項目人力資源管理

項目人力資源管理項目人力資源管理7.1人力資源管理理論與實踐的發(fā)展7.2軟件項目人力資源管理的特點7.3PMBOK的人力資源管理過程7.4人力資源管理的激勵理論7.5軟件項目的團隊建設7.6問題探討第七章?目錄7.1人力資源管理理論與實踐的發(fā)展7.2軟件項目人力資源管理的特點7.3PMBOK的人力資源管理過程7.4人力資源管理的激勵理論7.5軟件項目的團隊建設7.6問題探討第七章?目錄7.1人力資源管理的理論與實踐軟件企業(yè)與傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)不同，與現(xiàn)代企業(yè)的其他行業(yè)也不同。其最主要特征就是，企業(yè)最主要的“資產(chǎn)”是一批掌握技術、熟悉業(yè)務、懂得管理的“人”。軟件企業(yè)主要的成本是人的成本，軟件企業(yè)主要的財富積累是知識和經(jīng)驗的積累。因此，軟件企業(yè)的人力資源管理，是企業(yè)最主要的管理內容。軟件項目組的管理過程，幾乎全部是圍繞“人”來進行的管理。而作為被管理對象的“人”本身管理的討論，則越來越成為軟件領域所要討論的核心問題。人力資源管理理論和實踐的發(fā)展

———古典的組織管理理論人力資源管理是隨著人類社會的進步、經(jīng)濟的發(fā)展而逐漸發(fā)展和完善起來的。人力資源管理形成于20世紀初，迄今為止已有100多年的歷史。19世紀末到20世紀初，管理理論剛剛形成，這一時期存在著三大管理理論，相對后期的管理理論，我們稱之為古典的組織管理理論：

泰羅的人事管理理論（6點）法約爾的人事管理理論（10點）韋伯的人事管理理論（4點）人力資源管理理論和實踐的發(fā)展

———古典的組織管理理論泰羅的人事管理理論（6點）（1）科學地確定勞動定額（2）挑選與崗位技能要求相符的工人（3）實行刺激性的差別記件工資制（4）科學地培訓工人（5）倡導勞資雙方合作（6）實行專業(yè)職能管理，將腦力勞動與體力勞動分開人力資源管理理論和實踐的發(fā)展

———古典的組織管理理論法約爾的人事管理理論（10點）（1）按崗位進行專業(yè)勞動分工（2）權責一致（3）紀律（4）個人利益服從整體利益（5）公平報酬（6）合適的集權與分權（7）秩序（8）人員穩(wěn)定（9）團結與協(xié)作（10）首創(chuàng)精神

人力資源管理理論和實踐的發(fā)展

———古典的組織管理理論韋伯的人事管理理論（4點）（1）勞動分工工作應分解為簡單的、例行的和明確定義的任務。（2）法定職權每一個職位都有明確規(guī)定的職權范圍。（3）正式的選拔所有的組織成員都是依據(jù)經(jīng)過培訓、教育或正式考試取得的技術資格而被選拔的。（4）非人格性進行理性管理，避免攙雜個人情感。人力資源管理理論和實踐的發(fā)展

———古典的組織管理理論古典管理理論的共同點：古典管理理論關于人事管理的學說，對人事管理做出了重要的貢獻，大大地提高了工作效率，促進了社會的發(fā)展和員工生活的改善。但是，古典管理理論對勞動者的社會和心理沒有給予足夠的關注，將工人看作是“經(jīng)濟的人”，認為人工作的唯一目的是為了金錢，人很懶惰，不愿意負責任。因此，主張采用“胡羅卜加大棒”的管理方式，即一方面用金錢來刺激人努力工作，另一方面，通過嚴密的監(jiān)督、控制以及懲罰逼迫其完成工作任務。隨著社會的進步，生產(chǎn)方式的改變，特別是從主要依靠體力勞動，轉變?yōu)橹饕揽磕X力勞動的改變，這種管理方式失去了原有的作用。于是，行為科學理論應運而生。人力資源管理理論和實踐的發(fā)展

———行為科學階段的管理理論霍桑實驗—行為科學理論是在著名的“霍桑實驗”的基礎上產(chǎn)生的。“霍桑實驗”是指1924—1932年在美國西方電氣公司所屬的霍桑工廠所做的實驗。通過8年的實驗，哈佛大學的教授埃爾頓-梅奧提出了以下觀點：（1）工人是“社會人”，不是“經(jīng)濟的人”，他們不僅有經(jīng)濟上的需求，還有社會方面的需求，如友誼的需求、歸屬的需求、與人交往的需求等。（2）勞動生產(chǎn)率不僅受生產(chǎn)技術和工作方法的影響，而且，還會受到人的心理因素的影響。行為與情緒是密切相關的，組織中人際關系的好壞、員工士氣的高低是影響勞動生產(chǎn)率的重要因素。（3）正式組織中形成非正式組織是有一定必然性的，管理者應重視非正式組織的作用，因為它對滿足員工的社會需求發(fā)揮著重要的作用。人力資源管理理論和實踐的發(fā)展

———現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理理論

第二次世界大戰(zhàn)之后，管理理論的發(fā)展進入現(xiàn)代管理理論階段。對人的管理也由人事管理發(fā)展成為人力資源管理。

人事管理與人力資源管理的區(qū)別，主要體現(xiàn)在以下四個方面：管理的重點管理的活動管理的內容管理的方式人力資源管理理論和實踐的發(fā)展

———現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理理論人事管理與人力資源管理的區(qū)別：（1）管理的重點方面：

人事管理是以事為核心。人事管理是管人和與人有關的事，而且，以管事為核心，偏重于比較具體的有關人員的錄用、調配、提職、退休等工作。人力資源管理是以人為核心，研究人的心理、需求，激勵和開發(fā)人的潛能，保障人的合法權益。人力資源管理理論和實踐的發(fā)展

———現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理理論人事管理與人力資源管理的區(qū)別：（2）管理活動方面：

人事管理是被動反應型。人事工作只管人員錄用、調配、人事任免，像管理機器一樣管理人。人力資源管理是主動開發(fā)型。首先根據(jù)組織目標做出人力資源規(guī)劃，根據(jù)需要預先做出計劃安排，并主動了解人員的需求，并盡力滿足員工的不同需求，為員工設計生涯發(fā)展，充分挖掘和發(fā)揮其潛力。人力資源管理理論和實踐的發(fā)展

———現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理理論人事管理與人力資源管理的區(qū)別：（3）管理內容方面：

人事管理的內容比較窄，主要是新人的錄用、在職人員的管理以及老職工的退休。而人力資源管理的內容比較寬，它不僅包括人事管理的內容，而且還要包括制定人力資源發(fā)展規(guī)劃、工作分析、員工生涯設計、協(xié)調工作關系等。人力資源管理理論和實踐的發(fā)展

———現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理理論人事管理與人力資源管理的區(qū)別：（4）管理方式方面：

人事管理是孤立的、靜止的，人事管理的各項工作之間是分離的，與組織目標、其他部門目標、個人目標之間是脫節(jié)的。而人力資源管理是整體的、動態(tài)的，它將組織目標、各部門目標以及各人目標有機結合起來，將選聘、考核、培訓、激勵等工作有機結合起來，形成一個系統(tǒng)。7.1人力資源管理理論與實踐的發(fā)展7.2軟件項目人力資源管理的特點7.3PMBOK的人力資源管理過程7.4人力資源管理的激勵理論7.5軟件項目的團隊建設7.6問題探討第七章?目錄7.2軟件項目的人力資源管理特點

軟件的特點（1）構造性軟件是有結構的，構造性是軟件的一個本質特性。傳統(tǒng)的軟件開發(fā)是個體作坊式的，主要解決的是功能問題，較少考慮結構問題。造成軟件復雜度高、維護難度大。

（2）演化性軟件是客觀事物的一種反映，是知識的提煉、知識的體現(xiàn)和知識的固化。因此，軟件系統(tǒng)是不可能一成不變的。新需求、新技術不斷出現(xiàn)、軟件系統(tǒng)要不斷升級，不斷演化。（3）密集性軟件開發(fā)是典型的知識密集型活動，復雜度高、開發(fā)周期長、可靠性保證難。（4）復雜性隨著軟件應用范圍的快速擴大，以及軟件運行平臺從單機向網(wǎng)絡的轉變，軟件的規(guī)模越來越大、復雜度越來越高。7.2軟件項目的人力資源管理特點

人的特點亨利·福特曾發(fā)出這樣的感嘆：“我買的是一雙手，為什么總是得到一個人呢？”作為大機器生產(chǎn)之典型的福特主義裝配線生產(chǎn)，需要的是像機器上的齒輪一樣轉動的工人按嚴格的規(guī)范操作，而人類的易變性會影響到這種裝配線的規(guī)則性和標準化，從而影響生產(chǎn)率和質量。人的行為的標準就是機器運行的標準，與標準化相對立的創(chuàng)造性和個人色彩不僅不是優(yōu)點，而且是必須通過泰勒式訓練加以去除的。借用福特的話來說，就是把“一個人”訓練為“一雙手”。項目本身的特點一般項目的項目特點軟件項目與其他項目一樣，具有項目所特有的屬性。結合人力資源管理的內容，再簡單回顧一下：（1）一次性：（2）獨特性：（3）目標的確定性：（4）活動的整體性：（5）項目組織的臨時性和開放性：（6）開發(fā)與實施的漸進性：

軟件項目中人的特征（1）高知識更新性：軟件項目所需要的人的知識，是不斷更新的知識。三年前熟悉的知識，可能三年后就基本沒有什么價值。（2）高主觀經(jīng)驗性：雖然軟件的知識在不斷更新，但是，開發(fā)經(jīng)驗、行業(yè)經(jīng)驗卻是長期積累的。一個在行業(yè)中長期從事應用系統(tǒng)開發(fā)的熟練的系統(tǒng)分析師，是各軟件企業(yè)搶手的熱門人才。（3）高自主性：正是由于上述特點，高層次的軟件人才，還是處于賣方市場。這使軟件人才在人力資源市場的雙向選擇中，處于主動地位。軟件企業(yè)如何留住人才，是一個非常重要和困難的工作。（4）主觀能動性：軟件開發(fā)的特點，決定了軟件人才個人行為，在開發(fā)過程中的影響和作用。工作績效的好壞，工作效率的高低，在很大程度上，由項目中的個人所決定。（5）效率波動性：作為項目組中的個人，其效率的發(fā)揮，也是不穩(wěn)定的。常常受各種因素的影響，呈現(xiàn)波動性。（6）

資源消耗性：項目中的個人，是項目資源的消耗者。進度、成本、質量控制和變化，首先是因為項目中人的因素的變化。（7）不可存儲性：項目的人力資源，包括：人的時間、精力、知識、積極性等。

軟件項目團隊的特點由于項目的臨時性、成員來源的多方面性、軟件項目的任務和人員結構的特殊性，軟件項目團隊具有以下一些特點：（1）人員構成的多樣性（2）人員結構的層次性（3）人員能力的潛在性（4）人員組成的可變性項目階段人力資源工作的特點從項目的階段看，一般項目均有一個可行性研究、項目立項、開發(fā)完成、測試試用和維護改進等階段。按照項目階段的規(guī)范描述，應該是啟動、計劃、實施和收尾四個階段。而產(chǎn)品項目的生命周期也有醞釀期、成長期、成熟期、衰退期和消亡期等不同的生命周期。項目的階段與生命周期像對應和銜接。根據(jù)項目的不同階段，項目的人力資源管理的重點不同。（1）

啟動階段： 1、

確定項目經(jīng)理 2、

人員獲取，建立一個合適的項目團隊

（2）

計劃階段： 1、

在項目范圍和工作說明中，考慮人力資源因素 2、

在工作分解結構中，考慮人力資源因素 3、

編制項目的人力資源管理計劃 4、

在成本估算中，考慮人力資源因素 5、

在制定項目進度計劃中，考慮人力因素 6、在編制項目預算中，考慮人力資源因素（3）

實施階段： 1、

團隊建設與溝通 2、

計劃跟蹤中的人力資源因素 3、

質量管理中的人力資源因素 4、

變更控制中的人力資源因素（4）

收尾階段： 1、

項目總結與考核獎罰

項目階段人力資源工作的特點7.1人力資源管理理論與實踐的發(fā)展7.2軟件項目人力資源管理的特點7.3PMBOK的人力資源管理過程7.4人力資源管理的激勵理論7.5軟件項目的團隊建設7.6問題探討第九章?目錄7.3PMBOK的人力資源管理過程管理規(guī)劃--確定書面計劃和分配項目任務、職責和報告關系。人員組織--得到需要分配到項目中工作的人力資源。團隊發(fā)展--提高個人和團隊的技能以提高項目資源。項目人力資源管理的主要具體工作項目人力資源規(guī)劃項目人力資源需求分析項目人力資源招聘與選拔項目人力資源培訓學習及使用項目人力資源績效考核與評定項目人力資源激勵項目的人力資源管理規(guī)劃規(guī)劃過程規(guī)劃結果1、角色和責任分派矩陣2、人員配備計劃3、組織結構圖4、文字說明項目的人員組織組織過程輸入手段和技巧輸出組織過程人員組織的過程包括：得到所需的人力資源（個人或團隊），將其分配到項目中工作。在大多數(shù)情況下，可能無法得到“最佳”的人力資源，但項目經(jīng)理必須注意保證所利用的人力資源能符合項目的要求。項目人力資源的組織規(guī)劃，一般在項目的開始階段，就已經(jīng)完成，并在項目的實施階段，不斷得到修正和補充。項目的人員組織過程，也應該在項目的開始階段進行，并根據(jù)階段需要，不斷進行調整。組織過程人員配置管理計劃的編制人員管理計劃。人員管理計劃闡述人力資源在何時，以何種方式加入和離開項目小組。人員計劃可能是正式的，也可能是非正式的，可能是十分詳細的，也可能是框架概括型的，皆依項目的需要而定。它是整體項目計劃中的輔助因素。應特別注意項目小組成員（個人或團體）不再為項目所需要時，他們是如何解散的。適當?shù)脑俜峙涑绦蚩梢允牵?/p>

（1）通過減少或消除為了填補兩次再分配之間的時間空檔而“制造工作”的趨勢來降低成本。

（2）通過降低或消除對未來就業(yè)機會的不確定心理來鼓舞士氣。

人員組織的實施（1）制定項目組織人員招聘計劃（2）發(fā)布招聘信息（3）人員選擇

（4）人員錄用

項目經(jīng)理招聘面試題

一般商務的基本概念：（面向商務中心所有崗位）售前管理的基本概念：（面向計劃管理專員崗位）售前管理的素質要求與經(jīng)驗：（面向計劃管理專員崗位）實施階段項目管理的基本概念（面向項目協(xié)調專員崗位）實施階段項目管理的實際操作（面向項目協(xié)調專員崗位）實施階段項目管理的經(jīng)歷與經(jīng)驗（面向項目協(xié)調專員崗位）項目收尾階段的項目管理概念（面向綜合管理專員崗位）項目收尾階段的實際操作（面向綜合管理專員崗位）項目收尾階段的實際經(jīng)驗與經(jīng)歷（面向綜合管理專員崗位）人力資源績效的考核考評成立專門的評估小組進行全方位的績效評價評估結果公開評估結果和人事決策直接相關7.1人力資源管理理論與實踐的發(fā)展7.2軟件項目人力資源管理的特點7.3PMBOK的人力資源管理過程7.4人力資源管理的激勵理論7.5軟件項目的團隊建設7.6問題探討第九章?目錄7.4有關激勵的理論例：楊森這幾天一直很焦慮，因為他覺得項目組成員的工作積極性并沒有期望的那樣高。他覺得現(xiàn)在項目組成員的工資、獎金及工作環(huán)境在同行業(yè)中算得上第一流了，但似乎并不滿意，他真不知道在員工積極性調動上他還能相處什么新“招術”？他想問員工“你們真正想要什么？”。你能為他出些“點子”嗎？激勵理論的基礎——

（1）需要和需求的概念

需要與需求的概念：人是有需要的，需要是一個具體行為發(fā)生、發(fā)展終止的基本心理過程。人們的一切活動，都是為了滿足自己的某種需要，需要是人們行為的出發(fā)點。什么是需求，需求是人們的需要（人所追求的目標）尚未滿足而達到的一種表現(xiàn)形式。是“人”這個個體在某種重要而有用或必不可少的，例如：食物匱乏、喪失和被剝奪時內心的一種主觀感受。需要是目標，需求是對目標的“追求”過程。它們的具體過程是：缺乏某種東西（需要）—期待獲得滿足—產(chǎn)生欲望（需求）。因此，需求形成必須包含兩個條件： （1）缺乏、不足之感； （2）期待，求足之感。從以上例子可以看出：需求與需要分不開，需要是多種多樣的。需要的分類：生理上需要、物質需要：衣、食、住、行、安全、成家等——人類的基本需要，推動人們行為的強有力的需要——“利”心理上的需要、精神需要：——除了生理需要外的需要都屬于此種需要。如：文化、成就、歸屬、地位、自我成就、理想抱負等——“功”。需要的迫切性：遠的間接需要：較概括的、抽象的、總的需求，常以理想抱負等形式表現(xiàn)出來——這種需要會促使行為產(chǎn)生較持久、穩(wěn)定的動力，使人們的方向、目的很明確。近的直接需要：在以上的需要下，會產(chǎn)生一系列的具體需要，是促使人們行動的直接動力。需要的范圍：個人需要：直接用于個體的個人消費——當前與直接的個人利益。全體社會成員的社會需要——用于全社會的共同消費，代表全體勞動人民的共同利益、長遠利益。社會需要的滿足是社會存在及發(fā)展的前提與條件，也是個體需要得以滿足及提高的前提。激勵理論的基礎——

（1）需要和需求的概念

動機的概念：心理學對動機的概念是：引起動作、行為的直接原因。它是一個全部的心理過程。實際上，動機是需要與行為之間的重要中介。人類的由動機引發(fā)的、維持與導向的行為，稱為動機性行為。因此，研究動機是討論需要和行為之間的必不可少的環(huán)節(jié)。動機的來源：上面我們介紹，動機來源于需要，從需要的來源，又可分為內在和外在：內在條件（需要）：個人缺乏某種東西的狀態(tài)——失去平衡、緊張增加或不舒服。外在條件（刺激）：個人身外刺激因素存在。動機行為不論其來源何處，都會因時、因地、因情況、因人而產(chǎn)生不同的結果，這就是個體的差異，又相互作用——因此，行為是個體與環(huán)境交互作用的結果。激勵理論的基礎——

（2）行為與動機的概念

動機的種類：

凡是有關行為發(fā)生的原因和條件都可稱之為動機，其分類為：生理性動機：起源于身體內部心理平衡狀態(tài)的變化，是生物的共同需要如饑、渴、睡、性、冷熱等衍生性動機：起源于心理和社會因素，是經(jīng)過學習而產(chǎn)生，因人而異，是非機體性需要或個別性需要而產(chǎn)生的。如愛情、親和、成就、獨立、社會贊許等。優(yōu)勢動機：人的行為的全部動機結構中，優(yōu)勢動機是強度最高的動機。如先掙錢、后享受，先上學、后休閑等。激勵理論的基礎——

（3）需要、動機、目標與行為關系

對動機具有決定性影響作用的三種因素：嗜好與興趣：在同時有幾個目標時，或同樣可以滿足某種個人需求時，則以興趣嗜好為選擇目標。如逛街、看電影、讀小說、聽音樂都可滿足休閑目的時，你選哪種？價值觀：價值觀與興趣有關，其終極點就是理想。與生活方式、生活目標有關，價值觀涉及到更廣泛、更長期的行動。抱負水準：一種現(xiàn)象將自己的工作做到某種質量標準的心理需求。行為動機的測量方法： 行為動機無法直接測量，只能從表現(xiàn)的外在行為去推斷分析。推斷的方法有：觀察法、自陳法、投射法等。激勵理論的基礎——

（3）需要、動機、目標與行為關系

激勵理論認知評價理論認為：激勵因素可以分為內在激勵因素，如成就感、責任、勝任工作所產(chǎn)生的愉快等，和外在激勵因素，如薪水、晉升、良好的工作環(huán)境等。

主要的內在激勵理論有：（1）馬斯洛的需求層次論（2）麥格雷戈的X、Y理論和大內的Z理論（3）麥格雷戈的自我需要理論（4）阿爾德弗的ERG理論（5）麥克利蘭的三層成就需要理論（6）赫茨伯格的雙因素理論主要的外在激勵理論有：（1）洛克的目標設置理論（2）弗羅姆的期望理論（3）亞當斯的公平等價理論內在激勵理論（1）馬斯洛的需求層次論（2）麥格雷戈的X、Y理論和大內的Z理論（3）麥格雷戈的自我需要理論（4）阿爾德弗的ERG理論（5）麥克利蘭的三層成就需要理論（6）赫茨伯格的雙因素理論王力是一位由部隊轉業(yè)的項目經(jīng)理，他覺得理想的動力是巨大的，他覺得他過去就是在追求理想的動力下努力工作的。他在管理中鼓勵員工樹立遠大理想，常用一些英雄人物如鐵人王進喜等等教育員工，然而收效并沒有預想的大，你能說出為什么嗎？馬斯洛的需要層次理論馬斯洛的需要層次理論1生理的需要2安全的需要3社交的需要4受尊重的需要5自我實現(xiàn)的需要生理的需要安全的需要社交的需要受尊重的需要自我實現(xiàn)的需要答案：需要針對不同的層次對象，建立（滿足）不同的目標麥格雷戈的X理論和Y理論和大內的Z理論

美國學者道格拉斯·麥格雷戈根據(jù)企業(yè)對待員工的不同態(tài)度和管理方法，總結出了X、Y兩種理論。

X理論認為人是經(jīng)濟人，人天生是懶惰的，生活的目的就是追求物質方面的滿足。不負責任，沒有志向，在允許的條件下，會消極怠工，所以必須強迫他們工作。這種理論在很長一段時間是西方工業(yè)國家管理員工的出發(fā)點。所謂X理論，反映的是經(jīng)理人對員工的不信任，主張對員工嚴加看管。

麥格雷戈的X理論和Y理論和大內的Z理論

Y理論是后期比較流行的理論。這種理論認為人是自我實現(xiàn)的人，工作是人們的一種需要，員工通過工作才能實現(xiàn)自我的價值。員工能夠自我監(jiān)督和控制，能主動承擔責任，具有創(chuàng)造精神。因此，Y理論認為員工都是善良的，完全可以通過激勵的方式使其自覺地為企業(yè)工作。

麥格雷戈的X理論和Y理論和大內的Z理論

日本學者威廉·大內在比較了日本和美國企業(yè)的不同的管理特點之后，參照X理論和Y理論，提出了所謂Z理論，將日本的企業(yè)文化管理加以歸納。Z理論強調管理中的文化特性，主要由信任、微妙性和親密性所組成。根據(jù)這種理論，管理者要對員工表示信任，而信任可以激勵員工以真誠的態(tài)度對待企業(yè)、對待同事，為企業(yè)而忠心耿耿地工作。微妙性是指企業(yè)對員工的不同個性的了解，以便根據(jù)各自的個性和特長組成最佳搭檔或團隊，增強勞動率。而親密性強調個人感情的作用，提倡在員工之間應建立一種親密和諧的伙伴關系，為了企業(yè)的目標而共同努力。

其他內在激勵理論

麥格雷戈的自我需要理論麥格雷戈在《企業(yè)的人性面》一書中，將人的需要分為生理需要、安全需要、社會需要、自我需要和自我實現(xiàn)需要五個層次。

阿爾德弗的ERG理論阿爾德弗（C.P.Alderfer）于1969年提出的一種與馬斯洛需求層次理論密切相關但有些不同的理論。他把人的需要分為三類，即存在需要、關系需要和成長需要。麥克利蘭的成就三層需要理論成就需要理論是麥克利蘭（D.C.McClelland）于50年代提出的，他把人的高層次需要歸納為對權力、友誼和成就的需要，尤其是對成就需要進行了深入的探討。匹茲伯格的雙因素理論邱晨是一家軟件企業(yè)經(jīng)理，他深知“民以食為天”的道理，不斷提高員工待遇，如工作環(huán)境質量改善、工資、福利水平提高，等等。但是他還是發(fā)現(xiàn)員工并沒有他預期的滿意水平。這是為什么？匹茲伯格的雙因素理論健康因素是指那些與人們的不滿情緒有關的因素，如企業(yè)政策，工資水平，工作環(huán)境，勞動保護，人際關系等激勵因素是指那些與人們的滿意情緒有關的因素，如工作表現(xiàn)機會，工作帶來的愉快，工作上的成就感，由于好的成績而得到的獎勵，未來發(fā)展的期望，職務上的責任感匹茲伯格的雙因素理論雙因素理論認為：健康因素如果不滿足，會產(chǎn)生不滿意的情況；健康因素即使?jié)M足了，也不能激勵員工更賣力地干活。人們工作的主要激勵因素是個人成績表現(xiàn)以及由此獲得的認可度，包括： 工作成就、認可度、工作本身、責任、晉升和發(fā)展答案：激勵措施比福利措施更有效

外在激勵理論（1）

洛克的目標設置理論（2）

弗羅姆的期望理論（3）

亞當斯的公平等價理論洛克的目標設置理論洛克提出了目標設置理論，認為工作目標的明確性可以提高工作的績效。因為人有希望了解自己行為的結果和目的的認知傾向，這種傾向可以減少行為的盲目性，提高行為的自我控制程度。明確的工作目標可以使人們知道他們要完成什么工作，以及付出多大努力可以完成。特別是目標相對于員工的能力有一定的難度但又是通過一定程度的努力可以實現(xiàn)的，這種目標能提供一種挑戰(zhàn)性，同時通過目標的完成，員工獲得成就感，也滿足了自我成長的需要。目標設置理論非常強調及時地給予員工工作情況的反饋，使得員工對自己的工作完成情況有清楚的認識。洛克的理論，是目標管理重要的理論依據(jù)。由于目標管理具有任務目標明確、量化，易于評價考核的優(yōu)點，因此在企業(yè)管理中得到了廣泛的應用，目標管理同樣適合軟件項目的管理。佛羅姆的期望理論A企業(yè)因一客戶拖欠貨款而周轉不靈，但利用多種方法也沒催回。領導認為“重獎之下必有勇夫”，因此設重獎獎勵能催回貨款的人，但反應寥寥無幾。為什么？佛羅姆的期望理論弗羅姆認為，人們之所以采取某種行為，是因為他覺得這種行為可以有把握達到某種結果，并且這種結果對他有足夠的價值。用公式表示期望理論就是：

動機激勵水平M=效價V（效果的可能性）*期望值E（效果的價值）佛羅姆的期望理論效價：是指個人對某種結果效用價值的判斷，即人們對某種目標的、某種結果能否滿足個人需要的價值判斷?；蛘哒f是某種結果對個人的吸引力。如果目標結果：很重要效價>0無意義效價=0不利效價<0效價的階段性：效價可能不是一步達到的，因此，它可能有多個階段性：低階結果----為了達到高階結果必須達到的最初結果。高階結果----是個人在某一行動中希望達到的最終結果。佛羅姆的期望理論期望：期望是使一個人對自己通過努力達到某種結果可能性大小的主觀估計。因此，期望是一種主觀概率，它的數(shù)值在0與1之間。主觀的0概率是指個人絕對肯定某種行為將不會得到結果，主觀的1概率則肯定這一行動一定會得到結果，而其它的概率水平則介于兩者之間。所以，希望概率越接近1，則對人的激勵水平也越高。所以，弗羅姆的期望理論認為，要發(fā)揮激勵的作用，要考慮被激勵者對效價和期望的認識和感覺，不能一相情愿。例如，以獎酬為例，雖然公司規(guī)定達成某一工作指標可以得到豐厚的獎勵，但是如果員工認為達到這一指標的可能性很小，則不會付出較大的努力，激勵的作用就非常有限。這就是激勵效果的影響因素。我們例子的答案是什么？佛羅姆的期望理論激勵效果的影響因素：個體因素：人無論如何理智冷靜，但是當他在思想、分析、推理、判斷和溝通時，都免不了受到個體情緒影響（問題越重要的，受情緒影因素的影響就越大）。這些影響可能包括：中樞神經(jīng)系統(tǒng)和內分泌系統(tǒng)功能影響——生理系統(tǒng)影響。個人情緒的反應直接影響行為的應發(fā)和進行（情緒被視為影響，自己對自己的體會較難。而他人則較易發(fā)現(xiàn)。）情緒沖突會對人的行為產(chǎn)生較大影響（當然這種影響有可能向好的方面轉變，但也可能影響壞的方面轉變。）佛羅姆的期望理論激勵效果的影響因素：環(huán)境因素：環(huán)境對人的行為是會有所影響的，要將人的引向某一方向，那么就必須使人們與其周圍環(huán)境做出相應的變化和調整：或改變環(huán)境——很難、也很有限?；蚴谷诉m應環(huán)境。如果人與環(huán)境經(jīng)常處于不協(xié)調的狀態(tài)下，不但會影響人的行為，而且會導致生理上的變化。引導人們適應環(huán)境的方法主要有以下幾種：目標設置：目標內容明確規(guī)定標準：不能太高或太低，是一種跳一跳，就能摘到的果子。制定方案建議制度，集思廣益，參考他人經(jīng)驗、教訓。公開授權：權、責公開化，使是每人都正視自己的權利和責任佛羅姆的期望理論激勵效果的分析：實際結果與期望值的比較：>高興、信心大增結果/期望>1高興=預料之中，平平結果/期望=1正常<產(chǎn)生挫折感、激發(fā)力量失去作用，失望不高興結果/期望<1所以，動機和績效的關系并不是絕對化的，能力和機遇對于績效也有非常重要的作用?？梢哉J為員工的工作績效是能力、動機和機遇三者相結合作用的結果。亞當斯的公平理論公平等價理論是美國亞當斯(J.S.Adams)，于六十年代首先提出來的。它又稱為“社會比較理論”側重于研究報酬對人們工作積極性的影響。公平等價理論是建立在員工會把自己的報酬與投入之比與其它人的報酬與投入之比進行比較這一假設上。公平理論的基本觀點是：當一個人做出了成績并取得報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性。公平等價理論認為，員工所負的責任、權職和員工所獲得的薪酬、晉升等因素所造成員工的公平感對員工的激勵起著重要作用。

亞當斯的公平理論公平理論對我們的啟發(fā)：影響獎勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。激勵時應力求公正，使比較在客觀上相對平衡，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴重的不公平感。在激勵過程中應注意對被激勵者公平心理的疏導，引導其樹立正確的公平觀。包括：1)大家認識到絕對的公平是沒有的；2)不要盲目攀比，所謂盲目性起源于純主觀的比較，多聽聽別人的看法，也許會客觀一些；3)不要按勞付酬，按勞付酬是在公平問題上造成惡性循環(huán)的主要殺手。亞當斯的公平理論要使組織成員保持較高的工作熱情，必須使工作報酬公平合理，使組織的成員感到組織的分配是公正的。泰穆汗和威廉姆的權利研究郭飛在一家企業(yè)工作，他最近很煩惱，因為領導說他“權利欲望”太大，讓他踏踏實實工作，否則就解雇他。他覺得我想“當官”又不是“不好好工作”，難道按領導的說法“當官的都不是好員工”嗎？泰穆汗和威廉姆的權力研究高層經(jīng)理給項目經(jīng)理的授權：

任務分配權、預算制定與控制權、提升建議/批準權、資金使用權、處罰權。項目經(jīng)理的權力不是職務所固有的項目經(jīng)理主要通過個人的人格魅力、經(jīng)驗、影響力、協(xié)調能力來從事管理影響力不可能只靠權力答案：提高項目經(jīng)理的影響力泰穆汗和威廉姆的權力研究項目經(jīng)理的9條基本影響因素1、權利——發(fā)布命令的正當?shù)牡燃墮嗬?、任務——可感知到的對工作任務分配的影響力3、預算——可感知到支配資金的能力4、提升——提拔員工的權力5、資金——漲工資和增加福利的權利6、處罰——有實施處罰的權利7、工作挑戰(zhàn)——為特定員工分配所喜好的工作的權力8、專門技術——擁有其他人很需要的知識、技術和技能9、友誼——良好的人際關系7.1人力資源管理理論與實踐的發(fā)展7.2軟件項目人力資源管理的特點7.3PMBOK的人力資源管理過程7.4人力資源管理的激勵理論7.5軟件項目的團隊建設7.6問題探討第九章?目錄7.5軟件項目的團隊建設項目組成員形成團隊不僅是項目成功的保證而且也能滿足成員的需求我們還是一個團隊嗎？共同認可的明確的目標合理的分工與協(xié)作積極的參與互相信任良好的信息溝通高度的凝聚力與民主氣氛學習是一種經(jīng)?；幕顒禹椖繄F隊的特征（1）項目團隊通常是跨職能的（2）項目團隊通常是一個臨時性的（3）項目團隊成員具有不穩(wěn)定性項目團隊的作用（1）更有效地實現(xiàn)目標（2）可滿足成員心理需要（3）使個人得到更快的進步（4）較強的凝聚力（5）提高決策的質量開始建立“團隊”的時機從項目開始的第一天從項目計劃的制定就鼓勵“團隊”活動新“團隊”的建立利用WBS等工具決定需要做什么通過前段的結果決定需要什么樣的團隊成員招聘團隊成員通過團隊成員的參與制定項目計劃項目團隊例：張嘯被任命為一個項目的經(jīng)理。他認為在所有的資源中，人力資源是最重要的資源。他認為一個良好的組織就是項目的成員“各有其位，各就其位”。他先將項目的任務進行了分解（WBS），然后根據(jù)工作要求招聘員工，對于每一個員工他都親自出馬講解這位員工的責任和權利，并有詳細的文字說明材料。“你清楚我說的了嗎？”“是的，我知道我的職責了，我會努力工作的”這總是張嘯與員工結束談話的最后對話。但是隨著項目的進行，情況并沒有預想的順利發(fā)展，員工之間各種沖突不斷出現(xiàn)，有些員工甚至提出退出項目組。張嘯覺得自己做得沒錯，但為什么出現(xiàn)這樣后果？請你幫他分析一下?！皥F隊”發(fā)展的不同階段形成階段(Forming)疑問階段(Storming)規(guī)范階段(Norming)執(zhí)行階段(Performing)“團隊”發(fā)展不同階段需要的領導風格例：劉光是一個項目經(jīng)理，他著力于建立項目團隊，他認為既然項目團隊成員有共同的目標，而且具有項目所需要的技術，關鍵是愿意為項目作出自己最大的貢獻，那么在建立了團隊后就要充分授權，讓團隊成員的獲得最大的自主權。然而他發(fā)現(xiàn)在項目一開始就遇到麻煩，甚至連團隊也建立不起來，小組成員各自為政，特別是當項目中間進來新成員時，更是亂上加亂。您說劉先生應該采用什么類型的領導風格？“團隊”發(fā)展不同階段需要的領導風格形成階段(Forming)---------指導型的領導風格(Directivestyle)疑問階段(Storming)------影響型的領導風格(SellingorInfluencestyle)規(guī)范階段(Norming)------參與型的領導風格(Participativestyle)執(zhí)行階段(Performing)---授權型領導風格(Delegativestyle)“團隊”成員的基本要求例：假設你是一個軟件開發(fā)項目經(jīng)理，你希望你的項目組成員能形成一個真正意義上的團隊，那么你在招聘項目組成員時有什么要求？“團隊”成員的選擇項目團隊成員的選擇應遵循以下三個原則 （1）用更少更好的人 （2）使任務與人員技能和動機相匹配 （3）人員選擇應強調彼此之間的互補性和協(xié)調性“團隊”成員的基本要求候選人具備項目工作所需要的技能候選人的需要可以通過參與項目而實現(xiàn)候選人應具有于原有員工相融的個性候選人應不反對項目工作的各種約束建設團隊的工具與方法團隊建設活動一般管理技術績效考評與獎勵系統(tǒng)人員配置培訓項目團隊的凝聚力凝聚力的概念凝聚力指團隊對成員的吸引力，成員對團隊的向心力，以及團隊成員之間的相互吸引。也有人把凝聚力定義力：團隊使成員積極從事團隊活動，拒絕離開的吸引力。團隊的凝聚力不僅是維持團隊存在的必要條件，而且對團隊潛能的發(fā)揮有重要作用。一個團體如果失去了凝聚力，就不可能完成組織賦予的任務，本身也就失去了存在的條件。項目團隊的凝聚力影響團隊凝聚力的因素

1、成員與成員之間的吸引力。成員利益一致，關系和諧，互相關心、愛護和幫助，吸引力就大；反之，吸引力就小，甚至相互反感，相互排斥。2、團隊活動對成員的吸引力。團隊活動的內容、形式、頻率適合成員，吸引力就大；反之，活動不受成員的歡迎，吸引力就會降低，甚至會令成員產(chǎn)生厭倦、反感心理，從而脫離該團隊。

3、團隊對滿足成員個人需要的吸引力。團隊滿足成員個人的各種物質和心理需要，是增強團體吸引力的最重要條件。項目團隊的凝聚力凝聚力與生產(chǎn)效率之間的關系①團隊目標同組織目標一致程度高，則團隊的凝聚力雖然低，也能提高生產(chǎn)率②團隊目標同組織目標一致程度高，團隊的凝聚力也高，會大大提高生產(chǎn)率；③團隊目標與組織目標很不一致，但團隊的凝聚力卻很高，那么，生產(chǎn)率就下降；④團隊目標與組織目標一致程度很低，如果團隊凝聚力也低，則團隊幾乎沒有有效的生產(chǎn)率可言。如何增強項目團隊的凝聚力

（1）建立共同的愿景

愿景是項目經(jīng)理與項目組織成員共同建立起來的、融項目目