第八章人員配備

第八章人員配備第一節(jié)人員配備的任務(wù)、程序和原則第二節(jié)人力資源規(guī)劃第三節(jié)人員招聘第四節(jié)人員培訓(xùn)第五節(jié)績(jī)效考核第一節(jié)人員配備的任務(wù)、程序和原則

一、人員配備的任務(wù)

人員配備的任務(wù)可以從組織和個(gè)人這兩個(gè)不同的層面去考察。

1、人員配備應(yīng)能滿足組織的需要

⑴要通過人員配備使組織系統(tǒng)得以運(yùn)轉(zhuǎn)。

⑵適應(yīng)組織發(fā)展的需要。

⑶維持成員對(duì)組織的忠誠(chéng)。

2、人員配備應(yīng)考慮組織成員的需要

⑴使每個(gè)人的知識(shí)和才能得到公正評(píng)價(jià)和運(yùn)用。

⑵使每個(gè)人的知識(shí)和能力得以不斷發(fā)展和提高。

二、人員配備的工作內(nèi)容

1、人力資源規(guī)劃：確定人員需要的種類和數(shù)量

主要包括三項(xiàng)任務(wù)：評(píng)價(jià)現(xiàn)有的人力資源配備情況；根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略預(yù)估將來所需要的人力資源；制定滿足未來人力資源需要的行動(dòng)方案。

2、招聘與甄選：選配合適人員

招聘是指組織按照一定的程序和方法招募具備崗位上崗素質(zhì)要求的求職者擔(dān)任相應(yīng)崗位工作的系列活動(dòng)。

甄選是指依據(jù)既定的用人標(biāo)準(zhǔn)和崗位要求，對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行評(píng)價(jià)和選擇，從而獲得合格的上崗人員的活動(dòng)。

3、培訓(xùn)與考核：使人員適應(yīng)組織發(fā)展需要

培訓(xùn)是指組織為了實(shí)現(xiàn)組織自身和員工個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)，有計(jì)劃地對(duì)員工進(jìn)行輔導(dǎo)和訓(xùn)練，使之認(rèn)同組織理念、獲得相應(yīng)知識(shí)和技能以適應(yīng)崗位要求的活動(dòng)。

考核是指按照一定的方法及程序?qū)ΜF(xiàn)職人員的工作情況作出客觀評(píng)價(jià)。

三、人員配備的基本原則因事?lián)袢诉m應(yīng)發(fā)展因才施用客觀公正合理匹配動(dòng)態(tài)平衡

在一次工商界的聚合上，幾個(gè)老板大談自己的用人心得，其中一個(gè)說：“我有三個(gè)不成才的員工，我準(zhǔn)備找機(jī)會(huì)將他們炒掉?！绷硪粋€(gè)老板問：“他們?yōu)槭裁床怀刹?”一個(gè)整天嫌這嫌那，專門吹毛求疵；一個(gè)杞人憂天，老是害怕工廠有事；

另一個(gè)整天在外面閑蕩鬼混”。第二個(gè)老板聽后想了想說；“既然這樣，

你就把這三個(gè)人讓給我吧?！?/p>

三個(gè)人第二天到新公司報(bào)到，新老板給他們分配工作：喜歡吹毛求疵的人，負(fù)責(zé)質(zhì)量管理；害怕出事的，負(fù)責(zé)安全保衛(wèi)；整天在外面閑逛的，負(fù)責(zé)產(chǎn)品宣傳和推銷。

三個(gè)人大為高興，高高興興走馬上任。過了一段時(shí)間，兩個(gè)老板又碰到了一塊，第一個(gè)老板問第二個(gè)老板，那三個(gè)人是不是也讓他頭痛了了。他回答：“哪里，他們都是很出類拔萃的，由于他們的到來，工廠的盈利直線上升?！?/p>

觀點(diǎn)：因材施用，根據(jù)各自不同特點(diǎn)安排職務(wù)，短處成為長(zhǎng)處。管理故事

——他們是庸才還是出類撥萃的人第二節(jié)人力資源規(guī)劃

一、人力資源規(guī)劃的制訂流程

1、評(píng)價(jià)現(xiàn)有的人力資源配備情況

通常需要收集以下三方面的信息：

一是人員統(tǒng)計(jì)信息。反映現(xiàn)有的人力資源狀況，主要由員工個(gè)人情況和組織人員整體結(jié)構(gòu)情況兩部分。

二是工作崗位信息。必須了解組織內(nèi)部工作崗位信息。工作崗位信息調(diào)查主要包括了解組織內(nèi)崗位設(shè)置情況、崗位職責(zé)規(guī)范化程度、各崗位對(duì)于人員素質(zhì)的要求、在崗人員的稱職程度等。

三是組織發(fā)展信息。人力資源規(guī)劃必須考慮到組織的變動(dòng)因素，組織發(fā)展信息調(diào)查主要包括兩方面：一方面是組織以往的歷史發(fā)展數(shù)據(jù)，如員工數(shù)量變化情況、員工晉升和受訓(xùn)情況等；另一方面是組織未來的發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略。

2、評(píng)估未來的人力資源需求

未來的人力資源需求評(píng)估是指根據(jù)組織發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略，對(duì)未來一段時(shí)間內(nèi)各類人員的需求情況所作的預(yù)測(cè)。

影響未來人力資源需求的因素有：

⑴組織的發(fā)展目標(biāo)。

⑵員工的可能變動(dòng)。

⑶其他方面的因素。勞動(dòng)力成本的高低、部門的增減、生產(chǎn)技術(shù)或管理方式的變化以及組織的財(cái)務(wù)狀況。

3、進(jìn)行人力資源供給預(yù)測(cè)

人力資源供給預(yù)測(cè)也稱為人員擁有量預(yù)測(cè)，是人力預(yù)測(cè)的又一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只有進(jìn)行人員擁有量預(yù)測(cè)并把它與人員需求量相對(duì)比之后，才能制定各種具體的規(guī)劃。

人力供給預(yù)測(cè)包括兩部分：

一是內(nèi)部擁有量預(yù)測(cè)，即是根據(jù)現(xiàn)有人力資源即其未來變動(dòng)情況，預(yù)測(cè)除規(guī)劃各時(shí)間點(diǎn)上的人員擁有量；二是外部人力資源供給量預(yù)測(cè)，確定在規(guī)劃時(shí)間點(diǎn)上的各類人員的可供量。

4.制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃通常由組織中的人力資源管理部門或計(jì)劃管理部門負(fù)責(zé)組織制定，但因?yàn)槿肆Y源規(guī)劃涉及業(yè)務(wù)活動(dòng)和財(cái)務(wù)問題，因此應(yīng)有財(cái)務(wù)部門和相關(guān)部門人員參與制定。制定人力資源規(guī)劃的內(nèi)容主要包括：

⑴確定純?nèi)藛T需求量

把預(yù)測(cè)到的各規(guī)劃時(shí)間點(diǎn)上的供給與需求進(jìn)行比較，確定人員在質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)及分布不一致之處，從而得到純?nèi)藛T需求量。

⑵制定匹配政策，以確保需求與供給的一致

制定各種具體的規(guī)劃和行動(dòng)方案，保證需求與供給在規(guī)劃各時(shí)間點(diǎn)上的匹配。主要包括：晉升規(guī)劃、補(bǔ)充規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、配備規(guī)劃等具體行動(dòng)方案。二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容

1、晉升規(guī)劃：晉升規(guī)劃一般用指標(biāo)來表達(dá)，例如晉升到上一級(jí)職務(wù)的平均年限和晉升比例。

在晉升規(guī)劃中，既要避免職業(yè)體系頻繁變動(dòng)，在員工心里人為造成不安全感，又要防止其硬化，使員工看不到個(gè)人發(fā)展前途，影響員工積極性和能動(dòng)性的發(fā)揮。

2、補(bǔ)充規(guī)劃：即合理填補(bǔ)組織中在一定時(shí)期內(nèi)可能出現(xiàn)的職務(wù)空缺，避免組織工作因某一崗位空缺而出現(xiàn)斷層現(xiàn)象。同時(shí)，及時(shí)補(bǔ)充人員有利于員工鍛煉，為組織發(fā)展提供充足的準(zhǔn)備性人才。

3、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃：即組織為可能出現(xiàn)的崗位空缺事先準(zhǔn)備具有一定資歷的人員，從基礎(chǔ)知識(shí)、專業(yè)技能、管理思維等方面對(duì)其進(jìn)行系列培訓(xùn)，確保未來用人需求。

4、調(diào)配規(guī)劃：即通過有計(jì)劃的人員內(nèi)部流動(dòng)，合理調(diào)整組織內(nèi)人員在未來職位的分配。

5、工資規(guī)劃：即確保未來的人工成本不超過合理的支付限度。第三節(jié)人員招聘

一、招聘目標(biāo)和計(jì)劃

目標(biāo)是為了及時(shí)滿足組織發(fā)展的需要，彌補(bǔ)崗位的空缺。制定招聘計(jì)劃是人力資源部門在招聘中的一項(xiàng)核心任務(wù)，通過制定計(jì)劃來分析組織所需的人才的數(shù)量和質(zhì)量，以避免工作的盲目性。招聘計(jì)劃一般包括：

⑴人員需求清單；

⑵招聘信息發(fā)布的時(shí)間和渠道；

⑶招聘團(tuán)人選；

⑷招聘者的選擇方案；

⑸招聘的截止日期；

⑹新員工的上崗時(shí)間；

⑺招聘費(fèi)用預(yù)算；

⑻招聘工作時(shí)間表；

⑼招聘廣告樣稿。

二、招聘的主要程序與步驟

從廣義上講，人員招聘包括招聘準(zhǔn)備、招聘實(shí)施和招聘評(píng)估三個(gè)階段；狹義的招聘即指招聘的實(shí)施階段，主要包括招募、選擇、錄用三個(gè)步驟。

1、準(zhǔn)備階段

⑴招聘需求分析。主要是進(jìn)行人員需求分析與預(yù)測(cè)，決定預(yù)計(jì)招聘的職位與部門數(shù)量、時(shí)限、類型等因素。

產(chǎn)生招聘需求的情況主要有以下幾種：

①組織人力資源自然裁員。

②組織業(yè)務(wù)量變化。

③現(xiàn)有的人力資源配置不合理。

⑵明確招聘工作特征和要求。主要完成工作描述或工作說明書，這是組織錄用人員的主要參考依據(jù)。

⑶制定招聘計(jì)劃和招聘策略。

招聘策略主要包括：招聘地點(diǎn)策略、時(shí)間策略、渠道策略和方法的選擇、招聘宣傳戰(zhàn)略的選擇等。

2、實(shí)施階段

招聘工作的實(shí)施是整個(gè)招聘活動(dòng)的核心，也是最關(guān)鍵的一環(huán)。

⑴招募階段。

根據(jù)招聘計(jì)劃確定的策略，根據(jù)組織需求所確定的用人條件和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行決策，采用適宜的招聘渠道和相應(yīng)的招聘方法，吸引合格的應(yīng)聘者，以達(dá)到適當(dāng)?shù)男　?/p>

⑵選擇階段。

在吸引到眾多符合標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)聘者之后，還必須善于使用恰當(dāng)?shù)姆椒ㄌ暨x出最合適的人員。

⑶錄用階段。做完評(píng)估之后，招聘工作便進(jìn)入了錄用階段。

3、評(píng)估階段

評(píng)估主要包括兩個(gè)方面：一是對(duì)照招聘計(jì)劃對(duì)實(shí)際招聘錄用的結(jié)果（數(shù)量和質(zhì)量?jī)煞矫妫┻M(jìn)行評(píng)價(jià)總結(jié)；二是對(duì)招聘工作的效率進(jìn)行評(píng)估。

三、招聘渠道分析與選擇1、招聘來源分析與選擇招聘分為：內(nèi)部招聘與外部招聘。唯一的原則是，人員招聘最終要有助于提高組織的競(jìng)爭(zhēng)能力和適應(yīng)能力。鯰魚效應(yīng)

如何才能使自己的企業(yè)充滿活力呢?日本本田公司總裁本田先生帶著這個(gè)問題去找自己的得力助手、副總宮澤。

宮澤認(rèn)為，企業(yè)的活力取決于員工的活力，而如何使員工充滿活力呢?宮澤講了一個(gè)挪威人捕撈沙丁魚的故事：

挪威漁民出海捕沙丁魚，如果抵港時(shí)魚還活著，賣價(jià)要比死魚高出許多倍。因此漁民們總是千方百計(jì)讓魚活著回到港。

但種種努力都失敗了。奇怪的是有一艘漁船總能帶著活魚回來，大家都想知道其個(gè)的奧秘，可船長(zhǎng)守口如瓶。一直到這個(gè)船長(zhǎng)快死的時(shí)候，人們才揭開了這個(gè)謎。

原來這搜船捕了沙丁魚之后，總在魚槽里放一條大鯰魚。這條鯰魚由于環(huán)境陌生，自然四處游動(dòng)，到處挑起摩擦，而沙丁魚發(fā)現(xiàn)魚槽里多了一個(gè)“異己分子”，也緊張起來，加快游動(dòng)。于是魚槽里的水活了起來，供氧量增加，里面的魚就能活蹦亂跳地到達(dá)漁港。

原來這搜船捕了沙丁魚之后，總在魚槽里放一條大鯰魚。這條鯰魚由于環(huán)境陌生，自然四處游動(dòng)，到處挑起摩擦，而沙丁魚發(fā)現(xiàn)魚槽里多了一個(gè)“異己分子”，也緊張起來，加快游動(dòng)。于是魚槽里的水活了起來，供氧量增加，里面的魚就能活蹦亂跳地到達(dá)漁港。

宮澤說：“其實(shí)人也一樣，

一個(gè)公司如果人員長(zhǎng)期固定不變，就缺乏新鮮感和活力，容易養(yǎng)成惰性，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。只有外有壓力，存在競(jìng)爭(zhēng)氣氛，員工才合有緊迫感，才能激發(fā)進(jìn)取心，企業(yè)才會(huì)有活力。”這時(shí)本田說：“那我們就找一些外來的‘鯰魚’加入公司的員工隊(duì)伍，制造一種緊張氣氛，發(fā)揮鯰魚效應(yīng)?！?/p>

經(jīng)過努力，本田把松和公司銷售部副經(jīng)理、年僅35歲的武太郎挖了過來。武太郎豐富的營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)和驚人的毅力受到了員工們的好評(píng)，員工們的工作熱情被激發(fā)起來，公司的銷售額呈直線上升。2、各種招聘渠道的分析與選擇⑴應(yīng)選擇適合招聘人員的招聘渠道⑵應(yīng)根據(jù)組織和崗位特點(diǎn)選擇招聘來源與渠道⑶使用獵頭公司招聘的技巧第四節(jié)人員培訓(xùn)

一、人員培訓(xùn)的含義及意義

就是組織通過學(xué)習(xí)、訓(xùn)導(dǎo)的手段，提高員工的工作能力、知識(shí)水平和潛能發(fā)揮，最大限度地使員工的個(gè)人素質(zhì)與工作要求相匹配，進(jìn)而促進(jìn)員工現(xiàn)在和將來的工作績(jī)效提高。培訓(xùn)的目的主要有：

第一，培訓(xùn)是提高員工素質(zhì)和技能的手段。

第二，培訓(xùn)是一種高收益的投資項(xiàng)目。

第三，培訓(xùn)能增強(qiáng)組織或個(gè)人的應(yīng)變和適應(yīng)能力。

第四，培訓(xùn)是一種重要的福利。

二、培訓(xùn)的組織過程

㈠確定培訓(xùn)的需求和目的

培訓(xùn)需求分析是整個(gè)培訓(xùn)開發(fā)工作流程的出發(fā)點(diǎn)，其準(zhǔn)確與否直接決定了整個(gè)培訓(xùn)工作有效性的大小。簡(jiǎn)單的說，培訓(xùn)需求分析，就是了解與掌握組織為什么培訓(xùn)（Why），誰(shuí)需要培訓(xùn)(Whom)、

培訓(xùn)什么(What)、培訓(xùn)的目標(biāo)等一系列的分析過程。

1、培訓(xùn)需求的層次分析1）組織層次分析。2）工作崗位層次分析。3）員工個(gè)人層次分析。

2、培訓(xùn)需求的對(duì)象分析1）新員工培訓(xùn)需求分析；2）在職員工培訓(xùn)需求分析。

3、培訓(xùn)需求的階段分析1）是目前培訓(xùn)需求分析；2）是未來培訓(xùn)需求分析。

㈡培訓(xùn)需求分析的實(shí)施程序

第一，做好培訓(xùn)前期的準(zhǔn)備工作

培訓(xùn)活動(dòng)開始前，培訓(xùn)者就要有意識(shí)地收集有關(guān)員工的各種資料。

⑴建立員工背景檔案。

⑵同各部門人員保持密切聯(lián)系。

⑶向主管領(lǐng)導(dǎo)反映情況。

⑷準(zhǔn)備培訓(xùn)需求的調(diào)查。

第二，制定培訓(xùn)需求調(diào)查計(jì)劃

培訓(xùn)需求調(diào)查計(jì)劃應(yīng)包括以下幾項(xiàng)內(nèi)容：

⑴培訓(xùn)需求調(diào)查工作的行動(dòng)計(jì)劃。安排活動(dòng)中各項(xiàng)工作的時(shí)間進(jìn)度以及各項(xiàng)工作應(yīng)注意的一些問題，這對(duì)調(diào)查工作的實(shí)施很有必要。

⑵確定培訓(xùn)需求調(diào)查工作的目標(biāo)。培訓(xùn)需求調(diào)查工作應(yīng)達(dá)到一個(gè)什么目標(biāo)，一般來說，是完全出于某種培訓(xùn)的需要。

⑶選擇合適的培訓(xùn)需求調(diào)查方法。根據(jù)組織的實(shí)際情況以及培訓(xùn)中可利用的資源選擇一種合適的培訓(xùn)方法。

⑷確定培訓(xùn)需求調(diào)查的內(nèi)容。從培訓(xùn)時(shí)間和費(fèi)用的角度考慮，培訓(xùn)需求調(diào)查的內(nèi)容不應(yīng)過于寬泛。

第三，實(shí)施培訓(xùn)需求調(diào)查工作

在制定了培訓(xùn)需求調(diào)查計(jì)劃以后，就要按計(jì)劃依次開展工作。實(shí)施培訓(xùn)需求調(diào)查主要包括以下步驟：

⑴提出培訓(xùn)需求動(dòng)態(tài)。由培訓(xùn)部門發(fā)出制定計(jì)劃的通知，請(qǐng)各責(zé)任人針對(duì)相應(yīng)崗位工作需要提出培訓(xùn)動(dòng)態(tài)。

⑵調(diào)查、申報(bào)、匯總。相關(guān)人員根據(jù)組織或部門的理想需求與現(xiàn)實(shí)需求、預(yù)測(cè)需求與現(xiàn)實(shí)需求的差距，調(diào)查、收集來源于不同部門和個(gè)人的各類需求信息，整理、匯總培訓(xùn)需求的動(dòng)態(tài)，并報(bào)告組織培訓(xùn)管理部門。

⑶分析培訓(xùn)需求。由于培訓(xùn)需求往往是一個(gè)崗位或一個(gè)部門提出的，存在著一定的片面性，所以對(duì)申報(bào)的培訓(xùn)需求要進(jìn)行分析。從整體考慮，需要組織的計(jì)劃部門、相關(guān)崗位、相關(guān)部門以及培訓(xùn)組織管理部門共同協(xié)商確定。

⑷匯總培訓(xùn)需求意見，確認(rèn)培訓(xùn)需求。

第四，分析與輸出培訓(xùn)需求結(jié)果

⑴對(duì)培訓(xùn)需求調(diào)查信息進(jìn)行規(guī)類、整理。有必要對(duì)收集到的信息進(jìn)行分類，并根據(jù)不同的培訓(xùn)調(diào)查內(nèi)容的需要進(jìn)行信息的歸檔，同時(shí)要制作一套表格對(duì)信息進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，并利用圖表將信息表現(xiàn)的趨勢(shì)和分布進(jìn)行形象化處理。

⑵對(duì)培訓(xùn)需求進(jìn)行分析、總結(jié)。對(duì)收集上來的調(diào)查資料進(jìn)行仔細(xì)分析，從中找出培訓(xùn)需求，應(yīng)注意個(gè)別需求和普遍需求、當(dāng)前需求和未來需求之間的關(guān)系。要結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展需要，根據(jù)任務(wù)的重要程度和緊迫程度進(jìn)行排序。

⑶撰寫培訓(xùn)需求分析報(bào)告。對(duì)所有的信息進(jìn)行分類處理、分析總結(jié)以后，就要根據(jù)處理結(jié)果撰寫培訓(xùn)需求調(diào)查報(bào)告。

㈢培訓(xùn)需求信息收集的方法

⑴面談法

面談法可以進(jìn)行面對(duì)面的交流，充分了解相關(guān)方面的信息，相互了解，建立信任關(guān)系，但需要花費(fèi)較長(zhǎng)的時(shí)間，而且對(duì)面談技巧要求高，但它還是一種非常有效的需求分析方法

⑵重點(diǎn)團(tuán)隊(duì)分析法

指培訓(xùn)者在培訓(xùn)對(duì)象中選出一批熟悉問題的員工作為代表參加討論，以調(diào)查培訓(xùn)需求信息。

⑶工作任務(wù)分析法

以工作說明書、工作規(guī)范和工作任務(wù)分析記錄表作為確定員工任職的依據(jù)，通過崗位資料分析和員工現(xiàn)狀進(jìn)行對(duì)比，尋找員工的素質(zhì)差距。

⑷觀察法

最原始、最基本的需求調(diào)查工具之一，比較適合生產(chǎn)作業(yè)和服務(wù)性工作人員，不太適應(yīng)于技術(shù)人員和銷售人員，通常要設(shè)計(jì)一份觀察記錄表。

⑸調(diào)查法

調(diào)查結(jié)果間接取得，問卷設(shè)計(jì)、分析工作難度大。

㈣如何確定培訓(xùn)對(duì)象

第一、用績(jī)效分析方法確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象

⑴通過績(jī)效考評(píng)明確績(jī)效現(xiàn)狀。

⑵根據(jù)工作說明書或任務(wù)說明書分析績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)或理想績(jī)效。

⑶確認(rèn)理想績(jī)效與實(shí)際績(jī)效的差距。

⑷分析績(jī)效差距的成因及績(jī)效差距的重要性。

⑸根據(jù)績(jī)效差距原因分析確認(rèn)培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象。

⑹針對(duì)培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象擬定培訓(xùn)計(jì)劃。

第二、運(yùn)用任務(wù)與能力分析方法確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象

⑴根據(jù)任務(wù)分析獲取相關(guān)信息。

⑵對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行分解和分析。

⑶根據(jù)工作任務(wù)分析結(jié)果確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象。

第三、根據(jù)組織發(fā)展需要分析確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象

⑴確認(rèn)培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)。

⑵確認(rèn)培訓(xùn)可以解決的問題。

⑶確認(rèn)培訓(xùn)資源。

⑷確定培訓(xùn)對(duì)象。

三、培訓(xùn)方法的選擇

第一，適宜知識(shí)類培訓(xùn)的直接傳授培訓(xùn)方式

1、講授法

講授法又稱課堂演講法，主要有灌輸式講授、啟發(fā)式講授、畫龍點(diǎn)睛式講授三種方式。

2、專題講座法

比較適用管理人員或技術(shù)人員了解專業(yè)技術(shù)發(fā)展方向或當(dāng)前熱點(diǎn)問題等。

3、研討法

適用各類學(xué)員圍繞特定的任務(wù)或過程獨(dú)立地思考、判斷評(píng)價(jià)問題的能力及表達(dá)能力的培訓(xùn)。

第二，以掌握技能為目的的實(shí)踐性培訓(xùn)方法

1、工作指導(dǎo)法。也稱教練法、實(shí)習(xí)法，可用于基層生產(chǎn)工人。或用于各級(jí)管理人員培訓(xùn)。

2、工作輪換

讓受訓(xùn)者在預(yù)定時(shí)間內(nèi)變換工作崗位，使其獲得不同崗位的工作經(jīng)驗(yàn)。

3、特別任務(wù)法

企業(yè)通過為某些員工分派特別任務(wù)對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)，此法常用于管理培訓(xùn)。

4、個(gè)別指導(dǎo)法

它是一種幫帶式的培訓(xùn)方法，類似于我國(guó)以前的學(xué)徒工制度。通過資歷較深的員工的指導(dǎo)，使新員工能夠迅速掌握崗位技能。

第三，適宜綜合性能力提高與開發(fā)的參與式培訓(xùn)

1、自學(xué)

適用于知識(shí)、技能、觀念、思維、心態(tài)等多方面的學(xué)習(xí)。

2、案例研究法

是一種信息雙向性交流的培訓(xùn)方式，將知識(shí)傳授與能力提高融合到一起，是一種非常有特色的培訓(xùn)方法?？煞譃榘咐治龇ê褪录幚矸▋煞N。

3、頭腦風(fēng)暴法

在培訓(xùn)活動(dòng)中相互啟迪思想、激發(fā)創(chuàng)造性思維、最大限度地發(fā)揮創(chuàng)造能力、提供解決問題更多更佳的方案。

4、模擬訓(xùn)練法

以工作中的實(shí)際情況為基礎(chǔ)，將實(shí)際工作中可利用的資源，約束條件和工作過程模型化，學(xué)員在假定的工作情景中參與活動(dòng)，學(xué)習(xí)從事特定工作的行為和技能，提高其處理問題的能力。

5、敏感性訓(xùn)練法

要求學(xué)員在小組中就參加者的個(gè)人情感、態(tài)度及行為進(jìn)行坦率、公正的討論，相互交流對(duì)各自行為的看法，并說明其引起的情緒反應(yīng)。目的是要提高學(xué)員對(duì)自己的行為和他人行為的洞察力，了解自己在他人心目中的形象，感受與周圍人群的相互關(guān)系和相互作用，學(xué)習(xí)與他人的溝通方式，發(fā)展在各種情況下的應(yīng)變能力，在群體活動(dòng)中采取建設(shè)性行為。

6、管理者訓(xùn)練

一般采用專家授課、學(xué)員間研討的培訓(xùn)方式。

第四，適宜行為調(diào)整和心理訓(xùn)練的培訓(xùn)方法

1、角色扮演法

適宜對(duì)各類員工開展以有效開發(fā)角色的行為能力為目標(biāo)的訓(xùn)練。如客戶關(guān)系處理、銷售技術(shù)等行為能力的學(xué)習(xí)和提高。

2、行為模仿法

通過向?qū)W員展示特定行為的范本，由學(xué)員在模擬的環(huán)境中進(jìn)行角色扮演，并由指導(dǎo)者對(duì)其行為提供反饋的訓(xùn)練方法。

適宜于對(duì)中層管理人員、基層管理人員、一般員工的培訓(xùn)。

3、拓展訓(xùn)練

以外化型體能訓(xùn)練為主，學(xué)員被置于各種艱難的情境中，在面對(duì)挑戰(zhàn)、克服困難和解決問題的過程中，使人的心理素質(zhì)得到改善。包括拓展體驗(yàn)、挑戰(zhàn)自我課程、回歸自然活動(dòng)等。第五，科技時(shí)代的培訓(xùn)方式1、網(wǎng)上培訓(xùn)2、虛擬培訓(xùn)四、培訓(xùn)效果評(píng)估的步驟與方法1、分析培訓(xùn)需求，暫定評(píng)估目標(biāo)2、建立培訓(xùn)評(píng)估數(shù)據(jù)庫(kù)3、確定培訓(xùn)評(píng)估的層次，選擇評(píng)估方法4、調(diào)整培訓(xùn)項(xiàng)目5、溝通培訓(xùn)項(xiàng)目結(jié)果第五節(jié)績(jī)效考核

一、績(jī)效考核的含義

績(jī)效考核是一種正式的員工評(píng)估制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。

二、績(jī)效考核的作用

1、為員工的薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放提供依據(jù)

2、為員工的職務(wù)調(diào)整提供依據(jù)

3、為上級(jí)和員工之間提供一個(gè)正式溝通的機(jī)會(huì)

4、讓員工清楚組織對(duì)自己的真實(shí)評(píng)價(jià)

5、組織及時(shí)準(zhǔn)確地獲得員工的工作信息，為改進(jìn)組織政策提供依據(jù)

6、績(jī)效考核是對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的手段

三、績(jī)效考核的方法

第一，行為導(dǎo)向型主觀考評(píng)方法

1、排列法。也稱排序法，是績(jī)效考評(píng)中比較簡(jiǎn)單易性行的一種綜合比較的方法。通常由上級(jí)主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)按照優(yōu)劣順序依次排列。

2、選擇排列法。也稱交替排列法，是簡(jiǎn)單排列法的進(jìn)一步推廣。選擇排列法利用的是人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端，不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，在所有員工中挑出最好的和最差的，把他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再挑選出最好和最差的，分別排列在第二名和倒數(shù)第二名，依次類推，最終將所有員工按照優(yōu)劣順序全部排列。

3、強(qiáng)制分布法。強(qiáng)制分布法就是按照一定的百分比，將被考評(píng)的員工強(qiáng)制分配到各個(gè)類別中。

4、成對(duì)比較法。也叫配對(duì)比較法、兩兩比較法。基本順序是：首先根據(jù)某種考評(píng)要素如工作質(zhì)量，將所有參加考評(píng)的人員逐一比較，按照從最好到最差的順序?qū)Ρ豢荚u(píng)者進(jìn)行排序；

然后再根據(jù)下一個(gè)考評(píng)要素進(jìn)行兩兩比較，得出本要素被考評(píng)者的排列次序，依次類推，經(jīng)過匯總整理，最后求出被考評(píng)者所有考評(píng)要素的平均排序數(shù)值，得到最終考評(píng)的排序結(jié)果。

第二，行為導(dǎo)向型客觀考評(píng)方法

1、關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法對(duì)事不對(duì)人，以事實(shí)為依據(jù)，考核者不僅要注重對(duì)行為本身的評(píng)價(jià)，還要考慮行為的情境，可以用來向員工提供明確的信息，使他們知道自己在哪些方面做得比較好，而在哪些方面做得不好。

2、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法

行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法也稱行為定位法，行為決定性等級(jí)量表法或行為定位等級(jí)法。它是關(guān)鍵事件法的進(jìn)一步拓展和應(yīng)用。

3、行為觀察法

它是在關(guān)鍵事件法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。與行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法大體接近，只是在量表的結(jié)構(gòu)上有所不同。它不是首先確定工作行為處在何種水平上，而是確認(rèn)員工某種行為出現(xiàn)的概率，它要求評(píng)定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)多少來對(duì)被評(píng)定者打分。

4、加權(quán)選擇量表法

是行為量表法的另一種表現(xiàn)形式。具體的形式是用一系列的形容性或描述性語(yǔ)句，說明員工的各種具體的工作行為和表現(xiàn)，并將這些語(yǔ)句分別列在量表中，作為考評(píng)者的評(píng)定依據(jù)。

第三，結(jié)果導(dǎo)向型評(píng)價(jià)方法

1、目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理法是由員工與主管共同協(xié)商制定個(gè)人目標(biāo)，個(gè)人目標(biāo)依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的部門目標(biāo)而確定，并與他們盡可能一致；以制定的目標(biāo)作為對(duì)員工考核的依據(jù)，從而使員工個(gè)人努力目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標(biāo)無關(guān)的工作上的可能性。

2、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法

它采用更直接的工作績(jī)效衡量指標(biāo)，通常適用于非管理崗位員工，衡量所采用的指標(biāo)要具體、合理、明確，要有時(shí)間、空間、數(shù)量、質(zhì)量的約束限制，要規(guī)定完成目標(biāo)的先后順序，保證目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性。

3、直接指標(biāo)法

直接指標(biāo)法在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測(cè)，可核算的指標(biāo)構(gòu)成若干考評(píng)要素，作為對(duì)下屬的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估的主要依據(jù)。

4、成績(jī)記錄法

成績(jī)記錄法是新開發(fā)出來的一種方法，適合于從事科研教學(xué)工作的人員。

5、360度考核法

360度反饋評(píng)價(jià)則由與被評(píng)價(jià)者有密切關(guān)系的人，包括被評(píng)價(jià)者的上級(jí)、同事、下屬和客戶等，分別匿名對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行評(píng)價(jià)。被評(píng)價(jià)者自己也對(duì)自己進(jìn)行評(píng)價(jià)。然后，由專業(yè)人員根據(jù)有關(guān)人員對(duì)被評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià)，對(duì)比被評(píng)價(jià)者的自我評(píng)價(jià)向被評(píng)價(jià)者提供反饋，以幫助被評(píng)價(jià)者提高其能力水平和業(yè)績(jī)。

四、績(jī)效考核的程序

績(jī)效考核的程序一般可分為“橫向程序”和“縱向程序”兩種。

1、橫向程序

橫向程序是指按考核工作先后順序形成的過程進(jìn)行，主要有以下環(huán)節(jié)：

⑴制定考核標(biāo)準(zhǔn)。

⑵實(shí)施考核。即對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行考核、測(cè)定和記錄。

⑶考核結(jié)果的分析與評(píng)定?？己说挠涗浶枧c既定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)照來作分析與評(píng)判，從而獲得考核的結(jié)論。

⑷結(jié)果反饋與實(shí)施糾正。

2、縱向程序

縱向程序是指按組織層級(jí)進(jìn)行考核的程序。考核一般是先對(duì)基層考核，再對(duì)中層考核，最后對(duì)高層考核，形成由下而上的過程。

⑴以基層為起點(diǎn)，由基層部門的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其直屬下級(jí)進(jìn)行考績(jī)?？己朔治龅膯卧▎T工個(gè)人的工作行為、工作效果，也包括影響其行為的個(gè)人特征及品質(zhì)。

⑵基層考核之后，則會(huì)上升到中層部門的層次進(jìn)行考核，內(nèi)容既包括中層部門的個(gè)人工作行為與特性，也包括該部門總體的工作績(jī)效。

⑶待逐級(jí)上升到公司領(lǐng)導(dǎo)層時(shí)，再由公司所隸屬的上級(jí)機(jī)構(gòu)（或董事會(huì)），對(duì)公司這一經(jīng)營(yíng)最高層次進(jìn)行考核，其內(nèi)容主要是經(jīng)營(yíng)效果方面硬指標(biāo)的完成情況，如利潤(rùn)率、市場(chǎng)占有率等。

案例分析：企業(yè)為什么不能亂用末位淘汰制

某大型國(guó)企的老總M最近一段時(shí)間心情很差，因?yàn)橛幸粋€(gè)難以解決的問題已經(jīng)困擾他很長(zhǎng)時(shí)間了。

M所在的這家企業(yè)以前是省紡織工業(yè)廳直屬的一家大型紡織廠，5年前的改制之初，企業(yè)人浮于事，效率低下，干部能上不能下、員工能進(jìn)不能出，成本居高不下，市場(chǎng)占有率日益萎縮。三年前，M下定決心改變現(xiàn)行的人事管理制度，在參考了眾多知名企業(yè)的做法之后，末位淘汰制被當(dāng)作一件法寶引入了企業(yè)的人事制度中。其目的是通過末位淘汰制這樣一種強(qiáng)勢(shì)管理，給予員工一定的壓力，激發(fā)他們的積極性，使整個(gè)單位處于一種積極上進(jìn)的狀態(tài)，克服人浮于事的弊端。該制度規(guī)定，每年年底對(duì)所有員工進(jìn)行360度評(píng)價(jià)，各部門得分名列最后10%的員工將被淘汰。第一年末位淘汰制的實(shí)行，M感覺效果很明顯。一大批平日里表現(xiàn)不好的員工得到處理，員工的工作積極性有了很大的提高，公司在市場(chǎng)上的表現(xiàn)也有很大起色。

但是，由于末位淘汰的推行，也帶來了一系列問題，比如，到底淘汰多少比較合適呢？如果淘汰的比例過高，則容易造成后備力量跟不上、員工心理負(fù)擔(dān)過重、同事關(guān)系緊張等現(xiàn)象，而淘汰比例過低，又起不到應(yīng)有的作用。還有就是淘汰后的安置，也需要慎重考慮。

意外的惡果

在M所在的公司，隨著末位淘汰制的實(shí)行，一些怪現(xiàn)象不斷出現(xiàn)：

1、干活越多的人，出錯(cuò)的幾率越大；越堅(jiān)持原則的人，

得罪的人越多；結(jié)果是這兩類人年終的評(píng)分都很低，按照公司規(guī)定，他們被淘汰了。但是企業(yè)里有很多人對(duì)他們被淘汰感到惋惜，

意見也很大，認(rèn)為如果再這樣淘汰下去，將沒有人敢說真話了。

2、公司銷售部門在不利的市場(chǎng)環(huán)境中努力拼搏，取得了非常好的業(yè)績(jī)，很難從中選出最差的10%的人出來；

即使選出這10%的員工，M也覺得他們不應(yīng)該被淘汰，但是由于名列最后10%的員工被淘汰是整個(gè)人事制度改革的核心內(nèi)容，這讓M處于左右為難之中。

3、被淘汰的員工到處喊冤，認(rèn)為自己被淘汰是因?yàn)樵u(píng)價(jià)中存在著不公平現(xiàn)象，很多工作表現(xiàn)比自己差的人由于人緣好或者是會(huì)討好領(lǐng)導(dǎo)，反而排名很靠前。

4、公司的人力資源配置本身就不合理，有的部門缺人，有的部門人浮于事，由于采用“一刀切(各部門都按固定的比例)”的“末位淘汰制”，使得缺人的部門更顯人力不足，人浮于事的部門可能依舊存有富余人員。

5、公司的有些部門和人員(尤其是擁有企業(yè)管理職能的部門、崗位)為了證實(shí)自身工作的重要性，避免被列入淘汰之列，經(jīng)常進(jìn)行一些不必要的檢查工作和開展各類活動(dòng)，使一些直接為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的部門不得不分心應(yīng)付，耗費(fèi)了這些部門的人力、物力，使企業(yè)的整體效率受到影響。

M陷入困惑中，到底該不該繼續(xù)實(shí)行末位淘汰制？末位淘汰制的積極作用末位淘汰制作為一種績(jī)效管理制度在適當(dāng)?shù)臈l件和環(huán)境下有其積極作用：

1、企業(yè)在人員過剩的情況下不免會(huì)有人浮于事的情況，在這種情況下，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、有效分流是解決這個(gè)問題最有效和直接的辦法。

2、在任何部門的工作中，激勵(lì)必不可少。缺乏激勵(lì)的單位是效率低下的單位，而末位淘汰制是一種強(qiáng)勢(shì)管理，旨在給予員工一定的壓力，激發(fā)他們的積極性，通過有力的競(jìng)爭(zhēng)使整個(gè)單位處于一種積極上進(jìn)的狀態(tài)，克服了人浮于事的弊端，進(jìn)而提高工作的效率和部門效益。

3、企業(yè)對(duì)員工的管理大致分為三個(gè)階段：第一階段，人力成本階段。企業(yè)認(rèn)為員工是成本，缺乏對(duì)員工的尊重和信任。企業(yè)為了降低成本，多出效益，一味把員工工資壓低，這種階段是最原始的。第二階段，人力資源階段。企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到員工自覺干和被動(dòng)干所產(chǎn)生的效果是不一樣的，開始重視培訓(xùn)，重視提高員工的能力。此階段的企業(yè)會(huì)制定各種有關(guān)員工激勵(lì)的制度，出臺(tái)不同的考評(píng)辦法。第三階段，人力資本階段。企業(yè)認(rèn)識(shí)到要把人當(dāng)作資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)增值。這時(shí)員工的創(chuàng)新能力是最重要的。

M所在的企業(yè)正在從第一階段走向第二階段過渡的時(shí)期，所以，實(shí)施末位淘汰制適應(yīng)了企業(yè)員工管理的現(xiàn)狀，能夠推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展。

末位淘汰制的適用范圍案例中，M所在的企業(yè)在實(shí)行末位淘汰制的初期取得了很好的效果，但是管理上的任何單一技術(shù)都不會(huì)是解決所有企業(yè)問題的靈丹妙藥。隨著企業(yè)所處的發(fā)展階段的不同，以前已經(jīng)證明是合適的制度也會(huì)變得不合時(shí)宜。首先，在原則上“末位淘汰制”對(duì)參與排序的員工規(guī)模是有要求的。在一個(gè)組織中實(shí)施末位淘汰法是假設(shè)企業(yè)員工的素質(zhì)和表現(xiàn)符合統(tǒng)計(jì)學(xué)中的所謂正態(tài)分布：大多數(shù)人表現(xiàn)是中等，表現(xiàn)很好和表現(xiàn)不好的人都是少數(shù)。這種分布在統(tǒng)計(jì)對(duì)象數(shù)量巨大的時(shí)候是成立的，但是，對(duì)有些部門來說，員工的數(shù)量不會(huì)很多，員工的表現(xiàn)不太可能符合正態(tài)分布?？赡艽蠖鄶?shù)表現(xiàn)很好，或者相反。正如案例中的銷售部門，該部門員工的表現(xiàn)已經(jīng)是很好了，并不存在所謂的表現(xiàn)很差的10%。就不應(yīng)該人為地硬性找出10%的“最差的”，把他們淘汰。不同性質(zhì)崗位的員工放在一起對(duì)比，或許沒有可比性，會(huì)不會(huì)出現(xiàn)案例中出現(xiàn)的現(xiàn)象：干活越多的人，出錯(cuò)的幾率越大；越堅(jiān)持原則的人，得罪的人越多；結(jié)果是這兩類人都被淘汰了。

其次，“末位淘汰制”對(duì)崗位特點(diǎn)是有要求的，不同的崗位要求是不同的。在人員配備、崗位配置、機(jī)構(gòu)設(shè)置已經(jīng)非常合理的企業(yè)，當(dāng)我們淘汰一批人以后，還要從外部人才市場(chǎng)或者企業(yè)內(nèi)部人才市場(chǎng)招聘到同等數(shù)量的員工。通常，我們很難保證新招進(jìn)來的人更合適。加上招聘成本，這種“換血”大多數(shù)是得不償失的。比如研發(fā)部門的崗位，都要經(jīng)過公司較長(zhǎng)時(shí)間培養(yǎng)才能開始為公司作貢獻(xiàn)。在公司外這種人才很少，不太可能像一些低技能要求的崗位，例如生產(chǎn)線上的操作工那樣很容易找到人，并且不需要太多的培訓(xùn)。因此，末位淘汰制更多的是指對(duì)一些低技能要求的崗位。第三，360°評(píng)價(jià)不易作為末位淘汰的主要依據(jù)。國(guó)外的企業(yè)往往是將360°評(píng)價(jià)用于員工培訓(xùn)與技能開發(fā)，而一般不是直