第七章社會工作行政

第七章社會服務(wù)機(jī)構(gòu)的組織與運(yùn)行一、社會工作行政組織概述二、社會服務(wù)機(jī)構(gòu)中的領(lǐng)導(dǎo)四、社會服務(wù)機(jī)構(gòu)中的溝通與協(xié)調(diào)五、社會服務(wù)機(jī)構(gòu)中的控制目錄三、社會服務(wù)機(jī)構(gòu)中的激勵(lì)(一）社會行政組織的含義

1、何謂組織

在西方，組織一詞源于生物學(xué)，指成系統(tǒng)的，具有特定功能的細(xì)胞結(jié)構(gòu)。在我國，組織一詞最初是指用絲、麻等織成的布帛。后來，組織逐漸演變?yōu)槿说娜后w或集合體，并在社會科學(xué)領(lǐng)域中得到了廣泛運(yùn)用。一、社會工作行政組織概述

古典學(xué)派的組織理論以韋伯、法約爾、泰羅等為代表的古典學(xué)派，主張從結(jié)構(gòu)入手研究組織，認(rèn)為組織是由許多不同部分構(gòu)成的完整統(tǒng)一體。

由于古典學(xué)派考察的是組織的靜態(tài)，故其理論也稱靜態(tài)組織理論。泰羅韋伯的理想官僚組織模式[1]組織中的成員應(yīng)有固定和正式的職責(zé)并依法行使職權(quán)。[2]組織的結(jié)構(gòu)是由上而下逐層控制的體系。[3]強(qiáng)調(diào)人與工作的關(guān)系。[4]成員的選用與保障遵循契約原則。[5]專業(yè)化的分工與持續(xù)的技術(shù)訓(xùn)練。[6]成員的工資及升遷制度化。馬克斯·韋伯

行為學(xué)派的組織理論以梅奧、麥克雷格、赫茲伯格等為代表的行為學(xué)派主張從組織的行為著眼研究組織。認(rèn)為組織是一個(gè)活動(dòng)體，是為了達(dá)到特定的目標(biāo)而行動(dòng)的人的活動(dòng)體，組織是一個(gè)過程。這一理論也被稱為動(dòng)態(tài)的組織理論。

行為學(xué)派的組織理論以梅奧主持的霍桑實(shí)驗(yàn)和麥克雷戈的X-Y理論享有盛譽(yù)。

霍桑實(shí)驗(yàn)：

1、生產(chǎn)條件與生產(chǎn)效率之間并不存在著直接的因果關(guān)系。2、生產(chǎn)條件并非是增加生產(chǎn)的第一要素。3、改善勞動(dòng)者的士氣（態(tài)度）及人與人之間的關(guān)系，是增加生產(chǎn)、提高效率的決定性因素。梅奧

第一，人類天性不喜歡工作，且極力避開工作；第二，由于人們不喜歡工作的天性，大多數(shù)的人需要被強(qiáng)迫、控制、引導(dǎo)、威嚇，才能努力以達(dá)成組織目標(biāo)；第三，一般人偏好被指導(dǎo)，力圖避免負(fù)責(zé)任，野心不足，期求安全。麥格雷戈：X理論

第一，人們消耗生理與心理于工作，猶如嬉戲與休息般自然。第二，控制與懲戒并非達(dá)成組織目標(biāo)的唯一手段。第三，承諾的目標(biāo)是報(bào)償與成就的函數(shù)。第四，人們工作，不只是接受責(zé)任，而且追求責(zé)任。第五，大部分人有相當(dāng)程度的想象力、智慧與創(chuàng)造力來解決組織的問題。第六，在現(xiàn)代組織中，人們的智能未被充分使用。Y理論

麥格雷戈系統(tǒng)學(xué)派的組織理論認(rèn)為組織是人們自覺地、有意識的、有目的的一種協(xié)作系統(tǒng)。代表人物有巴納德、菲德勒、盧桑斯等。系統(tǒng)論對于環(huán)境因素的重視使組織更易生存。巴納德20世紀(jì)60年代，系統(tǒng)論又延伸出權(quán)變組織理論。

[1]沒有唯一最佳的組織方式；[2]任何組織方式的效果是不一樣的；[3]最佳的組織方式取決于組織所關(guān)聯(lián)的環(huán)境要素。當(dāng)代管理思想的新視野

威廉·大內(nèi)的Z理論湯姆．彼得斯和羅伯特．沃特曼的卓越管理理論費(fèi)根鮑姆的“全面品質(zhì)管理”（TQM）理論

2、社會行政組織

指為了推行社會政策，提供社會服務(wù)而將人們通過特定的結(jié)構(gòu)形式、權(quán)責(zé)分配結(jié)成系統(tǒng)的、協(xié)調(diào)的機(jī)構(gòu)，也稱社會工作機(jī)構(gòu)。（1）政府機(jī)構(gòu)：民政系統(tǒng)（2）社會福利事業(yè)單位

社會福利院精神病人福利院天津市養(yǎng)老院舉辦老年文化藝術(shù)節(jié)兒童社會福利機(jī)構(gòu)一類是收養(yǎng)性的兒童社會福利事業(yè)單位，如兒童福利院、兒童村等。一類是康復(fù)型的兒童社會福利事業(yè)單位，如聾兒康復(fù)中心、弱智兒童康復(fù)中心等。一類是教育性的兒童社會福利事業(yè)單位，如殘疾兒童學(xué)前班、特殊教育學(xué)校等。（3）民辦社會福利服務(wù)機(jī)構(gòu)

所謂民辦，即由私人投資、合伙經(jīng)營或社會團(tuán)體興辦，不以營利為目的，為老人、兒童、殘疾人或其他有特殊困難的人提供居住、生活照料、醫(yī)療護(hù)理、康復(fù)訓(xùn)練等服務(wù)的社會組織。

組織類型也必定是那些適合環(huán)境的類型，并可以通過組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，使內(nèi)部各種特性協(xié)調(diào)一致，在其運(yùn)作過程中產(chǎn)生綜合效應(yīng)。明茲伯格認(rèn)為組織可分為五個(gè)部分：

他認(rèn)為，這個(gè)架構(gòu)可界定出關(guān)鍵的組織變遷，并有助于管理者了解在特殊環(huán)境與策略下適合的組織形態(tài)。而組織的成功是基于個(gè)別組織綜合運(yùn)用其屬性的能力。技術(shù)幕僚單位高層管理單位中層管理單位作業(yè)核心單位行政支援幕僚單位（二）社會服務(wù)機(jī)構(gòu)的組織過程1、明茲伯格的觀點(diǎn)組織的五種協(xié)調(diào)機(jī)制：工作過程標(biāo)準(zhǔn)化成果標(biāo)準(zhǔn)化技能標(biāo)準(zhǔn)化互相調(diào)整直接監(jiān)督組織的五種流程系統(tǒng)：正式權(quán)力流程系統(tǒng)非正式權(quán)力流程系統(tǒng)規(guī)章制度流程系統(tǒng)工作群體流程系統(tǒng)特殊決策流程系統(tǒng)

2、機(jī)構(gòu)（項(xiàng)目）成員的組織過程斯基德莫爾：機(jī)構(gòu)組建、項(xiàng)目設(shè)計(jì)的過程是一個(gè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的過程，包括橫向和縱向兩個(gè)維度：

（1）職能設(shè)計(jì)，包括職能分析、職能整理和職能分解。（2）管理幅度設(shè)計(jì)，即機(jī)構(gòu)管理的控制幅度，指組織的一名領(lǐng)導(dǎo)者能直接領(lǐng)導(dǎo)下級的人數(shù)。（3）管理層次設(shè)計(jì)，指機(jī)構(gòu)職能的縱向結(jié)構(gòu)。（4）部門設(shè)計(jì)，指機(jī)構(gòu)中的各種工作應(yīng)根據(jù)某種標(biāo)準(zhǔn)加以分類。（5）信息聯(lián)系設(shè)計(jì)，主要解決縱向和橫向的信息聯(lián)系，克服專業(yè)化分工與上下溝通、部門協(xié)作之間的矛盾。

1、組織的一般結(jié)構(gòu)類型組織結(jié)構(gòu)是指組織成員為完成工作任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在職責(zé)、職權(quán)等方面的分工、協(xié)作體系。一般說來，較常使用的組織結(jié)構(gòu)有三種：

直線職能式的組織結(jié)構(gòu)直線幕僚式組織結(jié)構(gòu)功能職權(quán)式組織結(jié)構(gòu)（三）社會服務(wù)機(jī)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)董事會監(jiān)事會總干事工作部（19）業(yè)務(wù)部社工點(diǎn)（20）社工公關(guān)部行政部

上海自強(qiáng)社會總社組織機(jī)構(gòu)圖1、直線職能式

直線式結(jié)構(gòu)：各級機(jī)構(gòu)和人員沿著一條垂直線分屬于不同的層級，每個(gè)機(jī)構(gòu)和人員都只對上負(fù)責(zé)，同一層次的機(jī)構(gòu)和人員之間不發(fā)生任何領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。

職能式結(jié)構(gòu)：在上級組織的領(lǐng)導(dǎo)下，按專業(yè)分工設(shè)置若干職能部門，各職能部門直接對上級領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，并在其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)對下級有指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、控制的權(quán)力。

直線一職能式組織結(jié)構(gòu)是以直線結(jié)構(gòu)形式為主，以職能結(jié)構(gòu)形式為輔的一種結(jié)構(gòu)形式。兼有兩者的優(yōu)點(diǎn)。目前各國政府組織基本上都采用這種結(jié)構(gòu)形式。2、委員會式組織結(jié)構(gòu)

委員會是一種由兩個(gè)以上的人組成的行使組織最高決策權(quán)的集體。

委員會式組織結(jié)構(gòu)突出了集體領(lǐng)導(dǎo)管理的特征。

委員會式的結(jié)構(gòu)方式非常靈活優(yōu)點(diǎn)：(1)集思廣益，提高決策的正確性。(2)代表各方利益，可以使各方面的意見得到反映。(3)防止權(quán)力過分集中。(4)有利于人才的培養(yǎng)和組織的發(fā)展。缺陷：(1)決策成本較高。(2)權(quán)責(zé)分離。(3)易出現(xiàn)妥協(xié)折衷現(xiàn)象。(4)一個(gè)人或者少數(shù)人占支配地位。委員會式在社會行政中的表現(xiàn)[1]董事會式的組織結(jié)構(gòu)

主要見于民辦非企業(yè)單位

一般由創(chuàng)辦者自己或者由其指定的人擔(dān)任董事，組成董事會，并選舉產(chǎn)生董事長，由董事長作為單位法定代表人，主持董事會工作。董事會聘任單位負(fù)責(zé)人，主持單位日常工作。民辦非企業(yè)單位的主任、院長、校長、所長等對董事會負(fù)責(zé)，并行使下列職權(quán)：組織單位的日常工作，組織實(shí)施董事會的決議；組織實(shí)施單位年度業(yè)務(wù)活動(dòng)計(jì)劃；擬訂單位內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置的方案；擬訂單位的管理制度等。民辦非企業(yè)單位還可設(shè)立監(jiān)事會。監(jiān)事由出資單位或者民辦非企業(yè)單位從業(yè)人員中產(chǎn)生和更換，監(jiān)事會對董事會成員及其他管理人員進(jìn)行監(jiān)督。[2]理事會式的組織結(jié)構(gòu)

理事會制多見于會員制的社會團(tuán)體。一般由會員大會或者會員代表大會民主選舉產(chǎn)生，代表全體會員為實(shí)現(xiàn)本會章程宗旨和任務(wù)開展工作。理事會選舉產(chǎn)生理事長(會長)、副理事長、秘書長。如果理事會規(guī)模較大，可由理事會選舉設(shè)立常務(wù)理事會。理事長(會長)主持理事會和常務(wù)理事會工作，秘書長負(fù)責(zé)辦事機(jī)構(gòu)的日常工作。理事會和常務(wù)理事會實(shí)行民主決策機(jī)制，各理事、常務(wù)理事?lián)碛型缺頉Q權(quán)。理事會是會員大會的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，在閉會期間領(lǐng)導(dǎo)本團(tuán)體開展日常工作，對會員大會負(fù)責(zé)。理事會的主要職權(quán)：執(zhí)行會員大會的決議；選舉和罷免理事長(會長)、副理事長(副會長)、秘書長；籌備召開會員大會；向會員大會報(bào)告工作和財(cái)務(wù)狀況；決定會員的吸收或者除名；決定設(shè)立辦事機(jī)構(gòu)、分支機(jī)構(gòu)、代表機(jī)構(gòu)和實(shí)體機(jī)構(gòu)；決定副秘書長、各機(jī)構(gòu)主要負(fù)責(zé)人的聘任；領(lǐng)導(dǎo)本團(tuán)體各機(jī)構(gòu)開展工作；制定內(nèi)部管理制度。在理事會下設(shè)立常務(wù)理事會(理事人數(shù)較多時(shí)，可設(shè)立常務(wù)理事會)，常務(wù)理事會由理事會選舉產(chǎn)生，在理事會閉會期間行使職權(quán)。[3]基金會式的組織結(jié)構(gòu)

基金會的理事或董事由發(fā)起單位或個(gè)人聘任，或由理事會或者董事會聘任，由理事長或董事長主持工作，實(shí)行民主決策，按照捐贈(zèng)者確定的宗旨開展活動(dòng)。

以中國人口福利基金會為例苗霞

（1）團(tuán)隊(duì)的特征

團(tuán)隊(duì)是指通過其成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極協(xié)同作用的組織形式。

◆機(jī)構(gòu)成員具有強(qiáng)烈的歸屬感和責(zé)任感；

◆所有層級的員工都將參與到機(jī)構(gòu)運(yùn)作中，團(tuán)隊(duì)成員有機(jī)會參與決策，具有團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的意識；◆團(tuán)隊(duì)成員之間具有充分的信任和溝通；◆團(tuán)隊(duì)支持成員個(gè)人的發(fā)展，成員也將自己的發(fā)展融入團(tuán)隊(duì)的事業(yè)中；◆團(tuán)隊(duì)成員之間存在積極的沖突，成員通過創(chuàng)新的方式來解決沖突；◆團(tuán)隊(duì)是有效的學(xué)習(xí)型群體。3、團(tuán)隊(duì)式結(jié)構(gòu)

（2）團(tuán)隊(duì)的類型

根據(jù)團(tuán)隊(duì)在社會服務(wù)機(jī)構(gòu)中的不同作用，團(tuán)隊(duì)可以有以下類型：◆

問題解決型團(tuán)隊(duì)

◆

跨專業(yè)團(tuán)隊(duì)◆

自我管理型團(tuán)隊(duì)（四）社會行政組織設(shè)計(jì)方案

管理者要更好的發(fā)展組織，就必須進(jìn)行好的組織設(shè)計(jì)。組織設(shè)計(jì)一般包括縱向的層級設(shè)計(jì)：劃分層級、分配職權(quán)如：指揮鏈、管理層次、管理跨度、集權(quán)與分權(quán)

橫向的職能設(shè)計(jì)：工作設(shè)計(jì)和部門化1、組織的縱向結(jié)構(gòu)

組織的縱向結(jié)構(gòu)也叫層級化，是指在管理活動(dòng)中，不同層級組織之間以及組織內(nèi)部不同層級之間在工作、權(quán)力、責(zé)任等方面的劃分及其相互關(guān)系。2、組織的橫向結(jié)構(gòu)

組織的橫向結(jié)構(gòu)也稱部門化。是指同一個(gè)層級的公共機(jī)構(gòu)或者某一公共機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者直接控制的下級機(jī)構(gòu)或者人員的數(shù)目?？梢园凑諛I(yè)務(wù)內(nèi)容、管理對象、管理程序、地區(qū)等分割。（五）組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素

管理者如何決定要采用什么樣的組織方案，取決于一些權(quán)變因素。

1、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)

組織機(jī)構(gòu)應(yīng)該促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而組織的目標(biāo)是具體為組織戰(zhàn)略，因此，組織的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)應(yīng)該緊密配合，也就是說，結(jié)構(gòu)應(yīng)該服從于戰(zhàn)略。

錢德勒最早對戰(zhàn)略----機(jī)構(gòu)關(guān)系做了研究。他認(rèn)為，公司戰(zhàn)略的變化導(dǎo)致了公司機(jī)構(gòu)的變化，組織的機(jī)構(gòu)會隨著組織發(fā)展呈現(xiàn)有規(guī)律的變化。

2、規(guī)模與機(jī)構(gòu)

組織規(guī)模是一個(gè)影響組織結(jié)構(gòu)和功能的內(nèi)生關(guān)聯(lián)性變量，正如通常討論的人力資本、環(huán)境和目標(biāo)等關(guān)聯(lián)性因素一樣。

對組織來說，大量的資源和規(guī)模經(jīng)濟(jì)可以帶來規(guī)模報(bào)酬遞增，所以企業(yè)保持一定的規(guī)模是必要的。盡管近年來一些行業(yè)事實(shí)上的合并形成了巨型公司，但是組織的平均規(guī)模正在縮小，不僅在美國，在其他發(fā)達(dá)國家也出現(xiàn)了同樣的情況。

3、技術(shù)與結(jié)構(gòu)

以企業(yè)的工藝技術(shù)特性來分，企業(yè)的類型可分為三種，即單件小批量生產(chǎn)、批量生產(chǎn)和大批量生產(chǎn)。

組織一般根據(jù)技術(shù)來調(diào)整結(jié)構(gòu)，一個(gè)組織將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出的過程或方法，會在常規(guī)化程度上表現(xiàn)出差異。

技術(shù)越是常規(guī)化，組織的結(jié)構(gòu)越能體現(xiàn)出標(biāo)準(zhǔn)化與機(jī)械化，反之，組織則常采用有機(jī)機(jī)構(gòu)。

4、組織環(huán)境與機(jī)構(gòu)

組織的外部環(huán)境是指社會環(huán)境、如人口總數(shù)、年齡構(gòu)成、人口分布、教育水平、興趣和價(jià)值觀念等；經(jīng)濟(jì)環(huán)境，如國際與國內(nèi)市場的競爭與開發(fā)，以及價(jià)格形勢、國家的企業(yè)政策、投資政策、價(jià)格政策、稅收政策等。

企業(yè)所處的環(huán)境大致可分為三類：

穩(wěn)定的環(huán)境變遷的環(huán)境劇烈變化的環(huán)境

（六）社會行政組織設(shè)計(jì)的基本原則

我深信，人們在精神和能力上的最大浪費(fèi)是由于組織不良引起的……而組織中絕大多數(shù)缺陷則是因?yàn)闆]有遵守一些基本原則而產(chǎn)生的。

——吉爾摩(美國)1、完整統(tǒng)一原則（1）機(jī)構(gòu)設(shè)置完整統(tǒng)一（2）職能目標(biāo)要統(tǒng)一（3）管理指揮要統(tǒng)一

2、精簡精干原則（1）數(shù)量適中（2）質(zhì)量精干3、分工協(xié)作原則（1）科學(xué)分工（2）相互協(xié)作4、權(quán)責(zé)一致原則5、權(quán)變原則

（七）常見的組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)

1、邁爾斯的組織結(jié)構(gòu)模式

何為“最佳組織機(jī)構(gòu)”，權(quán)變理論提出主要看組織的生產(chǎn)特性。邁爾斯提出了以及除科層制之外的組織結(jié)構(gòu)模式。

（1）點(diǎn)聯(lián)結(jié)結(jié)構(gòu)

以工作部門為優(yōu)先考慮的重點(diǎn)，取消了逐級上報(bào)和一對一的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，一個(gè)工作部門會選出一個(gè)或幾個(gè)人充當(dāng)與其他工作部門的聯(lián)系人，要求部門之間通力合作。

（2）矩陣式結(jié)構(gòu)

矩陣型結(jié)構(gòu)是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩陣組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項(xiàng)任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對等性。

矩陣型結(jié)構(gòu)的適用條件：

1.存在跨產(chǎn)品線共享稀缺資源的壓力。2.環(huán)境壓力使組織需要提供兩方面或更多方面的關(guān)鍵產(chǎn)出。3.組織的環(huán)境領(lǐng)域不僅復(fù)雜，而且充滿不確定性。

（3）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)機(jī)構(gòu)

團(tuán)隊(duì)共同致力于一個(gè)目標(biāo)，分工負(fù)責(zé)，工作相對獨(dú)立。

（4）同事平權(quán)結(jié)構(gòu)

各專業(yè)工作者相對獨(dú)立地開展工作，只有在工作重疊需要協(xié)調(diào)時(shí)在一起，如各類輔導(dǎo)機(jī)構(gòu)。

領(lǐng)導(dǎo)既是一個(gè)過程也是一種藝術(shù)，機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)人要運(yùn)用合適的方式、方法對機(jī)構(gòu)成員進(jìn)行引導(dǎo)，監(jiān)督和考核，即對成員進(jìn)行有效的領(lǐng)導(dǎo)。

二、社會服務(wù)機(jī)構(gòu)中的領(lǐng)導(dǎo)

1、領(lǐng)導(dǎo)與社會行政領(lǐng)導(dǎo)

（1）領(lǐng)導(dǎo)的含義

一般認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)是一種影響人們實(shí)現(xiàn)組織或群體目標(biāo)的能力和過程。具體地說，領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)人以他的實(shí)際影響力去解決存在于人們中的問題，以其能力和威望去影響人們達(dá)到某種目標(biāo)的過程。

（一）社會行政領(lǐng)導(dǎo)概述領(lǐng)導(dǎo)的三層含義：1、領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)就是影響力，領(lǐng)導(dǎo)憑借影響力獲得組織或群體成員的信任，使組織的成員心甘情愿的追隨領(lǐng)導(dǎo)。2、領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)過程，是對人們施加影響的過程。同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)也是一門藝術(shù)。3、領(lǐng)導(dǎo)具有明確的目的性。領(lǐng)導(dǎo)的目的就在于讓下屬心甘情愿地為組織目的服務(wù)。（2）社會行政領(lǐng)導(dǎo)

社會行政組織的領(lǐng)導(dǎo)者依法行使社會行政權(quán)力，全面履行策劃、組織、控制以及人員配備等主要管理職能，積極有效地激勵(lì)其下屬員工實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。（3）社會行政領(lǐng)導(dǎo)的構(gòu)成要素

社會行政領(lǐng)導(dǎo)的要素包括以下四個(gè)方面：◆

領(lǐng)導(dǎo)者

◆

被領(lǐng)導(dǎo)者◆

領(lǐng)導(dǎo)行為的內(nèi)容

◆

客觀環(huán)境（3）社會行政領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)容

領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)容包括以下五個(gè)方面：

◆

先行---設(shè)計(jì)、決策、榜樣

◆

溝通---單向溝通與雙向溝通◆

指揮---命令

◆

澆灌---注重友誼、力求公平、強(qiáng)調(diào)積極面、支持下屬、讓下屬參與決策

◆

獎(jiǎng)懲---及時(shí)懲罰、對事不對人（4）社會行政領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)（一）等級性（二）權(quán)威性（三）綜合性（四）服務(wù)性（五）彈性化（5）社會行政領(lǐng)導(dǎo)的功能（一）完成組織目標(biāo)（二）維護(hù)和開發(fā)組織的各類資源（三）維持組織的完整和團(tuán)結(jié)（四）制定并維護(hù)組織的制度規(guī)范（五）保持組織對環(huán)境的適應(yīng)

（6）領(lǐng)導(dǎo)與管理

◆管理的職能比領(lǐng)導(dǎo)寬泛；◆領(lǐng)導(dǎo)和管理在機(jī)構(gòu)中工作的側(cè)重點(diǎn)不同；◆領(lǐng)導(dǎo)者（leader）和管理者（manager）在機(jī)構(gòu)中的作用和責(zé)任不同。

哈佛商學(xué)院的亞伯拉罕-扎萊茲尼克指出，管理者與領(lǐng)導(dǎo)者是兩類完全不同的人，他們在動(dòng)機(jī)、個(gè)人歷史及想問題和做事方式上存在差異。

2、領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)

領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任分為兩種：

（1）法律責(zé)任；（2）工作責(zé)任。

社會行政領(lǐng)導(dǎo)者職責(zé)的具體內(nèi)容包括：

◆負(fù)責(zé)貫徹執(zhí)行法律、法規(guī)以及國家的社會福利政策◆決策與規(guī)劃；◆溝通；◆組織建設(shè)；◆選用人才；

◆協(xié)調(diào)及解決沖突；◆控制與監(jiān)督；

◆保持機(jī)構(gòu)對環(huán)境的適應(yīng)。環(huán)境因素崗位、任務(wù)資源和社會結(jié)構(gòu)空間環(huán)境、組織規(guī)模社會歷史狀況領(lǐng)導(dǎo)者合法地位能力動(dòng)機(jī)與激勵(lì)個(gè)性特征知識經(jīng)驗(yàn)被領(lǐng)導(dǎo)者期望水平個(gè)性特征能力素質(zhì)動(dòng)機(jī)與激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)行為過程

3、領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮作用的條件

領(lǐng)導(dǎo)作用的發(fā)揮，取決于領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境三方面的相互制約和相互影響，它們構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮作用的基本條件。4、非營利組織領(lǐng)導(dǎo)常常面臨困擾

（一）非營利組織需要不斷地處理危機(jī)和應(yīng)付緊急事件。（二）人們通常不了解非營利組織在做什么。（三）籌款困難，財(cái)務(wù)管理混亂。（四）非營利組織通常很難吸引或團(tuán)結(jié)人才。（五）志愿者不足。（六）內(nèi)部管理體制不順。

（二）領(lǐng)導(dǎo)的模式

1、利克特的領(lǐng)導(dǎo)模式（1）專制——權(quán)威式。領(lǐng)導(dǎo)者專制，對下屬很少信任，以懲罰為主，溝通采取自上而下的方式。（2）開明——權(quán)威式。領(lǐng)導(dǎo)者對下屬有一定的信任，激勵(lì)方法中獎(jiǎng)賞和懲罰并用，有一定程度的自上而下的溝通，也向下屬授予一定的決策權(quán)，但自己仍牢牢掌握控制權(quán)。（3）協(xié)商式。領(lǐng)導(dǎo)者對下屬相對比較信任，主要采用獎(jiǎng)賞的方式來進(jìn)行激勵(lì)，溝通方式是上下雙向的，部分具體問題的決策權(quán)會通過征求下屬意見，協(xié)商討論的方式下放到部門。（4）群體參與式。領(lǐng)導(dǎo)者對下屬在一切事務(wù)上都抱有充分的信心，積極采納下屬的意見，強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部的溝通，鼓勵(lì)各級組織做出決策。高結(jié)構(gòu)低關(guān)懷低結(jié)構(gòu)低關(guān)懷高結(jié)構(gòu)高關(guān)懷低結(jié)構(gòu)高關(guān)懷高關(guān)懷低低機(jī)構(gòu)高

研究發(fā)現(xiàn)，在結(jié)構(gòu)和關(guān)懷方面均高的領(lǐng)導(dǎo)者（“高—高”領(lǐng)導(dǎo)者）常常比其他三種類型的領(lǐng)導(dǎo)者（“高—低型”、“低—高型”、“低—低型”）更能使下屬取得高工作績效和高滿意度。領(lǐng)導(dǎo)者的直接上級對其進(jìn)行的績效評估等級和高關(guān)懷性呈負(fù)相關(guān)。2、四分圖領(lǐng)導(dǎo)模式

3、權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)模式

（1）菲德勒的權(quán)變模式

菲德勒模式指出，有效的群體績效取決于領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格和工作情境之間的合理匹配關(guān)系?！纛I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；◆情境特征；◆領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與情境的匹配8743松散結(jié)構(gòu)6521緊密結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)工作任務(wù)的結(jié)構(gòu)弱勢位置強(qiáng)勢位置弱勢位置強(qiáng)勢位置惡劣和諧領(lǐng)導(dǎo)者與成員的關(guān)系因素1因素3因素2三種因素組合成的八種情形（2）情境領(lǐng)導(dǎo)理論

有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)當(dāng)適應(yīng)其下屬的不同的成熟度。

下屬的成熟度由工作成熟度和心理成熟度兩項(xiàng)要素構(gòu)成。工作成熟度是指一個(gè)人工作的知識和技能。心理成熟度是指一個(gè)人做事的意愿和動(dòng)機(jī)。領(lǐng)導(dǎo)者的行為風(fēng)格應(yīng)當(dāng)隨下屬兩方面成熟程度上的不同做出相應(yīng)調(diào)整，才能取得好的效果。下屬成熟度低，宜采用命令式領(lǐng)導(dǎo)方式。下屬不太成熟，宜采用說服式領(lǐng)導(dǎo)方式。下屬比較成熟，宜采用參與式領(lǐng)導(dǎo)方式。下屬高度成熟，宜采用授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)方式。（3）領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體模型

影響管理人員風(fēng)格的最重要因素是：

◆

管理者的個(gè)性因素，例如價(jià)值觀、對下屬的信賴、對某些領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的偏愛等；

◆下屬的因素，如責(zé)任心、知識和經(jīng)驗(yàn)等；◆

情境因素，諸如組織文化和傳統(tǒng)、組織成員的團(tuán)結(jié)、決策問題的性質(zhì)和時(shí)間的壓力等。

4、領(lǐng)導(dǎo)理論的一些前沿發(fā)展（1）魅力領(lǐng)導(dǎo)理論

魅力領(lǐng)導(dǎo)是指那些通過個(gè)人能力的力量對追隨者們產(chǎn)生深刻而非凡影響假向的現(xiàn)象。該理論認(rèn)為，一位具有領(lǐng)導(dǎo)魅力的領(lǐng)導(dǎo)者比沒有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者更能影響下屬的行為。魅力型領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備的主要才能有：第一，要有影響下屬或追隨者的能力，并要清楚了解此權(quán)力關(guān)系中的變化和敏感處；第二，要有能鼓動(dòng)職員和志愿者以及建立團(tuán)隊(duì)的能力和聲譽(yù)的能力；第三，要具有策略型的思考能力，并能把遠(yuǎn)景清晰地表述，使之可行和可達(dá)。（2）變革型領(lǐng)導(dǎo)理論

伯恩斯在《領(lǐng)導(dǎo)論》中提出變革型領(lǐng)導(dǎo)的概念。根據(jù)他的理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)是權(quán)力的一個(gè)方面，權(quán)力與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別在于權(quán)力為權(quán)力施加者的利益服務(wù)，而領(lǐng)導(dǎo)則服務(wù)于領(lǐng)導(dǎo)者的利益，也服務(wù)于其下屬的利益。伯恩斯認(rèn)為，實(shí)際生活中存在著兩種類型的領(lǐng)導(dǎo)。

第一，交易型領(lǐng)導(dǎo)：設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)者和回應(yīng)者之間的有些價(jià)值的東西的交換，雙方聚在一起以促使共同利益的實(shí)現(xiàn)。

第二，變革型領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者和下屬聚在一起，是為了使雙方的時(shí)期和激勵(lì)提升到一定的水平。領(lǐng)導(dǎo)者和下屬隨著目標(biāo)的加深而得到提升，雙方都獲得了動(dòng)力。（3）以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)

格林里夫強(qiáng)調(diào)精神的作用及“服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)”理論。他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)開始于潛在的領(lǐng)導(dǎo)者對其服務(wù)于他人的承諾。領(lǐng)導(dǎo)者不是追求自己的利益，而應(yīng)該是首先關(guān)注服務(wù)于他人。

從這樣的觀點(diǎn)來看，組織對領(lǐng)導(dǎo)人要求的餓“底線”，最重要的是誠實(shí)、正直等這些品質(zhì)。從長遠(yuǎn)來看，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)會有助于組織更有效的完成工作。

（4）不同性別的領(lǐng)導(dǎo)方式的差異

關(guān)于性別和領(lǐng)導(dǎo)的研究，基本有以下兩方面的結(jié)論：

男性領(lǐng)導(dǎo)與女性領(lǐng)導(dǎo)的相似性大于差異性，原因在于無論男女，一般都應(yīng)具備作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)所應(yīng)具備的領(lǐng)袖特質(zhì)。

但是男性與女性領(lǐng)導(dǎo)也存在差異。有研究表明，女性傾向于采用較民主的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，男性則更樂于采用命令控制型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。女性領(lǐng)導(dǎo)不是像男性那樣過分看重輸贏和競爭，她們將談判看作是維系關(guān)系、努力實(shí)現(xiàn)雙贏的手段。（三）社會服務(wù)機(jī)構(gòu)中的領(lǐng)導(dǎo)

1、使命、價(jià)值觀與領(lǐng)導(dǎo)

非營利性組織存在是為了改善社會狀態(tài)和每個(gè)人的生活。德魯克認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)的第一要?jiǎng)?wù)應(yīng)該是思考并定義組織機(jī)構(gòu)的使命，確保每個(gè)人能夠看到使命、聽見使命、并且將使命體現(xiàn)在組織的日常經(jīng)營活動(dòng)中。特里認(rèn)為：公關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)者管理這代表重要社會的機(jī)構(gòu)，他們承擔(dān)著維持這些機(jī)構(gòu)公正性的特殊責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)者的作用在很大程度上就是“維護(hù)”公共組織中的公共服務(wù)的價(jià)值觀。

2、領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)、專業(yè)知識與管理技能及領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境

（1）領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)的角色與社會福利機(jī)構(gòu)中管理者的實(shí)際從事的工作有關(guān)。帕蒂報(bào)道：行政者用于各項(xiàng)活動(dòng)的主要平均時(shí)間中充分說明，社會管理者扮演了很多不同的領(lǐng)導(dǎo)角色，參與了各種不同的活動(dòng)，他們將絕大多數(shù)的時(shí)間和精力花在管理機(jī)構(gòu)與員工的互動(dòng)上。

社會工作領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常轉(zhuǎn)換其領(lǐng)導(dǎo)職位。公共機(jī)構(gòu)的政治性認(rèn)識變動(dòng)和私人機(jī)構(gòu)的志愿性變動(dòng)呈現(xiàn)出新的面貌。（2）專業(yè)知識與管理技能

一個(gè)值得良好管理對于其整體發(fā)展來說非常重要，管理的核心領(lǐng)導(dǎo)者首先起著關(guān)鍵作用，特別是新生社會服務(wù)機(jī)構(gòu)對領(lǐng)導(dǎo)者的要求更為嚴(yán)格。領(lǐng)導(dǎo)者不僅要對社會工作專業(yè)有著十分清楚的認(rèn)識和了解，即要具備一定的社會工作專業(yè)知識和技能，要對社會工作的相關(guān)實(shí)務(wù)操作十分熟悉。同時(shí)也要求對管理技能有很好的把握。

德魯克認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)者的第一重要的基本功能就是傾聽的意愿、能力和自律。第二是必要的能力是溝通的意愿。（3）角色與領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境

卓越的領(lǐng)導(dǎo)才能需要配合環(huán)境、文化和組織所處的實(shí)際情況。

伊恩-斯邁利和約翰-黑利認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)需要在不同的情況平衡不同要求和扮演不同角色的能力。（四）社會行政領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)1987年，法國對即將舉行的總統(tǒng)大選進(jìn)行了一次民意測驗(yàn)。根據(jù)對100名18歲以上的法國各界公民的調(diào)查，法國人希望下屆總統(tǒng)具有3種需要優(yōu)先考慮的品質(zhì)：聰明睿智、正直老實(shí)、平易近人。老百姓表示希望總統(tǒng)以50歲左右為佳。認(rèn)為總統(tǒng)代表了法國的形象，因而既不能太胖，也不能太瘦，既不能太高，也不能太矮，最好在1、74米左右。他們對當(dāng)時(shí)參與競選的6位候選人的情況發(fā)表了自己的看法：巴爾太胖，巴加爾太矮，希拉克太高，密特朗年齡太大，法比尤斯和奧達(dá)爾又太年輕。1、良好的專業(yè)態(tài)度：（1）尊重（2）接納（3）關(guān)愛（4）贊賞（5）信賴2、豐富的知識領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)要懂得管理學(xué)、社會學(xué)、心理學(xué)、法律等多方面的知識。這是實(shí)施管理所必需的。領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)當(dāng)熟知有關(guān)人類行為的知識，這是領(lǐng)導(dǎo)者正確認(rèn)識自我、員工和服務(wù)對象的基礎(chǔ)。社會工作機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)者還必須了解機(jī)構(gòu)使用的社會工作方法。領(lǐng)導(dǎo)者可以不是實(shí)務(wù)方面的專家，但必須認(rèn)同社會工作的價(jià)值觀。3、突出的工作能力（1）認(rèn)識能力。（2）組織能力。（3）決策能力。（4）應(yīng)變能力。（5）創(chuàng)新能力。（五）社會服務(wù)機(jī)構(gòu)中的權(quán)威

1、職權(quán)與權(quán)威

◆

職權(quán)是政治上的強(qiáng)制力量，職位范圍內(nèi)的支配力量。職權(quán)的一個(gè)鮮明特點(diǎn)是，它是一種法定的指揮他人的權(quán)力，以其正式的職務(wù)和對事物的控制為基礎(chǔ)。職權(quán)的另一個(gè)特點(diǎn)是具有單向支配及強(qiáng)制性特點(diǎn)，在執(zhí)行過程中常常不考慮被管理者的意愿，要求被管理者服從。職權(quán)主要涉及合法權(quán)、獎(jiǎng)賞權(quán)和懲罰權(quán)三種。

◆權(quán)威就是一種雙方認(rèn)可的關(guān)系，是影響他人決策和行為的能力。領(lǐng)導(dǎo)沒有權(quán)力不行，但只有權(quán)力還不夠，還必須擁有權(quán)威。

2、權(quán)威的類型

馬克斯?韋伯根據(jù)權(quán)威或合法權(quán)力的主要來源，將其分為三種類型：

（1）傳統(tǒng)型權(quán)威；（2）魅力型權(quán)威；（3）法理型權(quán)威。

根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)因個(gè)人素質(zhì)所產(chǎn)生的權(quán)威性，可將非職權(quán)的權(quán)威區(qū)分為：

（1）專長權(quán)；（2）個(gè)人魅力；（3）背景權(quán)；（4）感情權(quán)。

3、行政權(quán)威與專業(yè)權(quán)威

行政權(quán)威主要是指在組織結(jié)構(gòu)的縱向?qū)蛹壣蠐碛休^高職權(quán)地位的人。專業(yè)權(quán)威則是指在某一專業(yè)領(lǐng)域擁有較高專業(yè)技術(shù)能力的人。

行政權(quán)威主要從事機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)和管理工作，專業(yè)權(quán)威則將精力放在機(jī)構(gòu)的技術(shù)開發(fā)和服務(wù)工作上。行政權(quán)威應(yīng)具備有效領(lǐng)導(dǎo)所應(yīng)具備的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)：一是引導(dǎo)，二是影響，三是管理。

專業(yè)權(quán)威則應(yīng)在自己的特定專業(yè)領(lǐng)域擁有較為領(lǐng)先的技術(shù)能力。三、社會服務(wù)機(jī)構(gòu)中的激勵(lì)

努力實(shí)現(xiàn)機(jī)構(gòu)目標(biāo)是行政者的責(zé)任，而且也只有通過他人去完成。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，有必要激勵(lì)機(jī)構(gòu)所有成員按照機(jī)構(gòu)計(jì)劃相互協(xié)作，并經(jīng)可能有效的地進(jìn)行工作。

你可以買到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位，你可以買到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些?！ダ饰魉梗–.Francis）

（一）激勵(lì)概述1、激勵(lì)的涵義及類型

（1）激勵(lì)的涵義動(dòng)機(jī)：是指誘發(fā)、活躍、推動(dòng)并指導(dǎo)和引導(dǎo)行為指向一定目標(biāo)的心理過程。激勵(lì)：是指影響人們的內(nèi)在需求或動(dòng)機(jī)，從而加強(qiáng)、引導(dǎo)和維持行為的活動(dòng)或過程。

為了滿足的需要激勵(lì)行為

激勵(lì)力=某一活動(dòng)的效價(jià)×期望值激勵(lì)

根據(jù)員工的需要提供適當(dāng)?shù)拇碳せ蚰繕?biāo)，誘發(fā)員工的動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)他們的積極性，使他們表現(xiàn)出有利于企業(yè)生產(chǎn)或經(jīng)營的行為?？冃?能力×動(dòng)機(jī)

需要

動(dòng)機(jī)

目標(biāo)導(dǎo)向行為

目標(biāo)行為

挫折

滿足刺激或目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰動(dòng)機(jī)——行為的基本模式

（2）激勵(lì)的類型內(nèi)在激勵(lì)：來自于員工對工作本身的滿意度。如：期望、價(jià)值觀、認(rèn)同等。外在激勵(lì)：來自于與工作績效相關(guān)聯(lián)系的獎(jiǎng)勵(lì)。如工資、各種物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)等等。外因內(nèi)因2、激勵(lì)產(chǎn)生的內(nèi)因與外因由人的認(rèn)知知識構(gòu)成是人所處的環(huán)境

激勵(lì)基礎(chǔ)上的人的行為可看成是人自身特點(diǎn)及其所處環(huán)境的函數(shù)。激勵(lì)的有效性在于對內(nèi)因和外因的深刻理解，并使其達(dá)成一致。（二）激勵(lì)理論1、需要層次理論人的需要分為五種：生理、安全、社交、尊重、價(jià)值人的行為受到人的需要欲望的影響和驅(qū)動(dòng)，但只有尚未滿足的需要才能影響人的行為，已滿足的需要不能起到激勵(lì)的作用。人的各種需要由于重要程度和發(fā)展順序的不同，可以形成一定的層次性。只有當(dāng)較低層次的需要得到滿足后，才會產(chǎn)生更高一個(gè)層次的需要。人的行為是由主導(dǎo)需要決定的。生理需要安全需要社交需要尊重需要價(jià)值需要精神需要物質(zhì)需要2、雙因素理論（20世紀(jì)50年代后期）赫茨伯格認(rèn)為，正確的觀點(diǎn)應(yīng)是：滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意；同樣，不滿意的對立面是沒有不滿意，而不是滿意。導(dǎo)致工作滿意的因素與導(dǎo)致工作不滿意的因素是有本質(zhì)差別的。管理者消除了工作中令員工不滿意的因素只能維持沒有不滿的“保障”狀態(tài)，而不會對員工產(chǎn)生積極的激勵(lì)作用。

赫茨伯格將這類只能起保持人的積極性和維持工作現(xiàn)狀的作用稱為“保健因素”。與工作本身所具有的內(nèi)在激勵(lì)感聯(lián)系在一起?！凹?lì)因素”包括：1.工作表現(xiàn)機(jī)會和工作帶來的愉悅2.工作上的成就感3.由于良好的工作成績而得到獎(jiǎng)勵(lì)4.對未來發(fā)展的期望5.職務(wù)上的責(zé)任感3、X理論和Y理論道格拉斯.麥格里格提出兩種完全不同的人性假設(shè)：X理論Y理論人性基本上是消極的:員工天生討厭工作；必須隊(duì)員工進(jìn)行強(qiáng)制、控制或懲罰；員工逃避責(zé)任，并且盡可能地尋求正式地指導(dǎo)；沒有進(jìn)取心，認(rèn)為安全感很重要。人性基本上是積極的：員工會把工作看成與休息或游戲一樣的事情；如果員工對工作作出承諾，他能自我引導(dǎo)和自我控制；普遍人能學(xué)會接受甚至尋求責(zé)任；人們普遍具有創(chuàng)造性決策能力。赫茲伯格的雙因素激勵(lì)理論不滿意無不滿意無滿意

滿意保健因子激勵(lì)因子薪金、地位、安全、工作環(huán)境和政策等工作本身、賞識、進(jìn)步、成長的機(jī)會、成就感和工作責(zé)任等成就需要：追求卓越，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，爭取成功的內(nèi)驅(qū)力權(quán)力需要：使別人的行為與其他條件下有所不同的需要合群需要：建立友好的和親密的人際關(guān)系的欲望4、大衛(wèi)·麥克萊蘭成就需要理論4、公平理論研究相對報(bào)酬對人們的工作積極性影響。一個(gè)人在自己因工作或做出成績而取得報(bào)酬后，并不會僅關(guān)心所得到報(bào)酬的絕對量，而且還會通過自己相對于投入的報(bào)酬水平與相關(guān)他人的比較來判定其所獲得的報(bào)酬是否公平或公正。關(guān)于組織的報(bào)酬分配方法對員工行為的影響，有以下幾個(gè)方面的解析和判斷：（一）按時(shí)間付酬時(shí)，收入超過了應(yīng)得報(bào)酬的員工，生產(chǎn)率水平將高于收入公平的員工。（二）按時(shí)間付酬對于收入低于應(yīng)得報(bào)酬的員工來說，將導(dǎo)致生產(chǎn)的數(shù)量或質(zhì)量下降。（三）按產(chǎn)量付酬時(shí)，收入超過應(yīng)得報(bào)酬的員工與哪些收入公平的員工相比，產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量增加不多，而可能主要提高產(chǎn)品的質(zhì)量。（四）按產(chǎn)量付酬時(shí)，收入低于應(yīng)得報(bào)酬的員工與收入公平的員工相比，產(chǎn)量提高而質(zhì)量降低。

5、期望理論在一項(xiàng)工作上人們受到激勵(lì)的程度，就取決于經(jīng)其努力后取得的成果的價(jià)值（即效價(jià)）與他對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性的看法（期望值或期望率）的乘積：激勵(lì)力＝效價(jià)×期望值（一）激勵(lì)力——是指一個(gè)人所受激勵(lì)的程度。

（二）效價(jià)——是指個(gè)人主觀做出的對某一預(yù)期成果或目標(biāo)的吸引力（效用）的估計(jì)。（三）期望值——是指為了個(gè)人主觀認(rèn)知估計(jì)出的通過其努力達(dá)到預(yù)期成果或目標(biāo)的概率。人們對期望值的認(rèn)知包括兩個(gè)環(huán)節(jié)的主觀判斷因素：個(gè)人對努力轉(zhuǎn)換為工作績效的可能性的判斷個(gè)人對工作績效轉(zhuǎn)換為其預(yù)期報(bào)酬的可能性判斷

期望理論：強(qiáng)調(diào)管理者要根據(jù)員工的能力合理地指派工作和設(shè)定目標(biāo)，同時(shí)設(shè)計(jì)一個(gè)合適的工作環(huán)境和工作報(bào)酬制度，使員工對預(yù)期組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)充滿信心。（三）社會服務(wù)機(jī)構(gòu)中的激勵(lì)

現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克曾在指出:“決定非營利組織成敗的關(guān)鍵是組織應(yīng)具備吸引并留住具有奉獻(xiàn)精神的成員的能力。一旦喪失這種能力,組織就會走向衰亡,這是很難挽救的。”

這說明在非營利性組織中激勵(lì)的重要性。

1、激勵(lì)的原則（1）平衡社會工作者的理性、道德與情感

配里與懷斯認(rèn)為：公共服務(wù)的激勵(lì)可以理解為個(gè)人對主要的基于公共機(jī)構(gòu)和組織而產(chǎn)生的激勵(lì)做出反應(yīng)的傾向。公共服務(wù)本身具有激勵(lì)作用----理性、道德與情感

理性的社會工作動(dòng)機(jī)與個(gè)人效用最大化有關(guān)，即將社會工作作為滿足自己需求的有效方法之一。他們更多的期望能在社會工作中發(fā)揮自己所長，并有所作為以實(shí)現(xiàn)自我的價(jià)值與社會的肯定。（2）恰當(dāng)?shù)倪\(yùn)用內(nèi)在激勵(lì)手段與外在的激勵(lì)手段

社會工作強(qiáng)調(diào)服務(wù)和利他精神，一方面社會工作者把它作為一項(xiàng)事業(yè)，同時(shí)也作為一份職業(yè)或工作。大多數(shù)社會工作者需要依靠這份工作獲取生活必需品的收入來源。

社會工作的服務(wù)對象時(shí)社會弱勢群體，服務(wù)宗旨是盡最大努力滿足社會有需求人士各方面的需求。但社會服務(wù)機(jī)構(gòu)不是一個(gè)資源充足的組織，他提供的服務(wù)大多數(shù)是非營利性的，如果長期采用外在的激勵(lì)方式，往往無法實(shí)現(xiàn)，所以需要多采用內(nèi)在的激勵(lì)方法，滿足社會工作者的較高層次要求。2、社會機(jī)構(gòu)中的激勵(lì)方法（1）認(rèn)識員工的個(gè)體差異

社會工作強(qiáng)調(diào)服務(wù)和利他精神，一方面社會工作者把它作為一項(xiàng)事業(yè)，同時(shí)也作為一份職業(yè)或工作。大多數(shù)社會工作者需要依靠這份工作獲取生活必需品的收入來源。

社會工作的服務(wù)對象時(shí)社會弱勢群體，服務(wù)宗旨是盡最大努力滿足社會有需求人士各方面的需求。但社會服務(wù)機(jī)構(gòu)不是一個(gè)資源充足的組織，他提供的服務(wù)大多數(shù)是非營利性的，如果長期采用外在的激勵(lì)方式，往往無法實(shí)現(xiàn)，所以需要多采用內(nèi)在的激勵(lì)方法，滿足社會工作者的較高層次要求。（2）運(yùn)用目標(biāo)

機(jī)構(gòu)主管應(yīng)該能確保員工有特定而且具有挑戰(zhàn)型的目標(biāo)，能對過程中所作出的努力適時(shí)的反饋。

單項(xiàng)競爭-----一旦達(dá)到目的,就會失去動(dòng)力多項(xiàng)競爭-----鼓動(dòng)大多數(shù)人的競爭意識,調(diào)動(dòng)整體積極性無限競爭-----使人產(chǎn)生持久動(dòng)力,是人習(xí)慣于競爭.所謂目標(biāo)就是：有效目標(biāo)的特征激勵(lì)與工作績效表現(xiàn)4-115

營業(yè)部想要達(dá)到的績效水平一個(gè)人瞄準(zhǔn)的標(biāo)的所謂有效的目標(biāo)就是當(dāng)：

目標(biāo)是具體明確且清晰——可衡量的

具挑戰(zhàn)性且實(shí)際可行的——可達(dá)成的

可被人們接受的——可接受的

當(dāng)人們接受他人的反饋時(shí)——具激勵(lì)性

激勵(lì)與工作績效表現(xiàn)4-116有效目標(biāo)的特征（3）行政支持

社會工作行政者要使員工感到一種力量，就必須讓員工信任與支持。

對社會工作者而言，行政支持往往是由于他們在因決定或條件的不足而陷入麻煩是能在站在他們身后的支持他們。委以重任------合適偏高給予重壓------明確責(zé)權(quán)給予支持給予培訓(xùn)讓他成功

注意:任務(wù)雖難,但能成功把大任務(wù)分散成小任務(wù)一旦不成功,反而不再施加壓力,而是給予鼓勵(lì),軍令狀可以不兌現(xiàn)多宣傳成功,少宣傳失敗多制造成功者,讓更多人有機(jī)會成功（4）明確職責(zé)和權(quán)力

當(dāng)社會工作行政者明確其具體職責(zé)，并感到他們有執(zhí)行這些指責(zé)的權(quán)力的時(shí)候，他們會有積極的情感去做他們力所能及的是來增加機(jī)構(gòu)的利益，提高服務(wù)的水平。

對社會工作者而言，職責(zé)與權(quán)力的明確在一定程度上增加了工作的透明度與權(quán)力的運(yùn)用效果。（5）提供員工參與意識

社會工作行政者明確其具體職責(zé)，并感到他們有執(zhí)行這些指責(zé)的權(quán)力的時(shí)候，他們會有積極的情感去做他們力所能及的是來增加機(jī)構(gòu)的利益，提高服務(wù)的水平。

對社會工作者而言，職責(zé)與權(quán)力的明確在一定程度上增加了工作的透明度與權(quán)力的運(yùn)用效果。（6）增進(jìn)員工對工作的興趣，開發(fā)潛能

社會工作行政者長期在工作崗位上做同樣的工作，并且很多的工作很難得到支持與理解，所以往往會對工作失去信心，感到工作的乏味。

機(jī)構(gòu)管理人員應(yīng)該更多的考慮對員工定期在近似的工作崗位上進(jìn)行移動(dòng)，有效的實(shí)施工作輪換、工作擴(kuò)大化與工作豐富化，并能夠適時(shí)對員工的進(jìn)行培訓(xùn)，挑戰(zhàn)新的工作崗位，這對于員工更能激發(fā)其潛能。沒有獎(jiǎng)懲就沒有差別,就會出現(xiàn)大鍋飯真實(shí)慎重獎(jiǎng)懲的原則前后一致份量適度（7）合理的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制獎(jiǎng)和懲都是激勵(lì)手段,

但應(yīng)以獎(jiǎng)為主,懲為輔獎(jiǎng)引著往前走懲打著往前走對于有下列表現(xiàn)之一的職工,應(yīng)予獎(jiǎng)勵(lì)對完成生產(chǎn)或工作任務(wù),提高產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)質(zhì)量,節(jié)約資源或能源,作出成績的;有發(fā)明,技術(shù)改進(jìn)或提出合理化建議,取得成果的;對改進(jìn)企業(yè)管理,提高經(jīng)濟(jì)效益對企業(yè)貢獻(xiàn)大的;保護(hù)公司財(cái)產(chǎn),防止事故發(fā)生,使企業(yè)免受損失的;長期遵守紀(jì)律,起模范帶頭作用的;一貫忠于職守,積極負(fù)責(zé),廉潔奉公,舍己為人,事跡突出的;其它應(yīng)當(dāng)給予獎(jiǎng)勵(lì)的.懲罰的注意事項(xiàng)懲罰內(nèi)容根據(jù)企業(yè)規(guī)章制度和員工手冊.處罰從輕不從重處罰和過失單必須知達(dá)本人,如本人不簽字,可公告或有第三見證人簽字本人有權(quán)辯護(hù)管理人員該不該罰,可由人事部提出,填責(zé)任過失單四、社會服務(wù)機(jī)構(gòu)中的溝通與協(xié)調(diào)

溝通時(shí)人際關(guān)系中一個(gè)非常重要的組成部分。明茨伯格指出，機(jī)構(gòu)管理者每天花80%的時(shí)間與他人進(jìn)行直接溝通，另外的20%時(shí)間主要還是以閱讀和寫作的方式進(jìn)行溝通。

對于機(jī)構(gòu)管理者來說，要想高效率高質(zhì)量的完成，需要溝通的原理和技巧。態(tài)度知識技能AttitudeKnowledgeSkill你在工作中的態(tài)度將決定著你的業(yè)績。知識是我們每一個(gè)人通過小學(xué)、中學(xué)、大學(xué)等系統(tǒng)的教育，掌握那些能夠用嘴說出來或者用筆寫出來的內(nèi)容。如：MBA、項(xiàng)目管理等。一個(gè)人在工作中能夠表現(xiàn)出來的習(xí)慣行為。決定業(yè)績的三方面▲

美國著名學(xué)府普林斯頓大學(xué)對一萬份人事檔案進(jìn)行分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：智慧、專業(yè)技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)只占成功因素的25％，其余75％決定于良好的人際溝通▲

哈佛大學(xué)就業(yè)指導(dǎo)小組1995年調(diào)查結(jié)果顯示，在500名被解職的男女中，因人際溝通不良而導(dǎo)致工作不稱職者占82％三分之一的人失去工作,是因?yàn)椴荒軇偃?三分之二的人失去工作,是因?yàn)椴荒芘c人成功相處.---哈佛大學(xué)職業(yè)輔導(dǎo)局調(diào)查報(bào)告溝通的技能管理的技能團(tuán)隊(duì)合作的技能職業(yè)人士所需要的三個(gè)最基本的技能

1、溝通涵義所謂溝通，就是指人與人之間通過語言、文字、符號或類似的表現(xiàn)形式，進(jìn)行信息、情報(bào)交流和傳達(dá)思想的過程。溝通不僅是指意義的傳送，更重要的是指意義必須被理解。

溝通一般涉及信息的傳送者、接受者、傳遞通道以及所要傳遞的信息內(nèi)容。完整的溝通過程可以分成以下幾個(gè)階段：

（1）創(chuàng)造有價(jià)值的信息；（2）信息編碼；（3）選擇信息傳遞通道；（4）接受者接受信息；（5）接受者理解或闡釋信息，（6）接受者做出反應(yīng)。

（一）溝通概述2、溝通三大要素要有一個(gè)明確的目標(biāo)達(dá)成共同的協(xié)議溝通信息、思想和情感這次我找你的目的是——非常感謝你，通過剛才交流我們現(xiàn)在達(dá)成了這樣的協(xié)議，你看是這樣的一個(gè)協(xié)議嗎？事實(shí)上我們在溝通過程中，傳遞更多的是彼此之間的思想，而信息的內(nèi)容并不是主要的內(nèi)容溝通語言非語言（肢體語言）口頭書面聲音語氣肢體語言身體動(dòng)作3、溝通的兩種方式

艾伯特.梅拉比安可視性的,外表的：55%（非語言的）眼神身體語言手勢面部表情語調(diào)38%音頻/音調(diào)/音量/音質(zhì)語速、頓挫聲音的吸引力聲音的可信度語言（即說出的話）7%傳遞者愿意編碼傳遞符號接受反饋接收者理解譯碼接收符號傳遞反饋媒介1、溝通過程（二）溝通過程與障礙溝通漏斗:100%80%60%40%20%

你心里想的

你嘴上說的

別人聽到的

別人聽懂的

別人行動(dòng)的寫一個(gè)綱要排除干擾，記筆記口頭復(fù)述一遍操作方法，監(jiān)督編碼的技巧2、溝通障礙技能障礙：進(jìn)行編碼的技巧、方法、時(shí)機(jī)、語言等物理障礙：自然障礙、渠道障礙、距離、信息量過大

文化障礙：風(fēng)俗、習(xí)慣、傳統(tǒng)、價(jià)值觀、宗教等文化的障礙不僅僅存在于不同國家、民族之間，還存在于每個(gè)人之間。知識障礙：（秀才買柴）心理障礙：人都有根深蒂固的成見、心理定勢，很難以冷靜、客觀的態(tài)度接受信息。

以各自原則為基礎(chǔ)的價(jià)值觀差異原則配偶工作名利享樂對手朋友金錢家庭宗教溝通障礙

溝通案例：

有一個(gè)秀才去買柴，他對賣柴的人說：“荷薪者過來！”賣柴的人聽不懂“荷薪者”（擔(dān)柴的人）三個(gè)字，但是聽得懂“過來”兩個(gè)字，于是把柴擔(dān)到秀才面前。秀才問他：“其價(jià)如何？”賣柴的人聽不太懂這句話，但是聽得懂“價(jià)”這個(gè)字，于是就告訴秀才價(jià)錢。秀才接著說：“外實(shí)而內(nèi)虛，煙多而焰少，請損之?！保愕哪静裢獗硎歉傻?，里頭卻是濕的，燃燒起來，會濃煙多而火焰小，請減些價(jià)錢吧。）賣柴的人因?yàn)槁牪欢悴诺脑?，于是?dān)著柴就走了。

世上本無“對”與“錯(cuò)”之分，

只是人們自己刻意地加以區(qū)分，以此來強(qiáng)調(diào)“自我真理”。名言警句

溝通障礙6+2=88=6+2?不要強(qiáng)調(diào)自我真理?正確面對與理解不同成員的價(jià)值觀.?大處認(rèn)同小處尊重.3、溝通要領(lǐng)四種溝通風(fēng)格的優(yōu)缺點(diǎn)（三）溝通風(fēng)格與技巧

情緒型：熱情活潑，積極參與。過于興奮，不夠嚴(yán)肅。優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：思考型：冷靜理性，觀察力強(qiáng)。謹(jǐn)慎刻板，過于敏感。指導(dǎo)型：思考周密，有判斷力。咄咄逼人，太愛干預(yù)。支持型：自然隨和，響應(yīng)他人。過于迎合，缺感染力。金絲猴：牧羊犬：獅子王：非洲象：

1、性格差異與溝通風(fēng)格清楚與不同性格的人交往中的游戲規(guī)則，以往在溝通中犯過的錯(cuò)誤，不會再犯。上對下的溝通平行溝通下對上的溝通

溝通的方向2、工作環(huán)境中的溝通技巧多說小話,少說大話注重傾聽,勿施權(quán)威態(tài)度和藹,語氣親切部屬有錯(cuò),合理指正寬容豁達(dá),息事寧人（1）上對下的溝通小結(jié)：

抱持正面，認(rèn)同的態(tài)度打破【我是上司，聽我命令行事】的作風(fēng)尊重下屬的感受讓大家共同參與設(shè)定共同的目標(biāo)有賞有勞，大伙共享；有責(zé)有難，一人獨(dú)當(dāng)。持有相反意見,勿當(dāng)面頂撞若有他人在場,宜仔細(xì)顧慮意見略有差異,先表示贊同若有建議上述,請選擇方法心中存有上司,比較好溝通（2）下對上的溝通小結(jié)：

努力了解上司的個(gè)性及辦事風(fēng)格盡力配合上司善盡槍手的職務(wù)認(rèn)真實(shí)踐上司無意的談話內(nèi)容要有敏銳的洞察力和判斷力（3）平行溝通:彼此尊重,從自己先做起異地而處,站在彼的立場如有誤會,誠心化解障礙了解情況,選用合適方式知己知彼,創(chuàng)造和諧氛圍小結(jié)：

同事之間要惜緣，能在一起共事是緣分同事之間要感恩，同事間的相互支持是我們工作順利的保障同事之間換位思考，站在自己的角度思考，他永遠(yuǎn)都是有理的同事之間要相互尊重，敬人者人皆敬之同事之間要多溝通，大處認(rèn)同小處尊重，多多合作留給對方良好的第一印象

牢記并常說出對方的名字

讓對方擁有足夠的優(yōu)越感

察言觀色解析其心靈密碼遵守基本的商務(wù)溝通禮儀重視并有效處理客戶異議

對外溝通的六個(gè)要領(lǐng)：語言文字7%語調(diào)語氣38%非語言/肢體語言55%弄清一件事情:影響力和說服力來自哪里？七秒鐘！我們沒有第二次機(jī)會改變留給客戶的第一印象留給對方良好的第一印象牢記你是機(jī)構(gòu)形象的代言人

1、應(yīng)該身穿西服或輕便西裝。2、女性著裝嚴(yán)謹(jǐn)大方，胸卡、徽章佩帶端正，鞋襪搭配得當(dāng)。3、衣著式樣和顏色，應(yīng)盡量保持大方穩(wěn)重。4、不要佩戴一些代表個(gè)人身份或宗教信仰的標(biāo)記。5、最好不要穿流行衣服，不要佩戴太多的飾品。6、盡量不戴太陽鏡或變色鏡，

服飾：留給對方良好的第一印象

語氣和語式語言的準(zhǔn)確性講究語言美語言的規(guī)范性

留給對方良好的第一印象掌握好語言藝術(shù)牢記并常說出對方的名字

記憶力問題其實(shí)就是注意力問題，只要用心做，90%的事情都是容易的。

10分鐘內(nèi)有4此刻意的尊稱對方，你會獲得他對你80%的好感

有時(shí)，我們無聲的肢體動(dòng)作比有聲的文字語言更容易吸引對方的注意力。

任何一種肢體動(dòng)作都是一種信息的傳遞。察言觀色解析其心靈密碼常見的客戶反應(yīng)姿態(tài)與含義開放/真誠

攤開雙手，更靠近，打開大衣紐扣，把衣服放在椅子邊上評價(jià)

抬著頭，手碰到臉頰，身體前傾，手托下巴冷淡

無精打采，很少的眼睛接觸，嘴唇松弛，視而不見，眼神不集中拒絕

兩臂兩腿交叉，身體后縮，環(huán)顧左右，觸摸式揉鼻子挫折

緊握雙手，揉頸背，在空中揮拳緊張

瞇著眼睛，嘴唇蠕動(dòng)，嘴巴微張，來回走動(dòng)，抖動(dòng)手指或擺弄東西防御

身體僵硬，雙臂雙腿緊緊交叉，很少或沒有眼神接觸，拳頭緊握，嘴唇縮攏自信

自豪、挺直的身姿，持續(xù)眼神接觸，手伸直，下巴抬起，含蓄的微笑察言觀色解析其心靈密碼遵守基本的商務(wù)溝通禮儀

公司銷售人員是否懂得和運(yùn)用現(xiàn)代商務(wù)活動(dòng)中的基本禮儀，不僅反映出該員工自身的素質(zhì)，而且折射出該員工所在公司的企業(yè)文化水平和經(jīng)營管理境界。我們應(yīng)遵守哪些商務(wù)禮儀?守時(shí)請多多關(guān)照與客戶交錯(cuò)而過時(shí)，面帶微笑，行15度鞠躬禮，接送客戶時(shí)，行30度鞠躬禮。感謝客戶時(shí)，行45度鞠躬禮。顧客有異議顧客無異議失敗22%再商議

14%

成功64%失敗25%再商議21%成功54%重視客戶異議重視并有效處理客戶異議80/20法則的運(yùn)用神入（聽出弦外之音）不打斷對方對對方的話題感興趣聽只注重嘴里講的聽用聽；用看用揣摩重視并有效處理客戶異議獲取重要的信息善聽才能善言激發(fā)對方談話欲獲得友誼和信任

傾聽的重要性O(shè)K矩陣掌握一個(gè)原則：雙贏策略累積小的YES

1YES2YES3YES4YES5YES6YES7YES8YES《七+一法則》的運(yùn)用：引導(dǎo)對方的思考到自己想要的方面來《二選一法則》的運(yùn)用：從簡單的和對方感興趣的問題問起提問的問句要與最終解決的問題有關(guān)聯(lián)問封閉式的問題界定對方思維到你要的方面來我同意……同時(shí)……我了解……同時(shí)……我尊重……同時(shí)……與對方爭論等于將自己的生意一棒子打死

——卡耐基Yes…yes….but…重視并有效處理客戶異議

與人交往的兩個(gè)法則黃金法則：你希望別人怎樣對待你，你就怎樣對待別人。這種與人交往的原則不是與客戶打交道的最高境界，因?yàn)樽约合矚g的、期望的方式客戶不一定喜歡。

白金法則：別人希望你怎樣對待他們你就怎樣對待他們。也就是說我們要用別人喜歡的方式對待別人。我們要善于研究我們的客戶，分析客戶，發(fā)現(xiàn)客戶的喜好。要善于換位思考，從客戶的角度來考慮問題，要善于用客戶喜歡的方式來同客戶打交道，也就是用白金法則來與客戶溝通。

高效溝通六步驟1、事先準(zhǔn)備2、確認(rèn)需求3、闡述觀點(diǎn)

4、處理異議

5、達(dá)成協(xié)議

6、共同實(shí)現(xiàn)

1、事先準(zhǔn)備積極聆聽我們在與別人溝通之前，心里一定要有一個(gè)目標(biāo)，明確自己希望通過這次都同達(dá)到什么目的。制訂計(jì)劃列一個(gè)表格，把要達(dá)到的目的，溝通的主題，方式以及時(shí)間地點(diǎn)對象等列舉出來。預(yù)測可能遇到的爭端和異議根據(jù)具體情況對其可能性進(jìn)行詳細(xì)的預(yù)測。明確雙方的優(yōu)勢劣勢，設(shè)立一個(gè)合理的目標(biāo)，大家都能接受的目標(biāo)。對情況進(jìn)行SWOT分析S——strengthW——weaknessO——opportunityT——threat因此，在與別人溝通面談時(shí)，首先要說：我這次與你溝通的目的是……要用心和腦去聽，要設(shè)身處地的去聽，目的是了解對方的意思。2、確認(rèn)需求及時(shí)確認(rèn)有效提問積極聆聽通過提問更明確的了解對方的需求和目的。當(dāng)你沒聽清楚，或者沒有理解時(shí)，要及時(shí)溝通，一定要完全理解對方所要表達(dá)的意思，做到有效溝通。積極聆聽技巧傾聽回應(yīng)提示問題重復(fù)內(nèi)容歸納總結(jié)表達(dá)感受如：“好，我也是這樣認(rèn)為的”、“不錯(cuò)！”。當(dāng)你沒有聽清楚的時(shí)候，要及時(shí)提問。如：“非常好，我也是這樣認(rèn)為的。”●開放式問題●封閉式問題問題的兩種類型會議結(jié)束了嗎？我們只能回答結(jié)束了或者沒有。會議如何結(jié)束的？對方可能會告訴你許多信息，會議是幾點(diǎn)到幾點(diǎn)，達(dá)成了什么協(xié)議等等。兩種類型問題的優(yōu)劣比較

優(yōu)勢劣勢封閉式問題可以節(jié)省時(shí)間、控制談話的氣氛。不利于收集信息。開放式問題收集信息全面、談話氣氛輕松。浪費(fèi)時(shí)間，容易偏離主題。幾個(gè)不利于收集信息的提問少問為什么可以用其他的話來代替，如你能不能說的更詳細(xì)些？少問帶引導(dǎo)性的問題如難道你認(rèn)為這樣不對嗎？這樣的問題會給對方不好的印象。多重問題就是一口氣問了很多問題，對方不知道如何去下手。在表達(dá)觀點(diǎn)的時(shí)候，有一個(gè)非常重要的原則，就是FAB原則。FeatureAdvantageBenefit屬性優(yōu)勢利益坐上去很舒服你看我這沙發(fā)，真皮的非常柔軟3、闡述觀點(diǎn)

例：在溝通中遇到異議時(shí)，可以采取一種借力打力的方法。這種方法不是要強(qiáng)行說服對方，而是用對方的觀點(diǎn)去說服對方。

Q：“我收入少，沒有錢買保險(xiǎn)?！盇：“正因?yàn)槟闶杖肷俨判枰I保險(xiǎn)啊，以便從中獲得更多的保障?！痹跍贤ㄖ杏龅疆愖h時(shí)，首先要了解對方的某些觀點(diǎn)，然后找出其中對你有利的一點(diǎn)，再順著這個(gè)觀點(diǎn)發(fā)揮下去，最終說服對方。

Q：“我這身材穿什么都不好看?！盇：“就是因?yàn)檫@樣，你才需要設(shè)計(jì)，來修飾你身材不好的地方?！?、處理異議

在達(dá)成協(xié)議的時(shí)候，要做到以下幾個(gè)方面：

感謝贊美慶祝

——要發(fā)現(xiàn)別人的支持，表示感謝——對別人的結(jié)果表示感謝——