領導與領導力8

第八章權變理論本章學習要點☆理解領導是如何受認識和環(huán)境影響的☆掌握幾種重要的權變理論模型☆了解權變思想和中西方文化

導入案例：迪士尼在法國的失敗迪士尼1992年4月在巴黎開業(yè)，到1993年9月累計虧損93億美元。當時歐洲正處于經(jīng)濟衰退，價格太高，游客稀少。美國人和歐洲人在文化上存在差異，對歐洲人的一些習慣不太清楚。決策者忽視了環(huán)境的影響，從而使公司蒙受損失。諸葛亮三分天下的三步走

三國時期諸葛亮給劉備獻計平定天下需要分三步走：占據(jù)荊（州）襄（陽）立足；聯(lián)吳抗曹，以便三分天下；定蜀收越，形成三足鼎立格局。以便平定天下?！钪T葛亮的計策是從當時的環(huán)境實際出發(fā)而制定的，充分考慮了各個方面的實際環(huán)境，對現(xiàn)實工作具有一定的實際意義。8.1菲徳勒權變領導模型

菲徳勒模型指出，有效的群體績效取決于以下兩個因素的合理配合：與下屬相互作用的領導者的風格；情景對領導者的控制和影響程度。

為此，可以用一個工具來確定個體是任務導向型還是關系導向型。并分離出了三種情景因素：領導者與成員關系、任務結(jié)構(gòu)和職位權力。8.1.1確定領導風格任務導向型（低LPC)關系導向型（高LPC)通過任務的完成情況來實現(xiàn)自尊把關注任務放在首位對失敗的員工態(tài)度強硬認為合作者的能力是關鍵因素欣賞細節(jié)通過人際關系實現(xiàn)自尊把關注人際關系放在首位希望滿足他人認為合作者的忠誠是關鍵因素厭惡細節(jié)8.1.2確定情景根據(jù)三項權變變量來確定情景任務結(jié)構(gòu)：工作任務的程序化程度（即結(jié)構(gòu)化程度和非結(jié)構(gòu)化程度）。職位權力：領導擁有的權力變量（如聘用、解雇、晉升等）的影響程度。領導者與成員的關系：領導者對下屬的信任、依賴和尊重程度。

通過上述情景分析，可以把領導者所處的環(huán)境從最有利和最不利分為八種類型。你能判斷出你屬于哪種類型嗎？很好一般很差領導與員工關系好好好Ⅲ好差差差差任務結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)性強結(jié)構(gòu)性差結(jié)構(gòu)性強結(jié)構(gòu)性差職位權力高低高低高低高低環(huán)境ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ8.1.3領導者與情境的匹配領導與員工的關系好好好好差差差差任務結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)強結(jié)構(gòu)差結(jié)構(gòu)強結(jié)構(gòu)差結(jié)構(gòu)強結(jié)構(gòu)差結(jié)構(gòu)強結(jié)構(gòu)差職位權力高低高低高低高低最差合作伙伴得分與績效的關系關系導向型領導表現(xiàn)最佳任務導向型領導表現(xiàn)最佳8.2路徑—目標理論領導者確認員工需求建立合適的目標領導者將報酬與目標聯(lián)系起來在員工實際目標過程中，領導者提供幫助員工獲得足夠的知識和自信完成任務出現(xiàn)有效績效員工和組織都更好地達到目標路徑——目標領導過程8.2.1領導風格指導型領導：領導者關注明確的任務安排、成功績效的標準和工作程序。參與型領導：領導者在努力建立舒適的工作環(huán)境的同時，表現(xiàn)出對員工健康和需要的關心。成就導向型領導：領導者設置有挑戰(zhàn)性的目標，并希望下屬實現(xiàn)自己的最佳水平。外控點的追隨者內(nèi)控點的追隨者高低指令型參與型領導者的決策行為追隨者對領導者的滿意度追隨者的控制點分數(shù)與領導者決策行為間的互動8.2.2環(huán)境因素個人特點。主要包括下屬對自身能力的認識及其控制軌跡這兩個重要特點。假如下屬認為自己能力不強，則他們更喜歡指令型領導；反之，則不喜歡。工作環(huán)境。工作環(huán)境包括任務結(jié)構(gòu)、職權制度和工作群體的情況。任務結(jié)構(gòu)明確時，指令型領導效果差；正式職權規(guī)定明確，則喜歡指令性領導。追隨者缺乏自信支持型領導更加努力，提高績效更加努力，提高績效更加努力，提高績效更加努力，提高績效任務不明確指導型領導工作缺乏挑戰(zhàn)錯誤的獎勵成就導向型領導參與型領導增加自信，達到目標，獲得獎勵明確獲得獎勵的途徑設置較高的目標明確追隨著需求，改變獎勵環(huán)境領導模式對追隨者的影響結(jié)果路徑——目標狀況及相應的領導模式8.3領導生命周期理論領導生命周期理論也稱為情境領導理論，這是一個重視下屬的領導理論。在領導過程中，下屬可能接納也可能拒絕領導者，無論領導者怎么做，其效果都取決于下屬的活動，

當一項科學分析將人們的行為與外部條件都聯(lián)系起來，減損了個人榮譽和來自他人的仰慕時，往往會招來反對意見，但若同樣的分析使其免受個人過失的指責，人們很少會表示反對。

——B.F.斯金納8.3.1下屬成熟度的四個階段第一階段：這些人對于執(zhí)行某任務既無能為力又不情愿。第二階段：這些人缺乏能力，但愿意執(zhí)行必要的工作任務。第三階段：這些人有能力，卻不愿意干領導者希望他們做的工作，或猶豫。第四階段：這些人既有能力也愿意干任他們做的工作。8.3.2領導風格低關系行為高高S4授權S3參與S2推銷S1指示任務行為高中等低M1M3M2M4成熟不成熟領導生命周期模型8.3.3生命周期理論的應用領導的有效性問題：取決于領導者、追隨者、同事、組織、工作要求及時間限制等因素，每一種因素都是至關重要而且相互影響的，每一個因素都是變量而不是常量。人員發(fā)展與領導風格調(diào)整：該模型提供了一種幫助領導者確定恰當領導方式的方法，但并非能取得一勞永逸的效果。因為所有要素都在變化中。8.4Vroom-jago權變模型這個模型特別注重分析不同級別的參與型領導，以及不級別的參與程度對決策的質(zhì)量和可信度造成的影響。在不同情況下，參與型與獨裁型都有可能得到最優(yōu)的效果。這個模型的出發(fā)點是，一個領導面臨急需解決的問題。制定決策來解決這個問題既可能是領導者自身的行為，也可能是眾多追隨者的共同參與。它包括了三個主要因素：領導者的參與模式，一系列用于決策環(huán)境的檢測性問題以及一系列的決策規(guī)則。8.4.1領導參與模式領導者施加的影響團隊的自由區(qū)獨立決定型你獨自做決策，并把結(jié)果向團隊公布。你是用自己的技術從團隊的其他人那里收集與問題有關的信息。分別磋商型你分別向追隨者陳述面對的問題，聽取他們的建議來做決策。團隊磋商型你想工作團隊咨詢意見，有選擇的采納他們的意見來做決策。推動型你在會議上向整個團隊陳述面對的問題，你扮演參與者的角色，確定要解決的問題和制定決策的限制。你的任務是要在決策過程中確保合作。最重要的是，你要注意不要因為你的職位而使別人受到你的意見的影響。授權型你放全給團隊，讓團隊在一定的限制下作決策。團隊來診斷面對的問題，提出一種或者幾種解決的方案。若沒有明確要求，你在參與團隊決策過程中不發(fā)揮直接作用。你的職責是在幕后提供必要的資源和激勵。8.4.2檢驗性問題決策的重要程度：這個決策對項目或公司有多重要？支持決策的必要程度：追隨者對決策的支持有多重要？領導者的專業(yè)技術：領導者處理這個問題的相關專業(yè)技術如何？支持的可能性：如果領導能獨自制定決策，那么追隨者是完全支持決策，還是不太支持決策？團隊對目標的支持：對于在這個決策中團隊或者公司要達到的目標，追隨者的支持出于什么水平？與目標有的專業(yè)技術：團隊成員處理這個問題的相關專業(yè)技術如何？團隊合作能力：團隊成員作為一個整體來解決問題，他們之間的合作情況如何？8.4.3選擇決策模式

改良后的Vroom-jago模型引入了時間限制和追隨著成長作為衡量參與程度的外部標準，也就是說，領導者在選擇決策模式的時候會對比時間限制和追隨著成長的重要程度。這樣就產(chǎn)生了兩種決策矩陣：以時間為基礎的模型—如果對事件的要求比較苛刻，如緊急事件的處理等；另一種是以成長為基礎的模型—當時間要求不是很緊迫。決策的重要性問題陳述承諾的重要性領導者的專業(yè)經(jīng)驗承諾的可能性團隊支持團隊專業(yè)經(jīng)驗團隊能力高決定高授權高高高低低低低磋商（集體）高高低同上同上同上高低推動磋商(個別)低高低采用模式推動磋商(個別)同上同上同上同上低低低低低低低決定相應模式事件驅(qū)動規(guī)范決策模型模型特別說明：

有關成長驅(qū)動規(guī)范決策模型所表達的意思與事件驅(qū)動規(guī)范決策模型類似。8.5領導者—成員交換理論假設：上述理論的基本假設：領導者以同樣的方式對待所有下屬。問題：實際現(xiàn)象：在群眾是否有領導者對待不同下屬的方式有明顯的不同？是否有領導者對自己的圈內(nèi)人士更為優(yōu)惠？答案是肯定的。8.5.1領導者—成員交換理論模型喬治.格里奧研究表明：在相同的團隊中存在著不斷變化的領導—成員之間的關系，不同的下屬對同一個領導有著不同的評價。一個現(xiàn)實的問題：由于成員間的差異和時間等因素的影響，一個領導可能與一小部分下屬有一種較為密切的關系；而與另一部分下屬相對比較疏遠。即領導有“圈內(nèi)”與“圈外”之分。F1F3F2F4領導F3F2F1圈外人員圈內(nèi)人員：個人的相容性、下屬的能力、個性特點等。領導者—成員交換理論“圈內(nèi)”的成員得到領導更多的支持，受到更多的關注，而作為交換，領導將得到下屬的信任、尊重和喜歡，從而建立起一種高水平的相互作用?！叭ν狻背蓡T與領導建立的則是一種更為正式的權力關系，他們往往被限制在一個相對來說更為平凡的任務中。能和領導建立密切關系的有三種人：能力較強，掌握相關技能的人；為領導者信任的人；愿意承擔更多責任的人。8.6領導替代論21世紀值得注意的現(xiàn)象是：追隨者和其他領導情景的變量“替代”了領導者的領導作用。“領導在任何時候和任何情境下都是極為重要的。”一種錯誤的觀點。領導有時是重要的，也是有效的；但是，在特定環(huán)境中，領導是無關緊要的，甚至可能起到反作用。此時，領導的作用被別人所替代。一級變量二級變量任務導向型領導員工導向型領導組織因素企業(yè)凝聚力正式化死板較低的職權地理的距離替代替代削弱削弱削弱替代無無削弱削弱任務特征任務高度結(jié)構(gòu)化自動反饋自我滿足替代替代無無無替代追隨