第三章現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理02

第三章現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略選擇文化和利益相關(guān)者的期望環(huán)境資源和戰(zhàn)略能力鑒別各種戰(zhàn)略方案評估各種方案選擇戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略變革組織結(jié)構(gòu)和設(shè)計計劃和分配資源點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本第三節(jié)戰(zhàn)略選擇3.緊縮型戰(zhàn)略4.進(jìn)攻型戰(zhàn)略1.增長型戰(zhàn)略2.穩(wěn)定型戰(zhàn)略6.混合型戰(zhàn)略5.防御型戰(zhàn)略一、總體戰(zhàn)略的選擇點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本1.增長型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略又稱擴(kuò)張型戰(zhàn)略。能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張、經(jīng)營領(lǐng)域擴(kuò)張、產(chǎn)品品種增加、經(jīng)營利潤增加、經(jīng)營網(wǎng)點增加的戰(zhàn)略，都屬于增長型戰(zhàn)略，其核心就是企業(yè)發(fā)展。點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本增長型戰(zhàn)略的決策模型企業(yè)外部環(huán)境機(jī)會威脅企業(yè)內(nèi)部情況優(yōu)勢應(yīng)選增長型少選增長型劣勢可選增長型不選增長型增長型戰(zhàn)略最終目的是要實現(xiàn)企業(yè)增長。企業(yè)之所以選擇增長型的勢態(tài)，是因為外在機(jī)會與內(nèi)部優(yōu)勢的組合，如下圖所示。第一種狀況，企業(yè)外部環(huán)境有機(jī)會，且企業(yè)內(nèi)部具備相關(guān)優(yōu)勢，企業(yè)應(yīng)該果斷選擇增長型戰(zhàn)略。第二種狀況，企業(yè)外部環(huán)境有機(jī)會，但企業(yè)內(nèi)部不具備相關(guān)優(yōu)勢，企業(yè)可以選擇增長型戰(zhàn)略。這往往和企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的決策風(fēng)格相聯(lián)系的，很多企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)會傾向選擇增長型的發(fā)展方式。其實理性的決策思路要考慮企業(yè)是否能彌補(bǔ)內(nèi)部劣勢來把握發(fā)展機(jī)遇。如果能彌補(bǔ)就選擇增長型；如果不能則考慮穩(wěn)定型戰(zhàn)略。點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本增長型戰(zhàn)略的決策模型企業(yè)外部環(huán)境機(jī)會威脅企業(yè)內(nèi)部情況優(yōu)勢應(yīng)選增長型少選增長型劣勢可選增長型不選增長型增長型戰(zhàn)略最終目的是要實現(xiàn)企業(yè)增長。企業(yè)之所以選擇增長型的勢態(tài)，是因為外在機(jī)會與內(nèi)部優(yōu)勢的組合，如下圖所示。第三種狀況，企業(yè)內(nèi)部有優(yōu)勢，但外部的機(jī)會不太好，企業(yè)最好少選增長型戰(zhàn)略，也就是盡量不選擇增長型戰(zhàn)略。因為企業(yè)沒有必要在外在無機(jī)會的情況下還加大各項投入，其結(jié)果往往事與愿違，不會帶來企業(yè)的增長。近年國內(nèi)很多產(chǎn)業(yè)已經(jīng)形成了穩(wěn)定的格局，外在環(huán)境的機(jī)會已大不如以前，如彩電、飲用水和洗發(fā)水等，盡管這些產(chǎn)業(yè)爆發(fā)了一輪又一輪的廣告戰(zhàn)、價格戰(zhàn)、終端戰(zhàn)，然而每一次激烈競爭之后格局依舊。對這些行業(yè)的企業(yè)而言，最好的選擇莫過于保持穩(wěn)定，保存實力積蓄力量，伺機(jī)發(fā)展。點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本增長型戰(zhàn)略的決策模型企業(yè)外部環(huán)境機(jī)會威脅企業(yè)內(nèi)部情況優(yōu)勢應(yīng)選增長型少選增長型劣勢可選增長型不選增長型增長型戰(zhàn)略最終目的是要實現(xiàn)企業(yè)增長。企業(yè)之所以選擇增長型的勢態(tài)，是因為外在機(jī)會與內(nèi)部優(yōu)勢的組合，如下圖所示。第四種狀況，企業(yè)外部無機(jī)會且內(nèi)部無優(yōu)勢可言，不選擇增長型戰(zhàn)略。點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本增長型戰(zhàn)略的特點1.市場占有率明顯增長。2.實施增長型戰(zhàn)略的企業(yè)往往取得大大超過社會平均利潤率的利潤水平。3.采用增長型戰(zhàn)略態(tài)勢的企業(yè)傾向于采用非價格的手段同競爭對手抗衡。4.增長型戰(zhàn)略鼓勵企業(yè)的發(fā)展立足于創(chuàng)新。這些企業(yè)常常開發(fā)新產(chǎn)品，新市場，新工藝和舊產(chǎn)品的新用途，以把握更多的發(fā)展機(jī)會，謀求更大的回報。5.與簡單的適應(yīng)外部條件不同，采用增長型戰(zhàn)略的企業(yè)傾向于通過創(chuàng)造以前本身并不存在的某物或?qū)δ澄锏男枨髞砀淖兺獠凯h(huán)境并使之適合自身。點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本增長型戰(zhàn)略的類型多元化戰(zhàn)略橫向一體化縱向一體化橫向一體化指企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)活動的擴(kuò)展并由此導(dǎo)致現(xiàn)有產(chǎn)品市場份額的擴(kuò)大。該類增長可以從三個方向進(jìn)行：①擴(kuò)大原有產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售；②向與原產(chǎn)品有關(guān)的功能或技術(shù)方向擴(kuò)展；③與上述兩個方向有關(guān)的向國際市場擴(kuò)展或向新的客戶類別擴(kuò)展?？v向一體化指企業(yè)向原生產(chǎn)活動的上游和下游生產(chǎn)階段擴(kuò)展?？v向一體化包括后向一體化和前向一體化。后向一體化指企業(yè)介入原供應(yīng)商的生產(chǎn)活動；前向一體化指企業(yè)控制其原屬客戶公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動。多元化是一個意義廣泛的概念，它可以涉及相關(guān)產(chǎn)品的活動，也可以涉及不相關(guān)產(chǎn)品的活動。點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本案例1：海爾的多元化戰(zhàn)略案例分析0201030405

海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，是全球大型家電第一品牌，目前已從傳統(tǒng)制造家電產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)型為面向全社會孵化創(chuàng)客的平臺。根據(jù)世界權(quán)威市場調(diào)查機(jī)構(gòu)歐睿國際發(fā)布2015年全球大型家用電器品牌零售量數(shù)據(jù)顯示，海爾大型家電品牌零售量第七次蟬聯(lián)全球第一，同時冰箱、洗衣機(jī)、酒柜、冷柜也分別以大幅度領(lǐng)先第二名的品牌零售量繼續(xù)蟬聯(lián)全球第一。2015年，海爾集團(tuán)全球營業(yè)額實現(xiàn)1887億元，近10年復(fù)合增長率6%；實現(xiàn)利潤預(yù)計為180億元，同比增長20%，近10年復(fù)合增長率30%，利潤復(fù)合增長率是收入復(fù)合增長率的5倍。點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本海爾集團(tuán)的發(fā)展階段0201030405

第一階段是1984－1991年期間的名牌發(fā)展戰(zhàn)略，只作冰箱一種產(chǎn)品，通過7年的努力，逐步建立起品牌的聲譽(yù)與信用。第二階段是1991－1998年期間的多元化戰(zhàn)略，按照“東方亮了再亮西方”的原則，從冰箱到空調(diào)，冷柜，洗衣機(jī)，彩電登，每1－2年做好一種產(chǎn)品，7年來重要家電生產(chǎn)線已接近完整。第三階段是從1998年迄今為止的國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段，即海爾到海外去發(fā)展。第四階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段（2006年—）回顧海爾集團(tuán)成長的歷程，大致經(jīng)歷了四個階段：點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本海爾集團(tuán)的發(fā)展階段0201030405

（一）單一產(chǎn)品――電冰箱自從1984年到1991年底共七年時間內(nèi)，海爾只生產(chǎn)一種產(chǎn)品――電冰箱。是一個專業(yè)化經(jīng)營企業(yè)。1991年海爾集團(tuán)銷售收入7.24億元，利潤3118萬元?！昂枴迸齐姳涑蔀橹袊姳涫飞系谝幻秶a(chǎn)金牌，是當(dāng)時中國家電唯一的馳名商標(biāo)，并通過美國UL認(rèn)證出口到歐美國家。同時，海爾集團(tuán)OEC管理法基本形成，全國性銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)初步建立起來。點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本海爾集團(tuán)的發(fā)展階段0201030405

（二）制冷家電――電冰箱、電冰柜、空調(diào)1991年12月20日，以青島頂部西廠為核心，合并青島電冰柜總廠，空調(diào)器廠，組建海爾集團(tuán)公司，經(jīng)營行業(yè)從電冰箱擴(kuò)展到電冰柜，空調(diào)器。到1995年7月前，海爾集團(tuán)主要生產(chǎn)上述制冷家電產(chǎn)品即海爾集團(tuán)用了3年時間進(jìn)入電冰柜，空調(diào)行業(yè)，并成為中國的名牌產(chǎn)品。1994年海爾銷售收入達(dá)到25.6億元，利潤2億元，分居全國輕工業(yè)行業(yè)的二名和第十二名。點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本海爾集團(tuán)的發(fā)展階段0201030405

（三）白色家電――制冷家電、洗衣機(jī)、微波爐、熱水器等1995年7月，海爾集團(tuán)收購名列全國第三的洗衣機(jī)廠――青島紅星電器股份有限公司，大規(guī)模進(jìn)入洗衣機(jī)行業(yè)。其后通過內(nèi)部發(fā)展生產(chǎn)微波爐，熱水器等產(chǎn)品。1997年8月，海爾與萊陽家電總廠合資組建萊陽海爾電器有限公司，進(jìn)入小家電行業(yè)，生產(chǎn)電熨斗等產(chǎn)品。至此，海爾集團(tuán)的經(jīng)營領(lǐng)域擴(kuò)展到全部白色家電行業(yè)，用時兩年。點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本海爾集團(tuán)的發(fā)展階段0201030405

（四）全部家電――白色家電、黑色家電1997年9月，海爾與杭州西湖電子集團(tuán)合資組建杭州海爾電器公司，生產(chǎn)彩電，VCD等產(chǎn)品，正式進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域。至此，海爾集團(tuán)幾乎涉足了全部家電行業(yè)，成為中國家電行業(yè)范圍最廣，銷售收入超過100億元的企業(yè)。與此同時，海爾集團(tuán)?？毓汕鄭u第三制藥廠，進(jìn)入醫(yī)藥行業(yè)。并向市場推出整體廚房，整體衛(wèi)生間產(chǎn)品，進(jìn)入家居設(shè)備行業(yè)。點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本海爾集團(tuán)的發(fā)展階段0201030405

（五）進(jìn)軍知識產(chǎn)業(yè)1998年1月，海爾與中科院化學(xué)所共同投資組建“海爾科化工程塑料研究中心有限公司”，從事塑料技術(shù)和新產(chǎn)品開發(fā)。4月25日，海爾與廣播電影電視總局科學(xué)研究所合資成立“海爾科廣數(shù)字技術(shù)開發(fā)有限公司”，從事數(shù)字技術(shù)開發(fā)與應(yīng)用。6月20日，海爾與北京航空航天大學(xué),美國C-MDLD公司合資組建“北航海爾軟件有限公司”，從事CAD/CAM/CAE軟件開發(fā)。點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本1、根據(jù)企業(yè)能力控制多元化的節(jié)奏，量力而行、步步為營地發(fā)展，其核心基礎(chǔ)是海爾不斷提高的企業(yè)管理、品牌及銷售服務(wù)能力。海爾多元化的特點：2、根據(jù)行業(yè)相關(guān)程度進(jìn)入新行業(yè)。多元化經(jīng)營的成功率與老新行業(yè)之間的相關(guān)程度呈正相關(guān)，即相關(guān)程度高，成功率高，相關(guān)程度低，其成功率低。海爾集團(tuán)的多元化正是根據(jù)行業(yè)相關(guān)程度，從高相關(guān)到中相關(guān)，再到低相關(guān)發(fā)展。點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本3、針對不同情況采取不同的進(jìn)入方式進(jìn)入新行業(yè)一般有三種不同的方式；一是內(nèi)部發(fā)展，主要依靠企業(yè)自身的經(jīng)營資源進(jìn)入新行業(yè)；二是外部并購，通過合并收購其它企業(yè)進(jìn)人新行業(yè)；三是以合資合作為主的戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過與其它企業(yè)建立合資合作等形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)入新行業(yè)。海爾集團(tuán)進(jìn)入新行業(yè)的方式是綜合運用這三種方式的。海爾多元化的特點：4、進(jìn)入某行業(yè)后，通過擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模，努力成為全國同行業(yè)的前三名。點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本2.穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指企業(yè)遵循與過去相同的戰(zhàn)略目標(biāo)，保持一貫的成長速度，同時不改變基本的產(chǎn)品或經(jīng)營范圍。它是對產(chǎn)品、市場等方面采取以守為攻，以安全經(jīng)營為宗旨，不冒較大風(fēng)險的一種戰(zhàn)略。點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本穩(wěn)定型戰(zhàn)略的特點1.企業(yè)對過去的經(jīng)營業(yè)績表示滿意，決定追求既定的或與過去相似的經(jīng)營目標(biāo)。2.企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)所追求的績效按大體的比例遞增。與增長型戰(zhàn)略不同，這里的增長是一種常規(guī)意義上的增長，而非大規(guī)模的和非常迅猛的發(fā)展。3.企業(yè)準(zhǔn)備以過去相同的或基本相同的產(chǎn)品或勞務(wù)服務(wù)于社會，這意味著企業(yè)在產(chǎn)品的創(chuàng)新上較少。點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本2.能避免因改變戰(zhàn)略而改變資源分配的困難。4.能給企業(yè)一個較好的修整期，以便為今后的發(fā)展做好準(zhǔn)備。3.能防止因發(fā)展過快而導(dǎo)致的弊端。1.企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險相對較小。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本1.如果企業(yè)對市場需求、競爭格局等內(nèi)外條件的判斷錯誤，就會打破戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實力之間的平衡，使企業(yè)陷入困境。2.特定細(xì)分市場的穩(wěn)定型戰(zhàn)略也會有較大的風(fēng)險。如果企業(yè)對資源配置重點的細(xì)分市場把握不準(zhǔn)，可能會使企業(yè)更加被動。3.企業(yè)的風(fēng)險意識會減弱，降低企業(yè)對風(fēng)險的敏感性、適應(yīng)性和冒風(fēng)險的勇氣，增加了風(fēng)和嚴(yán)重性。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的缺點點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)，一般處在市場需求及行業(yè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定或者較小動蕩的外部環(huán)境中，因而企業(yè)所面臨的競爭挑戰(zhàn)和發(fā)展機(jī)會都相對較少。但是，有些企業(yè)在市場需求以較大的幅度增長或是外部環(huán)境提供了較多的發(fā)展機(jī)遇的情況下也會采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略。這些企業(yè)一般來說是由于資源狀況不足以使其抓住新的發(fā)展機(jī)會而不得不因此采用相對保守的穩(wěn)定性戰(zhàn)略態(tài)勢。穩(wěn)定型戰(zhàn)略點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本案例2：菲亞特公司的穩(wěn)定型戰(zhàn)略世界十大汽車公司之一，菲亞特汽車公司始建于1899年7月意大利都靈市，創(chuàng)始人是喬瓦尼·阿涅利。它是世界上第一個生產(chǎn)微型車的汽車生產(chǎn)廠家。菲亞特（FIAT）是該公司縮寫的譯音，集團(tuán)總部設(shè)在意大利都靈市。汽車部雇員27萬右，在100多個國家有子公司和銷售機(jī)構(gòu)。其轎車部門主要有菲亞特、瑪莎拉蒂、法拉利、阿爾法·羅密歐和藍(lán)旗亞公司，工程車輛公司有依維柯公司。點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本3.緊縮型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離起點戰(zhàn)略較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。與穩(wěn)定型戰(zhàn)略和增長型戰(zhàn)略相比，緊縮型戰(zhàn)略是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略。一般而言，企業(yè)實施緊縮型戰(zhàn)略只是短期的，其根本目的是使企業(yè)捱過風(fēng)暴后轉(zhuǎn)向其它的戰(zhàn)略選擇。有時，只有采取收縮和撤退的措施，才能抵御競爭對手的進(jìn)攻，避開環(huán)境的威脅和迅速的實行自身資源的最優(yōu)配置。可以說，緊縮型戰(zhàn)略是一種以退為進(jìn)的戰(zhàn)略。點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本4.進(jìn)攻型戰(zhàn)略進(jìn)攻型戰(zhàn)略是指在一個競爭性的市場上，主動挑戰(zhàn)市場競爭對手的戰(zhàn)略。采取進(jìn)攻型戰(zhàn)略的既可以是行業(yè)的新進(jìn)入者，也可以是那些尋求改善現(xiàn)有地位的既有公司。進(jìn)攻性行動的中心可以是一項新技術(shù)、一項新開發(fā)出來的核心能力、一種具有革新意義的產(chǎn)品，新推出的某些具有吸引力的產(chǎn)品性能特色，以及在產(chǎn)品生產(chǎn)或營銷中獲得的某種競爭優(yōu)勢，也可以是某種差別化的優(yōu)勢。點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本5.防御型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略是企業(yè)應(yīng)付市場可能給企業(yè)帶來的威脅,采取一些措施企圖保護(hù)和鞏固現(xiàn)有市場的一種戰(zhàn)略。在某個有限的市場中,防御型組織常采用競爭性定價或高質(zhì)量產(chǎn)品等經(jīng)濟(jì)活動來阻止競爭對手進(jìn)入它們的經(jīng)營領(lǐng)域,以此來保持自己的穩(wěn)定。需要明確的是，防御型戰(zhàn)略并不完全排斥進(jìn)攻。點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本5.防御型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略的適用條件如下：1、宏觀經(jīng)濟(jì)嚴(yán)重不景氣、通脹嚴(yán)重、消費者購買力很弱。2、企業(yè)的產(chǎn)品已進(jìn)入衰退期，市場需求大幅度下降，企業(yè)沒有做好新產(chǎn)品的投入準(zhǔn)備。3、企業(yè)受到強(qiáng)有力的競爭對手的挑戰(zhàn)，難以抵擋。4、企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者缺乏對市場需求變化的敏感性，面對危機(jī)束手無策，被動地采取防御戰(zhàn)略。點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本6.混合型戰(zhàn)略混合型戰(zhàn)略是穩(wěn)定型戰(zhàn)略、增長型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略的組合，事實上，許多有一定規(guī)模的企業(yè)實行的并不只是一種戰(zhàn)略，從長期來看是多種戰(zhàn)略的結(jié)合使用。從采用情況來看，一般是較大型的企業(yè)采用混合型戰(zhàn)略較多。點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本二、競爭與發(fā)展戰(zhàn)略的選擇競爭戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是通過降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本、在保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的前提下，使自己的產(chǎn)品價格低于競爭對手，以爭取最大市場份額的競爭戰(zhàn)略。低成本市場占有率更新裝備

高額收益點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略20世紀(jì)70年代由于“經(jīng)驗曲線”理論的流行，使成本領(lǐng)先戰(zhàn)略得到了普遍應(yīng)用。盡管企業(yè)對產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)以及其他方面也不可忽視，但成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主旨是使企業(yè)的成本水平低于競爭對手。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，意味著企業(yè)可以通過其低成本地位來獲得持久的競爭優(yōu)勢，從而成為行業(yè)中高水平的經(jīng)營單位。點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本2、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略，又稱差別化戰(zhàn)略或標(biāo)新立異戰(zhàn)略，是指企業(yè)針對大規(guī)模市場，通過提供與競爭者存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)以獲取優(yōu)勢的戰(zhàn)略。點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本2、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略應(yīng)該是顧客感受到的、對其實際價值的產(chǎn)品或服務(wù)的獨特性，而不是企業(yè)自我標(biāo)榜的獨特性。1．思維差異企業(yè)不隨流俗，進(jìn)行逆向思維，找準(zhǔn)市場的“空白點”，并及時去填補(bǔ)，贏得消費者的青睞。2．功能差異功能效用是滿足消費者潛在需求或顯在需求的載體。企業(yè)應(yīng)以產(chǎn)品的功能差異去滿足消費者的需求差異，在兩者的結(jié)合中形成、發(fā)展自己的目標(biāo)顧客群。點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本2、差異化戰(zhàn)略3．質(zhì)量差異質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，“零缺陷”的產(chǎn)品質(zhì)量無疑是消費者所追求的。產(chǎn)品質(zhì)量又是具體而實在的。許多情況下，需要以質(zhì)量的差異來滿足顧客群的需求差異。4．品牌差異品牌的基本功能是辨識賣者的產(chǎn)品或勞務(wù)，以便同競爭者及其產(chǎn)品相區(qū)別。品牌是一種知識產(chǎn)權(quán)，更是企業(yè)寶貴的無形資產(chǎn)。點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本3、集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略是指將企業(yè)的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買群體、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域性市場，通過為這個小市場的購買者提供比競爭對手更好、更有效的服務(wù)來提升競爭力的一種戰(zhàn)略。點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本3、集中化戰(zhàn)略與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略所不同的是，集中戰(zhàn)略不是欲在整個行業(yè)范圍內(nèi)取得競爭優(yōu)勢，而是圍繞某個特定的目標(biāo)市場開展其戰(zhàn)略經(jīng)營活動。點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本3、集中化戰(zhàn)略采用集中戰(zhàn)略的邏輯依據(jù)是：企業(yè)比競爭對手更有效地為較窄范圍的目標(biāo)顧客群服務(wù)。從總體市場上看，也許集中戰(zhàn)略并未取得成本領(lǐng)先或差異化優(yōu)勢，但是，它卻能在較窄的市場范圍內(nèi)，取得成本方面或差異化方面的競爭優(yōu)勢。點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本3、集中化戰(zhàn)略有兩種表現(xiàn)形式：成本集中戰(zhàn)略，即企業(yè)在所處的目標(biāo)市場中尋求低成本的優(yōu)勢；差異化集中戰(zhàn)略，即尋求企業(yè)在目標(biāo)市場中的獨特的差異化。點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本價值鏈波特競爭戰(zhàn)略三大一般性戰(zhàn)略鉆石體系產(chǎn)業(yè)集群二、競爭與發(fā)展戰(zhàn)略的選擇五力模型點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本二、競爭與發(fā)展戰(zhàn)略的選擇五力模型新入者

產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭者強(qiáng)度替代買方供應(yīng)商新入者的威脅買方的議價能力供應(yīng)商的議價能力替代威脅點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本1.波特價值鏈價值鏈分為基本活動和支持活動兩類，基本活動包含:生產(chǎn)、營銷、運輸和售后服務(wù)等，支持活動包含:物料供應(yīng)、技術(shù)、人力資源或支持其他生產(chǎn)管理活動的基礎(chǔ)功能等。運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業(yè)密切關(guān)注組織的資源狀態(tài)，要求企業(yè)特別關(guān)注和培養(yǎng)在價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心競爭力，以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢。價值鏈分析法是由美國哈佛商學(xué)院教授邁克爾波特提出來的，是一種尋求確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具。即運用系統(tǒng)性方法來考察企業(yè)各項活動和相互關(guān)系，從而找尋具有競爭優(yōu)勢的資源。點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本波特價值鏈分析模型點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本進(jìn)料后勤:與接收、存儲和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動，如原材料搬運、倉儲、庫存控制、車輛調(diào)度和向供應(yīng)商退貨生產(chǎn)作業(yè)：與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動，如機(jī)械加工、包裝、組裝、設(shè)備維護(hù)、檢測等發(fā)貨后勤：與集中、存儲和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的各種活動，如產(chǎn)成品庫存管理、原材料搬運、送貨車輛調(diào)度等銷售：與提供買方購買產(chǎn)品的方式和引導(dǎo)它們進(jìn)行購買相關(guān)的各種活動，如廣告、促銷、銷售隊伍、渠道建設(shè)等服務(wù)：與提供服務(wù)以增加或保持產(chǎn)品價值有關(guān)的各種活動，如安裝、維修、培訓(xùn)、零部件供應(yīng)等基本活動(產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭)點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本輔助活動(任何產(chǎn)業(yè)均涉及)企業(yè)基礎(chǔ)制度支撐了企業(yè)的價值鏈條。如會計制度、行政流程等包括各種涉及所有類型人員的招聘、雇傭、培訓(xùn)、開發(fā)和報酬等各種活動。人力資源管理不僅對基本和支持性活動起到輔助作用，而且支撐著整個價值鏈每項價值活動都包含著技術(shù)成分，無論是技術(shù)訣竅、程序，還是在工藝設(shè)備中所體現(xiàn)出來的技術(shù)指購買用于企業(yè)價值鏈各種投入的活動，采購既包括企業(yè)生產(chǎn)原料的采購，也包括支持性活動相關(guān)的購買行為，如研發(fā)設(shè)備的購買等；另外亦包含物料的的管理作業(yè)研究與開發(fā)人力資源管理企業(yè)基礎(chǔ)制度采購與物料管理點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本邁克爾·波特：“企業(yè)的價值鏈體現(xiàn)在稱之為價值系統(tǒng)的更廣泛的一連串活動之中。獲取和保持競爭優(yōu)勢，不僅取決于對企業(yè)價值鏈的理解，而且取決于對企業(yè)如何適合某個價值系統(tǒng)的理解”。點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本2.鉆石體系波特的鉆石模型用于分析一個國家某種產(chǎn)業(yè)為什么會在國際上有較強(qiáng)的競爭力。波特認(rèn)為，決定一個國家的某種產(chǎn)業(yè)競爭力的有四個因素：1.生產(chǎn)要素――包括人力資源、天然資源、知識資源、資本資源、基礎(chǔ)設(shè)施。2.需求條件――主要是本國市場的需求。3.相關(guān)產(chǎn)業(yè)和支持產(chǎn)業(yè)的表現(xiàn)――這些產(chǎn)業(yè)和相關(guān)上游產(chǎn)業(yè)是否有國際競爭力。4.企業(yè)的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、競爭對手的表現(xiàn)。點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本波特鉆石理論模型波特認(rèn)為，這四個要素具有雙向作用，形成鉆石體系（如下圖）。點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本3.產(chǎn)業(yè)集群產(chǎn)業(yè)集群是指在特定區(qū)域中，具有競爭與合作關(guān)系，且在地理上集中，有交互關(guān)聯(lián)性的企業(yè)、專業(yè)化供應(yīng)商、服務(wù)供應(yīng)商、金融機(jī)構(gòu)、相關(guān)產(chǎn)業(yè)的廠商及其他相關(guān)機(jī)構(gòu)等組成的群體。不同產(chǎn)業(yè)集群的縱深程度和復(fù)雜性相異。代表著介于市場和等級制之間的一種新的空間經(jīng)濟(jì)組織形式。點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本3.產(chǎn)業(yè)集群產(chǎn)業(yè)集群不是眾多企業(yè)的簡單堆積，企業(yè)間的有機(jī)聯(lián)系是產(chǎn)業(yè)集群產(chǎn)生和發(fā)展的關(guān)鍵。概括起來，產(chǎn)業(yè)集群一般具有以下特征：(1)特定區(qū)域空間上的集聚。產(chǎn)業(yè)集群是對應(yīng)于一定的區(qū)域而言的，是經(jīng)濟(jì)活動的一種空間集聚現(xiàn)象。地理上的鄰近不僅帶來了運輸成本的節(jié)約，還有企業(yè)間直接的交流、競爭以及實時信息的傳遞。如德國的鋼鐵生產(chǎn)集中在多特蒙德，刀具生產(chǎn)集中在佐林根，工具車床則集中在雷姆薩伊德。點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本(2)生產(chǎn)專門的產(chǎn)品。產(chǎn)業(yè)集群聚集在一起要生產(chǎn)具體的產(chǎn)品，且地方優(yōu)勢明顯，如諸暨大唐的襪業(yè)、河北清河的羊絨業(yè)、浙江嵊州的領(lǐng)帶業(yè)等，不僅有專業(yè)的產(chǎn)品而且形成規(guī)?；漠a(chǎn)業(yè)形勢。(3)企業(yè)間分工。單個集群企業(yè)內(nèi)部一體化程度很低，大量的企業(yè)在集群中只做產(chǎn)品作業(yè)鏈條上的一個環(huán)節(jié)。如在浙江蒼南縣金鄉(xiāng)鎮(zhèn)標(biāo)牌產(chǎn)業(yè)集群，設(shè)計、熔鋁、寫字、刻模、曬版、裝配以及包裝等十幾道工序，全部由當(dāng)?shù)鬲毩⒌钠髽I(yè)或加工專業(yè)戶來完成，而且每道工序產(chǎn)生的半成品都通過市場來交易，共有800多家獨立企業(yè)參與分工協(xié)作。點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本(4)產(chǎn)業(yè)鏈的相對完整性。產(chǎn)業(yè)集群是一個包含了某一產(chǎn)業(yè)從投入到產(chǎn)出以致流通的各種相關(guān)行為主體完備的經(jīng)濟(jì)組織系統(tǒng)，它們處于相同或是相近的產(chǎn)業(yè)鏈上，具有前后向或橫向的產(chǎn)業(yè)聯(lián)系。除了有生產(chǎn)性的企業(yè)，還有大量為生產(chǎn)提供輔助性服務(wù)的機(jī)構(gòu)，如大學(xué)、研發(fā)機(jī)構(gòu)、咨詢公司緊密地聯(lián)系在一起，形成利益共生體。(5)眾多企業(yè)形成復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。集群所在地存在著復(fù)雜稠密的社會網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)部綜合了市場和政府的功能，綜合了技術(shù)創(chuàng)新和組織設(shè)計的因素，但是在整合力、競爭力、影響力上又超過了市場和政府。點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本產(chǎn)業(yè)集群的政策意義①應(yīng)將政府的工作重點從簡單的給錢，轉(zhuǎn)向更廣的領(lǐng)域的扶持和服務(wù)；②扶持集群比扶持幾個簡單的項目要復(fù)雜得多；③使政策重點向促進(jìn)產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)、促進(jìn)專業(yè)化、促進(jìn)創(chuàng)新、促進(jìn)集群、促進(jìn)要素的整合轉(zhuǎn)變。點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本第四節(jié)戰(zhàn)略實施點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本企業(yè)一旦選擇了合適的戰(zhàn)略方案，戰(zhàn)略管理的重點就轉(zhuǎn)向了戰(zhàn)略實施。實踐證明，戰(zhàn)略實施并不是輕而易舉、水到渠成，它涉及大量資金、時間和人力的安排，因此，戰(zhàn)略實施較之戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇來說，可能涉及面更廣，問題也更多。點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本戰(zhàn)略管理模型點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本一、依據(jù)戰(zhàn)略重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略是指根據(jù)企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略要求、經(jīng)營環(huán)境、方針以及組織之間的相互關(guān)系，對企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)模式的發(fā)展變動所作的長期性策劃。點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本（一）組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略的類型（1）維持型戰(zhàn)略在環(huán)境比較穩(wěn)定，現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)又能適應(yīng)經(jīng)營管理需要時，企業(yè)應(yīng)用此戰(zhàn)略。（2）重整型戰(zhàn)略環(huán)境處于巨大變化中，現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)已不能適應(yīng)環(huán)境變化要求時，企業(yè)所采取的戰(zhàn)略。（3）調(diào)整型戰(zhàn)略當(dāng)環(huán)境處于較大變動，現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境變化要求不太適應(yīng)時，企業(yè)應(yīng)采取此戰(zhàn)略。點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本（二）美國工業(yè)企業(yè)各歷史階段的組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略1.數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略階段在工業(yè)發(fā)展的初期，企業(yè)的外部環(huán)境比較穩(wěn)定。那時，企業(yè)只要擴(kuò)大生產(chǎn)數(shù)量，提高生產(chǎn)效率，便可獲得高額利潤。在這種情況下，企業(yè)采用的是數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略，即在一個地區(qū)內(nèi)擴(kuò)大企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量。與此相適應(yīng)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)比較簡單，往往只需要設(shè)立一個執(zhí)行單純生產(chǎn)或銷售職能的辦公室。點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本（二）美國工業(yè)企業(yè)各歷史階段的組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略2.地區(qū)擴(kuò)散戰(zhàn)略階段隨著工業(yè)化進(jìn)一步發(fā)展，當(dāng)一個地區(qū)的生產(chǎn)或銷售已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的速度與需求時，企業(yè)則要求將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)散到其它總部與部門的組織結(jié)構(gòu)，它們共同管理的職能都是相同的。點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本（二）美國工業(yè)企業(yè)各歷史階段的組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略3.縱向一體化戰(zhàn)略階段在工業(yè)增長階段的后期，企業(yè)所承受的競爭壓力增大。為了減少競爭的壓力，企業(yè)希望自己擁有一部分原材料的生產(chǎn)能力，或者擁有自己的分銷渠道，這就產(chǎn)生了縱向一體化戰(zhàn)略。與此相適應(yīng)，在企業(yè)中出現(xiàn)了中心辦公室機(jī)構(gòu)和多部門的組織結(jié)構(gòu)。而各部門之間有很強(qiáng)的加工或銷售上的依賴性，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在著內(nèi)在聯(lián)系。點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本（二）美國工業(yè)企業(yè)各歷史階段的組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略4.多種經(jīng)營戰(zhàn)略當(dāng)工業(yè)發(fā)展進(jìn)入成熟期，企業(yè)為了避免投資或經(jīng)營的風(fēng)險，持續(xù)保持高額利潤，往往開發(fā)出與企業(yè)原有產(chǎn)品毫無關(guān)系的新產(chǎn)品系列，甚至兼并生產(chǎn)這類新產(chǎn)品系列的企業(yè)，采取的是多種經(jīng)營戰(zhàn)略。與此相適應(yīng)，企業(yè)形成了總公司本部與事業(yè)部相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)格局。各事業(yè)部之間基本上不存在工藝性等方面一體化的聯(lián)系。點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本（三）戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和組織結(jié)構(gòu)的滯后性1.戰(zhàn)略的前導(dǎo)性戰(zhàn)略的前導(dǎo)性指企業(yè)戰(zhàn)略的變化要快于組織結(jié)構(gòu)的變化。2.組織結(jié)構(gòu)的滯后性戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的滯后性指組織結(jié)構(gòu)的變化常常要慢于戰(zhàn)略的改變。點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本二、制定戰(zhàn)略實施計劃戰(zhàn)略實施，即戰(zhàn)略執(zhí)行，是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而對戰(zhàn)略規(guī)劃的實施與執(zhí)行。企業(yè)在明晰了自己的戰(zhàn)略目標(biāo)后，就必須專注于如何將其落實轉(zhuǎn)化為實際的行為并確保實現(xiàn)。點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本（一）戰(zhàn)略實施階段戰(zhàn)略發(fā)動階段戰(zhàn)略計劃階段戰(zhàn)略運作階段控制與評估階段點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本1.戰(zhàn)略發(fā)動階段在這一階段上，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要研究如何將企業(yè)戰(zhàn)略的理想變?yōu)槠髽I(yè)大多數(shù)員工的實際行動，調(diào)動起大多數(shù)員工實現(xiàn)新戰(zhàn)略的積極性和主動性，這就要求對企業(yè)管理人員和員工進(jìn)行培訓(xùn)，向他們灌輸新的思想、新的觀念，提出新的口號和新的概念，消除一些不利于戰(zhàn)略實施的舊觀念和舊思想，以使大多數(shù)人逐步接受一種新的戰(zhàn)略。點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本2.戰(zhàn)略計劃階段將經(jīng)營戰(zhàn)略分解為幾個戰(zhàn)略實施階段，每個戰(zhàn)略實施階段都由分階段的目標(biāo)，相應(yīng)的有每個階段的政策措施、部門策略以及相應(yīng)的方針等。要定出分階段目標(biāo)的時間表，要對各分階段目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃、全面安排，并注意各個階段之間的銜接，對于遠(yuǎn)期階段的目標(biāo)方針可以概括一些，但是對于階段的目標(biāo)方針則應(yīng)該盡量詳細(xì)一些。點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本3.戰(zhàn)略運作階段企業(yè)戰(zhàn)略的實施運作主要與下面六個因素有關(guān)，即：各級領(lǐng)導(dǎo)人員的素質(zhì)和價值觀念；企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)；企業(yè)文化；資源結(jié)構(gòu)與分配；信息溝通；控制及激勵制度。通過這六項因素使戰(zhàn)略真正進(jìn)入到企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中去，成為制度化的工作內(nèi)容。點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本4.戰(zhàn)略的控制與評估階段戰(zhàn)略是在變化的環(huán)境中實踐的，企業(yè)只有加強(qiáng)對戰(zhàn)略執(zhí)行過程的控制與評價，才能適應(yīng)環(huán)境的變化，完成戰(zhàn)略任務(wù)。這一階段主要是建立控制系統(tǒng)、監(jiān)控績效和評估偏差、控制及糾正偏差三個方面。點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本（二）戰(zhàn)略實施原則1.適度合理性原則3.權(quán)變原則2.統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮的原則點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本（三）戰(zhàn)略實施模式1.指揮型2.變革型3.合作型4.文化型5.增長型戰(zhàn)略實施模式點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本1.指揮型這種模式的特點是企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何制定一個最佳戰(zhàn)略的問題。在實踐中，計劃人員要向總經(jīng)理提交企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的報告，總經(jīng)理看后做出結(jié)論，確定了戰(zhàn)略之后，向高層管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強(qiáng)制下層管理人員執(zhí)行。點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本1.指揮型這種模式的運用要有以下約束條件：1.總經(jīng)理要有較高的權(quán)威，靠其權(quán)威通過發(fā)布各種指令來推動戰(zhàn)略實施。2.本模式只能在戰(zhàn)略比較容易實施的條件下運用。這就要求戰(zhàn)略制定者與戰(zhàn)略執(zhí)行者的目標(biāo)比較一致，戰(zhàn)略對企業(yè)現(xiàn)行運作系統(tǒng)不會構(gòu)成威脅；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一般都是高度集權(quán)制的體制，企業(yè)環(huán)境穩(wěn)定，能夠集中大量的信息，多種經(jīng)營程度較低，企業(yè)處于強(qiáng)有力的競爭地位，資源較為寬松。點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本1.指揮型這種模式的運用要有以下約束條件：3.本模式要求企業(yè)能夠準(zhǔn)確以有效的收集信息并能及時匯總到總經(jīng)理的手中。因此，它對信息條件要求較高。這種模式不適應(yīng)高速變化的環(huán)境。4.本模式要有較為客觀的規(guī)劃人員。因為在權(quán)力分散的企業(yè)中，各事業(yè)部常常因為強(qiáng)調(diào)自身的利益而影響了企業(yè)總體戰(zhàn)略的合理性。因此，企業(yè)需要配備一定數(shù)量的有全局的眼光的規(guī)劃人員來協(xié)調(diào)各事業(yè)部的計劃，使其更加符合企業(yè)的總體要求。點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本1.指揮型缺點是把戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者分開，即高層管理者制訂戰(zhàn)略，強(qiáng)制下層管理者執(zhí)行戰(zhàn)略，因此下層管理者缺少了執(zhí)行戰(zhàn)略的動力和創(chuàng)造精神，甚至?xí)芙^執(zhí)行戰(zhàn)略。點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本2.變革型這種模式的特點是企業(yè)經(jīng)理考慮的是如何實施企業(yè)戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略實施中，總經(jīng)理本人或在其他方面的幫助需要對企業(yè)進(jìn)行一系列的變革，如建立新的組織機(jī)構(gòu)，新的信息系統(tǒng)，變更人事，甚至是兼并或合并經(jīng)營范圍，采用激勵手段和控制系統(tǒng)以促進(jìn)戰(zhàn)略的實施。點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本2.變革型為進(jìn)一步增強(qiáng)戰(zhàn)略成功的機(jī)會，企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者往往采用以下三種方法：1.利用新的組織機(jī)構(gòu)和參謀人員向全體員工傳遞新戰(zhàn)略優(yōu)先考慮的戰(zhàn)略重點是什么，把企業(yè)的注意力集中于戰(zhàn)略重點所需的領(lǐng)域中。2.建立戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、效益評價系統(tǒng)，采用各項激勵政策以便支持戰(zhàn)略的實施。3.充分調(diào)動企業(yè)內(nèi)部人員的積極性，爭取各部分人對戰(zhàn)略的支持，以此來保證企業(yè)戰(zhàn)略的實施。點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本2.變革型這種模式在許多企業(yè)中比指揮型模式更加有效，但這種模式并沒有解決指揮型模式存在的如何獲得準(zhǔn)確信息的問題，各事業(yè)單位及個人利益對戰(zhàn)略計劃的影響問題以及戰(zhàn)略實施的動力問題，而且還產(chǎn)生了新的問題，即企業(yè)通過建立新的組織機(jī)構(gòu)及控制系統(tǒng)來支持戰(zhàn)略實施的同時，也失去了戰(zhàn)略的靈活性，在外界環(huán)境變化時使戰(zhàn)略的變化更為困難，從長遠(yuǎn)觀點來看，在環(huán)境不確定性的企業(yè)，應(yīng)該避免采用不利于戰(zhàn)略靈活性的措施。點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本3.合作型這種模式的特點使企業(yè)的總經(jīng)理考慮的是如何讓其他高層管理人員從戰(zhàn)略實施一開始就承擔(dān)有關(guān)的戰(zhàn)略責(zé)任。為發(fā)揮集體的智慧，企業(yè)總經(jīng)理要和企業(yè)其他該層管理人員一起對企業(yè)戰(zhàn)略問題進(jìn)行充分的討論，形成較為一致的意見，制訂出戰(zhàn)略，在進(jìn)一步落實和貫徹戰(zhàn)略，使每個高層管理者都能夠在戰(zhàn)略制訂及實施的過程中做出各自的貢獻(xiàn)。點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本3.合作型協(xié)調(diào)高層管理人員的形式多種所多樣，如有的企業(yè)成立有各職能部門領(lǐng)導(dǎo)參加的“戰(zhàn)略研究小組”，專門收集在戰(zhàn)略問題上的不同觀點，并進(jìn)行研究分析，在統(tǒng)一認(rèn)識的基礎(chǔ)上制定出戰(zhàn)略實施的具體措施等?？偨?jīng)理的任務(wù)是要組織好一支合格勝任的制訂及實施戰(zhàn)略管理人員隊伍，并使他們能夠很好的合作。點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本4.文化型這種模式的特點是企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何動員全體員工都參與戰(zhàn)略實施活動，即企業(yè)總經(jīng)理運用企業(yè)文化的手段，不斷向企業(yè)全體成員灌輸者以戰(zhàn)略思想，建立共同的價值觀和行為準(zhǔn)則，使所有成員在共同的文化基礎(chǔ)上參與戰(zhàn)略的實施活動。由于這種模式打破了戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者的界限，力圖使每一個員工都參與制訂實施企業(yè)戰(zhàn)略，因此使企業(yè)各部分人員都在共同的戰(zhàn)略目標(biāo)下工作，使企業(yè)戰(zhàn)略實施迅速、風(fēng)險小，企業(yè)發(fā)展迅速。點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本4.文化型文化型模式也有局限性，表現(xiàn)為：1.這種模式是建立在企業(yè)職工都是有學(xué)識的假設(shè)基礎(chǔ)上的，在實踐中職工很難達(dá)到這種學(xué)識程度，受文化程度及素質(zhì)的限制，一般職工（尤其在勞動密集型企業(yè)中的職工）對企業(yè)戰(zhàn)略制訂的參與程度受到限制。2.極為強(qiáng)烈的企業(yè)文化，可能會掩飾企業(yè)中存在的某些問題，企業(yè)也要為此付出代價。3.采用這種模式要耗費較多的人力和時間，而且還可能因為企業(yè)的高層不愿意放棄控制權(quán)，從而使職工參與戰(zhàn)略制訂及實施流于形式。點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本5.增長型這種模式的特點使企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何激勵下層管理人員制訂實施戰(zhàn)略的積極性及主動性，為企業(yè)效益的增長而奮斗。即總經(jīng)理要認(rèn)真對待下層管理人員提出的一切有利企業(yè)發(fā)展的方案，只要方案基本可行，符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，在與管理人員探討了解決方案中的具體問題的措施以后，應(yīng)及時批準(zhǔn)這些方案，以鼓勵員工的首創(chuàng)精神。點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本5.增長型采用這種模式，企業(yè)戰(zhàn)略不是自上而下的推行，而是自下而上的產(chǎn)生，因此，總經(jīng)理應(yīng)該具有以下的認(rèn)識：1.總經(jīng)理不可能控制所有的重大機(jī)會和威脅，有必要給下層管理人員以寬松的環(huán)境，激勵他們集中精力從事有利于企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營決策。2.總經(jīng)理的權(quán)力是有限的，不可能在任何方面都可以把自己的愿望強(qiáng)加于組織成員。3.總經(jīng)理只有在充分調(diào)動及發(fā)揮下層管理者的積極性的情況下，才能正確的制訂和實施戰(zhàn)略，一個稍微遜色的但能夠得到人們廣泛支持的戰(zhàn)略，要比那種“最佳”的卻根本的不到人們的熱心支持的戰(zhàn)略有價值得多。4.企業(yè)戰(zhàn)略是集體智慧的結(jié)晶，靠一個人很難做出正確的戰(zhàn)略。因此，總經(jīng)理應(yīng)該堅持發(fā)揮集體智慧的作用，并努力減少集體決策的各種不利因素。點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本戰(zhàn)略實施模式總結(jié)在20世紀(jì)60年代以前，企業(yè)界認(rèn)為管理需要絕對的權(quán)威，這種情況下，指揮型模式是必要的。60年代，錢德勒的研究結(jié)果指出，為了有效的實施戰(zhàn)略，需要調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，這樣就出現(xiàn)了變革型模式。合作型、文化型及增長型三種模式出現(xiàn)較晚，但從這三種模式中可以看出，戰(zhàn)略的實施充滿了矛盾和問題，在戰(zhàn)略實施過程中只有調(diào)動各種積極因素，才能使戰(zhàn)略獲得成功。上述五種戰(zhàn)略實施模式在制訂和實施戰(zhàn)略上的側(cè)重點不同，指揮型和合作型更側(cè)重于戰(zhàn)略的制訂，而把戰(zhàn)略實施作為