非人力資源經(jīng)理的人力資源管理-0801

非人力資源經(jīng)理的人力資源管理現(xiàn)代有效經(jīng)理人的特征

具備遠大的目光；知道如何吸引、開發(fā)人才；良好的溝通能力；(EQ)

給下屬創(chuàng)造發(fā)揮才干的機會；開拓下屬思路，提出建設(shè)性的意見；幫助別人通過個人努力贏得自信；給員工良好的職業(yè)發(fā)展機會；周圍有好的顧問基本規(guī)章制度管理控制人事管理代辦有關(guān)人士手續(xù)政策制定行政文檔處理制度和規(guī)章生長預(yù)算與員工總數(shù)效率與有效性人力資源管理內(nèi)部客戶員工關(guān)系流程成本降低管理計劃與監(jiān)督預(yù)算和與員工數(shù)量高級的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)生產(chǎn)力與業(yè)務(wù)增長人力資本管理管理組織績效和能力發(fā)展企業(yè)的學(xué)習(xí)氛圍促進轉(zhuǎn)變知識管理咨詢業(yè)務(wù)合作伙伴與問題處理制定戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)人力資源重點人力資源的主要任務(wù)人力資源技能NOKIA經(jīng)理指南簡介目的：使各部門職責(zé)更清晰例如對于“招聘啟動”的各部門職責(zé)：HR一線經(jīng)理※規(guī)劃招聘過程※辯認(rèn)招聘需要※實施招聘過程※向HR傳達招聘需要※評價招聘過程※參與確定向候選人傳達信息例如對于“選才決定”的各部門職責(zé)：HR一線經(jīng)理※設(shè)計申請表格※確定所需的能力※實施招聘過程※評估侯選人※選擇并實施心理測驗※做雇傭決定※取證※參與雇傭決定※給經(jīng)理以適當(dāng)培訓(xùn)及咨詢提高競爭優(yōu)勢的人力資源管理實踐就業(yè)安全感招聘時的挑選高工資績效獎金股票期權(quán)信息分享培訓(xùn)的技能開發(fā)交叉使用和交叉培訓(xùn)參與授權(quán)團隊及工作再設(shè)計內(nèi)部晉升長期策略

績效考核公司統(tǒng)一理念選才篇招聘如何給公司帶來競爭優(yōu)勢提高成本效率（CostEffectiveness)

吸引非常合格的人選

通過提供現(xiàn)實的工作情況來降低流失率

幫助公司創(chuàng)建一只文化上更多樣化的隊伍招聘規(guī)劃流程步驟1：識別工作空缺步驟2：確定如何彌補空缺不新雇人加班工作重新設(shè)計防止跳槽招聘應(yīng)急核心內(nèi)部外部臨時/租用/承包步驟3：辨認(rèn)目標(biāo)整體步驟4：通知目標(biāo)整體步驟5：會見候選人雇傭中的誤區(qū)定式（經(jīng)驗定勢）相信介紹信（人）忽視情緒智能尋找“超人”授權(quán)失誤追求同類型選材如何給公司帶來競爭優(yōu)勢

提高生產(chǎn)率減少培訓(xùn)成本西南航空公司：“我們的費用可以被超過；我們的飛機和航線可以被模仿。但是，我們?yōu)槲覀兊念櫩头?wù)感到驕傲。通過有效性的雇傭，我們能為公司節(jié)省費用，并且達到生產(chǎn)率和顧客服務(wù)的更高水平。在1994年整個行業(yè)普遍虧損的情況下，西南航空獲利1.97億美元，并且它的每英里7美份的運營成本是全行業(yè)中最低的。從1992年1994年，它獲得了美國運輸部頒發(fā)的“三皇獎”，以表彰它的準(zhǔn)時，行李處理和最少客戶投訴的業(yè)績。組織冰山表面形式（公開的）目標(biāo)，技術(shù)、結(jié)構(gòu)、財政資源，技巧與能力內(nèi)在形式（隱藏的）態(tài)度，交往模式群體作用個性，沖突PartOne:行為表現(xiàn)和面試相結(jié)合過去的行為能預(yù)見將來行為是一個人過去曾做過、說過的事實什么是行為？例子STAR方法情景situation行動Action結(jié)果Result目標(biāo)Target如何看人不走眼“事實”？“謊言”？事實？

用第一人稱說話很有信心明顯的和其他一些已知的事實一致謊言？

很難一針見血明顯在舉止上或言語上遲疑傾向于夸大自我（我是最好的之一）語言流暢，但象背書非主語的表現(xiàn)行為？眼神身體姿勢手勢面部表情有效的可疑的通過面部表情，姿勢，手勢表現(xiàn)出來的和言語行為一致或不一致的信息。羅馬不是一天建成的眼神：飄忽、游離不敢直視，但眼往下看---害羞不敢直視，但眼往上看---說謊身體姿勢：忽然放松，或忽然緊張手勢與說法可否一致不算行為表現(xiàn)：泛泛的描述：在XXX情況下，你怎么做的？模糊的判斷：我最擅長XXX關(guān)于將來的設(shè)想：我將來要成為CEO收集集中的，與工作相關(guān)的信息做客觀的，準(zhǔn)確的評估做完整的有關(guān)行為表現(xiàn)的記錄非常有價值，準(zhǔn)確的評估PartTwo:面試的目標(biāo)和維度目標(biāo)：部門經(jīng)理確認(rèn)主要技能設(shè)立工作標(biāo)準(zhǔn)所有同職位的候選人使用同樣的標(biāo)準(zhǔn)維度：自我指導(dǎo)及自我激勵與別人和諧相處交流技術(shù)信息專業(yè)的行為舉止堅持及有說服力職位：銷售代表PartThree:面試的步驟面試準(zhǔn)備最重要寒暄并開始面試結(jié)構(gòu)化面試結(jié)束面試Failureinpreparationisthepreparationforfailure.PartFour:專業(yè)有效的面試技巧問能獲得行為表現(xiàn)的問題做完整的關(guān)于行為表現(xiàn)的記錄傾聽時全神貫注掌握面試速度維護候選人的自尊意識到你的非語言性暗示行為表現(xiàn)問題的種類

引導(dǎo)型探錄型總結(jié)型直截了當(dāng)型理論性型維護自尊的方式：1、事先建立的良好關(guān)系2、稱贊3、重新導(dǎo)入正軌4、心領(lǐng)神會,Empathy（同情心，互位思考……）5、事后建立的良好關(guān)系如果我是你的話，我比你更緊張呢……當(dāng)年，我也有同樣的經(jīng)歷/想法……PartFive:怎樣做可靠的總結(jié)評估評估程序1、組織整理你的筆記2、確定你將衡量哪些維度3、總結(jié)候選人在每個維度的短處4、打分評估中的陷井像我使用不相關(guān)的信息暈輪效應(yīng)忽視相關(guān)信息相比錯誤首因/近因效應(yīng)盲點真空里的答案合格又合適選入、留合格不合適不能選不合格，但合適選入、育不合格、不合適選出培訓(xùn)為什么不等于回報？

參加培訓(xùn)的是成年人

—學(xué)習(xí)類型不同—學(xué)習(xí)的最佳組合育才篇

每個培訓(xùn)流程的環(huán)節(jié)都會有障礙1、決定教什么2、決定怎樣使參加者的學(xué)習(xí)效果達到最大化3、選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法4、保證培訓(xùn)被用于工作上5、確定培訓(xùn)方案是否有效成年人的學(xué)習(xí)方式

10%AGLIE

靈活型的60%Reactive

反應(yīng)型的30%Blocked

阻塞型的學(xué)習(xí)的原則REPITITION重復(fù)PARTICIPATION參與RELEVANCE相關(guān)TRANSFERENCE轉(zhuǎn)移FEEDBACK反饋讓下屬稱呼你為“教練”

教練是如何工作的？你從“老鷹的訓(xùn)練課程”中學(xué)到了什么？說給他聽；做給他看；讓他做做看；做得好，夸獎他；做不好，再改善；反復(fù)做，成習(xí)慣。IMPACT培訓(xùn)模式確定培訓(xùn)需求IdentifyMapProduceApplyCalculateTrack跟蹤計算可衡量的結(jié)果定義特定的項目產(chǎn)生學(xué)習(xí)工具采用培訓(xùn)技術(shù)確立培訓(xùn)需求未來應(yīng)具備的能力水準(zhǔn)--------------------------------------------------------------日前應(yīng)具備的能力水準(zhǔn)目前已具備的能力水準(zhǔn)應(yīng)考慮的培訓(xùn)需求有效的解決方案

缺乏知識---設(shè)計/實施培訓(xùn)---設(shè)施/實施在崗幫助---給實踐機會/自學(xué)---修改招聘，提升或調(diào)動的程序---修改工作職責(zé)---建立技術(shù)專家系統(tǒng)

表現(xiàn)障礙---明確工作標(biāo)準(zhǔn)---改進行為表現(xiàn)反饋---提供更適當(dāng)?shù)墓ぞ呒罢?--改進表現(xiàn)和激勵之間的鏈接培訓(xùn)的手段千差萬別√閱讀：書、文章、專業(yè)月刊等√觀察：公司內(nèi)部和外部的專業(yè)同行√行為模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人√研究：尋找某一領(lǐng)域的信息√實踐：在實際工作中實踐新的技巧和行為√咨詢：從其他人那里尋找建議√課程：公司培訓(xùn)課程，外部研討等√在職機會：試上新項目，代替休假的員工，工作輪換，接受特殊任命，做某任務(wù)小組的負(fù)責(zé)人√工作外的機會：參加某協(xié)會等保證培訓(xùn)所學(xué)被用于工作上

過度學(xué)習(xí)（OverLearning)

將課程與工作相結(jié)合行動計劃多階段培訓(xùn)方案

績效輔助物培訓(xùn)的后續(xù)資源營造支持的工作環(huán)境培訓(xùn)的誤區(qū)—回顧權(quán)然后知輕重，度然后知長短，物皆然，心為甚。-------孟子用才篇為什么員工的表現(xiàn)不盡人意？開始工作之前的原因有:開始工作之后的原因有:

他們不知道——他們不知道——他們不知道——他們認(rèn)為——他們認(rèn)為——他們認(rèn)為——他們預(yù)測到——？？？？他們認(rèn)為——做這項工作對他們沒有——出現(xiàn)——的障礙他們認(rèn)為其他的事——他們認(rèn)為作了該做的事反而——沒做這件事卻——事情做得不好也沒有——績效考核績效管理

出現(xiàn)于70年代；是將組織的和個人的目標(biāo)聯(lián)被稱為“結(jié)果趨向的評估；系或整合以獲得組織效率的它混入對目標(biāo)的協(xié)定和對指向一種過程；目標(biāo)結(jié)果的評估；評估被用于整體績效并且與個體目標(biāo)相關(guān)考核將有助于雇員改進績效，通是對所要達到的目標(biāo)建立過確認(rèn)能力和不足，來確定他們共同理解的過程，也是管的能力如何最有效地在組織內(nèi)使理和開發(fā)人的過程，以增用，和如何改進缺點。加實現(xiàn)短期和長期目標(biāo)的可能性?？冃Э己讼到y(tǒng)的好處是什么？

對個人？對經(jīng)理？？對公司？？？績效考核中HR與直線經(jīng)理的角色分工HR—開發(fā)績效考核系統(tǒng)—為評估者及被評估者提供培訓(xùn)—監(jiān)督和評價該系統(tǒng)的實施—參與規(guī)劃員工發(fā)展直線經(jīng)理—設(shè)定績效目標(biāo)—提供績效反饋—填寫評分—參與規(guī)劃員工發(fā)展—針對績效考核系統(tǒng)向HR提供反饋績效考核流程

獲取對該系統(tǒng)的支持—管理層支持—尋求雇員投入選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具—實用性—成本—工作性質(zhì)選擇評定者確定評估的時間安排保證評估公平—管理層評審—上訴系統(tǒng)績效考核比較煩，比較煩！

雇員沒機會評論他們的評分并投訴無評估人及被評估人培訓(xùn)無關(guān)于如何填寫評定表格的書面說明表把評估工具建立在工作分析的基礎(chǔ)上上下級間溝通不良評估人缺乏反饋及觀察技能經(jīng)理們不愿在評定上投入足夠時間經(jīng)理們獎勵資歷和忠誠而不是績效業(yè)績管理的兩大難題Measuretherightthings選擇適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)進行衡量（確定指標(biāo)）Measurethingsright以合適的方式對選定的指標(biāo)進行衡量（定量/定性/如何衡量）業(yè)績文化的形成需要“軟硬兼施”、“公私兼顧”軟硬兼施公私兼營“軟”：定性的指標(biāo)“公”：企業(yè)的戰(zhàn)略“硬”：定量的指標(biāo)“私”個人的發(fā)展員工的業(yè)績目標(biāo)可以分為結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)結(jié)果目標(biāo)（以KPI衡量的目標(biāo)的完成情況）行為目標(biāo)（以資質(zhì)水平衡量的軟性指標(biāo)）+=結(jié)果目標(biāo)（WHAT）“績”行為目標(biāo)（HOW）“德勤能”業(yè)績（PERFORMANCE）資質(zhì)的定義“資質(zhì)”不等于“素質(zhì)”資質(zhì)的定義能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中工作業(yè)績水平的個人特征。意愿行動結(jié)果個性，自我形象價值觀，內(nèi)驅(qū)力技能及知識產(chǎn)品數(shù)量與質(zhì)量客戶滿意度新技能掌握速度人際影響力第一級、有意愿、無行動；有對別人施加影響的愿望表現(xiàn)出對名譽、地位和外表等的關(guān)注，但是沒有采取具體的行動第二級、簡單說：采用直接的方法試圖說服采用講道理、擺數(shù)據(jù)、指出他人切身利益等方法亦會使用具體例子，利用視覺效果，作演示等但沒有明顯表現(xiàn)出設(shè)法使自已的是說服方式符合被影響對象的水平或興趣人際影響力第三級、多元說服：采用兩種或多重步驟進行說服，但仍未能有意識地適應(yīng)被影響對象的水平或興趣數(shù)據(jù)準(zhǔn)備充分在討論或演示中能提出兩個或多個不同的論據(jù)第四級、評估/掂量自己言行的影響：調(diào)整報告或討論的形式和內(nèi)容，使之適合被影響對象的水平和興趣預(yù)先評估具體的行動和細節(jié)對自已在別人心目中的影響采用經(jīng)過周密思考的戲劇化的或不尋常的行為，以期對別人產(chǎn)生待定的影響預(yù)測并準(zhǔn)備應(yīng)付別人可能會采取的回應(yīng)人際影響力第五級、間接影響；使用連環(huán)套的方式對目標(biāo)施加影響（例如：讓甲去告訴乙一些情況，乙就會告訴丙，等等）通過兩步或多重步驟施加影響，而且每一個步驟所使用的方法都適合被影響對象的具體情況借助專家或第三方來施加影響第六級、使用復(fù)雜的影響戰(zhàn)略：建立政治同盟爭取幕后支持運用對群體內(nèi)互動關(guān)系的深刻認(rèn)識去設(shè)法實現(xiàn)自已的行動計劃（如通過有選擇性地透露或隱瞞特定信息來產(chǎn)生所期望的影響）團隊合作愿意與人合作，成為團隊的一份子，愿意同大家一起工作而不是單獨工作或視他人為競爭對手。只有當(dāng)被評估人是團隊（例如兼并與收購團隊、功能型團隊等）中的成員，而不是領(lǐng)導(dǎo)時，進行團隊合作資質(zhì)的測評才是有意義的。團隊的定義可較為寬泛。任何為執(zhí)行某項任務(wù)或?qū)嵤┠撤N運行程序而組成的群體都可稱之為團隊。計分要點：該資質(zhì)強調(diào)主體作為全體成員之一（而不是領(lǐng)導(dǎo)）的活動。其前提是假設(shè)被評估者與團隊其他成員有適當(dāng)?shù)幕优c接觸。團隊合作第一級、合作：能合群，支持群體的決定，是一個好的團隊成員，做好自已份內(nèi)的事與團隊其他成員保持溝通，及時告知其他成員有關(guān)團隊的最新消息與他人分享有關(guān)或有用的信息第二級、對團隊及其成員抱有積極的態(tài)度和期望：對團隊其他成員的能力和貢獻持積極與尊重的態(tài)度。不論直接面對還是對第三者，均能用積極的口吻評價團隊成員第三級、虛心求教：真心尊重別人的意見和專業(yè)知識愿意向他人學(xué)習(xí)（包括下級和同事）在作出決定右計劃時，征求他人的意見或建議團隊合作第四級、鼓勵同伴：公開贊揚做出成績的團隊成員鼓勵并向他人授權(quán)，幫團隊其他成員保持自信和勇氣第五級、增強團隊凝聚力：不受個人好惡的影響，保持成員間的良好的工作關(guān)系采用創(chuàng)設(shè)團體身份標(biāo)志等方式在團隊內(nèi)培養(yǎng)良好的士氣及合作精神，以此來增強團隊凝聚力鼓勵或輔以“雙贏”的解決方法化解團隊的沖突。建立資質(zhì)模型的方法一般經(jīng)理優(yōu)秀經(jīng)理入門資質(zhì)差異資質(zhì)戰(zhàn)略思維5%93%授權(quán)19%85%追求個人成就58%62%“行為事件訪談”是收集個人行為特征的最佳方法行為事件訪談BEI過去的工作事件，如：?你是如何使你的市場計劃得到認(rèn)可并付諸實施的？?你是如何處理客戶投訴？?你是如何規(guī)劃那個項目的？事件取舍深度挖掘?受訪者的行為?完成了的行為?明確的行為承受者?清晰確切的事情?受訪者當(dāng)時的想法和感受提問引導(dǎo)業(yè)績管理體系的設(shè)計成立項目小組；分析現(xiàn)狀并制訂項目目標(biāo)；明確公司愿景與戰(zhàn)略；定義部門職能與崗位職責(zé)；細分企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；建立業(yè)績和薪酬與發(fā)展的聯(lián)系；進行項目內(nèi)容的宣傳與培訓(xùn)。第一步：成立項目小組項目小組的成員可以包括：總經(jīng)理（支持、參與）副總經(jīng)理（支持、參與）人力資源部負(fù)責(zé)人（責(zé)任人）人力資源主管（配合人員）各部門經(jīng)理（參與、合作）第二步：分析現(xiàn)狀并制定項目目標(biāo)工作結(jié)果公司目前的業(yè)績管理體系存在的問題公司管理層與員工對新的業(yè)績管理系統(tǒng)的期望通過該項目公司最需要解決哪幾個問題工作方法調(diào)查問卷面談研討會第三步：明確公司愿景與戰(zhàn)略工作結(jié)果公司的愿景陳述公司的戰(zhàn)略目標(biāo)（近期、中長期）公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素公司員工的核心資質(zhì)工作方法研討會行為事件訪談面談第四步：定義部門職能與崗位職責(zé)工作結(jié)果各部門的職能描述各崗位的職責(zé)描述工作方法調(diào)查問卷面談研討會第五步：進行公司戰(zhàn)略目標(biāo)細分工作結(jié)果各部門的目標(biāo)（結(jié)果目標(biāo)與員工資質(zhì)）各崗位的目標(biāo)（結(jié)果目標(biāo)與員工資質(zhì)）工作方法研討會第六步：建立業(yè)績與薪酬發(fā)展的聯(lián)系工作結(jié)果公司的業(yè)績激勵政策公司的員工職業(yè)發(fā)展政策工作方法研討會第七步：進行項目內(nèi)容的宣傳與培訓(xùn)工作結(jié)果公司的業(yè)績管理制度的宣傳文檔針對管理人員的業(yè)績管理培訓(xùn)針對員工的宣傳溝通工作方法培訓(xùn)員工大會企業(yè)內(nèi)部的業(yè)績管理是一個系統(tǒng)的過程溝通/教練戰(zhàn)略溝通目標(biāo)/指標(biāo)酬報/發(fā)展行動計劃考核/評估企業(yè)文化從業(yè)績考核到業(yè)績管理

業(yè)績考核（飛揚的鞭）業(yè)績管理（揚帆的風(fēng)）內(nèi)容結(jié)果結(jié)果與過程著眼點監(jiān)督、控制激勵、發(fā)展重心考核表格與戰(zhàn)略的關(guān)系上司角色警察、裁判教練流程一次性考核持續(xù)評估和溝通溝通模式上級主動上下級都主動單向雙向/多向

目標(biāo)管理（MBO–ManagementByObjective）

目標(biāo)管理又叫成果管理，其目的在于結(jié)合員工個人目標(biāo)和組織目標(biāo)，改進績效考核，形成有效的激勵。1954年彼得德魯克《管理的實踐》“每一項工作都必須為達到總目標(biāo)而展開”1960年道格拉斯麥格雷戈《在企業(yè)中的人的因素》“綜合與自我調(diào)節(jié)管理”—自下而上制定管理目標(biāo)1961年愛德華施來《成果管理》“自上而下制定目標(biāo)管理”后來喬治奧迪奧思《管理目標(biāo)的決定》“管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標(biāo)，根據(jù)每個管理人員對自已的成果的預(yù)想來規(guī)定每個人的職責(zé)范圍，并用這些價值標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)推進這個單位的工作，來評價它的每一個成員的貢獻?！蹦繕?biāo)管理的偉大意義:—將企業(yè)的價值與責(zé)任傳遞給了員工—通過自我控制與管理代替上級控制管理目標(biāo)管理的6個特征:共同參與制訂與高層一致可衡量關(guān)注結(jié)果及時的反饋與輔導(dǎo)以事先設(shè)定的目標(biāo)評估績效目標(biāo)管理的優(yōu)點（MBO）

有利于工作行為與組織整體目標(biāo)一致實用且費用低為控制提供明確的標(biāo)準(zhǔn)有利于溝通有利于更好的開發(fā)人力資源減少工作中的沖突的素亂提供更好的目標(biāo)評價準(zhǔn)則更準(zhǔn)確地判別什么是需要解決的問題促進人才的發(fā)展和提高使工作任務(wù)和人員安排一致目標(biāo)管理的缺點（MBO)運氣不可控制因素？？短期行為？？？績效標(biāo)準(zhǔn)因雇員不同而不同經(jīng)常不被使用者接納目標(biāo)管理（MBO）----步驟

目標(biāo)確定執(zhí)行計劃檢查自我調(diào)節(jié)評價建議模式設(shè)立目標(biāo)行為表現(xiàn)回顧個人發(fā)展技能評估目標(biāo)設(shè)定的要求及依據(jù)(SMART)

全球性目標(biāo)公司目標(biāo)部門目標(biāo)團隊目標(biāo)重要工作職責(zé)個人目標(biāo)Specific特定的Measurable可衡量Agreed雙方同意的Realistic現(xiàn)實的Time-bond有時間限制的目標(biāo)VS標(biāo)準(zhǔn)

目標(biāo)：

—對要達成結(jié)果的一個表述—更適于經(jīng)理們和專業(yè)員工等涉及個人項目的工作

標(biāo)準(zhǔn)：—是一種待續(xù)的，須一次又一次地準(zhǔn)則—更適用于從事日常需要及重復(fù)性作業(yè)目標(biāo)設(shè)定竅門Do’s

使用精確的，描述性語言Don’ts“3天內(nèi)回答客戶的問題”“第一季度20%時間用于測試使

用積極的動詞“增加”“取得”保證說明明確“每兩周更新一次人頭報告”使用簡單，有意義的衡量標(biāo)準(zhǔn)“減少10%的預(yù)算”使用形容詞/副詞（對不同人有不同意義）“對待客戶表現(xiàn)專業(yè)”“加深對XXX軟件的了解”使用被動的動詞“了解”“熟悉”使用長篇泛泛而談的話語“在團隊中增加客戶滿意度的意識”使用得雜，模糊的衡量標(biāo)準(zhǔn)“把部門固定花費控制在預(yù)算之內(nèi)小測驗：

1廚房的破損度應(yīng)保持在最小2在1/10前以不超過40工時的時間消除現(xiàn)存電腦程序中的編碼錯誤3在1/1前減少當(dāng)前經(jīng)營所需的費用4接電話要迅速，必要時要記錄電話信息5在15/1前把鍋爐的保養(yǎng)費用減少15%，一次性修理費用不超過10000美元。6在不增加費用的前提下，在6/1前手表的銷量增加100%7盡量爭取在年前減少由于故障事故而損耗的工時8記錄班級注冊的錯誤不得超過總注冊額的20%9來電應(yīng)馬上應(yīng)答，不能超過兩聲。回電時要遵照公司手冊中的電話禮儀10在銷售費用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地區(qū)的銷售量增加200000美元如何設(shè)計目標(biāo)管理表目標(biāo)項目具體措施衡量標(biāo)準(zhǔn)完成時間權(quán)重比例評價分?jǐn)?shù)計算結(jié)果行為表現(xiàn)反饋頻率∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞√－－∞－－－－－－∞∞－－－－－∞－－X積極的反饋—正面指導(dǎo)反饋

保持純粹的正面反饋肯定行為價值特定的行為描述性

真心的及時的經(jīng)常逐漸減少建設(shè)性反饋金點子“漢堡”原則HuamburgerApproach---先表揚特定的成就，給予真心的肯定---然后提出需要改進的“特定”的行為表現(xiàn)---最后以肯定和支持結(jié)束接受反饋五部曲

做一下深呼吸，保持冷靜仔細傾聽，試圖以別人的觀點來看問題

弄清所有的問題以確定你理解承認(rèn)你聽到的和懂得的而不去爭論整理你聽到的，然后決定你同意什么要開朗，不要防衛(wèi)性太強要包容，不要獨新專橫要平等，不要有優(yōu)越感技能評估

程序化技能（ProcessSkills)和專業(yè)技能（ProfessionalSkills)-------硬技能

基于價值觀基礎(chǔ)上的技能（ValuedBasedskills)-------軟技能績效評估誤區(qū)暈輪效應(yīng)象我從眾心理個人偏見/定式趨中趨勢盲點政治壓力心太軟心太硬（寬厚性）（嚴(yán)厲性）近因效應(yīng)（近期行為偏見）對比誤差如何對待績效不佳者？

確定存在的問題并達成共識確定問題產(chǎn)生的原因確定需要采取的行動并達成共識為行動提供必要的資源監(jiān)督并及時反饋沖突處理企業(yè)組織中的成員在交往中產(chǎn)生意見分歧，出現(xiàn)爭論、對抗，導(dǎo)致彼此關(guān)系緊張，稱該狀態(tài)“沖突”。工作沖突個人沖突沖突的原因（1）目標(biāo)差異（2）時間差異（3）工作性質(zhì)差異（4）缺乏溝通（5）地域差異（6）爭奪資源（7）組織分工（8）背景不同（9）團體意識（本位主義）有效沖突

內(nèi)部的分歧與對抗，能造成一個各部門相互支持的社會體系；沖突暴露，恰如提供一個出氣孔，使對抗的成員采取聯(lián)合方式發(fā)泄不滿。否則，壓抑怒氣反而釀成極端反應(yīng)；沖突增加內(nèi)聚力；兩大集團的沖突可表現(xiàn)它們的實力，并最后達到權(quán)力平衡，以防無休止的斗爭；沖突可促使聯(lián)合，以求生存，或?qū)Ω陡鼜姶蟮臄橙?，或?lián)合壟斷市場。有害沖突

組織中具損害性的或阻礙目標(biāo)實現(xiàn)的沖突。管理者必須消除這種沖突。有效沖突也可轉(zhuǎn)化成有害沖突。使人力、物力分散，凝聚力降低；造成人們的緊張與敵意，減低工作關(guān)心沖突不多，就不利于團隊和組織的改善提高，不利于適應(yīng)新環(huán)境。沖突太多太大時，則會引起混亂和組織的生存危機。沖突解決技術(shù)（結(jié)構(gòu)性方法）

職權(quán)控制法：管理層運用正式權(quán)威化解沖突，采用官方命令向沖突各方傳遞希望。遵循矛盾上繳的原則，在部門內(nèi)由主管領(lǐng)導(dǎo)解決；平級部門間由他們的共同主管出面存貨緩沖法：在上下工序之間建立庫存，避免上下工序之間因沖突而出現(xiàn)等米下鍋的現(xiàn)象沖突解決技術(shù)（對抗性方法）

把矛盾攤開來進行處理，充分暴露問題癥結(jié)；前提是雙方都有合作的意愿；意見不一致時通過談判解決；必要時引進第三者。通過第三方的隔離作用，減少一方在人員、地勢方面對另一方的威脅；當(dāng)一方積極另一方冷談時，中間人需要做大量細致的工作，消除分歧；當(dāng)一方對另一方的建議作出良好的反應(yīng)時，要適時把握時機，打破僵局，促成合作。沖突促進法

它是一種對沖突主動積極的利用方式，在決策中有意識的引入兩種對立的方案，決策者在對產(chǎn)中找到一種統(tǒng)一性，使決策更全面。樹對立面法是以一個方案為藍本，在此其他上從反面、不同的角度對次方案提出批評，多角度全方位尋找既定方案的不足。如模擬談判。如何與脾氣暴躁的員工建立好的員工關(guān)系

理解對方的想法或情緒提出試探性的問題求解給予支持性的溫暖語言問對方的深層次需求確認(rèn)雙方發(fā)生實際情況共同討論解決沖突的方法說明你的立場以及方法管理者作為調(diào)停者的八種失敗

聽完陳述后，就沒詞了立刻表示贊同某一方在其他人能聽到你說話時表示你不應(yīng)在工作時討論這種東西阻止對方宣泄，建議雙方冷靜下來后再談

建議舉行一個你可能不是主持人的求借方法會議縮小問題的嚴(yán)重性換話題（如要求幫助解決你自已的問題）當(dāng)雙方爭執(zhí)時，表達不愉快的情緒（如暗示這樣會破壞員工的團結(jié)）如何做一個好的管理者？給予下屬明確的方向和指引，并有具體的工作計劃。

聆聽，聆聽，再聆聽。

開明。愿意聆聽不同的意見，并客觀的做出分析。包容。允許別人犯錯誤。坦誠。對自己的疏忽，錯誤要勇于承擔(dān)。公平。及時鼓勵。自律。

企業(yè)建立淘汰機制的重要性

刷新組織氣氛，保持企業(yè)活力，這是企業(yè)經(jīng)營必須的，必然的。刺激新的管理方法的引進有機會辭退不適用的人裁減富余人員，可以降低人工成本，提高競爭力“鯰魚效應(yīng)”促進企業(yè)改善管理，提高工作效率?！疤蕴瓩C制”是有生機的人事制度的根本保證?！疤蕴笔穷I(lǐng)導(dǎo)者不可失掉的責(zé)任優(yōu)化員工-----經(jīng)理義不容辭的責(zé)任淘汰篇解聘員工的指導(dǎo)方法

要—確保員工是從經(jīng)理那里而不是從同事那里聽到解雇的消息?！谶m當(dāng)情況下，對員工的過去的貢獻表示感謝?！峁┞殬I(yè)介紹所或者獵頭的聯(lián)系方式

不要—急于將憤怒的員工推出工作現(xiàn)場，除非真正存在安全問題。—在重要的日子激怒員工，如就職10年紀(jì)念日或他的生日等?！趩T工休假期間或剛剛返回工作時告訴他壞消息。建立有效的淘汰機制

違法：依據(jù)《勞動合同》違紀(jì)：依據(jù)《員工手冊》不符合規(guī)范：依據(jù)《服務(wù)規(guī)范》不勝任：依據(jù)《績效考核》沒有發(fā)展?jié)摿Γ阂罁?jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)濟性裁員：依據(jù)企業(yè)效益什么叫激勵

激勵：是指激發(fā)人的動機心理過程員工激勵：是人力資源管理的一個重要組成部分，是企業(yè)能否留住員工的關(guān)鍵。

留人篇其實激勵并不難《人類激勵理論》----馬斯洛，1943生理需求安全需求歸屬需求尊重需求自我實現(xiàn)需求第一級第四級第五級第三級第二級高層次需要低層次需要賀茨伯格的雙因素理論

激勵因素：工作本身，社會承認(rèn)，責(zé)任，成就，發(fā)展，進步；保健因素包括：公司政策與行政管理，工資，工作條件，與上級的關(guān)系，與同事的關(guān)系，與下級的關(guān)系，安全地位等激勵因素：滿意/不滿意保健因素：沒有不滿意/不滿意麥戈萊倫的成就需要理論

不論任何人，在什么樣的社會環(huán)境或家庭環(huán)境下，擁有什么的學(xué)歷或經(jīng)歷過哪些事情，他們都具有3個方面的需要：成就需要，權(quán)利需要和友情需要，每一個人都有一種需要占主導(dǎo)地位。主要需要不同的人在行為方式上有不同的差異，所以要留住不同的人有不同的方式。成就主導(dǎo)型

特點—渴望得到管理者明確的工作評價—喜歡進行有意義的適度的冒險—以目標(biāo)為中心進行工作—善于制定解決具體問題留人措施—為他們布置具有挑戰(zhàn)性，但通過努力可以完成的工作任務(wù)—及時準(zhǔn)確地對他們的工作業(yè)績進行評價的反饋權(quán)利主導(dǎo)型

特點—喜歡與他人進行比較—渴望控制別人及整個局勢—喜歡參加能夠獲勝的競賽—不喜歡通過團隊協(xié)作來完成任務(wù)—害怕失敗，并且不愿意承認(rèn)錯誤留人措施—讓他們做完整的工作，避免做直轄市性的工作—盡量讓他們參加工作討論，并且參與決策的制定—使他們有權(quán)利控制他們自身的工作友誼主導(dǎo)型

特點—喜歡與他人進行交流—渴望被別人喜歡—希望能參加一個小團體—喜歡參加大型的社會活動—害怕失敗，并且不愿意承認(rèn)錯誤留人措施—讓他們在團隊中進行工作—盡量對他們的工作進行表揚和認(rèn)可—讓他們做協(xié)調(diào)性的工作企業(yè)薪酬系統(tǒng)的內(nèi)容經(jīng)濟的直接薪酬間接薪酬基礎(chǔ)工資績效工資激勵性薪酬獎金傭金利潤分享股票期權(quán)加班補貼倒班補貼延期支付股票購買年底分紅保險/福利保險計劃員工服務(wù)教育儲蓄退休計劃免費咨詢休假缺勤支付休閑設(shè)施托兒中心非經(jīng)濟的成果型成就感勝任感發(fā)展機會影響力過程型有挑戰(zhàn)性的工作/彈性工作時間/工作分擔(dān)/通訊便利/舒適環(huán)境/學(xué)習(xí)性團隊/意見參與正規(guī)VS非正規(guī)的激勵

正規(guī)—較好規(guī)劃的—遵守公司制度—有限—多少與錢有關(guān)—員工未必感覺與從不同

非正規(guī)—較即興的—體現(xiàn)主管的風(fēng)格—無限—未必與錢有關(guān)—員工感覺與眾不同Recognitionissoeasytodoandsoinexpensivetodistributethatthereissimplynoexcusefornotdoingit!對員工的認(rèn)可是那么容易,成本那么小,主管們沒有任何借口不去認(rèn)可員工!據(jù)Graham公司調(diào)查:5種最受歡迎的認(rèn)可方式

經(jīng)理以個人名義認(rèn)可員工經(jīng)理給員工寫便條組織用績效作為提升員工的指標(biāo)經(jīng)理在公開場合認(rèn)可員工經(jīng)理召開鼓舞員工士氣的會議，慶祝成功部門經(jīng)理實用留人方法（一）

沒有規(guī)