非人力資源經(jīng)理的人力資源管理-0801

非人力資源經(jīng)理的人力資源管理現(xiàn)代有效經(jīng)理人的特征

具備遠(yuǎn)大的目光；知道如何吸引、開發(fā)人才；良好的溝通能力；(EQ)

給下屬創(chuàng)造發(fā)揮才干的機(jī)會(huì)；開拓下屬思路，提出建設(shè)性的意見；幫助別人通過個(gè)人努力贏得自信；給員工良好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)；周圍有好的顧問基本規(guī)章制度管理控制人事管理代辦有關(guān)人士手續(xù)政策制定行政文檔處理制度和規(guī)章生長(zhǎng)預(yù)算與員工總數(shù)效率與有效性人力資源管理內(nèi)部客戶員工關(guān)系流程成本降低管理計(jì)劃與監(jiān)督預(yù)算和與員工數(shù)量高級(jí)的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)生產(chǎn)力與業(yè)務(wù)增長(zhǎng)人力資本管理管理組織績(jī)效和能力發(fā)展企業(yè)的學(xué)習(xí)氛圍促進(jìn)轉(zhuǎn)變知識(shí)管理咨詢業(yè)務(wù)合作伙伴與問題處理制定戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)人力資源重點(diǎn)人力資源的主要任務(wù)人力資源技能NOKIA經(jīng)理指南簡(jiǎn)介目的：使各部門職責(zé)更清晰例如對(duì)于“招聘啟動(dòng)”的各部門職責(zé)：HR一線經(jīng)理※規(guī)劃招聘過程※辯認(rèn)招聘需要※實(shí)施招聘過程※向HR傳達(dá)招聘需要※評(píng)價(jià)招聘過程※參與確定向候選人傳達(dá)信息例如對(duì)于“選才決定”的各部門職責(zé)：HR一線經(jīng)理※設(shè)計(jì)申請(qǐng)表格※確定所需的能力※實(shí)施招聘過程※評(píng)估侯選人※選擇并實(shí)施心理測(cè)驗(yàn)※做雇傭決定※取證※參與雇傭決定※給經(jīng)理以適當(dāng)培訓(xùn)及咨詢提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的人力資源管理實(shí)踐就業(yè)安全感招聘時(shí)的挑選高工資績(jī)效獎(jiǎng)金股票期權(quán)信息分享培訓(xùn)的技能開發(fā)交叉使用和交叉培訓(xùn)參與授權(quán)團(tuán)隊(duì)及工作再設(shè)計(jì)內(nèi)部晉升長(zhǎng)期策略

績(jī)效考核公司統(tǒng)一理念選才篇招聘如何給公司帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提高成本效率（CostEffectiveness)

吸引非常合格的人選

通過提供現(xiàn)實(shí)的工作情況來降低流失率

幫助公司創(chuàng)建一只文化上更多樣化的隊(duì)伍招聘規(guī)劃流程步驟1：識(shí)別工作空缺步驟2：確定如何彌補(bǔ)空缺不新雇人加班工作重新設(shè)計(jì)防止跳槽招聘應(yīng)急核心內(nèi)部外部臨時(shí)/租用/承包步驟3：辨認(rèn)目標(biāo)整體步驟4：通知目標(biāo)整體步驟5：會(huì)見候選人雇傭中的誤區(qū)定式（經(jīng)驗(yàn)定勢(shì)）相信介紹信（人）忽視情緒智能尋找“超人”授權(quán)失誤追求同類型選材如何給公司帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

提高生產(chǎn)率減少培訓(xùn)成本西南航空公司：“我們的費(fèi)用可以被超過；我們的飛機(jī)和航線可以被模仿。但是，我們?yōu)槲覀兊念櫩头?wù)感到驕傲。通過有效性的雇傭，我們能為公司節(jié)省費(fèi)用，并且達(dá)到生產(chǎn)率和顧客服務(wù)的更高水平。在1994年整個(gè)行業(yè)普遍虧損的情況下，西南航空獲利1.97億美元，并且它的每英里7美份的運(yùn)營(yíng)成本是全行業(yè)中最低的。從1992年1994年，它獲得了美國(guó)運(yùn)輸部頒發(fā)的“三皇獎(jiǎng)”，以表彰它的準(zhǔn)時(shí)，行李處理和最少客戶投訴的業(yè)績(jī)。組織冰山表面形式（公開的）目標(biāo)，技術(shù)、結(jié)構(gòu)、財(cái)政資源，技巧與能力內(nèi)在形式（隱藏的）態(tài)度，交往模式群體作用個(gè)性，沖突PartOne:行為表現(xiàn)和面試相結(jié)合過去的行為能預(yù)見將來行為是一個(gè)人過去曾做過、說過的事實(shí)什么是行為？例子STAR方法情景situation行動(dòng)Action結(jié)果Result目標(biāo)Target如何看人不走眼“事實(shí)”？“謊言”？事實(shí)？

用第一人稱說話很有信心明顯的和其他一些已知的事實(shí)一致謊言？

很難一針見血明顯在舉止上或言語上遲疑傾向于夸大自我（我是最好的之一）語言流暢，但象背書非主語的表現(xiàn)行為？眼神身體姿勢(shì)手勢(shì)面部表情有效的可疑的通過面部表情，姿勢(shì)，手勢(shì)表現(xiàn)出來的和言語行為一致或不一致的信息。羅馬不是一天建成的眼神：飄忽、游離不敢直視，但眼往下看---害羞不敢直視，但眼往上看---說謊身體姿勢(shì)：忽然放松，或忽然緊張手勢(shì)與說法可否一致不算行為表現(xiàn)：泛泛的描述：在XXX情況下，你怎么做的？模糊的判斷：我最擅長(zhǎng)XXX關(guān)于將來的設(shè)想：我將來要成為CEO收集集中的，與工作相關(guān)的信息做客觀的，準(zhǔn)確的評(píng)估做完整的有關(guān)行為表現(xiàn)的記錄非常有價(jià)值，準(zhǔn)確的評(píng)估PartTwo:面試的目標(biāo)和維度目標(biāo)：部門經(jīng)理確認(rèn)主要技能設(shè)立工作標(biāo)準(zhǔn)所有同職位的候選人使用同樣的標(biāo)準(zhǔn)維度：自我指導(dǎo)及自我激勵(lì)與別人和諧相處交流技術(shù)信息專業(yè)的行為舉止堅(jiān)持及有說服力職位：銷售代表PartThree:面試的步驟面試準(zhǔn)備最重要寒暄并開始面試結(jié)構(gòu)化面試結(jié)束面試Failureinpreparationisthepreparationforfailure.PartFour:專業(yè)有效的面試技巧問能獲得行為表現(xiàn)的問題做完整的關(guān)于行為表現(xiàn)的記錄傾聽時(shí)全神貫注掌握面試速度維護(hù)候選人的自尊意識(shí)到你的非語言性暗示行為表現(xiàn)問題的種類

引導(dǎo)型探錄型總結(jié)型直截了當(dāng)型理論性型維護(hù)自尊的方式：1、事先建立的良好關(guān)系2、稱贊3、重新導(dǎo)入正軌4、心領(lǐng)神會(huì),Empathy（同情心，互位思考……）5、事后建立的良好關(guān)系如果我是你的話，我比你更緊張呢……當(dāng)年，我也有同樣的經(jīng)歷/想法……PartFive:怎樣做可靠的總結(jié)評(píng)估評(píng)估程序1、組織整理你的筆記2、確定你將衡量哪些維度3、總結(jié)候選人在每個(gè)維度的短處4、打分評(píng)估中的陷井像我使用不相關(guān)的信息暈輪效應(yīng)忽視相關(guān)信息相比錯(cuò)誤首因/近因效應(yīng)盲點(diǎn)真空里的答案合格又合適選入、留合格不合適不能選不合格，但合適選入、育不合格、不合適選出培訓(xùn)為什么不等于回報(bào)？

參加培訓(xùn)的是成年人

—學(xué)習(xí)類型不同—學(xué)習(xí)的最佳組合育才篇

每個(gè)培訓(xùn)流程的環(huán)節(jié)都會(huì)有障礙1、決定教什么2、決定怎樣使參加者的學(xué)習(xí)效果達(dá)到最大化3、選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法4、保證培訓(xùn)被用于工作上5、確定培訓(xùn)方案是否有效成年人的學(xué)習(xí)方式

10%AGLIE

靈活型的60%Reactive

反應(yīng)型的30%Blocked

阻塞型的學(xué)習(xí)的原則REPITITION重復(fù)PARTICIPATION參與RELEVANCE相關(guān)TRANSFERENCE轉(zhuǎn)移FEEDBACK反饋?zhàn)屜聦俜Q呼你為“教練”

教練是如何工作的？你從“老鷹的訓(xùn)練課程”中學(xué)到了什么？說給他聽；做給他看；讓他做做看；做得好，夸獎(jiǎng)他；做不好，再改善；反復(fù)做，成習(xí)慣。IMPACT培訓(xùn)模式確定培訓(xùn)需求IdentifyMapProduceApplyCalculateTrack跟蹤計(jì)算可衡量的結(jié)果定義特定的項(xiàng)目產(chǎn)生學(xué)習(xí)工具采用培訓(xùn)技術(shù)確立培訓(xùn)需求未來應(yīng)具備的能力水準(zhǔn)--------------------------------------------------------------日前應(yīng)具備的能力水準(zhǔn)目前已具備的能力水準(zhǔn)應(yīng)考慮的培訓(xùn)需求有效的解決方案

缺乏知識(shí)---設(shè)計(jì)/實(shí)施培訓(xùn)---設(shè)施/實(shí)施在崗幫助---給實(shí)踐機(jī)會(huì)/自學(xué)---修改招聘，提升或調(diào)動(dòng)的程序---修改工作職責(zé)---建立技術(shù)專家系統(tǒng)

表現(xiàn)障礙---明確工作標(biāo)準(zhǔn)---改進(jìn)行為表現(xiàn)反饋---提供更適當(dāng)?shù)墓ぞ呒罢?--改進(jìn)表現(xiàn)和激勵(lì)之間的鏈接培訓(xùn)的手段千差萬別√閱讀：書、文章、專業(yè)月刊等√觀察：公司內(nèi)部和外部的專業(yè)同行√行為模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人√研究：尋找某一領(lǐng)域的信息√實(shí)踐：在實(shí)際工作中實(shí)踐新的技巧和行為√咨詢：從其他人那里尋找建議√課程：公司培訓(xùn)課程，外部研討等√在職機(jī)會(huì)：試上新項(xiàng)目，代替休假的員工，工作輪換，接受特殊任命，做某任務(wù)小組的負(fù)責(zé)人√工作外的機(jī)會(huì)：參加某協(xié)會(huì)等保證培訓(xùn)所學(xué)被用于工作上

過度學(xué)習(xí)（OverLearning)

將課程與工作相結(jié)合行動(dòng)計(jì)劃多階段培訓(xùn)方案

績(jī)效輔助物培訓(xùn)的后續(xù)資源營(yíng)造支持的工作環(huán)境培訓(xùn)的誤區(qū)—回顧權(quán)然后知輕重，度然后知長(zhǎng)短，物皆然，心為甚。-------孟子用才篇為什么員工的表現(xiàn)不盡人意？開始工作之前的原因有:開始工作之后的原因有:

他們不知道——他們不知道——他們不知道——他們認(rèn)為——他們認(rèn)為——他們認(rèn)為——他們預(yù)測(cè)到——？？？？他們認(rèn)為——做這項(xiàng)工作對(duì)他們沒有——出現(xiàn)——的障礙他們認(rèn)為其他的事——他們認(rèn)為作了該做的事反而——沒做這件事卻——事情做得不好也沒有——績(jī)效考核績(jī)效管理

出現(xiàn)于70年代；是將組織的和個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)被稱為“結(jié)果趨向的評(píng)估；系或整合以獲得組織效率的它混入對(duì)目標(biāo)的協(xié)定和對(duì)指向一種過程；目標(biāo)結(jié)果的評(píng)估；評(píng)估被用于整體績(jī)效并且與個(gè)體目標(biāo)相關(guān)考核將有助于雇員改進(jìn)績(jī)效，通是對(duì)所要達(dá)到的目標(biāo)建立過確認(rèn)能力和不足，來確定他們共同理解的過程，也是管的能力如何最有效地在組織內(nèi)使理和開發(fā)人的過程，以增用，和如何改進(jìn)缺點(diǎn)。加實(shí)現(xiàn)短期和長(zhǎng)期目標(biāo)的可能性?？?jī)效考核系統(tǒng)的好處是什么？

對(duì)個(gè)人？對(duì)經(jīng)理？？對(duì)公司？？？績(jī)效考核中HR與直線經(jīng)理的角色分工HR—開發(fā)績(jī)效考核系統(tǒng)—為評(píng)估者及被評(píng)估者提供培訓(xùn)—監(jiān)督和評(píng)價(jià)該系統(tǒng)的實(shí)施—參與規(guī)劃員工發(fā)展直線經(jīng)理—設(shè)定績(jī)效目標(biāo)—提供績(jī)效反饋—填寫評(píng)分—參與規(guī)劃員工發(fā)展—針對(duì)績(jī)效考核系統(tǒng)向HR提供反饋績(jī)效考核流程

獲取對(duì)該系統(tǒng)的支持—管理層支持—尋求雇員投入選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)估工具—實(shí)用性—成本—工作性質(zhì)選擇評(píng)定者確定評(píng)估的時(shí)間安排保證評(píng)估公平—管理層評(píng)審—上訴系統(tǒng)績(jī)效考核比較煩，比較煩！

雇員沒機(jī)會(huì)評(píng)論他們的評(píng)分并投訴無評(píng)估人及被評(píng)估人培訓(xùn)無關(guān)于如何填寫評(píng)定表格的書面說明表把評(píng)估工具建立在工作分析的基礎(chǔ)上上下級(jí)間溝通不良評(píng)估人缺乏反饋及觀察技能經(jīng)理們不愿在評(píng)定上投入足夠時(shí)間經(jīng)理們獎(jiǎng)勵(lì)資歷和忠誠(chéng)而不是績(jī)效業(yè)績(jī)管理的兩大難題Measuretherightthings選擇適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)進(jìn)行衡量（確定指標(biāo)）Measurethingsright以合適的方式對(duì)選定的指標(biāo)進(jìn)行衡量（定量/定性/如何衡量）業(yè)績(jī)文化的形成需要“軟硬兼施”、“公私兼顧”軟硬兼施公私兼營(yíng)“軟”：定性的指標(biāo)“公”：企業(yè)的戰(zhàn)略“硬”：定量的指標(biāo)“私”個(gè)人的發(fā)展員工的業(yè)績(jī)目標(biāo)可以分為結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)結(jié)果目標(biāo)（以KPI衡量的目標(biāo)的完成情況）行為目標(biāo)（以資質(zhì)水平衡量的軟性指標(biāo)）+=結(jié)果目標(biāo)（WHAT）“績(jī)”行為目標(biāo)（HOW）“德勤能”業(yè)績(jī)（PERFORMANCE）資質(zhì)的定義“資質(zhì)”不等于“素質(zhì)”資質(zhì)的定義能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中工作業(yè)績(jī)水平的個(gè)人特征。意愿行動(dòng)結(jié)果個(gè)性，自我形象價(jià)值觀，內(nèi)驅(qū)力技能及知識(shí)產(chǎn)品數(shù)量與質(zhì)量客戶滿意度新技能掌握速度人際影響力第一級(jí)、有意愿、無行動(dòng)；有對(duì)別人施加影響的愿望表現(xiàn)出對(duì)名譽(yù)、地位和外表等的關(guān)注，但是沒有采取具體的行動(dòng)第二級(jí)、簡(jiǎn)單說：采用直接的方法試圖說服采用講道理、擺數(shù)據(jù)、指出他人切身利益等方法亦會(huì)使用具體例子，利用視覺效果，作演示等但沒有明顯表現(xiàn)出設(shè)法使自已的是說服方式符合被影響對(duì)象的水平或興趣人際影響力第三級(jí)、多元說服：采用兩種或多重步驟進(jìn)行說服，但仍未能有意識(shí)地適應(yīng)被影響對(duì)象的水平或興趣數(shù)據(jù)準(zhǔn)備充分在討論或演示中能提出兩個(gè)或多個(gè)不同的論據(jù)第四級(jí)、評(píng)估/掂量自己言行的影響：調(diào)整報(bào)告或討論的形式和內(nèi)容，使之適合被影響對(duì)象的水平和興趣預(yù)先評(píng)估具體的行動(dòng)和細(xì)節(jié)對(duì)自已在別人心目中的影響采用經(jīng)過周密思考的戲劇化的或不尋常的行為，以期對(duì)別人產(chǎn)生待定的影響預(yù)測(cè)并準(zhǔn)備應(yīng)付別人可能會(huì)采取的回應(yīng)人際影響力第五級(jí)、間接影響；使用連環(huán)套的方式對(duì)目標(biāo)施加影響（例如：讓甲去告訴乙一些情況，乙就會(huì)告訴丙，等等）通過兩步或多重步驟施加影響，而且每一個(gè)步驟所使用的方法都適合被影響對(duì)象的具體情況借助專家或第三方來施加影響第六級(jí)、使用復(fù)雜的影響戰(zhàn)略：建立政治同盟爭(zhēng)取幕后支持運(yùn)用對(duì)群體內(nèi)互動(dòng)關(guān)系的深刻認(rèn)識(shí)去設(shè)法實(shí)現(xiàn)自已的行動(dòng)計(jì)劃（如通過有選擇性地透露或隱瞞特定信息來產(chǎn)生所期望的影響）團(tuán)隊(duì)合作愿意與人合作，成為團(tuán)隊(duì)的一份子，愿意同大家一起工作而不是單獨(dú)工作或視他人為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。只有當(dāng)被評(píng)估人是團(tuán)隊(duì)（例如兼并與收購團(tuán)隊(duì)、功能型團(tuán)隊(duì)等）中的成員，而不是領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作資質(zhì)的測(cè)評(píng)才是有意義的。團(tuán)隊(duì)的定義可較為寬泛。任何為執(zhí)行某項(xiàng)任務(wù)或?qū)嵤┠撤N運(yùn)行程序而組成的群體都可稱之為團(tuán)隊(duì)。計(jì)分要點(diǎn)：該資質(zhì)強(qiáng)調(diào)主體作為全體成員之一（而不是領(lǐng)導(dǎo)）的活動(dòng)。其前提是假設(shè)被評(píng)估者與團(tuán)隊(duì)其他成員有適當(dāng)?shù)幕?dòng)與接觸。團(tuán)隊(duì)合作第一級(jí)、合作：能合群，支持群體的決定，是一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)成員，做好自已份內(nèi)的事與團(tuán)隊(duì)其他成員保持溝通，及時(shí)告知其他成員有關(guān)團(tuán)隊(duì)的最新消息與他人分享有關(guān)或有用的信息第二級(jí)、對(duì)團(tuán)隊(duì)及其成員抱有積極的態(tài)度和期望：對(duì)團(tuán)隊(duì)其他成員的能力和貢獻(xiàn)持積極與尊重的態(tài)度。不論直接面對(duì)還是對(duì)第三者，均能用積極的口吻評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)成員第三級(jí)、虛心求教：真心尊重別人的意見和專業(yè)知識(shí)愿意向他人學(xué)習(xí)（包括下級(jí)和同事）在作出決定右計(jì)劃時(shí)，征求他人的意見或建議團(tuán)隊(duì)合作第四級(jí)、鼓勵(lì)同伴：公開贊揚(yáng)做出成績(jī)的團(tuán)隊(duì)成員鼓勵(lì)并向他人授權(quán)，幫團(tuán)隊(duì)其他成員保持自信和勇氣第五級(jí)、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力：不受個(gè)人好惡的影響，保持成員間的良好的工作關(guān)系采用創(chuàng)設(shè)團(tuán)體身份標(biāo)志等方式在團(tuán)隊(duì)內(nèi)培養(yǎng)良好的士氣及合作精神，以此來增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力鼓勵(lì)或輔以“雙贏”的解決方法化解團(tuán)隊(duì)的沖突。建立資質(zhì)模型的方法一般經(jīng)理優(yōu)秀經(jīng)理入門資質(zhì)差異資質(zhì)戰(zhàn)略思維5%93%授權(quán)19%85%追求個(gè)人成就58%62%“行為事件訪談”是收集個(gè)人行為特征的最佳方法行為事件訪談BEI過去的工作事件，如：?你是如何使你的市場(chǎng)計(jì)劃得到認(rèn)可并付諸實(shí)施的？?你是如何處理客戶投訴？?你是如何規(guī)劃那個(gè)項(xiàng)目的？事件取舍深度挖掘?受訪者的行為?完成了的行為?明確的行為承受者?清晰確切的事情?受訪者當(dāng)時(shí)的想法和感受提問引導(dǎo)業(yè)績(jī)管理體系的設(shè)計(jì)成立項(xiàng)目小組；分析現(xiàn)狀并制訂項(xiàng)目目標(biāo)；明確公司愿景與戰(zhàn)略；定義部門職能與崗位職責(zé)；細(xì)分企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；建立業(yè)績(jī)和薪酬與發(fā)展的聯(lián)系；進(jìn)行項(xiàng)目?jī)?nèi)容的宣傳與培訓(xùn)。第一步：成立項(xiàng)目小組項(xiàng)目小組的成員可以包括：總經(jīng)理（支持、參與）副總經(jīng)理（支持、參與）人力資源部負(fù)責(zé)人（責(zé)任人）人力資源主管（配合人員）各部門經(jīng)理（參與、合作）第二步：分析現(xiàn)狀并制定項(xiàng)目目標(biāo)工作結(jié)果公司目前的業(yè)績(jī)管理體系存在的問題公司管理層與員工對(duì)新的業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)的期望通過該項(xiàng)目公司最需要解決哪幾個(gè)問題工作方法調(diào)查問卷面談研討會(huì)第三步：明確公司愿景與戰(zhàn)略工作結(jié)果公司的愿景陳述公司的戰(zhàn)略目標(biāo)（近期、中長(zhǎng)期）公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素公司員工的核心資質(zhì)工作方法研討會(huì)行為事件訪談面談第四步：定義部門職能與崗位職責(zé)工作結(jié)果各部門的職能描述各崗位的職責(zé)描述工作方法調(diào)查問卷面談研討會(huì)第五步：進(jìn)行公司戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分工作結(jié)果各部門的目標(biāo)（結(jié)果目標(biāo)與員工資質(zhì)）各崗位的目標(biāo)（結(jié)果目標(biāo)與員工資質(zhì)）工作方法研討會(huì)第六步：建立業(yè)績(jī)與薪酬發(fā)展的聯(lián)系工作結(jié)果公司的業(yè)績(jī)激勵(lì)政策公司的員工職業(yè)發(fā)展政策工作方法研討會(huì)第七步：進(jìn)行項(xiàng)目?jī)?nèi)容的宣傳與培訓(xùn)工作結(jié)果公司的業(yè)績(jī)管理制度的宣傳文檔針對(duì)管理人員的業(yè)績(jī)管理培訓(xùn)針對(duì)員工的宣傳溝通工作方法培訓(xùn)員工大會(huì)企業(yè)內(nèi)部的業(yè)績(jī)管理是一個(gè)系統(tǒng)的過程溝通/教練戰(zhàn)略溝通目標(biāo)/指標(biāo)酬報(bào)/發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃考核/評(píng)估企業(yè)文化從業(yè)績(jī)考核到業(yè)績(jī)管理

業(yè)績(jī)考核（飛揚(yáng)的鞭）業(yè)績(jī)管理（揚(yáng)帆的風(fēng)）內(nèi)容結(jié)果結(jié)果與過程著眼點(diǎn)監(jiān)督、控制激勵(lì)、發(fā)展重心考核表格與戰(zhàn)略的關(guān)系上司角色警察、裁判教練流程一次性考核持續(xù)評(píng)估和溝通溝通模式上級(jí)主動(dòng)上下級(jí)都主動(dòng)單向雙向/多向

目標(biāo)管理（MBO–ManagementByObjective）

目標(biāo)管理又叫成果管理，其目的在于結(jié)合員工個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)，改進(jìn)績(jī)效考核，形成有效的激勵(lì)。1954年彼得德魯克《管理的實(shí)踐》“每一項(xiàng)工作都必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開”1960年道格拉斯麥格雷戈《在企業(yè)中的人的因素》“綜合與自我調(diào)節(jié)管理”—自下而上制定管理目標(biāo)1961年愛德華施來《成果管理》“自上而下制定目標(biāo)管理”后來喬治奧迪奧思《管理目標(biāo)的決定》“管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標(biāo)，根據(jù)每個(gè)管理人員對(duì)自已的成果的預(yù)想來規(guī)定每個(gè)人的職責(zé)范圍，并用這些價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)推進(jìn)這個(gè)單位的工作，來評(píng)價(jià)它的每一個(gè)成員的貢獻(xiàn)?！蹦繕?biāo)管理的偉大意義:—將企業(yè)的價(jià)值與責(zé)任傳遞給了員工—通過自我控制與管理代替上級(jí)控制管理目標(biāo)管理的6個(gè)特征:共同參與制訂與高層一致可衡量關(guān)注結(jié)果及時(shí)的反饋與輔導(dǎo)以事先設(shè)定的目標(biāo)評(píng)估績(jī)效目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)（MBO）

有利于工作行為與組織整體目標(biāo)一致實(shí)用且費(fèi)用低為控制提供明確的標(biāo)準(zhǔn)有利于溝通有利于更好的開發(fā)人力資源減少工作中的沖突的素亂提供更好的目標(biāo)評(píng)價(jià)準(zhǔn)則更準(zhǔn)確地判別什么是需要解決的問題促進(jìn)人才的發(fā)展和提高使工作任務(wù)和人員安排一致目標(biāo)管理的缺點(diǎn)（MBO)運(yùn)氣不可控制因素？？短期行為？？？績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)因雇員不同而不同經(jīng)常不被使用者接納目標(biāo)管理（MBO）----步驟

目標(biāo)確定執(zhí)行計(jì)劃?rùn)z查自我調(diào)節(jié)評(píng)價(jià)建議模式設(shè)立目標(biāo)行為表現(xiàn)回顧個(gè)人發(fā)展技能評(píng)估目標(biāo)設(shè)定的要求及依據(jù)(SMART)

全球性目標(biāo)公司目標(biāo)部門目標(biāo)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)重要工作職責(zé)個(gè)人目標(biāo)Specific特定的Measurable可衡量Agreed雙方同意的Realistic現(xiàn)實(shí)的Time-bond有時(shí)間限制的目標(biāo)VS標(biāo)準(zhǔn)

目標(biāo)：

—對(duì)要達(dá)成結(jié)果的一個(gè)表述—更適于經(jīng)理們和專業(yè)員工等涉及個(gè)人項(xiàng)目的工作

標(biāo)準(zhǔn)：—是一種待續(xù)的，須一次又一次地準(zhǔn)則—更適用于從事日常需要及重復(fù)性作業(yè)目標(biāo)設(shè)定竅門Do’s

使用精確的，描述性語言Don’ts“3天內(nèi)回答客戶的問題”“第一季度20%時(shí)間用于測(cè)試使

用積極的動(dòng)詞“增加”“取得”保證說明明確“每?jī)芍芨乱淮稳祟^報(bào)告”使用簡(jiǎn)單，有意義的衡量標(biāo)準(zhǔn)“減少10%的預(yù)算”使用形容詞/副詞（對(duì)不同人有不同意義）“對(duì)待客戶表現(xiàn)專業(yè)”“加深對(duì)XXX軟件的了解”使用被動(dòng)的動(dòng)詞“了解”“熟悉”使用長(zhǎng)篇泛泛而談的話語“在團(tuán)隊(duì)中增加客戶滿意度的意識(shí)”使用得雜，模糊的衡量標(biāo)準(zhǔn)“把部門固定花費(fèi)控制在預(yù)算之內(nèi)小測(cè)驗(yàn)：

1廚房的破損度應(yīng)保持在最小2在1/10前以不超過40工時(shí)的時(shí)間消除現(xiàn)存電腦程序中的編碼錯(cuò)誤3在1/1前減少當(dāng)前經(jīng)營(yíng)所需的費(fèi)用4接電話要迅速，必要時(shí)要記錄電話信息5在15/1前把鍋爐的保養(yǎng)費(fèi)用減少15%，一次性修理費(fèi)用不超過10000美元。6在不增加費(fèi)用的前提下，在6/1前手表的銷量增加100%7盡量爭(zhēng)取在年前減少由于故障事故而損耗的工時(shí)8記錄班級(jí)注冊(cè)的錯(cuò)誤不得超過總注冊(cè)額的20%9來電應(yīng)馬上應(yīng)答，不能超過兩聲?；仉姇r(shí)要遵照公司手冊(cè)中的電話禮儀10在銷售費(fèi)用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地區(qū)的銷售量增加200000美元如何設(shè)計(jì)目標(biāo)管理表目標(biāo)項(xiàng)目具體措施衡量標(biāo)準(zhǔn)完成時(shí)間權(quán)重比例評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)計(jì)算結(jié)果行為表現(xiàn)反饋頻率∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞∞√－－∞－－－－－－∞∞－－－－－∞－－X積極的反饋—正面指導(dǎo)反饋

保持純粹的正面反饋肯定行為價(jià)值特定的行為描述性

真心的及時(shí)的經(jīng)常逐漸減少建設(shè)性反饋金點(diǎn)子“漢堡”原則HuamburgerApproach---先表揚(yáng)特定的成就，給予真心的肯定---然后提出需要改進(jìn)的“特定”的行為表現(xiàn)---最后以肯定和支持結(jié)束接受反饋五部曲

做一下深呼吸，保持冷靜仔細(xì)傾聽，試圖以別人的觀點(diǎn)來看問題

弄清所有的問題以確定你理解承認(rèn)你聽到的和懂得的而不去爭(zhēng)論整理你聽到的，然后決定你同意什么要開朗，不要防衛(wèi)性太強(qiáng)要包容，不要獨(dú)新專橫要平等，不要有優(yōu)越感技能評(píng)估

程序化技能（ProcessSkills)和專業(yè)技能（ProfessionalSkills)-------硬技能

基于價(jià)值觀基礎(chǔ)上的技能（ValuedBasedskills)-------軟技能績(jī)效評(píng)估誤區(qū)暈輪效應(yīng)象我從眾心理個(gè)人偏見/定式趨中趨勢(shì)盲點(diǎn)政治壓力心太軟心太硬（寬厚性）（嚴(yán)厲性）近因效應(yīng)（近期行為偏見）對(duì)比誤差如何對(duì)待績(jī)效不佳者？

確定存在的問題并達(dá)成共識(shí)確定問題產(chǎn)生的原因確定需要采取的行動(dòng)并達(dá)成共識(shí)為行動(dòng)提供必要的資源監(jiān)督并及時(shí)反饋沖突處理企業(yè)組織中的成員在交往中產(chǎn)生意見分歧，出現(xiàn)爭(zhēng)論、對(duì)抗，導(dǎo)致彼此關(guān)系緊張，稱該狀態(tài)“沖突”。工作沖突個(gè)人沖突沖突的原因（1）目標(biāo)差異（2）時(shí)間差異（3）工作性質(zhì)差異（4）缺乏溝通（5）地域差異（6）爭(zhēng)奪資源（7）組織分工（8）背景不同（9）團(tuán)體意識(shí)（本位主義）有效沖突

內(nèi)部的分歧與對(duì)抗，能造成一個(gè)各部門相互支持的社會(huì)體系；沖突暴露，恰如提供一個(gè)出氣孔，使對(duì)抗的成員采取聯(lián)合方式發(fā)泄不滿。否則，壓抑怒氣反而釀成極端反應(yīng)；沖突增加內(nèi)聚力；兩大集團(tuán)的沖突可表現(xiàn)它們的實(shí)力，并最后達(dá)到權(quán)力平衡，以防無休止的斗爭(zhēng)；沖突可促使聯(lián)合，以求生存，或?qū)Ω陡鼜?qiáng)大的敵人，或聯(lián)合壟斷市場(chǎng)。有害沖突

組織中具損害性的或阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的沖突。管理者必須消除這種沖突。有效沖突也可轉(zhuǎn)化成有害沖突。使人力、物力分散，凝聚力降低；造成人們的緊張與敵意，減低工作關(guān)心沖突不多，就不利于團(tuán)隊(duì)和組織的改善提高，不利于適應(yīng)新環(huán)境。沖突太多太大時(shí)，則會(huì)引起混亂和組織的生存危機(jī)。沖突解決技術(shù)（結(jié)構(gòu)性方法）

職權(quán)控制法：管理層運(yùn)用正式權(quán)威化解沖突，采用官方命令向沖突各方傳遞希望。遵循矛盾上繳的原則，在部門內(nèi)由主管領(lǐng)導(dǎo)解決；平級(jí)部門間由他們的共同主管出面存貨緩沖法：在上下工序之間建立庫存，避免上下工序之間因沖突而出現(xiàn)等米下鍋的現(xiàn)象沖突解決技術(shù)（對(duì)抗性方法）

把矛盾攤開來進(jìn)行處理，充分暴露問題癥結(jié)；前提是雙方都有合作的意愿；意見不一致時(shí)通過談判解決；必要時(shí)引進(jìn)第三者。通過第三方的隔離作用，減少一方在人員、地勢(shì)方面對(duì)另一方的威脅；當(dāng)一方積極另一方冷談時(shí)，中間人需要做大量細(xì)致的工作，消除分歧；當(dāng)一方對(duì)另一方的建議作出良好的反應(yīng)時(shí)，要適時(shí)把握時(shí)機(jī)，打破僵局，促成合作。沖突促進(jìn)法

它是一種對(duì)沖突主動(dòng)積極的利用方式，在決策中有意識(shí)的引入兩種對(duì)立的方案，決策者在對(duì)產(chǎn)中找到一種統(tǒng)一性，使決策更全面。樹對(duì)立面法是以一個(gè)方案為藍(lán)本，在此其他上從反面、不同的角度對(duì)次方案提出批評(píng)，多角度全方位尋找既定方案的不足。如模擬談判。如何與脾氣暴躁的員工建立好的員工關(guān)系

理解對(duì)方的想法或情緒提出試探性的問題求解給予支持性的溫暖語言問對(duì)方的深層次需求確認(rèn)雙方發(fā)生實(shí)際情況共同討論解決沖突的方法說明你的立場(chǎng)以及方法管理者作為調(diào)停者的八種失敗

聽完陳述后，就沒詞了立刻表示贊同某一方在其他人能聽到你說話時(shí)表示你不應(yīng)在工作時(shí)討論這種東西阻止對(duì)方宣泄，建議雙方冷靜下來后再談

建議舉行一個(gè)你可能不是主持人的求借方法會(huì)議縮小問題的嚴(yán)重性換話題（如要求幫助解決你自已的問題）當(dāng)雙方爭(zhēng)執(zhí)時(shí)，表達(dá)不愉快的情緒（如暗示這樣會(huì)破壞員工的團(tuán)結(jié)）如何做一個(gè)好的管理者？給予下屬明確的方向和指引，并有具體的工作計(jì)劃。

聆聽，聆聽，再聆聽。

開明。愿意聆聽不同的意見，并客觀的做出分析。包容。允許別人犯錯(cuò)誤。坦誠(chéng)。對(duì)自己的疏忽，錯(cuò)誤要勇于承擔(dān)。公平。及時(shí)鼓勵(lì)。自律。

企業(yè)建立淘汰機(jī)制的重要性

刷新組織氣氛，保持企業(yè)活力，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)必須的，必然的。刺激新的管理方法的引進(jìn)有機(jī)會(huì)辭退不適用的人裁減富余人員，可以降低人工成本，提高競(jìng)爭(zhēng)力“鯰魚效應(yīng)”促進(jìn)企業(yè)改善管理，提高工作效率。“淘汰機(jī)制”是有生機(jī)的人事制度的根本保證。“淘汰”是領(lǐng)導(dǎo)者不可失掉的責(zé)任優(yōu)化員工-----經(jīng)理義不容辭的責(zé)任淘汰篇解聘員工的指導(dǎo)方法

要—確保員工是從經(jīng)理那里而不是從同事那里聽到解雇的消息。—在適當(dāng)情況下，對(duì)員工的過去的貢獻(xiàn)表示感謝?！峁┞殬I(yè)介紹所或者獵頭的聯(lián)系方式

不要—急于將憤怒的員工推出工作現(xiàn)場(chǎng)，除非真正存在安全問題?！谥匾娜兆蛹づ瓎T工，如就職10年紀(jì)念日或他的生日等。—在員工休假期間或剛剛返回工作時(shí)告訴他壞消息。建立有效的淘汰機(jī)制

違法：依據(jù)《勞動(dòng)合同》違紀(jì)：依據(jù)《員工手冊(cè)》不符合規(guī)范：依據(jù)《服務(wù)規(guī)范》不勝任：依據(jù)《績(jī)效考核》沒有發(fā)展?jié)摿Γ阂罁?jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)性裁員：依據(jù)企業(yè)效益什么叫激勵(lì)

激勵(lì)：是指激發(fā)人的動(dòng)機(jī)心理過程員工激勵(lì)：是人力資源管理的一個(gè)重要組成部分，是企業(yè)能否留住員工的關(guān)鍵。

留人篇其實(shí)激勵(lì)并不難《人類激勵(lì)理論》----馬斯洛，1943生理需求安全需求歸屬需求尊重需求自我實(shí)現(xiàn)需求第一級(jí)第四級(jí)第五級(jí)第三級(jí)第二級(jí)高層次需要低層次需要賀茨伯格的雙因素理論

激勵(lì)因素：工作本身，社會(huì)承認(rèn)，責(zé)任，成就，發(fā)展，進(jìn)步；保健因素包括：公司政策與行政管理，工資，工作條件，與上級(jí)的關(guān)系，與同事的關(guān)系，與下級(jí)的關(guān)系，安全地位等激勵(lì)因素：滿意/不滿意保健因素：沒有不滿意/不滿意麥戈萊倫的成就需要理論

不論任何人，在什么樣的社會(huì)環(huán)境或家庭環(huán)境下，擁有什么的學(xué)歷或經(jīng)歷過哪些事情，他們都具有3個(gè)方面的需要：成就需要，權(quán)利需要和友情需要，每一個(gè)人都有一種需要占主導(dǎo)地位。主要需要不同的人在行為方式上有不同的差異，所以要留住不同的人有不同的方式。成就主導(dǎo)型

特點(diǎn)—渴望得到管理者明確的工作評(píng)價(jià)—喜歡進(jìn)行有意義的適度的冒險(xiǎn)—以目標(biāo)為中心進(jìn)行工作—善于制定解決具體問題留人措施—為他們布置具有挑戰(zhàn)性，但通過努力可以完成的工作任務(wù)—及時(shí)準(zhǔn)確地對(duì)他們的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)的反饋權(quán)利主導(dǎo)型

特點(diǎn)—喜歡與他人進(jìn)行比較—渴望控制別人及整個(gè)局勢(shì)—喜歡參加能夠獲勝的競(jìng)賽—不喜歡通過團(tuán)隊(duì)協(xié)作來完成任務(wù)—害怕失敗，并且不愿意承認(rèn)錯(cuò)誤留人措施—讓他們做完整的工作，避免做直轄市性的工作—盡量讓他們參加工作討論，并且參與決策的制定—使他們有權(quán)利控制他們自身的工作友誼主導(dǎo)型

特點(diǎn)—喜歡與他人進(jìn)行交流—渴望被別人喜歡—希望能參加一個(gè)小團(tuán)體—喜歡參加大型的社會(huì)活動(dòng)—害怕失敗，并且不愿意承認(rèn)錯(cuò)誤留人措施—讓他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中進(jìn)行工作—盡量對(duì)他們的工作進(jìn)行表揚(yáng)和認(rèn)可—讓他們做協(xié)調(diào)性的工作企業(yè)薪酬系統(tǒng)的內(nèi)容經(jīng)濟(jì)的直接薪酬間接薪酬基礎(chǔ)工資績(jī)效工資激勵(lì)性薪酬獎(jiǎng)金傭金利潤(rùn)分享股票期權(quán)加班補(bǔ)貼倒班補(bǔ)貼延期支付股票購買年底分紅保險(xiǎn)/福利保險(xiǎn)計(jì)劃員工服務(wù)教育儲(chǔ)蓄退休計(jì)劃免費(fèi)咨詢休假缺勤支付休閑設(shè)施托兒中心非經(jīng)濟(jì)的成果型成就感勝任感發(fā)展機(jī)會(huì)影響力過程型有挑戰(zhàn)性的工作/彈性工作時(shí)間/工作分擔(dān)/通訊便利/舒適環(huán)境/學(xué)習(xí)性團(tuán)隊(duì)/意見參與正規(guī)VS非正規(guī)的激勵(lì)

正規(guī)—較好規(guī)劃的—遵守公司制度—有限—多少與錢有關(guān)—員工未必感覺與從不同

非正規(guī)—較即興的—體現(xiàn)主管的風(fēng)格—無限—未必與錢有關(guān)—員工感覺與眾不同Recognitionissoeasytodoandsoinexpensivetodistributethatthereissimplynoexcusefornotdoingit!對(duì)員工的認(rèn)可是那么容易,成本那么小,主管們沒有任何借口不去認(rèn)可員工!據(jù)Graham公司調(diào)查:5種最受歡迎的認(rèn)可方式

經(jīng)理以個(gè)人名義認(rèn)可員工經(jīng)理給員工寫便條組織用績(jī)效作為提升員工的指標(biāo)經(jīng)理在公開場(chǎng)合認(rèn)可員工經(jīng)理召開鼓舞員工士氣的會(huì)議，慶祝成功部門經(jīng)理實(shí)用留人方法（一）

沒有規(guī)