項目經(jīng)理與建造師

一、施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)（國發(fā)【2003】5號）規(guī)定：“取消建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)核準，由注冊建造師代替，并設(shè)立過渡期”。過渡期時間為五年，自2003年2月27日至2008年2月27日。過渡期滿后，大、中型工程項目施工的項目經(jīng)理必須由取得建造師注冊證書的人員擔任；取得建造師注冊證書的人員是否擔任工程項目施工的項目經(jīng)理，由企業(yè)自主決定。在全面實施建造師執(zhí)業(yè)資格后仍要堅持落實項目經(jīng)理崗位責任制。項目經(jīng)理崗位是保證工程項目建設(shè)質(zhì)量、安全、工期的重要崗位。1項目經(jīng)理與建造師一、項目經(jīng)理

在工程建設(shè)活動中，項目經(jīng)理部是項目組織的核心、而項目經(jīng)理領(lǐng)導著項目經(jīng)理部（項目團隊）工作，所以項目經(jīng)理居于整個項目的核心地位，他對整個項目經(jīng)理部以及對整個項目起著舉足輕重的作用。2建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理，是指受企業(yè)法定代表人委托對工程項目施工過程全面負責的項目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。

建造師是一種專業(yè)人士的名稱，而項目經(jīng)理是一個工作崗位的名稱。取得建造師執(zhí)業(yè)資格的人員表示其知識和能力符合建造師執(zhí)業(yè)的要求，但其在企業(yè)中的工作崗位由企業(yè)視工作需要和安排而定（見下圖）。

建造師的執(zhí)業(yè)范圍（國際）：施工企業(yè)、政府管理部門、建設(shè)單位、工程咨詢單位、設(shè)計單位、教學和科研單位。34建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理的地位和作用：★項目經(jīng)理是企業(yè)任命的一個項目的項目管理班子的負責人（領(lǐng)導人。★項目經(jīng)理的任務僅限于主持項目管理工作，其主要任務是項目目標的控制和組織協(xié)調(diào)；★項目經(jīng)理不是一個技術(shù)崗位，是一個管理崗位；★項目經(jīng)理是一個組織系統(tǒng)中的管理者，至于是否有人權(quán)、財權(quán)、物資采購權(quán)等管理權(quán)限，則由其上級確定。5項目經(jīng)理應根據(jù)企業(yè)法定代表人授權(quán)的范圍、時間和內(nèi)容，對施工項目自開工準備至竣工驗收，實施全過程與全面管理。項目經(jīng)理要接受企業(yè)法人的領(lǐng)導，接受企業(yè)管理層、發(fā)包人和監(jiān)理機構(gòu)的檢查與監(jiān)督。

在項目運行正常的情況下，企業(yè)不得隨意撤換項目經(jīng)理。特殊原因，如施工項目發(fā)生重大安全、質(zhì)量事故，或項目經(jīng)理技術(shù)能力、身體條件確實無法勝任此項工作，或項目經(jīng)理有違法違紀行為時，企業(yè)可及時撤換項目經(jīng)理，并按規(guī)定通知合同中建設(shè)單位、監(jiān)理單位等各方有關(guān)單位。61、項目經(jīng)理的權(quán)限用人決策權(quán)財務支付權(quán)進度計劃控制權(quán)技術(shù)質(zhì)量管理權(quán)物資采購管理權(quán)現(xiàn)場管理協(xié)調(diào)權(quán)72、項目經(jīng)理應具備的素質(zhì)有工作積極性、熱情和敬業(yè)精神、勇于承擔責任、努力完成自己的職責具有創(chuàng)新和發(fā)展精神、勇于作決策、承擔責任和風險為人誠實可靠、正直、直率、言行一致性格素質(zhì)（胸襟豁達、性格開朗、易與各種人相處）任勞任怨8

3、項目經(jīng)理的能力

有較強的組織指揮能力、決策能力具有（豐富的）長期的工程管理工作經(jīng)歷和經(jīng)驗（具有業(yè)務技術(shù)能力、判斷能力、思維能力、應變能力）有自信心、有自知之明社交與談判能力9

4、項目經(jīng)理的知識結(jié)構(gòu)

有工程技術(shù)專業(yè)知識有經(jīng)營、管理知識有法律、合同管理知識接受過項目管理的培訓或再教育10二、建造師建造師是一種執(zhí)業(yè)資格。分一級、二級建造師

一級：全國有效，特級、一級建筑企業(yè)任項目經(jīng)理二級：轄區(qū)內(nèi)有效，二級及以下建筑企業(yè)任項目經(jīng)理2008年原項目經(jīng)理資質(zhì)證書停止使用11建造師與項目經(jīng)理的關(guān)系項目經(jīng)理是一種崗位名稱建造師是一種執(zhí)業(yè)資格名稱建造師可擔任項目經(jīng)理或其他施工管理工作12工程項目組織協(xié)調(diào)組織協(xié)調(diào)概念

就是以一定的組織形式、手段和方法，對項目中產(chǎn)生的不暢關(guān)系進行疏通，對產(chǎn)生的干擾和障礙予以排除的活動。

發(fā)揮整體效應13組織協(xié)調(diào)的范圍和層次分為：系統(tǒng)內(nèi)部的協(xié)調(diào)系統(tǒng)的外層協(xié)調(diào)：近外層協(xié)調(diào)遠外層協(xié)調(diào)14近外層：一般相互間有合同關(guān)系，如業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計單位、供應商、保險人等遠外層：相互間不存在合同關(guān)系，只是通過法律、法規(guī)和社會公德來約束。如政府部門、金融組織、社會團體、新聞媒介等15協(xié)調(diào)

協(xié)調(diào)是項目管理的一項重要工作，項目經(jīng)理是協(xié)調(diào)的中心和溝通的橋梁。項目中組織利益的沖突激烈和不可調(diào)和，而項目管理者必須使各方面協(xié)調(diào)一致、齊心協(xié)力的工作。這就顯示出組織協(xié)調(diào)的重要性。16溝通

溝通是組織協(xié)調(diào)的手段，解決組織成員間障礙的基本方法。其目的為：

1．使總目標明確，項目參加者對項目的總目標達成共識。

2．使各種人、各方面互相理解、了解，建立和保持較好的保持團隊精神，使人們積極地為項目工作。

3．使人們行為一致，減少摩擦、對抗，化解矛盾，達到一個較高的組織效率。

4．保持項目的目標、結(jié)構(gòu)、計劃、設(shè)計、實施狀況的透明性，當項目出現(xiàn)困難時，通過溝通使大家有信心、有準備，齊心協(xié)力。

17項目溝通存在的困難

1．現(xiàn)代工程項目規(guī)模大，參加單位多。

2．專業(yè)化的矛盾增加了交流和溝通難度。

3．由于各參加者利益、動機和興趣不同，則有不同的出發(fā)點，對項目有不同的期望和要求，對目標和目的性的認識不同，則項目目標與他們的關(guān)聯(lián)性各不相同，造成行為動機的不一致。18

4．由于項目是一次性的，項目組織都是新的成員、新的對象、新的任務，則項目的組織摩擦大。5．反對變革的態(tài)度。6．人們的社會心理、文化、習慣、專業(yè)、語言對溝通產(chǎn)生影響，特別是國際合作項目容易產(chǎn)生了溝通的障礙。

197．在項目實施過程中企業(yè)和項目的戰(zhàn)略方針和政策應保持其穩(wěn)定性，否則會造成協(xié)調(diào)的困難，造成人們行為的不一致，而在項目生命期中這種穩(wěn)定性是無法保證的。20

幾種溝通一、項目經(jīng)理與業(yè)主的溝通二、項目管理者與承包商的溝通三、項目經(jīng)理部內(nèi)部的溝通四、項目經(jīng)理與職能部門的溝通21項目經(jīng)理與業(yè)主的溝通1．項目經(jīng)理首先要理解總目標、理解業(yè)主的意圖、反復閱讀合同或項目任務文件。2．讓業(yè)主一起投入項目全過程，而不僅僅是給他一個結(jié)果（竣工的工程）。3．業(yè)主應向項目經(jīng)理提供詳細資料并解釋清楚意圖。4．項目經(jīng)理有時會遇到業(yè)主下屬部門或合資者的指導和干擾。項目經(jīng)理應很好的傾聽這些人的忠告，對他們作耐心的解釋和說明。22

“業(yè)主亂指揮、亂干預”，怎么辦？

(l)使業(yè)主理解項目、項目過程，使他成為專家，減少他的非程序的干預和越級指揮。23(2)項目經(jīng)理作出決策時要考慮到業(yè)主的期望、習慣和價值觀念，經(jīng)常了解業(yè)主所面臨的壓力，以及業(yè)主對項目關(guān)注焦點。（理解萬歲?。?/p>

(3)尊重業(yè)主，隨時向業(yè)主報告情況。在業(yè)主作決策時，向他提供充分的信息，讓他了解項目的全貌、項目實施狀況、方案的利弊得失及對目標的影響。(4)加強計劃性和預見性，讓業(yè)主了解承包商、了解他自己非程序干預的后果。

24項目管理者與承包商的溝通

1．應讓各承包商理解目標，增加項目的透明度。2．指導和培訓各參加者和基層管理者適應項目工作。3．服務、幫助的觀念，強調(diào)各方面利益的一致性和項目的總目標。254．在招標、商簽合同、工程施工中應讓承包商掌握信息、了解情況，以作出正確的決策。5．鼓勵承包商提建議（意見）。26項目經(jīng)理部內(nèi)部的溝通

1．明確項目中正式溝通方式，渠道和時間，使大家按程序，按規(guī)則辦事。2．應注意從心理學、行為科學的角度激勵各個成員的積極性。

273．項目小組盡量穩(wěn)定。4．職能人員的雙重忠誠問題。5．建立公平、公正的考評工作業(yè)績的標準。28項目經(jīng)理與職能部門的溝通1．職能經(jīng)理的合作和支持是項目成功的關(guān)鍵。2.項目經(jīng)理必須發(fā)展與職能經(jīng)理的良好工作關(guān)系，這是他的工作順利進行的保證。3．與職能經(jīng)理之間有一個清楚的便于接近的信息溝通渠道。

294．項目經(jīng)理與職能經(jīng)理的基本矛盾其根源大部分是經(jīng)理間的權(quán)力和地位的斗爭。5．項目管理給原組織帶來變化，必然要干擾已建立的管理規(guī)則和組織結(jié)構(gòu)，機構(gòu)模式是雙重的。6．職能管理是企業(yè)管理等級的一部分，他被認為是“常任的”，代表“歸宿”。7．主要的信息溝通工具是項目計劃，項目經(jīng)理制訂項目的總體計劃后應取得職能部門資源支持的承諾。30小結(jié)：1、工程項目組織的原理、構(gòu)成及組織機構(gòu)設(shè)計原則2、工程項目組織機構(gòu)有幾種？適用范圍？優(yōu)缺點？

職能式、項目式、矩陣式3、工程項目人力資源管理

人力資源管理的工作內(nèi)容

1、專業(yè)化與協(xié)作統(tǒng)一;2、用人要才職相稱3、命令鏈完整、暢通;4、管理跨度、層次統(tǒng)一5、集權(quán)與分權(quán)統(tǒng)一;6、工作標準化1、組織和人力資源規(guī)劃

2、人員招聘和選擇3、建立績效考評方法

4、團隊建設(shè)314、項目經(jīng)理的角色、地位與作用、應具備的素質(zhì)和能力5、組織協(xié)調(diào)

組織協(xié)調(diào)的任務、方法方法：

通過法律法規(guī)、合同、組織機構(gòu)關(guān)系來約束，通過溝通來排除障礙溝通的方法？

與不同對象間的溝通方法？32

[案例]小王最近剛當項目經(jīng)理就碰到了頭疼事。他剛進入一家新的公司沒多久，就被任命為項目經(jīng)理，他的項目組里面有個員工比小王資格老得多而且技術(shù)很好，小王一直很想跟這位員工搞好關(guān)系，但是他倆的關(guān)系好像一直不冷不熱，小王給他安排工作他反應也不是很熱心，后來有幾次因為技術(shù)問題他倆發(fā)生過幾次爭執(zhí)，誰也說服不了對方，小王覺得他有點倚老賣老，結(jié)果后來沒多久這位員工就辭職離開公司了。這位員工的離開對項目造成的很大的損失，因為一時找不到象他技術(shù)這么好的人，搞得小王很被動，小王心里也挺難受的，領(lǐng)導也有微詞，他離開后小王又遇到這位員工，跟他聊，問他是不是因為我才離開的，他說不是，是因為他遇到了更好的機會，但是小王覺得似乎沒那么簡單。

[問題]你覺得小王在團隊建設(shè)上是否有錯？請你結(jié)合管理理論，談談如果你遇上這種情況該如何解決？33

答：1、小王在團隊建設(shè)上有不妥之處

2、團隊建設(shè)包括挑選骨干、創(chuàng)建溝通渠道、召開團隊會議、合理評價成員和解決沖突等方面。首先①在挑選骨干時，就應正確挑選，如果認為某骨干成員無法融入團隊，就應設(shè)法另外挑選；②組建團隊后，應“用人不疑”，“人盡其用”，合理安排骨干成員的位置，最大限度發(fā)揮團