物流成本-物流物流功能成本控制基本工作程序及作用

物流成本--物流物流功能成本控制基本工作程序及作用

另一種觀點(diǎn)認(rèn)為：將實(shí)現(xiàn)預(yù)定的物流成本目標(biāo)作為物流成本控制的目標(biāo)是以現(xiàn)有的既定條件為前提的，在此基礎(chǔ)上，還應(yīng)該通過各種創(chuàng)新措施，改變物流成本發(fā)生的條件，使物流成本不斷降低。在這種觀點(diǎn)下，企業(yè)物流成本結(jié)構(gòu)存在兩種狀態(tài)：一是在現(xiàn)有條件下尚未使物流成本最低化的物流成本結(jié)構(gòu)；二是已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了物流成本最低化的物流成本結(jié)構(gòu)。前者主要是由于存在眾多的非效率因素所致，一般可以通過“技術(shù)選擇”采降低物流成本；對于已經(jīng)使物流成本最低化的物流成本結(jié)構(gòu)，其物流成本的進(jìn)一步降低僅依靠現(xiàn)有的技術(shù)條件則無能為力，因而還必須借助于知識創(chuàng)新或者說是技術(shù)革新來求得物流成本降低。

(二)影響物流成本控制目標(biāo)的因素分析1．物流成本因物流活動而發(fā)生，降低消耗始終是對物流活動的基本要求2．物流成本是物流活動的制約因素3．物流成本的代償性特征決定了人們對物流成本有不伺的判斷標(biāo)準(zhǔn)

影響物流成本的因素有外部環(huán)境與內(nèi)部因素。這些因素將重點(diǎn)聚焦在動因、時間、質(zhì)量、效果諸方面。產(chǎn)品是物流成本的主要載體，降低產(chǎn)品物流成本成為物流成本控制的必然結(jié)果。但從長期來看，物流成本控制是通過控制引起物流成本發(fā)生的驅(qū)動因素——物流成本動因采進(jìn)行的。換言之，物流成本控制是直接控制物流成本發(fā)生的原因(物流成本動因)而不是物流成本本身，通過控制物流成本動因而使物流成本得到長期管理。物流成本動因驅(qū)動物流成本，但物流成本動因并不因物流成本控制而存在，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的需要是決定物流成本動因的根本力量。如何在物流成本降低與生產(chǎn)經(jīng)營需要之間作出權(quán)衡取舍，是物流成本控制無法回避的困難選擇。現(xiàn)代管理中，時間與時間物流成本被視為有力的競爭武器。公司越來越視時間為競爭的關(guān)鍵因素。而時間分析除涉及到準(zhǔn)備、等待、制造、傳輸?shù)瘸Ｒ?guī)因素外，還涉及到“瓶頸”資源的應(yīng)用等因素。就對物流成本效果的評價而言，總是希望一定的產(chǎn)出消耗較少的物流成本，或者用同等的消耗提供更多的產(chǎn)出。

質(zhì)量與物流成本的關(guān)系則較為特殊，物流成本是支撐產(chǎn)品品種、質(zhì)量及市場份額的重要因素。質(zhì)量是維系物流成本、價格、市場份額、利潤之間關(guān)系的重要紐帶。用較低的物流成本生產(chǎn)出較高質(zhì)量的產(chǎn)品總是良好的愿望。理性地看，維系一定的質(zhì)量需要一定的物流成本，物流成本和質(zhì)量管理的一項(xiàng)重要任務(wù)就是要在物流成本與質(zhì)量之間建立一種平衡，這種平衡包括市場(消費(fèi)者)的可接受標(biāo)準(zhǔn)、對擴(kuò)大市場份額有利的質(zhì)量與價格比，以及維系該質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的物流成本與價格的配合程度。以低物流成本維系適度的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，從而以較低的價格贏得市場是一種策略；用較高的物流成本開發(fā)市場、維持較高水準(zhǔn)的產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量，因而獲得更大的市場份額和更多的利潤也是一種策略。

盡管這些內(nèi)容不一定都是物流成本控制的內(nèi)容，但物流成本、質(zhì)量、價格、銷量之間的這種聯(lián)動關(guān)系的存在，使物流成本控制無法單獨(dú)著眼于物流成本本身。從單位物流成本及單位物流成本額獲取的利潤來看，追加物流成本的方式不一定很經(jīng)濟(jì)，但它有可能支持企業(yè)通過擴(kuò)大銷售規(guī)模等獲取更多的利潤總額。盡管“薄利多銷”這一慣用語大多數(shù)情況下是指通過低價策略來贏得市場，但其原理也可以應(yīng)用到以高物流成本支持的高質(zhì)量措施來贏得市場。高消耗維持的高質(zhì)量與偷工減料式的低物流成本并不代表對質(zhì)量與物流成本的合理選擇。

三、物流成本控制目標(biāo)的確定

(一)配合企業(yè)取得競爭優(yōu)勢企業(yè)管理中，戰(zhàn)略的選擇與實(shí)施是企業(yè)的根本利益之所在，戰(zhàn)略的需要高于一切。物流成本控制首先要配合企業(yè)為取得競爭優(yōu)勢所進(jìn)行的戰(zhàn)略選擇，要配合企業(yè)為實(shí)施各種戰(zhàn)略對物流成本控制的需要，在企業(yè)戰(zhàn)略許可的范圍內(nèi)，引導(dǎo)企業(yè)走向物流成本最低化。企業(yè)的基本競爭戰(zhàn)略有物流成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)聚集戰(zhàn)略。物流成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心思想是以物流成本競爭為中心，利用低物流成本優(yōu)勢在競爭中或者取得超過競爭對手的高額利潤，或者以低物流成本為依托，通過價格競爭來擴(kuò)大市場份額，最終擴(kuò)大企業(yè)的利潤，確立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。由于這種戰(zhàn)略以不遺余力地降低物流成本為前提，物流成本控制對實(shí)施該戰(zhàn)略的作用是顯而易見的。對于差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)聚集戰(zhàn)略，它們不可能單獨(dú)實(shí)施，最終要與物流成本領(lǐng)先戰(zhàn)略結(jié)合，在差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)聚集戰(zhàn)略過程中實(shí)現(xiàn)低物流成本，在低物流成本中走向差異化與目標(biāo)聚集?？梢姡臀锪鞒杀炯仁且环N戰(zhàn)略，同時也是實(shí)施其他戰(zhàn)略過程中追尋的一種目標(biāo)。

(二)配合企業(yè)最大限度地取得利潤在既定的企業(yè)戰(zhàn)略模式下，利用物流成本、質(zhì)量、價格、銷量等因素之間的聯(lián)動關(guān)系，以物流成本支持質(zhì)量、價格、擴(kuò)大市場份額等對物流成本的需要，促使企業(yè)最大限度地獲得利潤。單純以物流成本最低為標(biāo)準(zhǔn)容易形成誤區(qū)。對“廣種薄收”與“精耕細(xì)作”優(yōu)劣的判斷要因條件而異?！氨±噤N”不僅代表一種價格與市場策略，有時也代表一種物流成本策略。以物流成本換效率有其可取之處。在某些情況下，具有戰(zhàn)略意義的問題是通過增加物流成本以獲取其他的競爭利益。股東投資報酬現(xiàn)值最大化企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)對報酬、風(fēng)險、長期戰(zhàn)略等諸方面提出了要求。物流成本一般不改變風(fēng)險，但可以改變報酬。

(三)降低物流成本在任何設(shè)定的條件下，只要影響利潤變化的其他因素不因物流成本的變動而發(fā)生變化，降低物流成本始終是第一位的。降低物流成本可以兩種方式實(shí)現(xiàn)：一是在既定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模、技術(shù)條件、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)條件下，通過降低消耗、提高勞動生產(chǎn)率、合理地組織管理等措施，降低物流成本；二是改變物流成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件，即改變企業(yè)生產(chǎn)要素的配置，提高技術(shù)裝備水平，使物流成本降低。前者更多地帶有戰(zhàn)術(shù)性，后者更多地帶有戰(zhàn)略性。高報酬只是物流成本控制的一個方面；通過改變物流成本的構(gòu)成、規(guī)模等提高報酬則是物流成本控制的另一方面。

(三)降低物流成本在任何設(shè)定的條件下，只要影響利潤變化的其他因素不因物流成本的變動而發(fā)生變化，降低物流成本始終是第一位的。降低物流成本可以兩種方式實(shí)現(xiàn)：一是在既定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模、技術(shù)條件、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)條件下，通過降低消耗、提高勞動生產(chǎn)率、合理地組織管理等措施，降低物流成本；二是改變物流成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件，即改變企業(yè)生產(chǎn)要素的配置，提高技術(shù)裝備水平，使物流成本降低。前者更多地帶有戰(zhàn)術(shù)性，后者更多地帶有戰(zhàn)略性。

綜上所述，物流成本控制存在一個目標(biāo)體系，它包含三個層次：第一，通過物流成本控制配合企業(yè)的戰(zhàn)略選擇與實(shí)施，以獲取物流成本優(yōu)勢幫助企業(yè)取得競爭優(yōu)勢；第二，利用資源、物流成本、質(zhì)量、數(shù)量、價格之間的聯(lián)動關(guān)系，配合企業(yè)盡可能獲取最大利潤；第三，降低物流成本。以改變物流成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件為措施的物流成本降低。三個層次之間的主要差別在于考慮物流成本問題的視角不同。第一層次以企業(yè)與環(huán)境、企業(yè)與競爭的相互關(guān)系為視角，以企業(yè)的長期發(fā)展和競爭優(yōu)勢為重點(diǎn)；第二層次以企業(yè)內(nèi)部為主要視角，考慮到價格、供求等市場因素，以利潤為取向；第三層次以企業(yè)內(nèi)部為視角，以降低物流成本為核心。前者更多帶有戰(zhàn)略性，后者更多帶有戰(zhàn)術(shù)性和業(yè)務(wù)性，前者涵蓋后者，后者寓于前者之中。

在物流成本控制目標(biāo)的三個層次中，都貫穿著物流成本降低的要求，都不排斥物流成本降低的重要性。在其他變量不發(fā)生變化的情況下，降低物流成本始終是一種理性追求而受到推崇。物流成本控制需要有一個長期的觀點(diǎn)和更為寬廣的基礎(chǔ)，考察物流成本控制與物流成本控制目標(biāo)，不應(yīng)該將考慮問題的范圍僅僅局限于物流成本本身，也不應(yīng)該僅僅局限于物流成本的發(fā)生過程。同時，由于物流成本與諸多變量因素之間關(guān)系的復(fù)雜性，在許多情況下，單純強(qiáng)調(diào)低物流成本不一定能代表經(jīng)濟(jì)上的合理性，因而需要將物流成本和與物流成本相關(guān)的變量因素聯(lián)系起來加以考察。

四、物流成本控制的基本工作程序(一)制定物流成本標(biāo)準(zhǔn)物流成本標(biāo)準(zhǔn)是物流成本控制的準(zhǔn)繩，物流成本標(biāo)準(zhǔn)首先包括物流成本預(yù)算中規(guī)定的各項(xiàng)指標(biāo)。但物流成本預(yù)算中的一些指標(biāo)都比較綜合，還不能滿足具體控制的要求，這就必須規(guī)定一系列具體的標(biāo)準(zhǔn)。確定這些標(biāo)準(zhǔn)的方法，大致有三種：

1．計劃指標(biāo)分解法。即將大指標(biāo)分解為小指標(biāo)。分解時，可以按部門、單位分解，也可以按功能分解。

2．預(yù)算法。就是用制訂預(yù)算的辦法來制定控制標(biāo)準(zhǔn)。有的企業(yè)基本上是根據(jù)年度的生產(chǎn)銷售計劃來制定費(fèi)用開支預(yù)算，并把它作為物流成本控制的標(biāo)準(zhǔn)。采用這種方法特別要注意從實(shí)際出發(fā)來制定預(yù)算。3．定額法。就是建立起定額和費(fèi)用開支限額，并將這些定額和限額作為控制標(biāo)準(zhǔn)采進(jìn)行控制。在企業(yè)里，凡是能建立定額的地方，都應(yīng)把定額建立起采。實(shí)行定額控制的辦法有利于物流成本控制的具體化和經(jīng)常化。在采用上述方法確定物流成本控制標(biāo)準(zhǔn)時，一定要進(jìn)行充分的調(diào)查研究和科學(xué)計算。同時還要正確處理物流成本指標(biāo)與其他技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的關(guān)系(如和質(zhì)量、生產(chǎn)效率等關(guān)系)，從完成企業(yè)的總體目標(biāo)出發(fā)，經(jīng)過綜合平衡，防止片面性。必要時，還應(yīng)搞多種方案的擇優(yōu)選用。

(二)監(jiān)督物流成本的形成這就是根據(jù)控制標(biāo)準(zhǔn)，對物流成本形成的各個項(xiàng)目，經(jīng)常地進(jìn)行檢查、評比和監(jiān)督。不僅要檢查指標(biāo)本身的執(zhí)行情況，而且要檢查和監(jiān)督影響指標(biāo)的各項(xiàng)條件，如設(shè)備、工作環(huán)境等。所以，物流成本日?？刂埔c生產(chǎn)作業(yè)控制等結(jié)合起采進(jìn)行。日常控制不僅要有專人負(fù)責(zé)和監(jiān)督，而且要使費(fèi)用發(fā)生的執(zhí)行者實(shí)行自我控制。還應(yīng)當(dāng)在責(zé)任制中加以規(guī)定。這樣才能調(diào)動全體職工的積極性，使物流成本的日常控制有群眾基礎(chǔ)。

(三)及時糾正偏差針對物流成本差異發(fā)生的原因，查明責(zé)任者，分別情況，分別輕重緩急，提出改進(jìn)措施，加以貫徹執(zhí)行。對于重大差異項(xiàng)目的糾正，一般采用下列程序：

1．提出課題。從各種物流成本超支的原因中提出降低物流成本的課題。這些課題首先應(yīng)當(dāng)是那些物流成本降低潛力大、各方關(guān)心、可能實(shí)行的項(xiàng)目。提出課題的要求，包括課題的目的、內(nèi)容、理由、根據(jù)和預(yù)期達(dá)到的經(jīng)濟(jì)效益。

2．討論和決策。課題選定以后，應(yīng)發(fā)動有關(guān)部門和人員進(jìn)行廣泛的研究和討論。對重大課題，可能要提出多種解決方案，然后進(jìn)行各種方案的對比分析，從中選出最優(yōu)方案。

3．確定方案實(shí)施的方法步驟及負(fù)責(zé)執(zhí)行的部門和人員。

4．貫徹執(zhí)行確定的方案。在執(zhí)行過程中也要及時加以監(jiān)督檢查。方案實(shí)現(xiàn)以后，還要檢查方案實(shí)現(xiàn)后的經(jīng)濟(jì)效益，衡量是否達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)。

五、物流成本控制的作用

(一)能夠激發(fā)職工對物流成本控制的責(zé)任感建立物流責(zé)任成本控制制度，把物流成本按相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)劃分成經(jīng)濟(jì)責(zé)任，層層落實(shí)到部門、物流過程以至個人，把物流成本信息處理及工作考核，與各有關(guān)的物流成本控制指標(biāo)緊密聯(lián)系到一起，這樣做可以增強(qiáng)各部門、單位、個人的責(zé)任感，促進(jìn)他們在各自的責(zé)權(quán)范圍內(nèi)，對物流成本行使控制權(quán)，達(dá)到降低物流成本、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的。

(二)加強(qiáng)企業(yè)管理部門對物流各部門的業(yè)績考核監(jiān)督物流成本控制，能夠使物流各部門、單位明確責(zé)任權(quán)限之后，有了考核業(yè)績的目標(biāo)，是好是壞一目了然，能夠有效地改變物流過程中的職責(zé)不清、功過難分的“大鍋飯”現(xiàn)象。由于功過分明便于獎懲，能充分調(diào)動物流部門的積極性和創(chuàng)造性，達(dá)到物流成本控制的目的。

(三)促使節(jié)約資金并合理利用資金物流成本在企業(yè)成本中占有很大的比例，需要投入大量的人力、物力和財力，如果組織和處理不當(dāng)，就會造成大的損失和浪費(fèi)。應(yīng)把物流設(shè)備和物流活動看作一個系統(tǒng)，各物流要素同處于該系統(tǒng)之中，發(fā)揮著各自的功能和作用。努力提高物流效率，可以減少資金占用，縮短物流周期，降低儲存費(fèi)用，從而節(jié)省物流成本。物流成本控制是物流成本管理的重要環(huán)節(jié)，它貫穿于整個物流過程之中。物流成本控制制度，能夠把事前物流成本預(yù)算、日常的物流成本控制有機(jī)結(jié)合起來，因此它是加強(qiáng)物流成本管理、提高物流效率的重要的步驟。

六、物流功能成本控制(一)物流采購成本的控制采購職能包括負(fù)責(zé)采購政策、采購標(biāo)準(zhǔn)的制定及監(jiān)督，以及采購系統(tǒng)的管理。采購部門一般人員多，負(fù)責(zé)采購的物品多，管理工作十分復(fù)雜，采購成本也存在不少問題，主要體現(xiàn)在采購資源分散，采購管理分散，采購政策和標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，采購行為不規(guī)范等等。采購職能一直是影響公司成功和盈利能力的關(guān)鍵因素。對很多制造業(yè)企業(yè)而言，外部采購占據(jù)公司費(fèi)用的最大部分，占公司平均費(fèi)用的60％到80％。所以，采購費(fèi)用的略微降低將對公司的盈利產(chǎn)生重大影響。在20世紀(jì)80年代，西方的公司已開始對采購成本控制及供貨商管理給予關(guān)注。通過采購成本的控制，降低了零部件價格、簡化了供應(yīng)鏈并改善了市場反應(yīng)度而產(chǎn)生大量的成本節(jié)余。采購成本的控制可以在以下的方案中作出選擇：

1、建立科學(xué)的采購管理系統(tǒng)為控制企業(yè)的采購成本，企業(yè)應(yīng)針對采購管理現(xiàn)狀及未來發(fā)展，參照國內(nèi)外先進(jìn)采購管理模式，建立先進(jìn)的物流采購系統(tǒng)，以理順現(xiàn)有采購過程中各個要素的關(guān)系，在保證物流、資金流、信息流暢通的前提下，有效控制采購過程，使物資采購系統(tǒng)更有效率和效益，從而更好地控制采購成本。企業(yè)可以建立如圖所示的采購系統(tǒng)來控制采購成本：

企業(yè)采購管理系統(tǒng)定點(diǎn)管理子系統(tǒng)定貨管理子系統(tǒng)

定價管理子系統(tǒng)采購產(chǎn)品管理子系統(tǒng)

審核管理子系統(tǒng)供應(yīng)商管理子系統(tǒng)

結(jié)算管理子系統(tǒng)任務(wù)及考核子系統(tǒng)

決策分析子系統(tǒng)系統(tǒng)平衡子系統(tǒng)

系統(tǒng)內(nèi)部各要素的功能為：（1）定點(diǎn)管理：主要是針對企業(yè)新產(chǎn)品的采購，包括潛在供應(yīng)商管理和確定供應(yīng)商管理兩部分內(nèi)容。（2）定價管理：主要用于企業(yè)對采購物料的定價，通過模擬招投標(biāo)的方式獲得理想的產(chǎn)品目標(biāo)價格。該要素主要包括詢價單管理、報價單管理和價格協(xié)議管理三部分內(nèi)容。（3）訂貨管理：主要是根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)計劃或其他需要，由采購員制訂采購計劃并報部門批準(zhǔn)后執(zhí)行。

（4）采購貨物管理：主要對企業(yè)需要采購的貨物進(jìn)行管理，包括貨物分類管理、貨物價格管理、貨物供方／需方管理、貨物供貨周期管理、貨物安全庫存管理等。（5）供應(yīng)商管理：主要包括供應(yīng)商基本信息管理、供應(yīng)商貨物管理、供應(yīng)商分類、供應(yīng)商貨物質(zhì)量、供應(yīng)商服務(wù)質(zhì)量(主要是供貨及時性和對有質(zhì)量問題貨物的處理)、評審管理和質(zhì)量改進(jìn)管理。（6）任務(wù)及考核：任務(wù)是指由某崗位操作某項(xiàng)功能產(chǎn)生，并需要提交給其他崗位處理的一個事件。每個崗位除了產(chǎn)生新的任務(wù)外，同時要處理其他崗位提交過來的任務(wù)，并產(chǎn)生新的任務(wù)。

（7）決策分析：根據(jù)以上各要素所提供的信息做出對企業(yè)成本控制有用的決策并分析不足為以后的成本控制積累經(jīng)驗(yàn)。（8）結(jié)算管理：負(fù)責(zé)企業(yè)采購貨物的貨款支付工作。（9）審核管理：負(fù)責(zé)審核物流采購過程中的各項(xiàng)功能的合理性。（10）平衡系統(tǒng)：檢查物流采購管理系統(tǒng)的各子系統(tǒng)的協(xié)調(diào)情況，消除各系統(tǒng)的沖突，保證系統(tǒng)順利運(yùn)行。

２、通過戰(zhàn)略采購管理控制采購成本戰(zhàn)略采購可以降低產(chǎn)品采購和服務(wù)成本。雖然它不僅僅是一種控制成本的工具，但它降低購買產(chǎn)品及服務(wù)總成本的能力實(shí)在很強(qiáng)。在此，我們引入“總成本”而不是發(fā)票成本，因?yàn)樗砹斯緭碛羞@些零部件的總成本。例如，某家公司可同一家質(zhì)量較差的供貨商談成一個較低的發(fā)票成本價格，但若將質(zhì)量認(rèn)可、質(zhì)量分類、返工和其他因故障帶來的費(fèi)用加起來，這種零部件的總成本可能比原先的更高。又例如，從一家國外供貨商獲得一個較低的發(fā)票價格，但此零件的總成本還將包括供應(yīng)鏈上的物流成本、關(guān)稅及可能增加存貨的成本。而大多數(shù)情況下，這些附加成本一直不曾為公司所確認(rèn)或考慮。運(yùn)用“總成本”的概念有助于將管理重點(diǎn)引向獲得所有權(quán)的總成本。

為以更低的總成本購得貨物，戰(zhàn)略采購運(yùn)用一種有力的以數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)的方法，幫助公司針對各個類目制定采購戰(zhàn)略。一旦戰(zhàn)略定下來后，就可以運(yùn)用多種策略予以執(zhí)行，并能更有效地處理供應(yīng)商確認(rèn)、挑選、談判及與供應(yīng)商關(guān)系管理等事項(xiàng)。通過運(yùn)用全球采購和采購量集中等策略，公司可以進(jìn)入更大的供應(yīng)基地，并增強(qiáng)對各個供應(yīng)商的影響力。另外，運(yùn)用如重建與供應(yīng)商關(guān)系、改善合作過程等策略，公司可以簡化采購過程，加強(qiáng)買主跟供應(yīng)商的關(guān)系，從而降低交易成本.自20世紀(jì)80年代改革開放以來，中國企業(yè)親歷了高速發(fā)展和大量的市場機(jī)遇。然而，它們都致力于發(fā)展的速度而忽略了成本的控制。90年代隨著經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)變和市場某些部分的飽和，越來越多的公司更加注重于盈利、降低成本，而生產(chǎn)力的提高也逐漸成為重要的管理問題。

戰(zhàn)略采購幫助公司重新明白如何與供貨商交易，如何永久降低成本和提高供貨商的價值貢獻(xiàn)。在專業(yè)化和產(chǎn)品分組化的情況下，很多企業(yè)擴(kuò)大其供貨商的責(zé)任范圍，包括設(shè)計和研究開發(fā)等。這種戰(zhàn)略性關(guān)系需細(xì)心設(shè)計和維持，才能確保雙方在互惠的情況下交易。戰(zhàn)略采購對供貨商的生產(chǎn)能力、生產(chǎn)：量、戰(zhàn)略方向、發(fā)展?jié)摿霸诟偁幮允袌錾系亩ㄎ蛔鞒鲇邢到y(tǒng)的評估。企業(yè)因采用戰(zhàn)略采購而降低生產(chǎn)成本和提高競爭能力。平均來說，戰(zhàn)略采購能為企業(yè)減低采購零部件的成本10％～20％。在一些類目，零部件的價格降幅更高達(dá)50％。除了減低零部件的價格，戰(zhàn)略采購也使企業(yè)在運(yùn)作上的靈活度大大提高。例如因更新采購的程序和跟供應(yīng)商的協(xié)調(diào)而減低庫存，使部分營運(yùn)資金能被有效地分配使用。

盡管戰(zhàn)略采購方式是一種有力的工具，它仍有不足之處。戰(zhàn)略采購的關(guān)鍵問題是由始至終需要很長時間。對每個類目可能需要6個月至一年的時間來完成戰(zhàn)略采購。隨著因特網(wǎng)的普及，部分戰(zhàn)略采購可以在線上進(jìn)行，而將每個類目的戰(zhàn)略采購過程縮短至3個月的時間。除了降低戰(zhàn)略采購的成本，這還使企業(yè)比離線戰(zhàn)略采購能更早獲得成本節(jié)約的成果。在線戰(zhàn)略采購在我國還需要普及。雖然戰(zhàn)略采購在中國還是新鮮事物，但中國的企業(yè)將來發(fā)展的方向應(yīng)該是繞過傳統(tǒng)的離線戰(zhàn)略采購方法而直接使用這種降低成本的工具一電子采購法，并戰(zhàn)略地利用采購職能來加強(qiáng)公司市場定位和市場競爭力。

3、通過集中采購方式控制采購成本（1）招標(biāo)采購方式招投標(biāo)采購指采購企業(yè)作為招標(biāo)方，事先提出采購的條件和要求，邀請眾多企業(yè)參加投標(biāo)，并按照規(guī)定的程序和標(biāo)準(zhǔn)一次性地從中擇優(yōu)選擇交易對象這一系列程序。由于招標(biāo)采購的最大特點(diǎn)是公開、公平、公正和擇優(yōu)，對于采供雙方而言，增加了透明度，客觀上也杜絕了“暗箱操作”的腐敗現(xiàn)象，真正體現(xiàn)了市場競爭優(yōu)勝劣汰的原則，從而達(dá)到保證物品采購質(zhì)量，降低采購價格、采購成本、采購費(fèi)用、提高利潤的目的。

（2）主動選擇，貨比三家采購人員主動選擇而不是被動地等供貨者上門，更容易了解采購物流的真實(shí)價格，可以更好地同供應(yīng)商進(jìn)行卓有成效的密切合作，詳細(xì)地向供應(yīng)商們闡明公司降低成本和打算進(jìn)貨的基本意圖，使供應(yīng)商做到了心中有數(shù)，從而都樂于同公司進(jìn)行合作。主動選擇可以按以下的原則進(jìn)行：①競爭原則，“貨比三家，采購兩家’，即從多個供應(yīng)商的競爭中去比較選擇，從而達(dá)到以最低價格購買最合適的物品，避免了采購商品中有次品、不合規(guī)格材料出現(xiàn)的可能性，降低了損失。②準(zhǔn)時制原則，既可以降低庫存積壓，提高庫存品的周轉(zhuǎn)率，提高庫存資金的價值，又避免了停工損失。③購買費(fèi)用最小化原則。

（二）物流配送成本的控制配送是流通加工、整理、揀選、分類、配貨、配裝、運(yùn)送等一系列活動的集合。通過配送，才能最終使物流活動得以實(shí)現(xiàn)；而且，配送活動增加了產(chǎn)品價值，它還有助于提高企業(yè)的競爭力。但完成配送活動是需要付出代價的，即需要配送成本。對配送成本的控制就是在配送的目標(biāo)即滿足一定，的顧客服務(wù)水平與配送成本之間尋求平衡：在一定的配送成本下盡量提高顧客服務(wù)水平，或在一定的顧客服務(wù)水平下使配送成本最小。配送成本的控制可以采用以下的方案：

1、合理選擇配送策略（1）混合策略混合策略是指配送業(yè)務(wù)一部分由企業(yè)自身完成，另一部分則外包給第三方物流完成。這種策略的基本思想是，盡管采用純策略(即配送活動要么全部由企業(yè)自身完成，要么完全外包給第三方物流完成)易形成一定的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，并使管理簡化，但由于產(chǎn)品品種多變、規(guī)格不一、銷量不等等情況，采用純策略的配送方式超出一定程度不僅不能取得規(guī)模效益，反而還會造成規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。而采用混合策略，合理安排企業(yè)自身完成的配送和外包給第三方物流企業(yè)完成的配送，能使配送成本最低。

（2）差異化策略差異化策略的指導(dǎo)思想是：產(chǎn)品特征不同，顧客服務(wù)水平也不同。當(dāng)企業(yè)擁有多種產(chǎn)品線時，不能對所有產(chǎn)品都按同一標(biāo)準(zhǔn)的顧客服務(wù)水平來配送，而應(yīng)按產(chǎn)品的特點(diǎn)、銷售水平，來設(shè)置不同的庫存、不同的運(yùn)輸方式以及不同的儲存地點(diǎn)，忽視產(chǎn)品的差異性會增加不必要的配送成本。例如，一家生產(chǎn)化學(xué)品添加劑的公司，為降低成本，按各種產(chǎn)品的銷售量比重進(jìn)行分類：A類產(chǎn)品的銷售量占總銷售量的70％以上，B類產(chǎn)品占20％左右，C類產(chǎn)品則為10％左右。對A類產(chǎn)品，公司在各銷售網(wǎng)點(diǎn)都備有庫存，B類產(chǎn)品只在地區(qū)分銷中心備有庫存而在各銷售網(wǎng)點(diǎn)不備有庫存，C類產(chǎn)品連地區(qū)分銷中心都不設(shè)庫存，僅在工廠的倉庫才有存貨。經(jīng)過一段時間運(yùn)行，事實(shí)證明這種方法是成功的，企業(yè)總的配送成本下降了20％之多。

（3）合并策略合并策略包含兩個層次，一是配送方法上的合并；另一個則是共同配送。①配送方法上的合并，企業(yè)在安排車輛完成配送任務(wù)時，充分利用車輛的容積和載重量，做到滿載滿裝，是降低成本的重要途徑。由于產(chǎn)品品種繁多，不僅包裝形態(tài)、儲運(yùn)性能不一，在容重方面，也往往相差甚遠(yuǎn)。一車上如果只裝容重大的貨物，往往是達(dá)到了載重量，但容積空余很多；只裝容重小的貨物則相反，看起來車裝得滿，實(shí)際上并末達(dá)到車輛載重量。這兩種情況實(shí)際上都造成了浪費(fèi)。實(shí)行合理的輕重配裝、容積大小不同的貨物搭配裝車，就可以不但在載重方面達(dá)到滿載，而且也充分利用車輛的有效容積，取得最優(yōu)效果。最好是借助電腦計算貨物配車的最優(yōu)解。

②共同配送。共同配送是一種產(chǎn)權(quán)層次上的共享，也稱集中協(xié)作配送。它是幾個企業(yè)聯(lián)合集小量為大量共同利用同一配送設(shè)施的配送方式。其標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作形式是：在中心機(jī)構(gòu)的統(tǒng)一指揮和調(diào)度下，各配送主體以經(jīng)營活動(或以資產(chǎn)為紐帶)聯(lián)合行動，在較大的地域內(nèi)協(xié)調(diào)運(yùn)作，共同對某一個或某幾個客戶提供系列化的配送服務(wù)。這種配送有兩種情況：一是中小生產(chǎn)、零售企業(yè)之間分工合作實(shí)行共同配送，即同一行業(yè)或在同一地區(qū)的中小型生產(chǎn)、零售企業(yè)單獨(dú)進(jìn)行配送的運(yùn)輸量少、效率低的情況下進(jìn)行聯(lián)合配送，不僅可減少企業(yè)的配送費(fèi)用，配送能力得到互補(bǔ)，而且有利于緩和城市交通擁擠，提高配送車輛的利用率；第二種是幾個中小型配送中心之間的聯(lián)合，針對某一地區(qū)的用戶，由于各配送中心所配貨物數(shù)量少、車輛利用率低等原因，幾個配送中心將用戶所需貨物集中起采，共同配送。

（4）延遲策略傳統(tǒng)的配送計劃安排中，大多數(shù)的庫存是按照對未來市場需求的預(yù)測量設(shè)置的，這樣就存在著預(yù)測風(fēng)險，當(dāng)預(yù)測量與實(shí)際需求量不符時，就出現(xiàn)庫存過多或過少的情況，從而增加配送成本。延遲策略的基本思想就是對產(chǎn)品的外觀、形狀及其生產(chǎn)、組裝、配送應(yīng)盡可能推遲到接到顧客訂單后再確定。一旦接到訂單就要快速反應(yīng)，因此采用延遲策略的一個基本前提是信息傳遞要非常快。一般說來，實(shí)施延遲策略的企業(yè)應(yīng)具備以下幾個基本條件：①產(chǎn)品特征：模塊化程度高，產(chǎn)品價值密度大，有特定的外形，產(chǎn)品特征易于表述，定制后可改變產(chǎn)品的容積或重量；②生產(chǎn)技術(shù)特征：模塊化產(chǎn)品設(shè)計、設(shè)備智能化程度高、定制工藝與基本工藝差別不大；③市場特征：產(chǎn)品生命周期短、銷售波動性大、價格競爭激烈、市場變化大、產(chǎn)品的提前期短。

實(shí)施延遲策略常采用兩種方式：生產(chǎn)延遲(或稱形成延遲)和物流延遲(或稱時間延遲)，而配送中往往存在著加工活動，所以實(shí)施配送延遲策略既可采用形成延遲方式，也可采用時間延遲方式。具體操作時，常常發(fā)生在諸如貼標(biāo)簽(形成延遲)、包裝(形成延遲)、裝配(形成延遲)和發(fā)送(時間延遲)等領(lǐng)域。美國一家生產(chǎn)金槍魚罐頭的企業(yè)就通過采用延遲策略改變配送方式，降低了庫存水平。歷史上這家企業(yè)為提高市場占有率曾針對不同的市場設(shè)計了幾種標(biāo)簽，產(chǎn)品生產(chǎn)出來后運(yùn)到各地的分銷倉庫儲存起來。由于顧客偏好不一，幾種品牌的同一產(chǎn)品經(jīng)常出現(xiàn)某種品牌的暢銷而缺貨，而另一些品牌卻滯銷壓倉。為解決這個問題，該企業(yè)改變以往的做法，在產(chǎn)品出廠時都不貼標(biāo)簽就運(yùn)到各分銷中心儲存，當(dāng)接到各銷售網(wǎng)點(diǎn)的具體訂貨要求后，才按各網(wǎng)點(diǎn)指定的品牌標(biāo)志貼上相應(yīng)的標(biāo)簽，這樣就有效地解決了此缺彼漲的矛盾，從而降低了庫存。

（5）標(biāo)準(zhǔn)化策略標(biāo)準(zhǔn)化策略就是盡量減少因品種多變而導(dǎo)致附加配送成本，盡可能多地采用標(biāo)準(zhǔn)零部件、模塊化產(chǎn)品。如服裝制造商按統(tǒng)一規(guī)格生產(chǎn)服裝，直到顧客購買時才按顧客的身材調(diào)整尺寸大小。采用標(biāo)準(zhǔn)化策略要求廠家從產(chǎn)品設(shè)計開始就要站在消費(fèi)者的立場去考慮怎樣節(jié)省配送成本，而不要等到產(chǎn)品定型生產(chǎn)出來了才考慮采用什么技巧降低配送成本。

2、利用標(biāo)準(zhǔn)成本法控制配送成本（1）制定控制標(biāo)準(zhǔn)。成本控制標(biāo)準(zhǔn)是控制成本費(fèi)用的重要依據(jù)，物流配送的成本標(biāo)準(zhǔn)的制定，應(yīng)按實(shí)際的配送環(huán)節(jié)分項(xiàng)制定。不同的配送環(huán)節(jié)，其成本項(xiàng)目是不同的。物流配送流通加工等環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)成本的制定，應(yīng)按配送的實(shí)際環(huán)節(jié)進(jìn)行制定。在進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)成本制定過程中要充分考慮各環(huán)節(jié)的實(shí)際情況。流通加工各環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)成本和業(yè)務(wù)數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)通常由技術(shù)部門研究確定。配送作業(yè)的成本控制標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)務(wù)數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)通常由技術(shù)部門研究確定；費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)由財務(wù)部門和有關(guān)責(zé)任部門研究確定，同時盡可能吸收負(fù)責(zé)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的職工參加各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的制定，從而使所制定的標(biāo)準(zhǔn)符合實(shí)際配送活動的要求。

（2）揭示成本差異成本的控制標(biāo)準(zhǔn)制定后要與實(shí)際費(fèi)用比較，及時揭示成本差異。差異的計算與分析也要與所制定的成本項(xiàng)目進(jìn)行比較。（3）成本信息反饋成本控制中，成本差異的情況要及時反饋到有關(guān)部門，以便及時控制與糾正。（三）物流運(yùn)輸成本的控制

1、壓縮單位商品的運(yùn)輸成本壓縮單位商品的運(yùn)輸成本的能力取決于物流活動過程中由誰控制商品運(yùn)輸和對商品運(yùn)輸過程的控制力度。供應(yīng)商、購貨商、運(yùn)輸服務(wù)商決策管理過程相互獨(dú)立，小型生產(chǎn)企業(yè)自營運(yùn)輸，都不利于對運(yùn)輸成本的控制。

影響單位貨物運(yùn)輸成本的因素很多，為簡化起見，我們只從運(yùn)輸距離和單車運(yùn)載的貨物數(shù)量兩個重要元素展開分析。在通常情況下，單位貨物的運(yùn)輸成本與運(yùn)輸距離成正比，與運(yùn)輸商品的數(shù)量成反比。也就是說，運(yùn)輸距離越長，單位貨物的運(yùn)輸成本越高。單車運(yùn)載的貨物數(shù)量越大，運(yùn)輸成本就越低。所以理想的運(yùn)輸服務(wù)系統(tǒng)應(yīng)該是在運(yùn)輸距離固定的情況下，追求運(yùn)輸貨物數(shù)量的最大化。而在運(yùn)輸貨物數(shù)量不足的情況下，追求運(yùn)輸距離的最小化。理想的運(yùn)輸服務(wù)系統(tǒng)的解決方案是將長距離、小批量、多品種的貨物運(yùn)輸整合起來，統(tǒng)一實(shí)施調(diào)度分配，并按貨物的密度分布情況和時間要求在運(yùn)輸過程的中間環(huán)節(jié)適當(dāng)安排一些貨物集散地，用以進(jìn)行貨運(yùn)的集中、分撿、組配。實(shí)行小批量、近距離運(yùn)輸和大批量、長距離干線運(yùn)輸相結(jié)合的聯(lián)合運(yùn)輸模式。

貨物運(yùn)輸中可以壓縮成本空間的情況有：（1）如果長途貨物運(yùn)輸回程實(shí)現(xiàn)有效配載，則單位貨物的運(yùn)輸距離由往返減為單程。距離減半，成本降低為50％。（2）如果供貨商到購貨商的貨物采購運(yùn)輸由一對一獨(dú)立完成的運(yùn)輸模式改為一次集中提貨，多點(diǎn)投遞的配送模式，并對配送路徑進(jìn)行優(yōu)化?？梢詫挝回浳锏倪\(yùn)輸距離成倍降低，運(yùn)輸成本也將大幅度地下降。比如說，由供貨商到購貨商的距離為10公里。如果有三家購貨商相距很近，那么三次單獨(dú)運(yùn)輸?shù)耐稻嚯x為60公里。而配送的運(yùn)輸距離為20公里。運(yùn)輸成本可以降低為30％。

2、適當(dāng)設(shè)立配送中心當(dāng)供貨商與一批具有較強(qiáng)購買能力，彼此之間較近的購貨商群體的距離超過一定極限時，小型車輛的長距離運(yùn)輸成本，將顯著增加。由此便產(chǎn)生了配送中心的需要。比如說，在10家購貨商群體距離不到20公里的位置設(shè)置一個配送中心，配送中心距離供貨商的距離為200公里。每家購貨商需一小型配送車滿載的貨物。那么在沒有配送中心的情況下，完成10家購貨商的運(yùn)輸總往反距離為4000公里。而設(shè)立配送中心后，這批貨物可以由干線運(yùn)輸工具一次運(yùn)到配送中心，運(yùn)輸距離為400公里。又配送中心到各個購貨商的往返運(yùn)輸距離總和小于400公里。所以總往返運(yùn)輸距離壓縮為800公里，成本降低為20％。

3、利用小型運(yùn)輸工具控制運(yùn)輸成本在城市的應(yīng)叫快遞服務(wù)中，如果能夠?qū)λ緳C(jī)的具體位置進(jìn)行有效的追蹤和準(zhǔn)確的預(yù)測，則呼叫中心的調(diào)度人員可以對司機(jī)進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控調(diào)度，實(shí)現(xiàn)邊撿邊送。如果司機(jī)的車上平均有兩個投遞包裹，則運(yùn)輸成本降低為50％。在城市的包裹投遞服務(wù)中，如果事先對司機(jī)的運(yùn)行線路進(jìn)行規(guī)劃，則運(yùn)輸成本也可以有10％到50％的壓縮空間。利用小型運(yùn)輸工具將貨物從分散的貨主手中集中起來，組配后形成批量的長距離干線運(yùn)輸，到達(dá)異地后分撿投遞。對于長距離的門到門大貨物運(yùn)輸服務(wù)，成本可以大幅度下降。

4、充分利用發(fā)揮運(yùn)輸各要素的能力（1）提高運(yùn)輸工具實(shí)載率提高實(shí)載率的意義在于充分利用控制運(yùn)輸工具的額定能力，減少空駛和不滿載行駛的時間。（2）減少勞動力投入，增加運(yùn)輸能力在運(yùn)輸設(shè)施建設(shè)已定型和完成的情況下，盡量減少能源投入，提高產(chǎn)出能力，降低運(yùn)輸成本。

（3）實(shí)現(xiàn)運(yùn)輸方式的合理分工根據(jù)運(yùn)距的長短進(jìn)行鐵路、公路的分流。目前對雜貨及煤炭等較為普遍地使用公路運(yùn)輸，一般認(rèn)為，公路的經(jīng)濟(jì)里程為200～500公里，隨著高速公路的發(fā)展，高速公路網(wǎng)的形成，新型貨車與特殊貨車的出現(xiàn)，公路運(yùn)輸?shù)慕?jīng)濟(jì)里程有時可達(dá)1000公里以上。在公路運(yùn)輸經(jīng)濟(jì)里程范圍內(nèi)，應(yīng)盡量利用公路運(yùn)輸，這是因?yàn)橛霉愤\(yùn)輸分流后，可以緩解比較緊張的鐵路運(yùn)輸，從而使該區(qū)段鐵路運(yùn)輸能力提高，另外還可以充分利用公路從門到門等便捷、靈活的優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)鐵路運(yùn)輸無法達(dá)到的服務(wù)水平。

（4）分區(qū)產(chǎn)銷平衡合理運(yùn)輸在物流活動中，對某一貨物使其一定的生產(chǎn)區(qū)固定于一定的消費(fèi)區(qū)。根據(jù)產(chǎn)銷的分布情況和交通運(yùn)輸條件，在產(chǎn)銷平衡的基礎(chǔ)上，按照近產(chǎn)近銷原則，使運(yùn)輸里程最少而組織運(yùn)輸活動。它加強(qiáng)了產(chǎn)、供、運(yùn)、銷等的計劃性，消除了過遠(yuǎn)、迂回、對流等不合理運(yùn)輸，在節(jié)約運(yùn)輸成本及費(fèi)用后，降低了物流成本。實(shí)踐中，它適用于品種單一、規(guī)格簡單、生產(chǎn)集中。消費(fèi)分散，或者生產(chǎn)分散、消費(fèi)集中且調(diào)運(yùn)量大的貨物，如煤炭、水泥、木材等。5、設(shè)計合理的運(yùn)輸方案根據(jù)不同的運(yùn)輸內(nèi)容設(shè)計合理的運(yùn)輸方案可以有效地降低物流運(yùn)輸成本。（1）直達(dá)運(yùn)輸

直達(dá)運(yùn)輸是追求運(yùn)輸合理化的重要形式。其對合理化的追求要點(diǎn)是通過減少中轉(zhuǎn)過載換載，從而提高運(yùn)輸速度，節(jié)省裝卸費(fèi)用，降低中轉(zhuǎn)貨損。直達(dá)的優(yōu)勢，尤其是在一次運(yùn)輸批量和客戶一次需求量達(dá)到了一整車時表現(xiàn)最為突出。此外，在生產(chǎn)資料、生活資料運(yùn)輸中，通過直達(dá)，建立穩(wěn)定的產(chǎn)銷關(guān)系和運(yùn)輸系統(tǒng)，也有利于提高運(yùn)輸?shù)挠媱澦剑紤]用最有效的技術(shù)來實(shí)現(xiàn)這種穩(wěn)定運(yùn)輸，從而大大提高運(yùn)輸效率。特別需要一提的是，如同其他合理化措施一樣，直達(dá)運(yùn)輸?shù)暮侠硇砸彩窃谝欢l件下才會有所表現(xiàn)，不能絕對認(rèn)為直達(dá)一定優(yōu)于中轉(zhuǎn)，這要根據(jù)客戶的要求，從物流總體出發(fā)做綜合判斷。如果從客戶需要量看，批量大到一定程度，直達(dá)是合理的，批量較小時中轉(zhuǎn)是合理的。

（2）配載運(yùn)輸配載運(yùn)輸是充分利用運(yùn)輸工具載重量和容積，合理安排裝載的貨物及載運(yùn)方法以求得合理化的一種運(yùn)輸方式。配載運(yùn)輸也是提高運(yùn)輸工具實(shí)載率的一種有效形式。配載運(yùn)輸往往是輕重貨物的混合配載，在以重質(zhì)貨物運(yùn)輸為主的情況下，同時搭載一些輕包貨物，如海運(yùn)礦石、黃沙等重質(zhì)貨物，在倉面捎運(yùn)木材、毛竹等，鐵路運(yùn)礦石、鋼材等重物上面搭運(yùn)輕包農(nóng)、副產(chǎn)品等，在基本不增加運(yùn)力投人情況下，在基本不減少重質(zhì)貨物運(yùn)輸情況下，解決了輕泡貨的搭運(yùn)，因而效果顯著。實(shí)行解體運(yùn)輸，即將體大笨重、且不易裝卸又易致?lián)p的貨物拆卸后分別包裝，使其便于裝卸和搬運(yùn)，提高運(yùn)輸裝載效率；提高堆碼技術(shù)，即根據(jù)運(yùn)輸工具的特點(diǎn)和物品的包裝形狀，采取有效堆碼方法，提高運(yùn)輸工具的裝載量等。

（3）直撥運(yùn)輸這是指商業(yè)、物資批發(fā)等企業(yè)在組織貨物調(diào)運(yùn)過程中，對當(dāng)?shù)厣a(chǎn)或由外地到達(dá)的貨物不運(yùn)進(jìn)批發(fā)站倉庫，而是采取直撥的方式，將貨物直接分撥給基層批發(fā)、零售中間環(huán)節(jié)甚至直接用戶，以減少中間環(huán)節(jié)，并在運(yùn)輸時間與運(yùn)輸成本方面收到雙重的經(jīng)濟(jì)效益。在實(shí)際工作中，通常采用就廠直撥、就車站直撥。就倉庫直撥、就車船過載等具體運(yùn)作方式，即“四就”直撥運(yùn)輸。與直達(dá)運(yùn)輸里程遠(yuǎn)、批量大相比，直撥運(yùn)輸?shù)睦锍梯^近、批量較小。

（4）合整裝載運(yùn)輸這主要是指商業(yè)、供銷等部門的雜貨運(yùn)輸中，由同一個發(fā)貨人將不同品種發(fā)往同一到站、同一個收貨人的少量貨物組配在一起，以整車方式運(yùn)輸至目的地；或?qū)⑼环较虿煌秸镜纳倭控浳锛械嘏湓谝黄?，以整車方式運(yùn)輸?shù)竭m當(dāng)?shù)闹修D(zhuǎn)站，然后分運(yùn)至目的地。采取合整裝車運(yùn)輸，可以減少運(yùn)輸成本和節(jié)約勞動力。實(shí)際工作中，通常采用零擔(dān)拼整直達(dá)、零擔(dān)拼整接力直達(dá)或中轉(zhuǎn)分運(yùn)、整車分卸、整裝零擔(dān)等運(yùn)作方式。

6、采取集運(yùn)方式控制物流成本在物品運(yùn)輸中，運(yùn)輸批量越大費(fèi)率越低，這樣促使企業(yè)采用大批量運(yùn)輸方式。將小批量貨物合并成大批量進(jìn)行運(yùn)輸是降低單位重量運(yùn)輸成本的主要方法。集運(yùn)一般有四個途徑：（1）庫存合并即形成庫存以服務(wù)需求。這樣做可以對大量貨物，甚至整車貨物進(jìn)行運(yùn)輸，并轉(zhuǎn)化為庫存。這就是庫存控制的根本效果。

(2)運(yùn)輸車輛合并這是在揀取和送出的貨物都達(dá)不到整車載重量情況下，為提高運(yùn)載效率就可以安排同一輛車到多個地點(diǎn)取貨。為實(shí)現(xiàn)這種形式的規(guī)模經(jīng)濟(jì)就需要對行車路線和時間表進(jìn)行整體規(guī)劃。(3）倉庫合并進(jìn)行倉儲的根本原因是可以遠(yuǎn)距離運(yùn)送大批量貨物，近距離運(yùn)送小批量貨物。例如，用于拆裝作業(yè)的倉庫。

（4）時間合并在這種情況下，企業(yè)將在一定時間內(nèi)積累客戶的訂單，這樣可以一次性發(fā)運(yùn)較大批量的貨物，而不是多次小批量送貨。通過對大批量的運(yùn)輸路徑進(jìn)行規(guī)劃和單位運(yùn)輸費(fèi)率的降低，企業(yè)可以獲得運(yùn)輸中的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。當(dāng)然，由于沒能在收到訂單和履行訂單之后及時發(fā)貨會造成服務(wù)水平的下降，因此要在運(yùn)輸成本與對服務(wù)的影響之間尋求平衡。運(yùn)輸成本的節(jié)約是顯見的，但服務(wù)水平下降的影響卻是很難估計的（四）物流庫存成本的控制現(xiàn)代物流體系的趨動機(jī)制是由客戶需求拉動供應(yīng)。系統(tǒng)在運(yùn)轉(zhuǎn)上注意上下游的信息反饋和互動。在系統(tǒng)推進(jìn)的各個結(jié)點(diǎn)上，商品的存儲數(shù)量以系統(tǒng)上下游之間的反應(yīng)速度和商品脫銷風(fēng)險承擔(dān)能力決定。因此商品在流通領(lǐng)域中的存量最低，大大降低流動資金的占有量。降低商品滯銷造成的積壓風(fēng)險。

1、通過合理設(shè)計配送環(huán)節(jié)控制庫存成本配送中心的合理設(shè)計，不僅可以降低單位商品的運(yùn)輸成本，而且可以控制商品的庫存成本。配送中心對商品庫存成本控制的實(shí)現(xiàn)主要靠配送中心對購貨商的近距離快速反應(yīng)能力和對多家購貨商的需求的均衡預(yù)測實(shí)現(xiàn)的。比如說在同一個地區(qū)有10家電腦零售商銷售同一品牌的電腦。每家平均日銷售電腦20臺。在沒有配送中心的情況下，電腦商平均保持5天的庫存，以平衡庫存積壓和商品脫銷的風(fēng)險。那么平均每家電腦商實(shí)際庫存為100臺，10家?guī)齑婵偭繛?000臺。如果設(shè)置配送中心，并對配送中心實(shí)行每日批量進(jìn)貨，那么考慮到脫銷風(fēng)險，配送中心在配貨完畢后存一天的備用庫存以便在需要時為零售商補(bǔ)貨。每個電腦零售商備2天的庫存，并且每晚由配送中心補(bǔ)貨。這樣一來，配送中心與所有零售店的商品總庫存只需要3天，為600臺。庫存成本壓縮為60％。

2、采取門到門的運(yùn)輸服務(wù)可以降低庫存成本門到門的直達(dá)運(yùn)輸服務(wù)，可以減少商品流通中中間環(huán)節(jié)的商品存儲，實(shí)現(xiàn)庫存和生產(chǎn)計劃的統(tǒng)一管理，降低庫存成本。但是長距離的商品直銷模式，在庫存成本降低的同時，運(yùn)輸成本會有所提高。所以直銷模式通常適用于商品價值密度較高，客戶地理分布較散的客戶群體采購和銷售地點(diǎn)的選擇，直接影響到商品的進(jìn)價或出價。物流管理的目標(biāo)是，在價格落差較大的地區(qū)，業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略是積極地促成批量交易。建立配送中心有利于批量業(yè)務(wù)的發(fā)展。配送中心可以將零散的小批量的商品銷售集中起來，形成批量商品需求，所以在配送中心的商品采購中，’可以通過商品的批發(fā)價格，進(jìn)一步降低商品的成本。目前，連鎖超市的快速發(fā)展，正是順應(yīng)了這種追求最大利潤原則的經(jīng)濟(jì)規(guī)律。傳統(tǒng)的物流的倉儲的周轉(zhuǎn)率低，庫存物流成本高從而使企業(yè)的物流成本提高，經(jīng)營風(fēng)險高，機(jī)會物流成本高，資金流通高，所以現(xiàn)代降低物流成本核心在于庫存。通過運(yùn)輸和完善的信息系統(tǒng)可以提高倉庫的周轉(zhuǎn)率，降低企業(yè)的物流成本和經(jīng)營的風(fēng)險。

案例:沃爾瑪?shù)闹苿俜▽殻罕葘κ指玫乜刂瞥杀驹谖譅柆數(shù)某欣?，“天天低價”是其最醒目的標(biāo)簽，但只是沃爾瑪?shù)谋硐?。雖然薄利多銷是沃爾瑪恒久的原則。就像沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓的名言：“一件商品，成本8毛，如果標(biāo)價1元，可是銷量卻是1．2元時的3倍，我在一件商品上所賺不多，但賣多了，我就有利可圖”。但沃爾瑪從采都以合理的利潤率決定價格，而非刻意低價。中國國內(nèi)某些企業(yè)也一度把“低價策略”奉為圭臬，卻成了價格戰(zhàn)的犧牲品。沃爾瑪“天天平價”的背后有一整套完善的物流管理系統(tǒng)。因?yàn)樗某杀居肋h(yuǎn)控制在最低，才得以保持“天天平價”。高效的物流配送體系是沃爾瑪保持最大銷售量和低成本的存貨周轉(zhuǎn)的核心競爭力。

山姆·沃爾頓有句話說：“供應(yīng)鏈制勝的關(guān)鍵是——永遠(yuǎn)都要比對手更好地控制成本”。沃爾瑪起步之初，其商店就一直遠(yuǎn)離中心城市，大都選址在小城鎮(zhèn)和郊區(qū)，以避免殘酷的商業(yè)競爭。但隨之而來的難題就是配送問題。供貨商大都在中心城市，郊區(qū)的配送更為遲緩，從商店發(fā)出訂單到收到貨物，耗時往爺要長達(dá)30天之久。

這迫使沃爾瑪不得不創(chuàng)新配送理念。最終，沃爾瑪放棄了通行的直接送貨到商店的方式，創(chuàng)建了集中管理的配送中心。沃爾瑪?shù)墓?yīng)商根據(jù)各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪?shù)呐渌椭行模渌椭行膭t負(fù)責(zé)完成對商品的篩選、包裝和分揀工作。配送中心高度現(xiàn)代化，85％的商品都采用機(jī)械處理，大大減少了人工處理商品的費(fèi)用。如今，從任何一個配送中心出發(fā)，汽車只需一天就能抵達(dá)它所服務(wù)的商店。當(dāng)沃爾瑪?shù)纳痰暧糜嬎銠C(jī)發(fā)出訂單，到它的商品補(bǔ)充完畢，這個過程平均只需2天。比以往大大縮短了時日。

沃爾瑪中國市場總監(jiān)曾這樣描述沃爾瑪?shù)呐渌椭行模骸耙粋€面積為110000平方英尺的建筑，相當(dāng)于23個足球場那么大。你再把自己能夠想象到的各種各樣的商品都放進(jìn)去，從牙膏到電視機(jī)，從衛(wèi)生紙到玩具，應(yīng)有盡有?！?/p>

“在配送中心里，每件貨品都貼有條形碼，當(dāng)一件商品儲存進(jìn)來或者運(yùn)出去時，有一臺計算機(jī)專門追蹤它所處的方位和變動情況。配送中心有600名～800名員工，提供24小時不間斷的服務(wù)。這些商品通過長約13．7公里的激光控制的傳送帶在庫房里進(jìn)進(jìn)出出。激光識別出物品上的條形碼，然后把它引向正待