷觀念在國(guó)外盛行就局限性為奇了。案例五、愛爾琴失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的因素何在？美國(guó)愛爾琴鐘表公司自18６4年創(chuàng)建到本世紀(jì)50年代中期，一直是美國(guó)最佳的鐘表制造商之一，享有盛譽(yù)。該公司長(zhǎng)期以來(lái)在市場(chǎng)營(yíng)銷中強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)高級(jí)產(chǎn)品，樹立優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品形象，并通過(guò)第一流的珠寶店和百貨公司組成龐大的銷售網(wǎng)推銷產(chǎn)品。１9５8年以前,銷售額一直是上升的,但此后銷售額和市場(chǎng)占有率開始直線下降，使其在市場(chǎng)中的優(yōu)勢(shì)地位開始動(dòng)搖。愛爾琴公司優(yōu)勢(shì)地位受到損害的因素是什么?第一,在消費(fèi)者方面，這時(shí)消費(fèi)者對(duì)手表必須走時(shí)十分準(zhǔn)確、必須是名牌，必須保用一輩子的觀念已經(jīng)變化,消費(fèi)者希望能買到走時(shí)基本準(zhǔn)確、造型優(yōu)美、價(jià)格適中的手表,即越來(lái)越多的消費(fèi)者追求手表的方便性（全自動(dòng)手表)、耐用性（防水防震手表)和經(jīng)濟(jì)性（便宜手表)。第二，在競(jìng)爭(zhēng)者方面，許多同行業(yè)的制造商迎合消費(fèi)者需要,紛紛增長(zhǎng)產(chǎn)品生產(chǎn)線或延長(zhǎng)產(chǎn)品生產(chǎn)線大量生產(chǎn)中低檔手表。第三，在銷售渠道方面,不少美國(guó)人都想避開珠寶店的高額加成，并且在看到便宜手表時(shí)經(jīng)常會(huì)產(chǎn)生沖動(dòng)性購(gòu)買。因此眾多的手表制造商開始通過(guò)大眾銷售渠道——超級(jí)市場(chǎng)、便宜商店、折扣商店、方便店、甚至地?cái)偂罅ν其N。［試析]分析五十年代后該公司產(chǎn)品在市場(chǎng)上受挫的主線因素何在?[分析]愛爾琴公司產(chǎn)品在市場(chǎng)上受挫的主線因素在于公司迷戀于生產(chǎn)精美、優(yōu)質(zhì)而式樣陳舊的手表，并仍用傳統(tǒng)的渠道推銷產(chǎn)品，以至于主線沒有注意到手表市場(chǎng)上發(fā)生的各種重大變化。在復(fù)雜多變、競(jìng)爭(zhēng)劇烈的市場(chǎng)環(huán)境下,愛爾琴公司“理應(yīng)朝著窗外眺,卻只對(duì)著鏡子照”，目光短淺、鼠目寸光是其遭受挫折的主線因素。案例六、通用公司門前冷落自動(dòng)洗碗機(jī)是一種先進(jìn)的家庭廚房用品。當(dāng)電冰箱、洗衣機(jī)大量進(jìn)入尋常百姓家，市場(chǎng)飽和后，制造商揣摸消費(fèi)者心理，推出洗碗機(jī),旨在減輕人們的家務(wù)勞動(dòng)承擔(dān),適應(yīng)現(xiàn)代人的快節(jié)奏。然而,當(dāng)美國(guó)通用電氣公司率先將自動(dòng)洗碗機(jī)投向市場(chǎng)時(shí)，等待他們的并不是蜂擁而至的消費(fèi)者，“門前冷落鞍馬稀”的局面真是出人意料。爾后，公司的營(yíng)銷策劃專家寄希望于廣告媒體,實(shí)行心理上的輪番“轟炸”,消費(fèi)者總會(huì)結(jié)識(shí)到自動(dòng)洗碗機(jī)的價(jià)值的。于是，①該電器公司在各種報(bào)紙、雜志、廣播和電視上反復(fù)廣而告之,“洗碗機(jī)比用手洗更衛(wèi)生，由于可以用高溫水來(lái)殺死細(xì)菌”。②該電器公司甚至細(xì)菌越小,消費(fèi)者產(chǎn)生的恐驚就越大。他們就發(fā)明性地用電視畫面放大細(xì)菌的丑惡現(xiàn)象，使消費(fèi)者產(chǎn)生恐驚。③該電器公司還宣傳自動(dòng)洗碗機(jī)清洗餐具的能力，在電視廣告里示范表演了清洗因烘烤食品而被弄得一塌糊涂的盤子的過(guò)程。努力后的結(jié)果如何呢？“高招”用盡,市場(chǎng)依舊,消費(fèi)者對(duì)洗碗機(jī)仍是敬而遠(yuǎn)之。從商業(yè)渠道反饋來(lái)的信息極為不妙,新上市的洗碗機(jī)很有也許在其試銷期內(nèi)夭折。自動(dòng)洗碗機(jī)的設(shè)計(jì)構(gòu)思和生產(chǎn)質(zhì)量都是無(wú)可挑剔的,但為什么一上市就遭此冷遇呢？消費(fèi)者究竟是如何想的呢?第一，傳統(tǒng)價(jià)值觀念的作祟，消費(fèi)者對(duì)新東西的偏見,技術(shù)上的無(wú)知,消費(fèi)者的風(fēng)險(xiǎn)和消費(fèi)能力的差距，使自動(dòng)洗碗機(jī)難以成為暢銷產(chǎn)品。①持傳統(tǒng)觀念的消費(fèi)者認(rèn)為，男人和十幾歲的孩子都能洗碗，自動(dòng)洗碗機(jī)在家庭中幾乎沒有什么用處,即使使用它也不見得比手工洗得好。②家庭主婦則認(rèn)為,自動(dòng)洗碗機(jī)這種華而不實(shí)的“玩意兒”有損“勤勞能干的家庭主婦”的形象。③在現(xiàn)實(shí)生活中,大多數(shù)家庭之三、四口人，吃頓飯但是洗七、八個(gè)碗和盤子而已，你讓他花上千元買臺(tái)耗電數(shù)百瓦的洗碗機(jī)去省那點(diǎn)舉手之勞,消費(fèi)者怎么算怎么劃不來(lái)。第二，有些追趕潮流的消費(fèi)者倒是樂(lè)意買洗碗機(jī)以換取生活方便,但①機(jī)器洗碗事先要做許多準(zhǔn)備工作，這樣費(fèi)時(shí)費(fèi)事又增添了不少麻煩，到最后還不如手工洗來(lái)得快。②家庭廚房窄小,安裝困難也使消費(fèi)者望“機(jī)”興嘆?、垡恍┫M(fèi)者雖然欣賞洗碗機(jī)，但認(rèn)為它的價(jià)值難以接受。第三,自動(dòng)洗碗機(jī)單一的功能、復(fù)雜的結(jié)構(gòu)、較多的耗電量和較高的價(jià)值也是它不能市場(chǎng)化、大眾化的因素之一。［試析]結(jié)合通用公司自動(dòng)洗碗機(jī)在市場(chǎng)上遭冷遇的因素,談?wù)剬?duì)公司營(yíng)銷的啟示。[分析]通用公司自動(dòng)洗碗機(jī)在市場(chǎng)上遭冷遇給我們的啟示如下:公司的營(yíng)銷必須要以滿足消費(fèi)者的需要為前提，公司的一切活動(dòng)都必須以消費(fèi)者為中心。唯有能滿足消費(fèi)者需要的公司，才干獲得消費(fèi)者的支持，才干實(shí)現(xiàn)公司的目的。也許許多患有“近視癥”的營(yíng)銷者執(zhí)迷不悟,仍目光短淺的認(rèn)為只要生產(chǎn)出好產(chǎn)品,絕對(duì)不怕沒有銷路。奉勸執(zhí)迷不悟者以壯士斷腕的做法毅然決然放棄舊思想，樹立以消費(fèi)者為中心的營(yíng)銷觀念。只有如此,才干在劇烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。案例七、美國(guó)花生醬打入俄羅斯美國(guó)的生活方式正潛移默化地影響俄羅斯的生活方式。藍(lán)色斜紋布褲子、搖滾樂(lè)、可口可樂(lè)、漢堡包、餡餅、計(jì)算機(jī)、增氧健身法、旅游鞋、乃至福音派教義近年來(lái)都傳進(jìn)了俄羅斯并且流行起來(lái)。難怪不少俄羅斯人不斷驚呼:“美國(guó)人來(lái)啦!美國(guó)人來(lái)啦！”現(xiàn)在,一種美國(guó)花生醬又成功地打入俄羅斯的市場(chǎng)，使越來(lái)越多的俄國(guó)人喜歡這種正宗美國(guó)食品。美國(guó)花生主產(chǎn)于佐治亞等洲,前民主黨總統(tǒng)杰米?卡特就是靠在佐治亞種植花生起家的。幾十年前，一位美國(guó)黑人科學(xué)家通過(guò)了多次實(shí)驗(yàn)，研制出了特殊風(fēng)味的花生醬，一下子奉行全美。這種花生醬的加工技術(shù)獨(dú)特，營(yíng)養(yǎng)豐富,據(jù)說(shuō)蛋白質(zhì)含量超過(guò)了牛肉。當(dāng)時(shí),美國(guó)經(jīng)濟(jì)不景氣,這種價(jià)格便宜的花生醬不久成為南方窮人的重要食品。目前,美國(guó)全國(guó)花生理事會(huì)依靠了四種促銷手段不久使美國(guó)花生醬在俄羅斯站穩(wěn)了腳跟。一方面是免費(fèi)奉送。前蘇聯(lián)解體之后,俄羅斯出現(xiàn)了嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，商品短缺，食品匱乏。美國(guó)布什政府批準(zhǔn)向俄羅斯提供援助。美國(guó)的花生種植和加工者看準(zhǔn)了這一機(jī)會(huì),積極向俄羅斯提供60噸花生醬,分派給俄羅斯人。食物局限性的俄羅斯人一吃到這種味道鮮美的花生醬,就有些舍不得放下了。另一方面是大搞宣傳活動(dòng)。現(xiàn)在，美國(guó)花生醬的宣傳活動(dòng)已在莫斯科和圣彼得堡兩大城市開展起來(lái)，美國(guó)人希望俄羅斯這兩座“領(lǐng)導(dǎo)新潮流”的城市能一方面“熱愛花生醬,然后把花生醬傳到俄羅斯全國(guó)各地?！钡谌峭抖砹_斯政府所好。俄羅斯目前外匯短缺，用珍貴的硬通貨進(jìn)口花生醬也許性不大。美國(guó)的花生大亨們于是對(duì)美國(guó)政府和俄羅斯政府開展游說(shuō)活動(dòng),以期實(shí)行由美國(guó)現(xiàn)款援助向俄羅斯出售美國(guó)花生醬的計(jì)劃。美國(guó)全國(guó)花生理事會(huì)負(fù)責(zé)人說(shuō)，以俄羅斯政府來(lái)說(shuō)，牛肉短缺現(xiàn)象嚴(yán)重,用價(jià)廉的花生醬替代牛肉既可滿足老百姓需要又能省錢,因此俄羅斯政府贊同這一計(jì)劃是很有也許的。最后是抓住青少年。美國(guó)花生商的目的是俄羅斯青少年。美國(guó)一個(gè)代表目前正在莫斯科和圣彼得堡的學(xué)校里東跑西溜，促使各學(xué)校批準(zhǔn)把美國(guó)花生醬列入學(xué)生午餐食譜中去。為了籠絡(luò)感情,代表團(tuán)攜帶了大批美國(guó)花生醬紀(jì)念章，在俄羅斯青少年中散發(fā)。[試析]本案例中，美國(guó)全國(guó)花生理事會(huì)依靠什么使美國(guó)花生醬打入俄羅斯？案例八、“落基山泉水”救不了你庫(kù)爾斯公司是美國(guó)一家啤酒釀造公司,地處科羅拉多的山溝里。１９6０年阿道夫？庫(kù)爾斯這個(gè)４4歲的啤酒王國(guó)的老板，外出遇難后，就有其兒子比爾和喬史兄弟倆苦心經(jīng)營(yíng)。庫(kù)爾斯公司生產(chǎn)的啤酒是用純凈的落基山泉水釀制，公司只生產(chǎn)一種品質(zhì)啤酒,且只有一家釀造廠生產(chǎn)這種啤酒,啤酒只在西部11個(gè)州銷售,其中多數(shù)州是美國(guó)人煙最稀少的地區(qū)。它沒有成立分廠，2023來(lái)沒擴(kuò)大過(guò)規(guī)模,同時(shí)，每一桶酒都要銷往900英里以外的地方。啤酒質(zhì)量很好，除了一些名演員像保羅?紐曼和伊斯特伍等外,從福特總統(tǒng)到亨利?基辛格，無(wú)不對(duì)庫(kù)爾斯啤酒稱道叫好。每年大約有３0萬(wàn)名庫(kù)爾斯的崇敬者來(lái)啤酒廠游玩，人們一直稱庫(kù)爾斯有“秘密武器”。到19７０年，由比爾和喬史經(jīng)營(yíng)的一個(gè)小規(guī)模地區(qū)性啤酒廠卻異常繁榮,19６9年比1968年產(chǎn)量增長(zhǎng)19%，在全國(guó)啤酒行業(yè)中名列第四。在西部11個(gè)州市，庫(kù)爾斯市場(chǎng)占有率達(dá)3０％，在加利福尼亞州，到1９７3年為止，它占有41％的市場(chǎng),比啤酒行業(yè)產(chǎn)量最大的安休斯——布希的18%還多。這與來(lái)自那些知名的和不知名的人士對(duì)庫(kù)爾斯產(chǎn)品的狂熱追求與愛好、環(huán)境清潔的形象及味道清淡適口的啤酒形象十分不開的。到7０年代中葉,啤酒的消費(fèi)趨勢(shì)發(fā)生了很大變化，啤酒行業(yè)最熱門的產(chǎn)品是涼爽型啤酒或低熱量啤酒和高級(jí)名牌啤酒,這種啤酒的銷售量幾乎占到啤酒總銷量的10%，而其中全國(guó)發(fā)展最快的米勒公司啤酒占到３0%,并且這個(gè)比例還要上升，其他有發(fā)展前程的啤酒是高級(jí)名牌啤酒,安休斯——布希的米歇洛布牌啤酒競(jìng)爭(zhēng)力很強(qiáng)。每年都以13%的速度增長(zhǎng)，但幾乎所有的增長(zhǎng)均來(lái)自兩種產(chǎn)品:涼爽或低熱量啤酒和高級(jí)名牌啤酒。面對(duì)變化不定的和更有擴(kuò)張性的市場(chǎng),庫(kù)爾斯卻一味采用長(zhǎng)期觀望的態(tài)度,而無(wú)所領(lǐng)悟,錯(cuò)誤地認(rèn)為一種啤酒及一種形象的魅力會(huì)長(zhǎng)盛不衰,從而否認(rèn)了任何大膽的進(jìn)取,最終使庫(kù)爾斯這個(gè)歷史悠久、令人肅然起敬的啤酒商永不回頭地走到這樣一個(gè)歷史時(shí)刻。［試析]70年代中期以后,庫(kù)爾斯經(jīng)營(yíng)敗北的關(guān)鍵因素是什么?案例九、揚(yáng)起風(fēng)帆再行船甲公司是經(jīng)營(yíng)啤酒的中外合資公司，具有較先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和設(shè)施,擁有較強(qiáng)的技術(shù)力量和素質(zhì)較高的職工隊(duì)伍,制訂了嚴(yán)格的生產(chǎn)管理和質(zhì)量控制措施。公司管理者認(rèn)為：我們的產(chǎn)品按純正的原生產(chǎn)風(fēng)味配方，別具特色，質(zhì)量過(guò)硬，消費(fèi)者會(huì)歡迎我們的產(chǎn)品。我們不會(huì)容易地改變產(chǎn)品的配方。我們組織外銷機(jī)構(gòu)和內(nèi)銷隊(duì)伍分別負(fù)責(zé)出口產(chǎn)品和國(guó)內(nèi)產(chǎn)品的銷售，推銷人員定期與老客戶聯(lián)系,爭(zhēng)取取得訂單,收回貨款。為了保證利潤(rùn),我們按成本價(jià)一定比例的利潤(rùn)來(lái)計(jì)算價(jià)格。我們是合資公司，并且質(zhì)量控制嚴(yán)，因此成本比較高,我們不會(huì)隨意降價(jià)。目前公司的效益較好,我們不需要吹噓自己的產(chǎn)品,產(chǎn)品質(zhì)量自身就是最佳的宣傳。乙公司是啤酒行業(yè)中的后起之秀,由于底子較薄、基礎(chǔ)較差、設(shè)備、廠房、技術(shù)力量都相對(duì)落后,管理者決定一方面以本地市場(chǎng)作為目的市場(chǎng)，按本地區(qū)消費(fèi)者的習(xí)慣和口味進(jìn)行配方,盡也許地減少成本,以低廉的價(jià)格占領(lǐng)本地市場(chǎng)，使該公司啤酒暢銷于本地的各副食商店,各大、中、小餐館。同時(shí)針對(duì)先富起來(lái)的一部分高消費(fèi)者，將價(jià)格昂貴的“生啤”送到高級(jí)賓館、娛樂(lè)場(chǎng)合，賺取高額利潤(rùn)。在此基礎(chǔ)上，市場(chǎng)調(diào)研部門組織社會(huì)力量，調(diào)查研究各地市場(chǎng)的偏好，計(jì)劃向外地?cái)U(kuò)張,逐步擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍;推廣部門借助各種媒介積極宣傳公司的業(yè)績(jī),使公司不斷發(fā)展壯大。[試析]甲公司和乙公司的營(yíng)銷觀念是否相同？針對(duì)各自的營(yíng)銷觀念談?wù)劶坠竞鸵夜镜陌l(fā)展前景是否相同?為什么？案例十、希望源于發(fā)明改革開放以來(lái),中國(guó)公司最為明顯的一個(gè)特性是公司的成敗存亡如日升日落春去秋來(lái)同樣,來(lái)也急忙,去也急忙，被業(yè)內(nèi)人士稱之為“公司流星現(xiàn)象”。而中國(guó)的一些民營(yíng)公司更成了大起大落的“典范”。國(guó)內(nèi)不少著名的民營(yíng)公司昨日還星光燦爛，但今天卻已凄然隕落了,如沈陽(yáng)飛龍集團(tuán)、珠海的巨人集團(tuán)、海南的椰風(fēng)集團(tuán)、濟(jì)南的三株集團(tuán)、陜西的5０5集團(tuán)、吉林的威特集團(tuán)。但是同為私營(yíng)公司的希望集團(tuán)——一個(gè)由四個(gè)兄弟在農(nóng)村僅用一千元?jiǎng)?chuàng)建的公司——從成立到現(xiàn)在,2023來(lái)都一直在平穩(wěn)發(fā)展中,至今日已成為中國(guó)500家最大的私營(yíng)公司第一名;全國(guó)民營(yíng)公司科技公司技工貿(mào)總收入百?gòu)?qiáng)第一;中國(guó)最大私營(yíng)制造公司百?gòu)?qiáng)第一名;中國(guó)飼料工業(yè)百?gòu)?qiáng)第一名。同時(shí)希望集團(tuán)在美國(guó)的《福布斯》雜志中被排為中國(guó)大陸私營(yíng)公司資產(chǎn)第一名。希望集團(tuán)是通過(guò)如何的發(fā)展歷程而取得現(xiàn)今的成就,成為中國(guó)私營(yíng)公司中一顆閃耀的明星的呢?艱苦創(chuàng)業(yè)一九八二年，中國(guó)大陸的改革開放在農(nóng)村起步，憑著對(duì)政治的敏銳嗅覺,劉永好認(rèn)為機(jī)會(huì)來(lái)了。當(dāng)時(shí)劉永好是一個(gè)中檔專業(yè)學(xué)校的教師，那時(shí)他訂的報(bào)紙、雜志跟學(xué)校的同樣多。他的幾個(gè)兄弟也比較關(guān)注國(guó)家的發(fā)展、政治的走勢(shì)、經(jīng)濟(jì)的格局,因此他們對(duì)農(nóng)村的發(fā)展方向有所了解，對(duì)《光明日?qǐng)?bào)》關(guān)于真理標(biāo)準(zhǔn)的大討論也比較敏感。通過(guò)對(duì)種種現(xiàn)象的分析,他們得出了對(duì)機(jī)會(huì)的判斷。在八零年的時(shí)候，他們就開始謀劃下海創(chuàng)業(yè)，但他們的申請(qǐng)當(dāng)時(shí)沒有被批準(zhǔn),由于沒有一個(gè)可以接納他們的地方。到了一九八二年，農(nóng)村開始實(shí)行聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制，專業(yè)戶出現(xiàn)了,他們又提出申請(qǐng)。這一次終于有了容身之處——他們插隊(duì)下鄉(xiāng)時(shí)呆了近五年的農(nóng)村；但表達(dá)支持的縣委書記還提出了一個(gè)附加條件：每年要帶動(dòng)10個(gè)農(nóng)戶。于是他們賣掉了手表、自行車和其他一些值錢的東西,帶著東拼西湊弄來(lái)的１000塊錢開始了四兄弟的創(chuàng)業(yè)之路。1000塊能干什么?四兄弟想“民以食為天”,于是他們決定從事種植業(yè),便在農(nóng)村養(yǎng)魚、養(yǎng)豬、孵小雞……而這在當(dāng)年是需要很大的勇氣的,但命運(yùn)并不垂青他們，失敗總是與他們?yōu)槲?。后?lái)四兄弟自己動(dòng)手制作孵化機(jī)，滿心希望從此財(cái)星高照，未料一場(chǎng)劫難降臨了:資陽(yáng)縣的一個(gè)農(nóng)民張口就向他們預(yù)訂二萬(wàn)只良種雞，并交付了匯票。首批四千只小雞交到那個(gè)農(nóng)民手中，貨款卻提不出來(lái),本來(lái)蓋有銀行公章的匯票居然是一張廢紙。劉永好找到那個(gè)農(nóng)民,那個(gè)農(nóng)民給他下跪,認(rèn)可自己騙了他,并發(fā)誓將來(lái)賺了錢再還。本來(lái),這個(gè)農(nóng)民缺少經(jīng)驗(yàn)，在運(yùn)送途中，雞悶死了一半；另一半也由于用煤油燈取引起火災(zāi)，給燒死了，這個(gè)農(nóng)民早已傾家蕩產(chǎn)。劉永好只好自認(rèn)晦氣，天天上午四點(diǎn)鐘起床，用單車?yán)Ｓ嗟男‰u到四十公里外的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)去賣。沿路有他在四川省機(jī)械廳公司管理干部學(xué)校任教時(shí)的學(xué)生，對(duì)老師沿街賣雞指指點(diǎn)點(diǎn)。劉永好硬著頭皮，扯著嗓子叫賣,日復(fù)一日,終于賺來(lái)了第一筆錢。創(chuàng)業(yè)是如此的艱難,當(dāng)時(shí)的中國(guó)對(duì)個(gè)體戶有很多限制:雇工不能超過(guò)七人，銀行不能給貸款，土地不許征用……最困難時(shí),他們動(dòng)搖過(guò),甚至連跳進(jìn)岷江,一了百了的心都有。但兄弟他們又想,與農(nóng)村改革前“割資本主義尾巴”，絕不允許有個(gè)體戶存在相比，這時(shí)的政策已寬松多了，有什么理由不堅(jiān)持下去呢?劉氏兄弟在苦苦摸索之后發(fā)現(xiàn)新興的鵪鶉養(yǎng)殖市場(chǎng)前景不錯(cuò)。于是從一九八三年開始,四兄弟開始創(chuàng)辦鵪鶉養(yǎng)殖場(chǎng)，十五萬(wàn)只鵪鶉使劉氏兄弟掘得了創(chuàng)業(yè)后的“第一桶金”——一千元變成了一千萬(wàn)。一千萬(wàn)在八十年代的中國(guó)人看來(lái),無(wú)異于天文數(shù)字。但劉氏兄弟并不滿足,不久他們發(fā)現(xiàn)，農(nóng)業(yè)大省四川在中國(guó)改革開放后,養(yǎng)豬業(yè)蓬勃發(fā)展，飼料需求量急劇增長(zhǎng)，捷足先登的泰國(guó)正大飼料“貴如餅干”,但農(nóng)民仍然排長(zhǎng)隊(duì)購(gòu)買。在當(dāng)時(shí)，以“正大”為代表的外資公司占領(lǐng)了整個(gè)全國(guó)高檔飼料的市場(chǎng),國(guó)內(nèi)公司主線沒有生存的余地。但劉永好想為什么他們能弄得那么好,而我們卻辦不到?于是他決定轉(zhuǎn)產(chǎn)進(jìn)軍飼料市場(chǎng)。于是一夜之間,會(huì)下金蛋的十五萬(wàn)只鵪鶉在人們的驚呼中被宰殺了，那是在一九八七年。從此劉永好開始在養(yǎng)殖技術(shù)、飼料配方的王國(guó)中苦苦求索，百折不回,終于他研制生產(chǎn)出適合中國(guó)國(guó)情的全價(jià)顆粒飼料，一舉打破了洋飼料對(duì)中國(guó)飼料市場(chǎng)的壟斷，并以此為基礎(chǔ),向全國(guó)推廣。由于價(jià)廉質(zhì)優(yōu),希望飼料在中國(guó)西南地區(qū)與正大飼料平分秋色。從此財(cái)源滾滾，一千萬(wàn)變成了一億。同時(shí),他們也因此榮獲國(guó)家科技的大獎(jiǎng),成為國(guó)家級(jí)星火示范公司,宋健同志幾次到他們那兒視察……在與外資公司的競(jìng)爭(zhēng)中，他們逐漸成長(zhǎng)、發(fā)展、壯大起來(lái)了。這是一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。其實(shí)早在１９８7年鵪鶉養(yǎng)殖業(yè)蒸蒸日上的時(shí)候，劉永行就把眼光盯在開發(fā)新項(xiàng)目上,他先后搞了鵪鶉飼料、雞飼料的研究與開發(fā)，都獲得成功。1988年，他東奔西走找資源，成功地研制出希望牌乳豬飼料,其各項(xiàng)技術(shù)指標(biāo)都優(yōu)于市場(chǎng)上同類暢銷產(chǎn)品。興建新津希望飼料廠，劉永行披掛上陣。在中國(guó)的第一養(yǎng)豬大省四川，農(nóng)民開始辭別傳統(tǒng)養(yǎng)豬法，一時(shí)間，新津希望飼料廠出現(xiàn)了人們購(gòu)買希望飼料晝夜排長(zhǎng)隊(duì)的現(xiàn)象。當(dāng)新津希望飼料廠聲名鵲起，劉永行又把眼光瞄準(zhǔn)川東市場(chǎng)，投資10０0萬(wàn)元,征地4０畝,興建重慶希望飼料有限公司，并使銷售網(wǎng)點(diǎn)迅速擴(kuò)大至２023多個(gè)，其飼料銷售量不久躍居川東地區(qū)第一。公司擴(kuò)張進(jìn)入九十年代以來(lái)，希望集團(tuán)在十年創(chuàng)業(yè)積累的基礎(chǔ)上，面對(duì)新的發(fā)展機(jī)遇，制訂了新的發(fā)展戰(zhàn)略,采用三大環(huán)節(jié)加快公司的發(fā)展。第一、組建了首家全國(guó)性的民營(yíng)公司集團(tuán)——希望集團(tuán)。90年，劉家四兄弟開始嘗試走集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)的道路，但當(dāng)時(shí)尚未被國(guó)家工商局批準(zhǔn),直到93年下半年,國(guó)家工商局才正式批準(zhǔn)了,于是全國(guó)第一個(gè)私營(yíng)公司集團(tuán)——希望集團(tuán)正式成立。第二、走出四川,面向全國(guó)辦公司。追求卓越，發(fā)明未來(lái)，是劉永行永恒的戰(zhàn)略理念。他決定打出四川盆地，在省外建立希望集團(tuán)分公司。他把第一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)設(shè)在中原大地。有人提出了不批準(zhǔn)見:“中原農(nóng)民用盛產(chǎn)的玉米喂豬，我們的飼料不會(huì)有市場(chǎng)?！眲⒂佬袌?jiān)持先在河南?？h搞試點(diǎn),他親自考察簽約,派遣工程建筑隊(duì)和業(yè)務(wù)人員進(jìn)駐?？h,征地４０余畝,奮戰(zhàn)90天就建廠投產(chǎn)。中原百姓嘗到了甜頭,希望牌全價(jià)顆粒飼料不久進(jìn)入千家萬(wàn)戶，試點(diǎn)成功了!1９95年,?？h中原希望公司被河南省評(píng)為工業(yè)效益百佳公司,每年創(chuàng)利稅1500萬(wàn)元。劉永行運(yùn)籌帷幄,全方位實(shí)行戰(zhàn)略計(jì)劃,威振大江南北。在?？h之后，他又相繼創(chuàng)建了汨羅、邵東、武漢等希望分公司;他東取華東,建立了上海、浦東兩個(gè)橋頭堡；繼而產(chǎn)生了南昌、蚌埠、無(wú)錫等希望分公司;于是，便有了鞏固西南戰(zhàn)略大后方戰(zhàn)役，在新津、成都、重慶、昆明建立分公司之后,又相繼在南寧、西昌、貴陽(yáng)建立了希望分公司；1995年,又有了“京畿之戰(zhàn)”，在北京建立了房山和美好兩家分公司；同時(shí)產(chǎn)生了協(xié)調(diào)各大區(qū)、各分公司間原料供應(yīng)、后勤補(bǔ)給的辦事機(jī)構(gòu)。劉永行帶領(lǐng)希望集團(tuán)以飼料為主線,同時(shí)向飼料加工的上、下線延伸,開拓了農(nóng)業(yè)種植、畜禽養(yǎng)殖、屠宰、糧食和肉類加工等領(lǐng)域,建立起一條龍的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。至此希望集團(tuán)的工廠遍布全國(guó),直接從業(yè)員工上萬(wàn)名,加上2萬(wàn)多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，為社會(huì)提供了６萬(wàn)多個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)，１99７年實(shí)現(xiàn)了65億元人民幣的產(chǎn)銷值，利稅達(dá)成５億元。第三、他們明確提出了獨(dú)資發(fā)展與兼并收購(gòu)相結(jié)合,走低成本擴(kuò)張之路的發(fā)展模式。進(jìn)入九十年代希望集團(tuán)開始進(jìn)入公司并購(gòu)階段，開始向全國(guó)性公司邁進(jìn),但前進(jìn)的步伐由于體制方面的因素并不是一帆風(fēng)順。一九九一年,希望集團(tuán)收購(gòu)四川內(nèi)江飼料廠,結(jié)果被上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)“槍斃”了，理由是：私營(yíng)公司豈能收購(gòu)國(guó)營(yíng)公司？上蒼不負(fù)有心人，一年后鄧小平南巡，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)在中國(guó)得以確立。機(jī)會(huì)再次擺在劉永好的面前，劉永好說(shuō)：“機(jī)會(huì)只給有準(zhǔn)備的人?！编嚬涎苍儆铏C(jī)會(huì)，劉永好如魚得水，一九九三年五月,他與二哥劉永行七天內(nèi)如旋風(fēng)般橫跨湖南、江西、湖北三省,一口氣兼并、收購(gòu)了四家國(guó)營(yíng)飼料廠，歸于“希望”麾下，此后五年間希望集團(tuán)共兼并、收購(gòu)了四十家國(guó)有公司。到目前為止全集團(tuán)已擁有100余家公司，這些公司轉(zhuǎn)入新的運(yùn)營(yíng)機(jī)制后,在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中顯示了較強(qiáng)的生機(jī)與活力。這三大環(huán)節(jié)的實(shí)行，擴(kuò)大了公司的規(guī)模,哺育了以飼料生產(chǎn)為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的中心競(jìng)爭(zhēng)能力,形成了本公司集團(tuán)化運(yùn)作和發(fā)展的基礎(chǔ)。他們還通過(guò)參與提倡并積極實(shí)行在中國(guó)內(nèi)陸貧困地區(qū)投資建廠以帶動(dòng)本地群眾脫貧致富的“光彩事業(yè)”,為社會(huì)做出一定奉獻(xiàn)，也提高了公司的社會(huì)形象，受到政府和社會(huì)各界的好評(píng)。在新的形勢(shì)下，為更好地抓住機(jī)遇，迎接挑戰(zhàn)，希望集團(tuán)在1992年和１99５年分別對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。通過(guò)明晰產(chǎn)權(quán)、規(guī)范管理，為全集團(tuán)逐步邁向現(xiàn)代公司制度，吸納更多的人才精英發(fā)明了條件。目前,希望事業(yè)群已劃分為不同的產(chǎn)業(yè)板塊。產(chǎn)業(yè)分布在整個(gè)中國(guó)華南、中南、西南和西北的南方希望（集團(tuán))公司不僅繼續(xù)狠抓主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)-－飼料加工業(yè),充實(shí)資金、技術(shù)、人才，哺育核心競(jìng)爭(zhēng)力,并且針對(duì)與國(guó)際先進(jìn)公司相比在資金實(shí)力、產(chǎn)品開發(fā)、管理規(guī)范化等方面尚有相稱差距的情況，調(diào)整、充實(shí)、發(fā)展，進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè),為此成立了新希望集團(tuán)。新希望集團(tuán)致力于擺脫純粹的家族式管理，向現(xiàn)代公司制度發(fā)展。１997年集團(tuán)以60余家公司，32億元的產(chǎn)銷值，２億元的利稅被評(píng)為四川省最大規(guī)模民營(yíng)公司十強(qiáng)第一名。同時(shí)被省政府列為重點(diǎn)扶持的37戶擴(kuò)張型公司之一。在做好產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，新希望集團(tuán)還積極實(shí)行資本營(yíng)運(yùn)的戰(zhàn)略，1997年集團(tuán)剝離在西南地區(qū)的四家農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化公司,以整體改制的方式，組建了新希望農(nóng)業(yè)股份有限公司，在深圳證券交易所上市。改革弊端隨著公司的不斷發(fā)展壯大和國(guó)家經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化，希望集團(tuán)原有的經(jīng)營(yíng)機(jī)制、組織體制已不能滿足公司的現(xiàn)實(shí)性需要,于是希望集團(tuán)開始了影響其長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的幾次調(diào)整:第一次調(diào)整:1９92年四兄弟根據(jù)各自在大學(xué)里所學(xué)的專長(zhǎng)和愛好愛好，在集團(tuán)進(jìn)行了科學(xué)分工：畢業(yè)于成都電子科大，早年參與工作的老大劉永言分管科研；癡迷于養(yǎng)殖和飼料研究的老二劉永行分管技術(shù)和指揮生產(chǎn)經(jīng)營(yíng);農(nóng)學(xué)院畢業(yè)的老三劉永美分管基地和房地產(chǎn);老四劉永好重要分管外交，負(fù)責(zé)接待各路來(lái)訪、出席各種會(huì)議和對(duì)外宣傳工作。這是希望集團(tuán)歷史發(fā)展的需要，也是劉家四兄弟手足之情的寫照。當(dāng)時(shí)還提出了堅(jiān)持主業(yè)不動(dòng)搖的觀點(diǎn),把它規(guī)?；⒁?guī)范化，然后向全國(guó)發(fā)展,復(fù)印到全國(guó)，貼在全國(guó)地圖上的目的。劉永行非常贊成,于是他倆繼續(xù)聯(lián)手向全國(guó)發(fā)展。這是第一次調(diào)整。第二次調(diào)整：1９95年5月,劉永好、劉永行兄弟再次進(jìn)行“明晰產(chǎn)權(quán)”的嘗試，根據(jù)劉永行意見,將希望集團(tuán)的運(yùn)作中的絕大部分資產(chǎn)分為“東方希望”和“南方希望”兩大板塊，劉永好分管“南方希望”，集團(tuán)董事長(zhǎng)劉永行任東方公司負(fù)責(zé)人。就這樣,劉永行被推到了前臺(tái)。當(dāng)時(shí)媒體紛紛炒作“大陸首富兄弟分家”,對(duì)此劉永好說(shuō)：其實(shí)這只是經(jīng)營(yíng)管理方式的調(diào)整,早在一九九一年即已開始。私營(yíng)公司有家族化管理的弊端,分片發(fā)展有助于產(chǎn)權(quán)明晰,向現(xiàn)代公司制度邁進(jìn)。第三次調(diào)整:1996年，劉永好獨(dú)立創(chuàng)建了新希望集團(tuán)。２023年3月11，新希望集團(tuán)下屬的新希望農(nóng)業(yè)股份有限公司在深圳證券交易所正式上市。希望集團(tuán)曾經(jīng)是一個(gè)純粹的家族公司。家族公司的管理方式在公司創(chuàng)業(yè)之初發(fā)揮了很大的作用，但當(dāng)公司發(fā)展到相稱規(guī)模,其弊端也日漸顯露。集團(tuán)內(nèi)的兩次產(chǎn)權(quán)明晰事實(shí)上是在摒棄純家族式管理的弊端方面邁出了重要的步伐。今年２月,新希望集團(tuán)的部份公司進(jìn)行股份制改造,是其探索部分資產(chǎn)社會(huì)化的有益嘗試。新希望農(nóng)業(yè)股份有限公司社會(huì)公眾股上市交易,標(biāo)志著一個(gè)傳統(tǒng)的民營(yíng)公司將由此步入規(guī)范運(yùn)作的軌道。這既是公司高速發(fā)展的需要,也是純家族式管理的民營(yíng)公司邁向現(xiàn)代公司制度的新起點(diǎn)。新希望農(nóng)業(yè)股份有限公司總股本1400２萬(wàn)股，其中社會(huì)公眾股4000萬(wàn)股。“新希望”上市大半年來(lái)，各項(xiàng)工作運(yùn)轉(zhuǎn)正常，股價(jià)走勢(shì)良好，說(shuō)明公司受到股民的信任。通過(guò)召開股東大會(huì)和董事會(huì)，并接受有關(guān)機(jī)構(gòu)及股民的檢查和監(jiān)督,劉永好深感民企上市后，不僅在資本營(yíng)運(yùn)和公司擴(kuò)張發(fā)展方面產(chǎn)生了新的推動(dòng)力,同時(shí),在經(jīng)營(yíng)的規(guī)范化和發(fā)明良好業(yè)績(jī)以回報(bào)投資人方面,也面臨著更高的規(guī)定?！靶孪Ｍ鄙鲜胁粌H募集了相稱的發(fā)展資金,無(wú)形資產(chǎn)也得到了大幅提高，但這些看得見摸得著的實(shí)惠并沒有遮住他們的雙眼。他們清醒地結(jié)識(shí)到，公司一經(jīng)上市,自己的許多觀念、結(jié)識(shí)和行為準(zhǔn)則都必須隨之發(fā)生變化,而這些變化帶給公司的益處是顯而易見的,雖然這些益處也隨著著必須面對(duì)的挑戰(zhàn)和不可回避的矛盾?，F(xiàn)在,他們必須更多地考慮股民的利益,雖然新希望集團(tuán)持有新希望農(nóng)業(yè)股份公司57.１5%的股份，然而,他們的心態(tài)卻必須同僅持有100股公司股票的股民一個(gè)樣，用同樣的心情去關(guān)注股價(jià)的漲跌和公司的興衰。在投資決策上，他們必須做到更為科學(xué)和慎密。當(dāng)私公司主時(shí)，基本上按這樣的模式來(lái)決策，即聽多數(shù)人的意見,與少數(shù)人商議，最后一個(gè)人拍板。現(xiàn)在除公司投資發(fā)展部要做大量前期論證考察外,在董事會(huì)上，還必須充足聽取并征求其他董事的意見，重大問(wèn)題還必須得到股東大會(huì)的認(rèn)可。這是他們不能不遵循的規(guī)范,也是股份制公司投資人對(duì)經(jīng)營(yíng)者的約束。結(jié)識(shí)到并自覺地遵循這些規(guī)則，將使他們的公司避免或減少失誤，實(shí)現(xiàn)扎實(shí)、穩(wěn)健地發(fā)展。經(jīng)營(yíng)理念改革開放以來(lái),私營(yíng)公司在發(fā)展中碰到了很多的阻力。很多知名的私營(yíng)公司均遭到了較大的挫折,希望集團(tuán)之所以可以在急流中前進(jìn),公司的經(jīng)營(yíng)理念發(fā)揮了較大的作用。按希望集團(tuán)總裁劉永行所說(shuō)的那樣,希望集團(tuán)無(wú)時(shí)不在實(shí)踐自己的經(jīng)營(yíng)理念：注重商譽(yù)，穩(wěn)健發(fā)展。1９91年希望集團(tuán)在天津飼料廠門口立了一塊牌子,上面說(shuō)明：原料商供貨畢拿款,我方遲付一天支付千分之一的銀行罰款。直到現(xiàn)在,希望集團(tuán)一直按照自己的承諾辦事，毫無(wú)例外。這塊牌子自今仍掛在原處。正是由于公司在平時(shí)注重公司的商譽(yù)，公司得到了合作伙伴的信任。在那時(shí)公司天天需要１00多萬(wàn)元的原料，但公司并沒有采購(gòu)員,公司只憑一個(gè)電話就可以得到貨源,由此可見公司在當(dāng)時(shí)確有很高的商譽(yù)。此外，希望集團(tuán)還堅(jiān)持穩(wěn)健發(fā)展的原則。按劉永好的話說(shuō)：無(wú)論是當(dāng)年用10００元錢辦養(yǎng)殖廠，還是后來(lái)養(yǎng)殖的第一只鵪鶉，生產(chǎn)的第一公斤飼料,他們都?xì)v盡艱辛，腳踏實(shí)地。即使是事業(yè)作大后兄弟分家,也是力求穩(wěn)定,一步一個(gè)腳印。對(duì)于別人的高速發(fā)展,一夜暴富，他們從不羨慕；對(duì)多數(shù)公司家言必多元化、知識(shí)經(jīng)濟(jì),他們始終有清醒的頭腦。表現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)上，則是對(duì)投資建廠的審慎和對(duì)主業(yè)的重視?，F(xiàn)在三弟劉永美組建了華西飼料集團(tuán);四弟劉永好的“新希望集團(tuán)”有四個(gè)公司已經(jīng)上市；這塊更是以飼料為主,60多個(gè)工廠中有62個(gè)是飼料廠。當(dāng)然，在主業(yè)穩(wěn)健的基礎(chǔ)上，我們也有一些對(duì)外投資,比如民生銀行就有他們大約15%的投資。我們公司之所以沒有大的失誤,從很大限度上歸功于穩(wěn)健經(jīng)營(yíng),始終認(rèn)為—穩(wěn)健就是發(fā)展?！盎貓?bào)社會(huì)”是希望集團(tuán)的又一個(gè)核心的經(jīng)營(yíng)理念。希望集團(tuán)在發(fā)展的同時(shí)，劉永好樹立了一個(gè)對(duì)的的觀念──作為一個(gè)總經(jīng)理、一個(gè)總裁、一個(gè)老總，要身正、要學(xué)習(xí)、要有較高的眼界、要對(duì)社會(huì)有責(zé)任感。一個(gè)對(duì)社會(huì)沒有責(zé)任感的公司領(lǐng)導(dǎo)，你的員工也不會(huì)對(duì)你有責(zé)任感,你的事是做不大的(或許短期可以做到一定規(guī)模),這是一定的。94年國(guó)家頒布了“八七扶貧攻堅(jiān)計(jì)劃”,提出了要用７年的時(shí)間解決8000萬(wàn)人的溫飽問(wèn)題,他作為中國(guó)民營(yíng)公司家的一員,作為先富起來(lái)的一員，為此做出了較大的奉獻(xiàn)。劉永好在北京聯(lián)合10位民營(yíng)公司家提倡發(fā)起了扶貧的光彩事業(yè)，這件事得到了社會(huì)各方面和各級(jí)政府的認(rèn)同，從江總書記到政治局常委的其他領(lǐng)導(dǎo)同志，都給予了肯定和支持,江總書記還親筆題詞。到目前為止,受到劉永好光彩扶貧事業(yè)影響和受益的貧困地區(qū)的農(nóng)民朋友已經(jīng)超過(guò)了20萬(wàn)人;已有幾千位民營(yíng)公司家參與了這項(xiàng)活動(dòng)，總投資已經(jīng)超過(guò)了40多億元;劉永好的新希望也投資了２億多,建立了１４個(gè)光彩事業(yè)扶貧工廠。收獲是巨大的。農(nóng)民朋友講:劉永好拿了2億多搞光彩事業(yè),不會(huì)生產(chǎn)假飼料來(lái)害他們。結(jié)果使得他們的形象非常好,到處都?xì)g迎他們。有人講“滴水之恩，涌泉相報(bào)”,劉永好得到了巨大的回報(bào)。當(dāng)然,當(dāng)初劉永好并沒有想到要這樣的回報(bào)。他在各地的工廠也受到了本地政府的保護(hù)、支持和肯定，受到了農(nóng)民朋友的信任。農(nóng)民朋友積極購(gòu)買他他們的產(chǎn)品，事實(shí)上是使新希望的無(wú)形資產(chǎn)得到了極大的體現(xiàn)。[試析]a)?你對(duì)希望集團(tuán)放棄會(huì)下金蛋的鵪鶉改為發(fā)展飼料一事如何看?其決策意義如何？b） 作為中國(guó)初期創(chuàng)建的一個(gè)私營(yíng)公司，希望集團(tuán)為什么可以在其他同時(shí)代創(chuàng)建的私營(yíng)公司紛紛凋零的時(shí)候卻取得了長(zhǎng)足的發(fā)展,促使他成功的因素有那些?c） 希望集團(tuán)的三次調(diào)整對(duì)公司將來(lái)的發(fā)展有何影響？ｄ） 希望集團(tuán)九十年代的兼并從發(fā)展戰(zhàn)略上如何理解?你認(rèn)為其是否成功?為什么？ｅ)?在公司處在發(fā)展期，正需要大量資金的時(shí)候,為什么希望集團(tuán)要把有限的資金分一部分出來(lái)用于發(fā)展“光彩事業(yè)”扶貧計(jì)劃？實(shí)行“光彩事業(yè)”扶貧計(jì)劃給公司將來(lái)的發(fā)展帶來(lái)了什么樣的好處？f)?假如你是劉永好,在加入WTＯ以后,希望集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略如何制定?案例十一、海爾洗衣機(jī)“無(wú)所不洗”創(chuàng)建于1984年的海爾集團(tuán)，通過(guò)２023的連續(xù)發(fā)展，現(xiàn)已成為享譽(yù)海內(nèi)外的大型國(guó)際化公司集團(tuán)。1９８4年海爾只生產(chǎn)單一的電冰箱，而目前它擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的9６大門類1５100多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群。海爾的產(chǎn)品出口到世界160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。2０2３年，海爾全球營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)8０6億元。2023年，海爾蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌第一名。2023年1月3１日，世界五大品牌價(jià)值評(píng)估機(jī)構(gòu)之一的世界品牌實(shí)驗(yàn)室編制的《世界最具影響力的100個(gè)品牌》報(bào)告揭曉，海爾排在第９5位，是唯一入選的中國(guó)公司。2023年12月，全球著名戰(zhàn)略調(diào)查公司Eｕromｏnitｏr公布了2023年全球白色家電制造商排序，海爾以３.79%的市場(chǎng)分額躍升至全球第二大白色家電品牌。２0２３年8月號(hào)《財(cái)富》中文版評(píng)出最新“中國(guó)最受贊賞的公司”，海爾集團(tuán)緊隨IＢＭ中國(guó)有限公司之后，排名第二位。冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)等產(chǎn)品屬于白色家電。作為在白色家電領(lǐng)域最具核心競(jìng)爭(zhēng)力的公司之一，海爾有許多令人感慨和感動(dòng)的營(yíng)銷故事。1996年，一位四川成都的一位農(nóng)民投訴海爾洗衣機(jī)排水管老是被堵，服務(wù)人員上門維修時(shí)發(fā)現(xiàn)，這位農(nóng)民用洗衣機(jī)洗地瓜（南方又稱紅薯）,泥土大，當(dāng)然容易堵塞。服務(wù)人員并不推卸自己的責(zé)任,而是幫顧客加粗了排水管。顧客感激之余，抱怨自己給海爾人添了麻煩,還說(shuō)假如能有洗紅薯的洗衣機(jī)，就不用煩勞海爾人了。農(nóng)民兄弟的一句話，被海爾人記在了心上。海爾營(yíng)銷人員調(diào)查四川農(nóng)民使用洗衣機(jī)的狀況時(shí)發(fā)現(xiàn),在盛產(chǎn)紅薯的成都平原,每當(dāng)紅薯大豐收的時(shí)節(jié),許多農(nóng)民除了賣掉一部分新鮮紅薯,還要將大量的紅薯洗凈后加工成薯?xiàng)l。但紅薯上沾帶的泥土洗起來(lái)費(fèi)時(shí)費(fèi)力，于是農(nóng)民就動(dòng)用了洗衣機(jī)。更深一步的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在四川農(nóng)村有不少洗衣機(jī)用過(guò)一段時(shí)間后，電機(jī)轉(zhuǎn)速減弱、電機(jī)殼體發(fā)燙。向農(nóng)民一打聽，才知道他們冬天用洗衣機(jī)洗紅薯,夏天用它來(lái)洗衣服。這令張瑞敏萌生一個(gè)大膽的想法：發(fā)明一種洗紅薯的洗衣機(jī)。1997年海爾為該洗衣機(jī)立項(xiàng)，成立以工程師李崇正為組長(zhǎng)的4人課題組，１9９８年４月投入批量生產(chǎn)。洗衣機(jī)型號(hào)為XPＢ４0－ＤS，不僅具有一般雙桶洗衣機(jī)的所有功能,還可以洗地瓜、水果甚至蛤蜊,價(jià)格僅為8４８元。初次生產(chǎn)了1萬(wàn)臺(tái)投放農(nóng)村，立刻被一搶而空。一般來(lái)講,每年的6至8月是洗衣機(jī)銷售的淡季。每到這段時(shí)間，很多廠家就把促銷員從商場(chǎng)里撤回去了。張瑞敏納悶兒:難道天氣越熱，出汗越多，老百姓越不洗衣裳?調(diào)查發(fā)現(xiàn),不是老百姓不洗衣裳，而是夏天里5公斤的洗衣機(jī)不實(shí)用,既浪費(fèi)水又浪費(fèi)電。于是,海爾的科研人員不久設(shè)計(jì)出一種洗衣量只有1.5公斤的洗衣機(jī)——小小神童。小小神童投產(chǎn)后先在上海試銷，由于張瑞敏認(rèn)為上海人消費(fèi)水平高又愛挑剔。結(jié)果,上海人立即認(rèn)可了這種世界上最小的洗衣機(jī)。該產(chǎn)品在上海熱銷之后，不久又風(fēng)靡全國(guó)。在不到兩年的時(shí)間里,海爾的小小神童在全國(guó)賣了１00多萬(wàn)臺(tái),并出口到日本和韓國(guó)。張瑞敏告誡員工說(shuō):“只有淡季的思想,沒有淡季的市場(chǎng)?！痹谖鞑?海爾洗衣機(jī)甚至可以合格地打酥油。2023年7月,海爾集團(tuán)研制開發(fā)的一種既可洗衣又可打酥油的高原型“小小神童”洗衣機(jī)在西藏市場(chǎng)一上市,便受到消費(fèi)者歡迎,從而開辟出自己獨(dú)有的市場(chǎng)。這種洗衣機(jī)3個(gè)小時(shí)打制的酥油,相稱于一名藏族婦女三天的工作量。藏族同胞購(gòu)買這種洗衣機(jī)后，從此可以辭別手工打酥油的繁重家務(wù)勞動(dòng)。在2023年舉辦的第一屆合肥“龍蝦節(jié)”上,海爾推出的一款“洗蝦機(jī)”引發(fā)了難得一見的搶購(gòu)熱潮,上百臺(tái)“洗蝦機(jī)”不到一天就被本地消費(fèi)者搶購(gòu)一空,更有許多龍蝦店經(jīng)營(yíng)者紛紛交定金預(yù)約購(gòu)買。這款海爾“洗蝦機(jī)”因其巨大的市場(chǎng)潛力被安徽衛(wèi)視評(píng)為“市場(chǎng)前景獎(jiǎng)”。５月的安徽，是本地特產(chǎn)龍蝦上市的季節(jié)，龍蝦是許多消費(fèi)者愛慕的美味。每到這個(gè)季節(jié)，各龍蝦店大小排擋生意異?；鸨?僅合肥大小龍蝦店就有上千家，天天要消費(fèi)龍蝦近５萬(wàn)斤。但龍蝦好吃清洗難的問(wèn)題一直困繞著本地龍蝦店的經(jīng)營(yíng)者。由于龍蝦生長(zhǎng)在泥灣里，捕撈時(shí)渾身是泥,清洗異常麻煩，一般的龍蝦店一天要用2-３人專門手工刷洗龍蝦，但經(jīng)常一天洗的蝦,不及幾個(gè)小時(shí)賣的多，并且，人工洗刷費(fèi)時(shí)又費(fèi)力,還增長(zhǎng)了人工成本。針對(duì)這一潛在的市場(chǎng)需求，海爾洗衣機(jī)事業(yè)部運(yùn)用自己擁有的“大地瓜洗衣機(jī)”技術(shù),迅速推出了一款采用全塑一體桶、寬電壓設(shè)計(jì)的可以洗龍蝦的“洗蝦機(jī)”，不僅省時(shí)省力、洗滌效果非常好，并且價(jià)格定位也較合理，極大地滿足了本地消費(fèi)者的需求。過(guò)去洗2公斤龍蝦一個(gè)人需要１０-15分鐘,現(xiàn)在用“龍蝦機(jī)”只需三分鐘就可以搞掂?！奥犝f(shuō)你們的洗衣機(jī)能為牧民打酥油，還給合肥的飯店洗過(guò)龍蝦,真是神了!能洗蕎麥皮嗎?”２023年的一天，一個(gè)來(lái)自北方某枕頭廠的電話打進(jìn)了海爾總部。海爾洗衣機(jī)公司在接到用戶需求后，僅用了２4小時(shí)，就在已有的洗衣機(jī)模塊技術(shù)上,創(chuàng)新地推出了一款可洗蕎麥皮枕頭的洗衣機(jī)，受到用戶的極力稱贊，更成為繼海爾洗地瓜機(jī)、打酥油機(jī)、洗龍蝦機(jī)之后，在滿足市場(chǎng)個(gè)性化需求上的又一經(jīng)典之作。明代醫(yī)學(xué)家李時(shí)珍在《本草綱目》中有一則“明目枕”的記載：“蕎麥皮、綠豆皮……菊花同作枕,至老明目。”在我國(guó)，人們歷來(lái)把蕎麥皮枕芯視為枕中上品。蕎麥皮屬生谷類，具有油性,并且硬度較高,假如不常洗或者曬不干又容易滋生細(xì)菌,但蕎麥皮的清洗與干燥特別費(fèi)勁，由于“蕎麥皮”自身體積微小，重量極輕，很難晾曬,假如在戶外晾曬更容易被風(fēng)刮走?！笆w麥皮”的清洗和晾曬問(wèn)題就成了“蕎麥皮”枕頭廠家及消費(fèi)者的一大難題。海爾開發(fā)的這款既可以家庭洗衣，又可以用來(lái)洗蕎麥皮枕頭的“爽神童”洗衣機(jī),除了洗滌、脫水等基本功能外,還獨(dú)有高效的PTC轉(zhuǎn)動(dòng)烘干、自然風(fēng)晾干兩種干燥技術(shù),同時(shí)專門設(shè)計(jì)了蕎麥皮包裝洗滌袋,加上海爾獨(dú)有的“抗菌”技術(shù)，非常圓滿地解決了蕎麥皮枕頭的清洗、干燥難題。專家指出，目前洗衣機(jī)市場(chǎng)已進(jìn)入更新?lián)Q代、需求快速增長(zhǎng)期。始終靠技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)先市場(chǎng)的海爾,通過(guò)數(shù)年以來(lái)的技術(shù)儲(chǔ)備和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的積累，在快速啟動(dòng)的洗衣機(jī)市場(chǎng)上占盡先機(jī)。世界第四種洗衣機(jī)——海爾“雙動(dòng)力”是海爾根據(jù)用戶需求，為解決用戶對(duì)波輪式、滾筒式、攪拌式洗衣機(jī)的抱怨而創(chuàng)新推出的一款全新的洗衣機(jī),由于集合了洗得凈、磨損低、不纏繞、１５分鐘洗好大件衣物、“省水省時(shí)各一半”等優(yōu)點(diǎn)于一身，迎合了人們新的洗衣需求，產(chǎn)品上市一個(gè)月就發(fā)明了國(guó)內(nèi)高端洗衣機(jī)銷量、零售額第一名的非常業(yè)績(jī)，成為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上升最快的洗衣機(jī)新品，在日前剛剛結(jié)束的第9５屆法國(guó)列賓國(guó)際發(fā)明展覽會(huì)上一舉奪得了世界家電行業(yè)唯一發(fā)明金獎(jiǎng)。賽諾市場(chǎng)研究公司2０２3年4月份記錄數(shù)據(jù)顯示，海爾洗衣機(jī)市場(chǎng)份額繼續(xù)高居全國(guó)第一,特別在我國(guó)華北、東北、華東、西北、中南、西南６大地區(qū)市場(chǎng)上分別穩(wěn)居第一，且與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離進(jìn)一步拉大。在西北地區(qū),海爾洗衣機(jī)的市場(chǎng)份額已接近４0%,超過(guò)第二名近３倍;在其他５大地區(qū)，海爾洗衣機(jī)的市場(chǎng)份額也都有明顯上升，均超過(guò)了第二名近兩倍。[試析]1.從本案例可以窺視到的海爾營(yíng)銷哲學(xué)內(nèi)涵涉及哪些重要內(nèi)容？2.張瑞敏說(shuō)：“只有淡季的思想，沒有淡季的市場(chǎng)?！闭?qǐng)談?wù)勀銓?duì)這句話的理解。３．有人認(rèn)為海爾是一個(gè)“機(jī)會(huì)主義者”，你對(duì)此有何評(píng)論?［營(yíng)銷理論應(yīng)用訓(xùn)練題]純熟掌握本章理論,注意觀測(cè)周邊的生活,就自己所熟悉的公司,或者通過(guò)報(bào)紙、雜志了解的某個(gè)公司,分析其營(yíng)銷指導(dǎo)思想屬于哪一種，并預(yù)測(cè)一下該公司在這種觀念的指導(dǎo)下其發(fā)展前景如何?第二章 公司戰(zhàn)略計(jì)劃和市場(chǎng)營(yíng)銷過(guò)程案例一、聯(lián)想涉足互聯(lián)網(wǎng)２02３年4月12日,在北京、上海、廣州這三個(gè)中國(guó)最大的城市的街頭同時(shí)出現(xiàn)了一個(gè)讓人感到莫名其妙的路牌廣告。廣告牌上除了“4月18日，誰(shuí)讓我心動(dòng)?”這句廣告詞和“謝霆鋒”三個(gè)字之外，沒有其他任何文字或圖片。路上的行人紛紛議論著，這到底是一則什么廣告？6天以后,也就是4月１８日，上述路牌廣告所有換成了香港當(dāng)紅歌星謝霆鋒張開雙臂迎接“真情互動(dòng)FＭ365”的廣告內(nèi)容。６天的懸念終于揭曉,本來(lái)這是聯(lián)想集團(tuán)在發(fā)布自己的FM3６5.ＣＯM網(wǎng)站。聯(lián)想這次精心策劃的廣告，效果十分顯著。4月１8日下午，F(xiàn)Ｍ365網(wǎng)站正式發(fā)布后,BBＳ上的帖子立即達(dá)成了１８頁(yè)之多,ＦM３65的大名迅速地傳遍了大江南北。雖然聯(lián)想集團(tuán)早在19９9年7月２1日就曾宣布進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng),但這次的FＭ３65網(wǎng)站的發(fā)布無(wú)疑向世人實(shí)實(shí)在在地顯示了其進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)的決心和實(shí)力。我國(guó)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展?fàn)顩r作為國(guó)內(nèi)頭號(hào)PＣ廠商的聯(lián)想集團(tuán)轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)并不令人感到驚奇，近幾年來(lái),全球互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展越來(lái)越快,互聯(lián)網(wǎng)的強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)潛力日益顯露出來(lái)。從19９６年到1999年，全球網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)的銷售額直線上升（如下圖示），1999年全球