經(jīng)濟(jì)師中級(jí)(人力資源管理專業(yè)第四章)

主講人：嚴(yán)柱桓2016全國經(jīng)濟(jì)專業(yè)技術(shù)資格考試人力資源管理專業(yè)知識(shí)與實(shí)務(wù)嚴(yán)柱桓高級(jí)人力資源管理師國家注冊(cè)企業(yè)管理咨詢師經(jīng)濟(jì)師會(huì)計(jì)師企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃師國家注冊(cè)三體系外審員首席質(zhì)量官卓越績效輔導(dǎo)專家題型題量（個(gè)）分值（分）合計(jì)（分）單選題60160多選題20240案例分析題202405-6個(gè)大案例每個(gè)案例

3-4個(gè)小題合計(jì)100

140及格分?jǐn)?shù)線

84考試形式答題要求一、單項(xiàng)選擇題每題有4個(gè)備選項(xiàng)，只有1個(gè)最符合題意。二、多項(xiàng)選擇題每題有5個(gè)備選項(xiàng)，有2個(gè)或2個(gè)以上符合題意。至少有1個(gè)錯(cuò)項(xiàng)。錯(cuò)選，本題不得分；少選，所選的每個(gè)選項(xiàng)得0.5分。（遵循：謹(jǐn)慎性原則）三、案例分析題由單選和多選組成，但只有4個(gè)備選項(xiàng)。其中：多項(xiàng)選擇題錯(cuò)選，本題不得分；少選，所選的每個(gè)選項(xiàng)得0.5分。（遵循：謹(jǐn)慎性原則）第四章戰(zhàn)略人力資源管理第一節(jié)戰(zhàn)略人力資源管理概述第二節(jié)人力資源部門和人力資源管理者的角色第三節(jié)人力資源管理部門的績效評(píng)價(jià)第四節(jié)國際人力資源管理第一節(jié)戰(zhàn)略人力資源管理概述【本節(jié)考點(diǎn)】【考點(diǎn)】戰(zhàn)略人力資源管理的產(chǎn)生背景【考點(diǎn)】戰(zhàn)略人力資源管理的含義【考點(diǎn)】戰(zhàn)略人力資源管理的過程【考點(diǎn)】人力資源戰(zhàn)略模式【考點(diǎn)】人力資源戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的匹配【考點(diǎn)】實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理的障礙1.

戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展（1）戰(zhàn)略管理定義：將組織的主要目標(biāo)、政策和行為順序整合為一個(gè)具有內(nèi)在有機(jī)整體的模式或規(guī)劃。20世紀(jì)80年代開始，第四代戰(zhàn)略管理理論——資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)開始流行，它將企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力由外部環(huán)境來源轉(zhuǎn)由企業(yè)內(nèi)部資源確定。（2）1991年巴尼指出，帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)資源需要具備四方面特點(diǎn)：（2013-13）●能夠給企業(yè)帶來價(jià)值●稀有的或獨(dú)特的●不能為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿●不能被其他資源所替代（3）人力資源管理滿足企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源的4個(gè)條件（2006-13；2007-64）●價(jià)值

●稀缺性

●不可模仿性

●不可替代性（4）人力資源----這種“資源基礎(chǔ)觀”的提出，顯著影響了“戰(zhàn)略管理”和“人力資源管理”兩個(gè)領(lǐng)域。（2011-14；2013-65）【考點(diǎn)】戰(zhàn)略人力資源管理的產(chǎn)生背景2.人力資源管理面臨量化評(píng)估的挑戰(zhàn)（2013-65）（1）戰(zhàn)略人力資源管理的提出發(fā)展為解釋人力資源管理的組織貢獻(xiàn)提供了理論平臺(tái)。（2）戰(zhàn)略性人力資源管理的研究開始于20世紀(jì)80年代中期。（3）戰(zhàn)略性人力資源管理開端標(biāo)志：德文娜、馮布倫和迪奇于1984年發(fā)表的文章“人力資源管理：一種戰(zhàn)略略觀”?！究键c(diǎn)】戰(zhàn)略人力資源管理的產(chǎn)生背景（一）定義：戰(zhàn)略人力資源管理是指為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所進(jìn)行和采取的一系列有計(jì)劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。【考點(diǎn)】戰(zhàn)略人力資源管理的含義★具有5個(gè)特征：1、戰(zhàn)略性2、系統(tǒng)性3、一致性4、目標(biāo)性5、靈活性（二）基本觀念1.戰(zhàn)略人力資源管理的重要特點(diǎn)是以投資的觀點(diǎn)來看待人力資源（2008-48），關(guān)心人力資源購置或開發(fā)費(fèi)用的風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)。2.組織愿意為人力資源進(jìn)行投資的決定因素●管理層的價(jià)值觀：關(guān)鍵性因素●對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度：信奉不愿冒險(xiǎn)管理理念的組織不太可能對(duì)員工進(jìn)行重大投入●員工技能的性質(zhì)：決定為員工提供可以被其他雇主利用的技能培訓(xùn)的組織，更需要制定人才保留戰(zhàn)略。（2014-14）●人力資源服務(wù)外包的可能性：能夠使用到便宜、專業(yè)的外包服務(wù)的組織會(huì)更少地發(fā)展自己內(nèi)部的人力資源管理職能。（2007-13）（三）戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理的區(qū)別

傳統(tǒng)的人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理人力資源管理人員的職責(zé)職能專家業(yè)務(wù)管理人員（2011-16；2014-65）焦點(diǎn)員工關(guān)系與內(nèi)、外部客戶的合作關(guān)系（2011-16；2014-65）（涉及員工、客戶、股東、政府部門及公共利益群體）人力資源管理人員的角色辦事員、變革的追隨者和響應(yīng)者辦事員、變革的領(lǐng)導(dǎo)者和發(fā)起者創(chuàng)新緩慢、被動(dòng)、零碎迅速、主動(dòng)、整體時(shí)間短期短期、中期、長期（根據(jù)需要）控制等級(jí)制度、政策、程序有機(jī)的、靈活的（2011-16；2014-65），根據(jù)成功需要工作設(shè)計(jì)緊密型的勞動(dòng)部門、獨(dú)立、專門化廣泛的、靈活的，交叉培訓(xùn)，團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵投資資本、產(chǎn)品人、知識(shí)（2014-65）經(jīng)濟(jì)責(zé)任成本中心投資中心（2008-47；2011-16）【考點(diǎn)】戰(zhàn)略人力資源管理的過程★1.戰(zhàn)略人力資源管理兩個(gè)部分（1）人力資源戰(zhàn)略：被認(rèn)為是一種戰(zhàn)略的定位，是指導(dǎo)人力資源系統(tǒng)和活動(dòng)的行動(dòng)綱領(lǐng)，規(guī)定人力資源在實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)申所承擔(dān)的作用。（2）人力資源管理系統(tǒng)：是指人力資源管理的實(shí)踐，即企業(yè)在人力資源戰(zhàn)略模式的指導(dǎo)下，具體實(shí)現(xiàn)選人、育人、用人和留人職能的方法，包括招聘、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬福利、績效考核等具體的人力資源管理行為。2.戰(zhàn)略人力資源管理過程（1）人力資源戰(zhàn)略制定：組織一般通過確定組織的文化、績效、目標(biāo)等來決定組織的戰(zhàn)略方向，進(jìn)而由組織的戰(zhàn)略方向確定企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的選擇。（2）人力資源戰(zhàn)略執(zhí)行階段：企業(yè)一般是運(yùn)用人力資源管理系統(tǒng)貫徹實(shí)施已選擇的人力資源管理戰(zhàn)略。（3）戰(zhàn)略人力資源管理的評(píng)估與反饋：組織需要根據(jù)戰(zhàn)略人力資源管理的結(jié)果，即人力資源管理的績效、組織績效、財(cái)務(wù)績效等，對(duì)戰(zhàn)略人力資源管理的制定和實(shí)施進(jìn)行評(píng)估與反饋，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略人力資源管理的動(dòng)態(tài)管理?！究键c(diǎn)】人力資源戰(zhàn)略模式★★美國學(xué)者戴爾和霍德的人力資源戰(zhàn)略三類型人力資源戰(zhàn)略類型組織的特點(diǎn)人力資源戰(zhàn)略的特點(diǎn)(1)誘因戰(zhàn)略主要目標(biāo)是獲得高度穩(wěn)定與可靠的員工，與員工之間表現(xiàn)為純粹的利益交換關(guān)系。①強(qiáng)調(diào)對(duì)勞工成本的控制：一方面嚴(yán)格控制員工的數(shù)量，另一方面在招聘時(shí)多選擇經(jīng)驗(yàn)豐富、技能高度專業(yè)化的求職者，從而降低招聘與培訓(xùn)所需要的費(fèi)用。②員工的工作職責(zé)明確：追求合理的分工和明確的工作責(zé)任，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，從而降低活動(dòng)過程中的不確定性。③富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平：通過提供豐厚的薪酬，力求吸引到業(yè)內(nèi)尖端人才，形成穩(wěn)定的高素質(zhì)員工隊(duì)伍。④薪酬與績效聯(lián)系密切：多采用績效為導(dǎo)向的薪酬設(shè)計(jì)，績效薪酬在薪酬總體中占有較大比例。⑤員工關(guān)系比較簡(jiǎn)單：企業(yè)與員工之間以單純的利益交換關(guān)系為主。人力資源戰(zhàn)略類型組織的特點(diǎn)人力資源戰(zhàn)略的特點(diǎn)(2)投資戰(zhàn)略組織多將雇傭關(guān)系建立在長期的觀點(diǎn)上，往往雇用多于組織當(dāng)前需要的人力資源數(shù)量，同時(shí)相當(dāng)重視員工的培訓(xùn)和發(fā)展。①強(qiáng)調(diào)人才儲(chǔ)備。在招聘中會(huì)聘用數(shù)量較多的員工，并注意儲(chǔ)備多種專業(yè)技能的員工。更看重員工的潛力和能力，而不是工作經(jīng)驗(yàn)。②強(qiáng)調(diào)人力資源的投資，重視人員的培訓(xùn)與開發(fā)，鼓勵(lì)員工的學(xué)習(xí)和自我發(fā)展。③賦予員工寬泛的工作職責(zé)。對(duì)工作內(nèi)容的界定比較寬泛，分工和工作職責(zé)界限不明晰，為員工提供充分展示自我的舞臺(tái)，利于員工的自主創(chuàng)新。④注重良好的勞動(dòng)關(guān)系和寬松的工作環(huán)境。把員工視為合作伙伴，對(duì)員工的短期要求不多，更看重員工的長期服務(wù)與發(fā)展。(3)參與戰(zhàn)略組織將權(quán)力下放到最基層，讓員工有參與感，并能與其他成員互動(dòng)，鼓勵(lì)員工的團(tuán)隊(duì)工作，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。最大符點(diǎn)是授權(quán)：①鼓勵(lì)員工參與管理。為員工提供多種渠道與機(jī)會(huì)，賦予員工參與決策的權(quán)力。②管理人員是指導(dǎo)教練。管理人員不干預(yù)員工的工作，只為員工提供必要的咨詢和幫助，員工對(duì)工作有較大的自主權(quán)。【考點(diǎn)】人力資源戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的匹配★★★（一）不同總體組織戰(zhàn)略的人力資源管理需求總體組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略特點(diǎn)戰(zhàn)略人力資源管理問題1.成長戰(zhàn)略內(nèi)部成長關(guān)注市場(chǎng)開發(fā)、新產(chǎn)品或新服務(wù)的開發(fā)，將資源組織起來以強(qiáng)化現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)。1.適當(dāng)?shù)囊?guī)劃以保證及時(shí)雇用和培訓(xùn)新員工；2.改變現(xiàn)有員工的晉升和發(fā)展機(jī)會(huì)，保證快速成長時(shí)期依然能繼續(xù)保持質(zhì)量和績效標(biāo)準(zhǔn)。外部成長購并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（橫向整合），或購并其他可能提供原材料或作為本組織分銷鏈組成部分的組織（縱向整合）。關(guān)鍵問題：1.對(duì)不同組織的人力資源管理體系進(jìn)行合并。2.裁員戰(zhàn)略。總體組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略特點(diǎn)戰(zhàn)略人力資源管理問題2.

穩(wěn)定戰(zhàn)略或維持戰(zhàn)略認(rèn)為環(huán)境中機(jī)會(huì)非常有限，決定繼續(xù)維持目前的經(jīng)營方式。能否確定關(guān)鍵員工并制訂特殊人才保留政策。（2009-14；2012-14;2014-14）3.

轉(zhuǎn)向或緊縮戰(zhàn)略決定壓縮或精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)，增強(qiáng)基本能力。（2011-15）（1）削減成本，裁員是突出問題。裁員的影響：壓力增大、產(chǎn)生對(duì)未來的擔(dān)憂、滿意度和歸屬感下降。

（2）提高士氣是重要的戰(zhàn)略性人力資源管理問題（2009-15）（二）不同經(jīng)營戰(zhàn)略的人力資源需求【考點(diǎn)】實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理的障礙★（2010-84、86；2011-17；2012-66）(1)大多數(shù)組織追求短期利益，專注于眼前的工作績效。(2)人力資源管理人員的地位、水平過低，不能從戰(zhàn)略的角度思考問題(3)大多數(shù)部門管理者對(duì)人力資源的價(jià)值缺乏認(rèn)識(shí)，不知道人力資源能從戰(zhàn)略的角度為組織作出貢獻(xiàn)。(4)職能管理人員對(duì)技術(shù)問題的關(guān)注多于對(duì)人力資源管理問題的關(guān)注，他們很少將自己作為人力資源管理者對(duì)待。(5)人力資源管理活動(dòng)的成果難以量化。(6)由于戰(zhàn)略性人力資源管理可能引發(fā)變革，因此會(huì)受到傳統(tǒng)的抵制。特別是年長的員工或技能較少人員的反對(duì)。第二節(jié)人力資源管理部門和人力資源管理者【本節(jié)考點(diǎn)】【考點(diǎn)】人力資源部門和人力資源管理者的角色【考點(diǎn)】人力資源管理專業(yè)人員的特征【考點(diǎn)】人力資源管理者的職權(quán)【考點(diǎn)】人力資源管理者的角色（大衛(wèi)?尤里奇）★★戰(zhàn)略伙伴變革推動(dòng)者管理專家員工激勵(lì)者人員過程未來/戰(zhàn)略日常/操作人力資源管理者的4種角色（大衛(wèi)?尤里奇）1.戰(zhàn)略伙伴以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向2.管理專家

設(shè)計(jì)和執(zhí)行各種人力資源管理制度與政策及承擔(dān)相應(yīng)的職能管理活動(dòng)（2007-14）3.員工激勵(lì)者

構(gòu)筑企業(yè)與員工的心理契約4.變革推動(dòng)者變革計(jì)劃，其中文化的變革是人力資源經(jīng)理面臨的重要挑戰(zhàn)。（2009-16；2012-17）【考點(diǎn)】人力資源專業(yè)人員需具備的技能★★技能具體內(nèi)容評(píng)價(jià)(1)掌握人力資源是指要掌握與人力資源管理所承擔(dān)的各類職能活動(dòng)有關(guān)的知識(shí)，具備設(shè)計(jì)和制定各種人力資源制度、方案及政策的能力，包括了解、評(píng)價(jià)與吸收最新的人力資源技術(shù)和方法，恰當(dāng)?shù)貏?chuàng)造和實(shí)施人力資源活動(dòng)的能力。專業(yè)知識(shí)是人力資源管理人員進(jìn)行工作的基礎(chǔ)，也是他們區(qū)別于其他管理人員的主要標(biāo)志?；A(chǔ)技能(2)掌握業(yè)務(wù)是指了解本企業(yè)所在的行業(yè)、熟悉本企業(yè)所開展的業(yè)務(wù)，具備一定的經(jīng)營活動(dòng)的能力。這就要求人力資源管理人員對(duì)財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、技術(shù)和組織問題都有充分的認(rèn)識(shí)與深刻的了解。觀念性的技能(3)掌握變革是指促使變革發(fā)生的能力，包括建立關(guān)系、管理數(shù)據(jù)、領(lǐng)導(dǎo)與影響、革新與創(chuàng)新。人力資源管理人員必須具備一種能夠以確保變革成功的方式來監(jiān)控變革完成的技能?；A(chǔ)技能(4)個(gè)人信譽(yù)是指人力資源從業(yè)人員應(yīng)具備良好的人際影響力、問題解決能力和創(chuàng)新能力。核心四種技能與四種角色對(duì)應(yīng)關(guān)系（三角模型）（2）掌握業(yè)務(wù)：：業(yè)務(wù)敏銳、顧客導(dǎo)向、外部導(dǎo)向（戰(zhàn)略伙伴）（4）個(gè)人信譽(yù)：建立人際關(guān)系、保持價(jià)值、信任鼓勵(lì)（1）掌握人力資源：績效評(píng)估、溝、組織設(shè)計(jì)（職能專家）（3）掌握變革：革命、創(chuàng)新、人際能力影響、問題解決能力（變革推動(dòng)者）（員工激勵(lì)者）（一）人力資源管理是所有管理者的責(zé)任戰(zhàn)略人力資源管理的一個(gè)重要觀點(diǎn)是認(rèn)為，從高層到基層，幾乎所有的管理人員都要承擔(dān)人力資源管理的責(zé)任。這是因?yàn)椋孩儆行У娜肆Y源政策與制度的制定必須針對(duì)組織的具體情況，而關(guān)于組織狀況和部門需求的了解都必須得到各個(gè)部門的配合與支持。②人力資源管理制度和政策的落實(shí)僅依靠人力資源管理部門是不夠的，還需要各個(gè)部門積極地推行。③人力資源管理的實(shí)質(zhì)是提高員工的工作技能，激發(fā)員工的工作熱情，從而推動(dòng)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這些活動(dòng)貫穿在員工的日常管理之中，而員工分散在各個(gè)部門中，所以選拔、培訓(xùn)、評(píng)估、激勵(lì)等方面的人力資源管理活動(dòng)實(shí)際上是由各部門的管理人員來具體承擔(dān)?！究键c(diǎn)】人力資源管理者的職權(quán)★★（二）人力資源專業(yè)人員與其他管理人員的人力資源管理職權(quán)人力資源專業(yè)人員同其他管理人員的人力資源管理職責(zé)存在一些明顯的區(qū)別，主要體現(xiàn)在他們所擁有的職權(quán)上。職權(quán)具體描述管理者（1）職權(quán)概念職權(quán)是指制定決策、下達(dá)命令和指揮別人工作的權(quán)力。-----（2）職權(quán)類型直線職權(quán)：是直線或梯級(jí)的職權(quán)關(guān)系，即上級(jí)對(duì)下屬行使直接的管理監(jiān)督權(quán)力。直線經(jīng)理：擁有完成生產(chǎn)和銷售等實(shí)際業(yè)務(wù)的下屬，有權(quán)直接指揮其下屬的工作。因此直線經(jīng)理需要負(fù)責(zé)完成組織的基本目標(biāo)。職能職權(quán)：是顧問性質(zhì)的職權(quán)關(guān)系，即進(jìn)行調(diào)查、研究并向直線職權(quán)提出建議。職能經(jīng)理：不擁有完成生產(chǎn)和銷售等實(shí)際業(yè)務(wù)的下屬，他們只是負(fù)責(zé)協(xié)助直線經(jīng)理完成組織的基本目標(biāo)。人力資源經(jīng)理屬于職能管理者，他們負(fù)責(zé)協(xié)助生產(chǎn)和銷售等部門的管理者處理選拔、評(píng)估、激勵(lì)等方面的事務(wù)。1.職權(quán)及其劃分2．直線經(jīng)理的人力資源管理職權(quán)（1）人力資源管理職權(quán)指導(dǎo)組織的新進(jìn)員工，訓(xùn)練員工掌握新的技能，分派適當(dāng)?shù)娜藛T擔(dān)任適當(dāng)?shù)墓ぷ?，培養(yǎng)員工之間的合作關(guān)系，協(xié)助員工改進(jìn)工作績效，向員工傳達(dá)組織的各種規(guī)章和政策，控制本部門的人事費(fèi)用，開發(fā)員工的工作潛力，激發(fā)并維護(hù)員工的工作積極性，維護(hù)員工的身心健康等。（2）適用組織規(guī)模很?。褐本€經(jīng)理獨(dú)立完成上述各項(xiàng)工作組織規(guī)模達(dá)到一定程度：直線經(jīng)理就需要人力資源職能部門的協(xié)助以及人力資源管理專業(yè)人員的支持。3．人力資源經(jīng)理的人力資源管理職權(quán)（1）直線職能第一，在人力資源管理部門內(nèi)部，行使直線管理者的職權(quán)，指揮其下屬的工作；第二，在整個(gè)組織范圍內(nèi)，對(duì)組織其他管理者行使相當(dāng)程度的直線職能。（2）服務(wù)職能第一，作為組織最高管理層的助手，協(xié)助組織最高管理層確保人力資源的戰(zhàn)略、目標(biāo)、政策和各項(xiàng)規(guī)定的實(shí)施。第二，人力資源經(jīng)理要為直線經(jīng)理提供人力資源管理方面的支持，包括協(xié)助直線經(jīng)理處理員工的任用、培訓(xùn)、評(píng)估、激勵(lì)、晉升和辭退等各項(xiàng)事宜，處理健康、保險(xiǎn)、退休和休假等各種員工福利計(jì)劃，督促遵守國家各項(xiàng)有關(guān)人力資源和社會(huì)保障方面的法律和規(guī)定，幫助處理員工的不滿和員工之間的關(guān)系，協(xié)助開發(fā)員工的潛力等，努力設(shè)法提供最新的信息和最合理的解決方案。第三，人力資源經(jīng)理需要經(jīng)常對(duì)直線經(jīng)理提供必要的人力資源管理方面的培訓(xùn)，使直線經(jīng)理掌握并不斷更新有關(guān)人力資源的政策、知識(shí)、技能和變化趨勢(shì)信息。4.人力資源管理部門和非人力資源管理部門的分工（見下表)

人力資源管理部門和非人力資源管理部門的分工（2010-85；2011-66；2012-15；2013-15）職能人力資源管理部門非人力資源管理部門工作分析根據(jù)其他部門提供的信息，編制職位說明書。與其他部門溝通，修訂職位說明書。向人力資源部門提供信息；配合人力資源管理部門修訂職位說明書。人力資源規(guī)劃匯總各部門的需求計(jì)劃，綜合平衡和預(yù)測(cè)公司的人員需求；預(yù)測(cè)公司的人員供給；預(yù)測(cè)平衡供需的計(jì)劃。向人力資源部門提交人員需求計(jì)劃第三節(jié)人力資源管理部門的績效評(píng)估【本節(jié)考點(diǎn)】【考點(diǎn)】量化評(píng)估對(duì)組織人力資源管理活動(dòng)的重要意義【考點(diǎn)】人力資源管理活動(dòng)的績效評(píng)估方法【考點(diǎn)】量化評(píng)估對(duì)組織人力資源管理活動(dòng)的重要意義

(一)保證人力資源管理對(duì)組織發(fā)展產(chǎn)生戰(zhàn)略性的貢獻(xiàn)

(二)有助于顯現(xiàn)人力資源部門的工作成績，提升人力資源管理部門的作用地位

(三)有助于掌握人力資本增值情況，幫助企業(yè)靈活應(yīng)對(duì)外界環(huán)境的改變【考點(diǎn)】人力資源管理活動(dòng)的績效評(píng)估方法★★(一)對(duì)人力資源管理部門本身工作的評(píng)價(jià)目前對(duì)于人力資源管理的績效評(píng)估需要將定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合(兩個(gè)表格，定量與定性評(píng)價(jià))。盡量避免使用主觀判斷性指標(biāo)。指標(biāo)的選取是人力資源管理績效評(píng)估的關(guān)鍵。（2007-15；2014-15）請(qǐng)見教材：P48表4-4（2010-87；2012-16）（二）衡量人力資源管理部門的工作對(duì)組織的整體績效兩種中間變量提出者構(gòu)成/因素其他人力資源有效性指數(shù)菲利普斯構(gòu)成：總收入/員工總數(shù)；資產(chǎn)總數(shù)/員工費(fèi)用；經(jīng)營收入/員工費(fèi)用；經(jīng)營收入/股東；股本總數(shù)。

人力資源指數(shù)（2007-5）舒斯特因素：薪酬制度、信息溝通、組織效率等15項(xiàng)因素。不僅說明了企業(yè)人力資源績效，而且反映了組織的環(huán)境氣氛狀況。第四節(jié)國際人力資源管理【本節(jié)考點(diǎn)】【考點(diǎn)】國際人力資源管理概述【考點(diǎn)】國際人力資源管理的基本模式及其決定因素【考點(diǎn)】國際人力資源管理的特點(diǎn)【考點(diǎn)】國際人力資源管理概述（一）國際人力資源管理的內(nèi)涵1.國際人力資源管理概念指在跨國公司中獲取、分配和有效利用人力資源，以實(shí)現(xiàn)跨國公司總體經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。國際人力資源管理維度（摩根理論）

①人力資源管理活動(dòng)，即人力資源的獲取、分配和利用。②三種國家類型，即母國、東道國和第三國。母國是公司總部所在的國家，東道國是指在海外建立的子公司或分公司所在的國家，第三國是指勞動(dòng)力或資金的來源國。③國際公司的三種員工類型，即母國員工、東道國員工和第三國員工。（二）國際人力資源管理與國內(nèi)人力資源管理的區(qū)別國際人力資源管理與國內(nèi)人力資源管理所進(jìn)行的人力資源管理活動(dòng)并不存在顯著差異，區(qū)別在于所面臨環(huán)境的復(fù)雜性程度不同，國際人力資源管理是在若干不同國家經(jīng)營并招聘不同國籍的員工。根據(jù)摩根等的理論，兩者的主要區(qū)別有以下幾點(diǎn)：(1)國際人力資源管理具有更復(fù)雜的功能。(2)國際人力資源管理涉及更多公平問題。(3)國際人力資源管理涉及員工的個(gè)人生活。(4)國際人力資源管理面臨更多的外界環(huán)境壓力。(5)國際人力資源管理對(duì)企業(yè)經(jīng)營負(fù)有更大的責(zé)任。(6)國際人力資源管理的對(duì)象更豐富?！究键c(diǎn)】國際人力資源管理的基本模式及其決定因素★★（一）國際人力資源管理的基本模式最具代表性的管理模式為希南、珀?duì)栺R特創(chuàng)立的EPRG模型，即民族中心模式(Ethnocentric)、多中心模式(Polycentric)、地區(qū)中心模式(Regiocentric)和全球中心模式(Geocentric)。EPRG模型特點(diǎn)(1)民族中心模式跨國公司從母國選拔或公開招聘員工，經(jīng)過必要的培訓(xùn)后派往海外公司擔(dān)任經(jīng)理或其他重要管理崗位。將本國母公司的政策和操作方法直接移植到海外的子公司，母公司對(duì)子公司的政策實(shí)行嚴(yán)密控制，子公司的人力資源經(jīng)理需要協(xié)調(diào)好公司總部的規(guī)定和東道國法規(guī)的相容性，工作難度較大。(2)多中心模式子公司基本是獨(dú)立的，子公司的人力資源經(jīng)理由東道國員工擔(dān)任，各子公司實(shí)行適合當(dāng)?shù)靥囟ōh(huán)境的人力資源管理政策。子公司的人力資源經(jīng)理有很大的自主權(quán)，工作程序相對(duì)簡(jiǎn)單。(3)地區(qū)中心模式子公司按照大的地區(qū)進(jìn)行分類，如歐洲區(qū)、北美區(qū)、亞洲區(qū)等。地區(qū)內(nèi)部的人力資源政策應(yīng)盡可能協(xié)調(diào)，子公司的管理人員由該地區(qū)內(nèi)的任何國家員工擔(dān)任。地區(qū)內(nèi)部的協(xié)調(diào)與溝通程度較高，而在各個(gè)地區(qū)與公司總部間的協(xié)調(diào)和溝通是有限的。(4)全球中心模式企業(yè)在全球范圍內(nèi)選取最合適的人擔(dān)任管理職務(wù)，而不考慮其國別。這種模式將公司總部與各子公司看作一個(gè)全球性的網(wǎng)絡(luò)，既可以制定在整個(gè)網(wǎng)絡(luò)中普遍適用的政策，又可以制定局部適用的政策，服務(wù)于整體的最優(yōu)化目標(biāo)。人力資源經(jīng)理同樣需要在整體的人力資源戰(zhàn)略要求與當(dāng)?shù)鼐唧w的人力資源管理政策之間進(jìn)行平衡，工作難度大。（二）國際人力資源管理基本模式的決定因素決定因素采取模式(1)東道國政策的影響若東道國采取吸引投資，與母國公司進(jìn)行技術(shù)合作的政策：采取民族中心模式，由公司總部派遣母國員工對(duì)子公司進(jìn)行管理。(2)東道國管理、教育和技術(shù)發(fā)展水平的影響若東道國管理、教育和技術(shù)發(fā)展水平較高：采取多中心模式、地區(qū)中心模式或全球中心模式，比較容易選取到最合適的員工進(jìn)行管理。若東道國管理、教育和技術(shù)發(fā)展水平較低：需要采用民族中心模式，派遣母國員工進(jìn)行管理。(3)文化差異的影響首先，有些文化更加支持民族中心模式。例如，日本的跨國公司在海外的子公司更傾向于由母國員工擔(dān)任子公司管理崗位。其次，子公司的文化混合程度及子公司之間的文化差異程度都會(huì)限制人力資源管理的方式。因此子公司數(shù)量越多，國際性公司的文化差異會(huì)越大，全球性模式越難以實(shí)施。文化所影響的員工生活習(xí)慣，也會(huì)對(duì)組織的人力資源管理模式的選擇產(chǎn)生影響。例如，荷蘭人在職業(yè)生涯中不習(xí)慣遷徙，因此對(duì)荷蘭的國際性公司而言，采取民族中心的人力資源管理模式較為困難。(4)組織與產(chǎn)品生命周期的影響創(chuàng)業(yè)初期:多采