IT項目管理02812課件

IT課時安排第一部分項目管理的基本概念第二部分IT項目的管理第一部分項目管理的基本概念第一章項目與項目管理第二章項目管理的內(nèi)涵和環(huán)境第三章企業(yè)管理信息系統(tǒng)的項目管理第一章項目與項目管理什么是項目？什么是項目管理？項目管理的五個因素是什么?項目管理的九大知識體系是什么?討論問題第一章項目與項目管理第一節(jié)什么是項目？一、項目的定義

所謂項目，就是在既定的資源和要求的約束下，為實現(xiàn)某種目的而相互聯(lián)系的一次性工作任務。

第一章項目與項目管理二、項目的特點(1)明確的目標

其結果只可能是一種期望的產(chǎn)品，也可能是一種所希望得到的服務。

不少IT項目的目的只是“因為別人有的，我也要有”，這對項目是致命的。(2)項目是一次性的。對于IT項目而言，開發(fā)一個系統(tǒng)，實施一個系統(tǒng)都是一次性工作。一旦完成了，就無須重復了。第一章項目與項目管理(5)項目含有不確定性。

這就是項目的風險性。項目的不確定性體現(xiàn)在項目開始時人們很難確切地定義項目的目標，或準確地估計完成項目所需的時間和成本支出，還體現(xiàn)在項目過程中的不可預計的情況層出不窮。也正是由于這種不確定性才是項目具有挑戰(zhàn)性的主要原因之一。第二節(jié)什么是項目管理？一、項目管理的定義項目的管理者在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理。即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標。

第一章項目與項目管理第一章項目與項目管理二、項目管理的特性

項目管理區(qū)別于一般企業(yè)管理有如下一些特征：(1)對象：項目管理的對象是項目，一般企業(yè)管理的對象是作業(yè)(Operating);(2)目標：項目管理的目標是確保項目能夠成功。而一般企業(yè)管理的目標是使每個作業(yè)都能高效率地展開，以求企業(yè)達到一定的經(jīng)濟效益；第一章項目與項目管理(5)責任：項目管理強調(diào)對整個項目的負責，所有項目組織中的人無一例外，這些來自不同部門的人員，匯聚在一起的唯一理由是為了實施這個目標，所以比起個人或者部門的責任，更重要的是保證項目成功的責任。一般企業(yè)管理中強調(diào)分工，強調(diào)各部門按作業(yè)規(guī)范做好自己的本職工作，所以責任在其規(guī)定的作業(yè)范圍內(nèi)；(6)手段：項目管理中所能采取的手段，一般不同于普通的企業(yè)管理方法。比如，在時間管理上，項目管理側重于用計劃評審技術(PERT)及關鍵路徑法(CPM),而普通企業(yè)管理強調(diào)的是計劃控制。又如，普通企業(yè)管理強調(diào)成本管理，而項目管理強調(diào)費用控制。第一章項目與項目管理第三節(jié)項目管理的五大因素(1)項目的界定（范圍）管理；(2)項目的時間管理；(3)項目的費用管理；(4)項目的質(zhì)量管理；(5)項目的組織管理；以組織管理為核心第一章項目與項目管理第四節(jié)項目管理的九大知識體系第一章項目與項目管理圖1.2項目管理的知識體系項目界定管理包括的程序，要求能確保該項目所覆蓋的整體工作要求和單項工作要求，從而促使項目工作成功地完成。它首先涉及到界定和控制項目包括的內(nèi)容。第一章項目與項目管理圖1.2項目管理的知識體系項目時間管理就是要采用科學的方法對項目范圍所包括的活動及其之間的相互關系進行分析，對各項活動所需要的時間進行估計，并在項目的時間期限內(nèi)合理的安排和控制活動的開始和結束時間。第一章項目與項目管理圖1.2項目管理的知識體系項目費用管理主要與完成活動所需資源成本有關。然而，項目成本管理也考慮決策對項目產(chǎn)品的使用成本的影響。

第一章項目與項目管理圖1.2項目管理的知識體系項目人力資源管理包括一些程序，要求充分發(fā)揮參與項目的人員的作用，包括所有與項目有關的人員--項目負責人、客戶、為項目作出貢獻的個人及其他人員。

第一章項目與項目管理圖1.2項目管理的知識體系項目溝通管理包括為了確保項目信息及時適當?shù)漠a(chǎn)生、收集、傳播、保存和最終配置所必須的過程。第一章項目與項目管理圖1.2項目管理的知識體系項目風險管理是指對項目風險從識別到分析乃至采取應對措施等一系列過程，它包括將積極因素所產(chǎn)生的影響最大化和使消極因素產(chǎn)生的影響最小化兩方面內(nèi)容第一部分項目管理的基本概念第一章項目與項目管理第二章項目管理的內(nèi)涵和環(huán)境第三章企業(yè)管理信息系統(tǒng)的項目管理第二章項目管理的內(nèi)涵和環(huán)境

項目管理三個層次的不同涵義項目管理的過程項目管理的組織環(huán)境項目管理的文化環(huán)境項目管理的社會經(jīng)濟環(huán)境討論問題第二章項目管理的內(nèi)涵和環(huán)境第二節(jié)項目管理過程項目管理過程有三種方式：(1)傳統(tǒng)管理方式；(2)面向問題的循環(huán)方式；(3)項目管理生命周期方式。第二章項目管理的內(nèi)涵和環(huán)境傳統(tǒng)方式如圖2.2所示，將管理的五個基本要素(計劃、領導、組織、控制、實施)進行綜合。圖2.2五要素項目管理計劃需要完成的工作為完成這些工作組織相應資源分配工作給有關人員實施項目內(nèi)容控制項目進程以達到計劃要求領導有關人員組成的項目組第二章項目管理的內(nèi)涵和環(huán)境面向問題的循環(huán)方式是把項目目標看作為一個有待解決的問題，并且應用結構分解方法，把所要解決的問題分成十步，循環(huán)往復，如圖2.3所示。它所對應的管理過程如表2.1所示。圖2.3面向問題循環(huán)十步驟確定其給企業(yè)(組織)可能提供利潤機會有關獲利機會的信息推定獲利機會的價值和潛在利潤確定實現(xiàn)機會和利潤的幾個途徑確定實現(xiàn)解決方案的投資費用，成功概率和利潤水平評估選擇最有利的解決方案將項目所選用的解決方案通知給有關部門完成詳細設計、制定計劃、凍結設計工作責任授權、分配任務到工作組、履行計劃、控制過程監(jiān)控計劃的完成，以保證所要解決的問題和利潤的獲得第二章項目管理的內(nèi)涵和環(huán)境按項目管理生命周期方式，可以分成四個階段：萌芽期(建議和開始)、生長期(設計與評價)、成熟期(實施和控制)和衰亡期(結束和停止)。如表2.2是項目生命周期四個階段一覽表。第二章項目管理的內(nèi)涵和環(huán)境表2.2項目管理生命周期四階段概覽階段名稱管理對象萌芽期建議和開始項目定義范圍和經(jīng)營目標功能設計可行性研究初步估算(±30%)開始決策過程生長期設計和評價系統(tǒng)設計計劃和資源審核估算(±10%)批準成熟期實施和控制教育(培訓)和溝通詳細計劃和設計控制估算(±5%)工作分配過程監(jiān)視完成情況預測控制和矯正衰亡期結束和停止工作完成產(chǎn)品投入使用達到利潤目標遣散和獎勵項目工作組審計和總結記錄歸檔第二章項目管理的內(nèi)涵和環(huán)境建議和起始設計和評價實施和控制結束和停止提出問題收集數(shù)據(jù)定義問題生產(chǎn)解評價解選擇解溝通計劃監(jiān)控實施計劃組織實施控制項目管理過程三種方法的總結第二章項目管理的內(nèi)涵和環(huán)境三、項目的層次結構頂層（綜合層）：確定項目所應達到的要求；功能設計（流程圖，表達每個主要處理單元的輸入輸出）中間層（戰(zhàn)略管理層）：確定達到總體目標必須經(jīng)過的里程碑；系統(tǒng)設計（每個子程序要實現(xiàn)什么目標，怎樣進行數(shù)據(jù)處理，需要什么硬件支撐）戰(zhàn)術層（作業(yè)層）：詳細確定各工作包內(nèi)所有活動的安排；項目設計（數(shù)據(jù)格式設計、每個子程序要怎樣達到各自的目的，以及硬件的詳細規(guī)格）第二章項目管理的內(nèi)涵和環(huán)境第三節(jié)項目管理的環(huán)境一個項目完成通常需要對項目所依存的大環(huán)境有著敏感的認識和正確的理解。項目環(huán)境主要有：組織環(huán)境、文化環(huán)境以及社會經(jīng)濟環(huán)境等。第二章項目管理的內(nèi)涵和環(huán)境(1)第一環(huán)境是組織環(huán)境項目干系人：積極參與項目或其利益在項目執(zhí)行中或成功后受到積極或消極影響的組織和個人。項目管理團隊必須積極識別項目干系人，確定他們的需要和期望，然后對這些期望進行管理并施加影響，以確保項目的成功。成功的項目經(jīng)理都會與項目干系人建立良好的合作關系，以確保項目的實施有一個良好的組織環(huán)境。第二章項目管理的內(nèi)涵和環(huán)境項目干系人包括業(yè)主和資金提供者、供應商和承包商、項目班子成員極其家庭成員、政府機構和媒體、市民和社會團體…整個社會。主要的項目干系人：顧客、項目經(jīng)理、執(zhí)行組織、項目發(fā)起者…。第二章項目管理的內(nèi)涵和環(huán)境(2)第二環(huán)境是文化環(huán)境項目的實施會帶來一系列變化，因為項目是為了實現(xiàn)一種變革，而項目所引起的變化有兩種類型。技術變化：及組織的技術或物理環(huán)境的變化，如土木工程項目、機械工程項目、信息工程項目等。文化變化：即組織自身的文化變化。如組織中相關人員的技能、價值觀和知識水平的變化，作業(yè)方式的變化，組織機構的變化等。第二章項目管理的內(nèi)涵和環(huán)境而項目經(jīng)理既要具有技術管理技能，又要具有人事管理才能。正是受變化影響的人員(用戶和股東)才最終判定項目的成敗，而文化變化對他們有著巨大的影響。項目經(jīng)理要求能在管理中進行文化變化的管理，使更多的人能夠參與變化的過程，使他們更容易地接受這些變化。(3)第三環(huán)境是項目的社會經(jīng)濟環(huán)境包括與項目有關的法律和標準，國內(nèi)國際的經(jīng)濟環(huán)境，本行業(yè)中技術發(fā)展趨勢，國家的宏觀政策以及有關金融、稅收、財政政策等。第一部分項目管理的基本概念第一章項目與項目管理第二章項目管理的內(nèi)涵和環(huán)境第三章企業(yè)管理信息系統(tǒng)的項目管理

企業(yè)中的三個流企業(yè)管理信息系統(tǒng)的定義企業(yè)管理信息系統(tǒng)的項目管理必要性項目發(fā)起的四項標準（BANC）

IT項目中不同委托人的角色演繹法與歸納法的不同用歸納法來看IT技術的新觀點討論問題第三章企業(yè)管理信息系統(tǒng)的項目管理第三章企業(yè)信息系統(tǒng)的項目管理第一節(jié)企業(yè)管理信息系統(tǒng)一、企業(yè)運營的三個流任何一個企業(yè)都存在著三個流：物流、資金流、信息流。物流：就是指企業(yè)從外界環(huán)境中得到所需的原材料、零部件，在企業(yè)內(nèi)部進行加工制造，產(chǎn)出社會上有需求的產(chǎn)品(服務)的整個生產(chǎn)過程。所有企業(yè)有其供應商、客戶，物流就是由供應商流向企業(yè)，企業(yè)再流往客戶。第三章企業(yè)信息系統(tǒng)的項目管理資金流：而伴隨著物流的，是代表其價值的資金流。任何企業(yè)都有一個資金流的循環(huán)過程，而每循環(huán)一次，資金都應該增加一次，這是生產(chǎn)制造的增加值。增加值中除一部分用于支付工資和管理費用外，剩下的便是交納的稅金和利潤。所以只有資金流才能真正衡量一個企業(yè)的經(jīng)營成果和經(jīng)營業(yè)績。信息流：企業(yè)是透過信息流來反映物流和資金流的狀態(tài)和變化的。第三章企業(yè)信息系統(tǒng)的項目管理二、企業(yè)信息系統(tǒng)的定義以電子計算機和現(xiàn)代通信技術為基本信息處理手段，運用數(shù)字化的方法，為管理決策提供信息服務的人機系統(tǒng)，也可稱為基于計算機的信息系統(tǒng)CBIS(Computer-BasedInformationSystem)。第三章企業(yè)管理信息系統(tǒng)的項目管理第二節(jié)企業(yè)管理信息系統(tǒng)的項目管理一、企業(yè)管理信息系統(tǒng)的項目管理必要性企業(yè)信息管理系統(tǒng)的項目管理，就是探討在企業(yè)建立信息管理系統(tǒng)這個項目時，如何應用現(xiàn)代項目管理的一些基本原理和方法，結合信息系統(tǒng)的特色，來確保企業(yè)信息管理系統(tǒng)的成功?；ㄗ钌俚腻X辦最好的事！企業(yè)并不十分清楚企業(yè)信息系統(tǒng)這個概念，也不明白這個系統(tǒng)的范圍和建立它的目標，更不懂得其中項目管理的原理，滿以為聘幾個計算機或者網(wǎng)絡專業(yè)人員，買一些設備或軟件就可奏效，結果失敗很多。第三章企業(yè)管理信息系統(tǒng)的項目管理第三節(jié)IT項目的發(fā)起一、項目發(fā)起為什么非得搞企業(yè)的管理信息系統(tǒng)項目，和其他的項目管理一樣，它也要有一個契機，或者講有一個引發(fā)的過程。發(fā)起一個項目有4項標準。這4項標準概括地提出了任何項目中必須提問并最終必須回答的關鍵問題。我們稱這四項標準為預算——權威——需求——周期，或稱BANC標準。第三章企業(yè)管理信息系統(tǒng)的項目管理第一是預算。即企業(yè)是否已經(jīng)把計算機管理信息系統(tǒng)的開發(fā)列入預算了，如果現(xiàn)在還沒有，那么什么時候會列入，為了能使信息管理項目列入預算，我們應該做些什么，怎樣積極地行動，才能使項目列入預算。第二是權威。即企業(yè)里首先提出信息管理系統(tǒng)的人是否有權威，它在整個項目中將來可能扮演什么角色，是業(yè)主、決策者、用戶、還是其他。其中特別重要的是，誰是整個項目批準的主要決策者。一把手工程第三是需求。項目有沒有明確無誤，為人們所認同的“需求”，如果沒有，得想辦法弄清楚需求。第三章企業(yè)管理信息系統(tǒng)的項目管理第四是周期。即項目何時可以得到費用啟動，項目實施，要求在怎么樣的周期中完成，只有費用落實了，項目才能啟動，但是項目啟動時又要求各方面的準備工作都能做好，才能盡可能在短的周期里獲得項目成功。所以我們說，管理信息系統(tǒng)項目的發(fā)起，也必須具備上述四個條件。作為企業(yè)信息主管來講，必須了解這四項標準，在企業(yè)中逐步地推出各類管理信息系統(tǒng)的項目，并確保能一個一個地落實，在企業(yè)中產(chǎn)生效益。第三章企業(yè)管理信息系統(tǒng)的項目管理二、項目委托人每個項目如何明確項目的委托人。企業(yè)的信息主管在企業(yè)實施管理信息系統(tǒng)項目中，根據(jù)項目性質(zhì)、范圍的不同，扮演著不同的角色。對于比較大的項目，他是項目委托人，由他負責委托專業(yè)的軟件公司或計算機集成公司來承擔項目的開發(fā)。對于某一專業(yè)領域的信息系統(tǒng)項目，他可能是承擔者，他負責組織企業(yè)中的有關人員組成項目組，來承擔項目的開發(fā)實施。第三章企業(yè)管理信息系統(tǒng)的項目管理根據(jù)信息系統(tǒng)項目的不同，明確委托人可能出現(xiàn)如下三種情況：情況一：委托人是某個部門。企業(yè)搞信息系統(tǒng)項目時，最常見的是某個部門委托搞一個項目。如銷售部門委托搞一個銷售處理系統(tǒng)。情況二：多重委托人。有時會出現(xiàn)這樣的情況，一個項目會有幾個人同時聲稱他們是項目的負責人。情況三：無人想當項目委托人。有時也會出現(xiàn)這樣的情況。就是某些項目沒有人愿意出來當項目委托人。特別是管理信息系統(tǒng)的功能跨越多個職能部門時，誰也不想出面來對這個項目負責。第二章項目管理的內(nèi)涵和環(huán)境表3.1項目委托人的來源項目出臺獲益最大的那個部門代表人物從其預算中出資的那個人有按時按預算成功完成項目記錄的人具有行政影響力，能使公司里所有部門的人共同為項目工作的人能有所作為的最高決策者最需要該項目，愿為之投入精力并使之成功的人兼有以上各點的人第三章企業(yè)管理信息系統(tǒng)的項目管理選擇或接受項目委托人時，請記住兩條簡單的經(jīng)驗：一是讓某一個人或某一個人領導下的一個小組充當項目委托人并對項目負責；二是這個人應該是強有力的，并且有奉獻精神的，能投入足夠的時間和精力去成功地完成任務。作為企業(yè)的信息主管，必須牢記上述兩條經(jīng)驗，選擇好有關項目的合適委托人，或自己當項目委托人時能角色到位。第三章企業(yè)管理信息系統(tǒng)的項目管理第四節(jié)正確理解和認識計算機及信息技術一、演繹法與歸納法項目具備了發(fā)起的四項標準，也委派了項目的委托人，一般項目將進展到需求分析和為項目建立目標這一步驟中。但是對于企業(yè)管理信息系統(tǒng)的項目來講，還有必要先認識一下計算機及其信息技術，因為企業(yè)管理信息系統(tǒng)項目都是建立在計算機及其信息技術的應用上的，任何對計算機及其信息技術的誤解，都會造成項目的失敗。而人們對計算機及其信息技術的誤解幾乎到處都是。80年代，美國的服務業(yè)用于自動化的投資令人吃驚地達到8000億美元。但在那個階段白領階層的生產(chǎn)率卻下降了3%就業(yè)人數(shù)的增加超過了產(chǎn)出量的增加。第三章企業(yè)管理信息系統(tǒng)的項目管理許多企業(yè)安裝了大型主機系統(tǒng)，用在計算機職員、分析員、程序員和軟件上的投資很高，但在有的情況下，卻出現(xiàn)了投資的凈負回報。美國《財富》雜志的一篇評論中寫道：“……用大量無用的信息削弱了高層管理的能力，中層管理者也成了資料的奴隸…..。簡報厚得讓高層管理人員不得不放棄閱讀，取而代之的是他們完全依靠職員對他們進行’填鴨’，然后再用這些東西在會議上嚇唬他們的下屬…..。”為什么會產(chǎn)生這些事與愿違的現(xiàn)象？主要是我們對計算機及其信息技術的理解，用的是演繹的方法。大多數(shù)主管人員和管理人員都熟悉如何用演繹法來思考問題。他們擅長于先確定問題和問題的范圍，然后尋找解決問題的各種不同的方法并對它們進行評估，從中找出一個合適的解答。第三章企業(yè)管理信息系統(tǒng)的項目管理我門經(jīng)常會聽到一些主管講，“這項工作太繁瑣，讓計算機來幫助我們做？”、“這項工作有問題請計算機的人員來幫助考慮能不能由計算機來解決”、“我們怎樣才能利用計算機和信息技術的潛力來加強、革新或改進我們現(xiàn)有的工作？”諸如此類的，都是我們對計算機及信息技術的看法犯了一個根本性錯誤。那就是他們都是通過他們目前的工作流程的透鏡來看待技術的，從而患上短視癥。即使像IBM公司的創(chuàng)始人托馬斯.J.沃森也曾經(jīng)受到這種短視癥的懲罰。他曾經(jīng)宣稱，全世界對處理數(shù)據(jù)的計算機的需求總量最多不超過50臺。用演繹法來看待技術，不僅會導致人們忽視有關技術的真正的重要意義，還會使他們滿足于現(xiàn)有的技術，對技術無足輕重的、無意義的應用感到興奮。第三章企業(yè)管理信息系統(tǒng)的項目管理要了解計算機及信息技術的潛在力量并認識到其應用價值，需要用歸納法的思維。即首先要能物色到一種強有力的解決方法，然后再去尋找他能解決哪些問題，而有些問題是企業(yè)茫然無知的。也就是我們對類似于計算機及信息技術這樣的新技術，要問的問題是，“我們怎樣才能利用這些技術，使我們能做過去所未曾做的事?！币驗榧夹g給自己創(chuàng)造了以前夢想不到的用途。法國經(jīng)濟學家讓.巴蒂斯特.薩依曾論述過，在許多情況下，供給會創(chuàng)造它自己的需求。對于計算機及其信息技術，就如同對待其他新技術一樣，我們要正確理解和認識的是它的潛力和它能幫我做哪些我們想做而又做不到的事或未曾想到過要做的事。這就需要用歸納法的思維。下面我們不妨用歸納法來重新認識一下計算機及信息技術。第三章企業(yè)管理信息系統(tǒng)的項目管理二、對信息技術的若干新認識計算機及信息技術是具有突破性的技術，他能使我們打破限制我們指導工作的陳規(guī)，而創(chuàng)造出新的工作規(guī)則，而這是我們開發(fā)企業(yè)管理信息系統(tǒng)項目中所謀求的.(1)舊規(guī)則：信息在一個時候只能在一個地方出現(xiàn)。沖破舊規(guī)則的技術：共享數(shù)據(jù)庫新規(guī)則：信息能同時在需要它的地方多處出現(xiàn)。(2)舊規(guī)則：只有專家能做復雜的工作。沖破舊規(guī)則的技術：專家系統(tǒng)新規(guī)則：一名通才能做一個專家的工作。第三章企業(yè)管理信息系統(tǒng)的項目管理(3)舊規(guī)則：企業(yè)必須在集權與分權之間作出選擇。沖破舊規(guī)則的技術：網(wǎng)絡技術新規(guī)則：企業(yè)能夠同時獲得集權與分權的好處。(4)舊規(guī)則：你必須找出事物的發(fā)生地點。沖破舊規(guī)則的技術：自動識別和全球定位新規(guī)則：事物會告訴你發(fā)生的地點。(5)舊規(guī)則：定期修改計劃。沖破舊規(guī)則的技術：高性能計算機新規(guī)則：隨時修訂計劃。目錄第一部分項目管理的基本概念第二部分IT項目的管理第二部分IT項目的管理第一章IT項目的界定管理第二章IT項目的組織管理第二部分IT項目的管理第一章IT項目的界定管理第二章IT項目的組織管理第一章IT項目的界定管理第一節(jié)項目的界定一、項目的界定像其他項目管理一樣，IT項目管理的項目界定管理是項目主要的成功因素。所謂項目界定，就是確定項目的范圍。我們把項目的界定管理定義為：對項目包括什么和不包括什么的定義和控制過程。第一章IT項目的界定管理界定管理分四個基本階段：(1)通過項目的目標產(chǎn)生項目的基本概念（項目定義）；(2)通過工作分解結構(WBS)確定項目的范圍；(3)授權和執(zhí)行工作，并監(jiān)控進程；(4)建立設施以生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務，并獲得收益。而對企業(yè)的IT項目，第四階段是建立必要的硬件、軟件系統(tǒng)，以實施功能，獲得業(yè)績上的提高。四個階段中，最重要的是第一階段，因為這一階段所犯的錯誤以后再也無法更改。所以我們先來講述IT項目的定義第一章IT項目的界定管理第二節(jié)定義項目項目界定管理的第一階段是定義項目。項目的定義把項目要完成的工作與項目業(yè)主企業(yè)目標聯(lián)系在一起，為了達到此目標，首先需要確定業(yè)主的需求，明確期望，滿足這些需求所需的設施，并確定建立這些設施所需要實施的工作。

一、業(yè)主的需求應該定義的業(yè)主需求有以下三種：(1)目的(2)界定(3)目標目的是對將要達到的企業(yè)需求的描述。第一章IT項目的界定管理界定是對怎樣滿足目的的最初和較高層次的描述。界定包括兩部分：(1)在項目界定范圍之內(nèi)的工作，并通過這些工作來解決問題，獲得收益；(2)不在項目界定范圍之內(nèi)的工作對企業(yè)IT項目管理而言，界定也非常重要因為界定構成了問題解決過程的關鍵步驟，指明了人們籌劃項目定義的整個過程，顯示了人們是怎樣達到目標的。而目標是判定項目是否成功完成的定性和定量指標。第一章IT項目的界定管理一、需求調(diào)查的基本原則在籌劃或實施IT項目的早期，為了能捕捉業(yè)主的需求，一般都需要做需求調(diào)查，或稱需求分析。需求調(diào)查是一個理解當前的業(yè)務流程、找出問題，幫助業(yè)主理清需求的過程。在這個過程中，又很多方法可以幫助項目組成員去工作，如流程圖法等。但這里有兩點特別需要強調(diào)，一是理解現(xiàn)有系統(tǒng)而不是分析現(xiàn)有系統(tǒng)，二是理解流程而不是了解部門的職能。為什么是強調(diào)理解而不是分析呢？因為IT項目的實施，切忌用計算機來使原來手工工作自動化，而是需要從歸納法思維出發(fā)，尋找一個更合理的工作方法，讓信息系統(tǒng)做那些人們想做而無法做的事，或人們根本還沒有想到要做的事。

第一章IT項目的界定管理另外，在理解現(xiàn)有系統(tǒng)中，要把流程作為主要對象來理解。在需求調(diào)查中，最常采用的辦法是各部門去開座談會，了解他們的現(xiàn)有作業(yè)。還有在需求調(diào)查時，一定要有一個抽象過程。也就是要把具體業(yè)務處理流程背后的本質(zhì)功能抓住。如何能把日常的業(yè)務處理作業(yè)，經(jīng)過理解，抽象出更本質(zhì)的東西，也就是非常重要的技能。需求調(diào)查要培養(yǎng)這樣的技能。

第一章IT項目的界定管理第三節(jié)工作分解結構WBS

一、WBS的基本方法工作分解結構(WBS,WorkBreakdownStructure)是為了管理和控制的目的而將項目分解成易于管理部分技術。它按等級把項目分解成子項目，子項目再分解成更小的工作單元，直至最后分解成具體工作(和工作包)。工作分解結構使用的就是我們?nèi)粘Ｉ钪谐Ｓ玫膯栴}解決方法，把難的(或復雜的)問題分解成許多小的(或簡單的)問題，然后從中找出答案來。它體現(xiàn)了思維的規(guī)律。正如數(shù)學大師笛卡爾所述，把我遇到的每一種困難的事物盡可能地劃分成許多部分，而每一部分都較易解答。WBS是項目管理的骨架。它是下列工作的基礎：

第一章IT項目的界定管理(1)定義工作范圍；(2)定義項目組織；(3)設定項目產(chǎn)物的質(zhì)量和規(guī)格；

(4)估算和控制費用；(5)估算時間周期和安排進度。在具體工作時，要制定一個好的工作分解結構有一些基本原則需遵循：

(1)一個單位工作任務只能在WBS中出現(xiàn)一個地方；(2)一個WBS的工作內(nèi)容是其下一級各項工作之和；(3)WBS中的每一項工作都只由一個人負責，即使這項工作要多人來做，也是如此；第一章IT項目的界定管理

(4)WBS必須與工作任務的實際執(zhí)行過程相一致。WBS首先應當服務于項目組，可行的話，再考慮別的什么目的；(5)項目組成員必須參與WBS的制定，以確保一致性和全員參與；

(6)每一個WBS項都必須歸檔，以確保準確理解該項包括的和不包括的內(nèi)容；

(7)還必須讓WBS具有一定的靈活性以適應無法避免的變更需要。如圖4.1是用圍繞項目產(chǎn)品進行WBS展開的分解圖，而圖4.2是按項目展開的階段展開的分解圖。說得是同一個企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)組建項目。第一章IT項目的界定管理圖4.1WBS示例(以產(chǎn)品分)第一章IT項目的界定管理圖4.2WBS示例(以項目階段分)第一章IT項目的界定管理

二、IT項目的WBS結構按照上述思維方式，在企業(yè)管理信息系統(tǒng)的項目管理中，引入工作分解結構方法，對項目的界定和項目管理都將產(chǎn)生很大的影響。我們不妨以上企業(yè)的內(nèi)部因特網(wǎng)工程為例，通過WBS方法來進行分解(見圖4.3)

第一章IT項目的界定管理圖4.3項目WBS第一章IT項目的界定管理

三、工作分解結構詞典在對項目進行工作分解后，還需要編制一本工作分解結構詞典。它是一套WBS的單元說明，通常包括：單元編號(編碼)；按順序列出的單元的標識、定義和目標；摘要敘述要完成的工作以及該單元與其他單元的關系。總之，項目經(jīng)理在規(guī)劃和控制其項目過程中，工作分解結構(WBS)是非常有用的工具。通過編制完整的WBS，確定了項目的總目標，并明確了各項單獨工作(部分)與整個項目(整體)的關系。第一章IT項目的界定管理第四節(jié)里程碑計劃

通過項目工作分解結構(WBS)方法把一個IT項目逐層分解成若干層次的工作包后，我們可以進行相應的里程碑計劃的編制。

一、里程碑的意義里程碑，顧名思義是指在項目實施的過程中，由于一般周期都比較長，在某些階段性的地方能有一些中間性的成果標志，說明項目已經(jīng)進行到什么程度，一則用于監(jiān)測進程，二則用于鼓舞人心。根據(jù)一般的經(jīng)驗來講，一個企業(yè)的IT項目的完成都至少要花費一至兩年的時間，為了能體現(xiàn)階段性成果，也為了便于全體項目組人員之間的協(xié)調(diào)，都需要在各個主要階段編制一些文件作為項目進程中的里程碑。第一章IT項目的界定管理

一、里程碑計劃的編制當項目的有關里程碑(Milestone)確定后，為了建立共同的視野，應該讓這些里程碑體現(xiàn)在一張頁面上，以表示出項目戰(zhàn)略的清晰圖像，我們稱之為里程碑計劃。里程碑計劃的編制形式如圖4.5所示.圖4.5里程碑計劃第一章IT項目的界定管理圖中O點代表里程碑，其間的連線代表里程碑之間的邏輯關系。因此里程碑也表示了項目的邏輯網(wǎng)絡。在圖4.5的里程碑計劃中，每個垂直列的里程碑組合在一起就形成了工作區(qū)。這些垂直列又被稱為因果路徑(ResultPaths).借用因果路徑，我們顯然可以發(fā)現(xiàn)：是否包括了所有工作區(qū)？是否給予所有工作區(qū)以同樣的重視？里程碑計劃中的里程碑與工作區(qū)數(shù)目都是有限的。有人認為里程碑的理想數(shù)目在15到25個之間。太少了，計劃不能給出有用的結構；太多了，將會使計劃混亂不堪。而因果路徑最好是3－4個。設置里程碑數(shù)目的限度也就決定了工作包的規(guī)模。圖4.6是一個標準型的里程碑計劃。圖中的中間一欄畫出網(wǎng)絡。右邊一欄是里程碑說明，左邊一欄可用于寫明里程碑的計劃日期。第一章IT項目的界定管理圖4.6開發(fā)編譯語言里程碑計劃第一章IT項目的界定管理第五節(jié)IT項目的界定變更與控制

一、IT項目范圍變更的不可避免性所有項目都存在一定的變更，特別是對IT項目來說更是如此。許多IT項目隨著客戶對信息技術及軟件認識的加深，其需求的期望值會發(fā)生變化，新的需求會不斷涌現(xiàn)，期望會不斷強化深入；許多IT項目都會用到頻繁更新的硬件和軟件；許多IT項目還會遇到原定的供應商破產(chǎn)等意外的情況，所有這一切都要求IT項目經(jīng)理應當適應這類變更，需要有一個正式的變更控制系統(tǒng)。

二、IT項目變更的控制變更控制系統(tǒng)是一個正式的、文檔化的過程，用來描述項目文檔是在何時并又是怎樣發(fā)生變更的。第一章IT項目的界定管理表4.1給出了一些進行項目整體變更管理的建議，對IT主管大有裨益。表4.1項目整體變更控制的建議把項目管理視為一個不斷地溝通和協(xié)商談判的過程為變更制定計劃建立一套正式的變更控制系統(tǒng)，包括變更控制委員會(CCB)運用配置管理制定一定的管理程序以實現(xiàn)較小變更的快速決策通過書面和口頭的執(zhí)行績效報告確認和管理變革運用項目管理軟件和其他軟件協(xié)助進行變更管理和溝通第二部分IT項目的管理第一章IT項目的界定管理第二章IT項目的組織管理第二章IT項目的組織管理第一節(jié)組織管理在IT項目中的地位一、項目中組織管理的地位項目的五個成功要素中，第二個必不可少的是組織管理。沒有組織，項目實施所需的資源無從保障。項目組織管理的目的可以描述為：為承擔項目的工作而安排適當類型的、足夠的資源(人力、物力和財務的)，以便成功地實現(xiàn)項目的目標。我們通常所說的有效項目管理，有五個原則，即：(1)通過項目的結構化分解來進行管理；(2)面向結果，強調(diào)實現(xiàn)什么，而不是怎樣實現(xiàn)；(3)通過工作分解結構，在技術和人員、系統(tǒng)和組織之間進行協(xié)調(diào)平衡；第二章IT項目的組織管理(4)在項目涉及的所有部門之間，通過定義角色、責任和工作關系來建立一個合同契約；(5)采用一個簡明的報告結構。五項原則中，有三項涉及到項目的組織管理，即第(3)、第(4)與第(5)項。二、項目組織的形式項目組織有別于一般企業(yè)的組織。一般企業(yè)大多采用職能型組織形式，而項目組更多地采用項目型組織形式。項目組織形式一般有以下三種：

項目單列式組織職能型組織矩陣型組織第二章IT項目的組織管理(一)項目單列式組織(二)職能型組織（虛線內(nèi)表示參與項目活動的人員）第二章IT項目的組織管理(三)

矩陣型組織一般建議采用大項目組下細分若干個小項目組的方式，因為這種形式可以與上一章的工作分解結構相結合，使組織形式與工作分解后的的子項目或者工作包相對應，也便于進行業(yè)績考核與進程控制。第二章IT項目的組織管理第二節(jié)項目成員一、組建項目組通常你應在形成項目工作任務分析表（WBS）的同時開始組建項目組，因為其時實施項目所需的技術已外顯。要評定你永久性成員的能力以期滿足項目需要。如果還需要這些人所不具備的技術，那就從別處物色具備這些技術的人。一旦找到了這種來源，你就可以開始協(xié)商組建項目組。接觸每一個管理所需技術人才的人，要講究點技巧，向他們解釋項目及有關工作的性質(zhì)。如果得不到該管理人支持項目的承諾，你可另找來源或將問題提到上級管理部門以得到幫助獲取所需的人員來任職。即使有關人員已派到項目組來，你可能還需與其管理人協(xié)商。譬如說，項目也許需要技術組派多人來參與項目工作，或者需要某個關鍵人員長期任職。

第二章IT項目的組織管理挑選項目組成員有多種客觀的即技術方面的標準：已知技術能力、估計熟練程度、項目管理技巧、領導其他項目的經(jīng)驗以及對待本項目和對待一般項目的態(tài)度。但是主觀或者個人的直覺往往是最重要的———譬如，以前在這一類工作上的經(jīng)驗，從其他項目主管同仁那溜聽到的話，或者與推派來參加項目組的人偶然接觸時獲得的印象等。為了確定有希望成為項目組成員的人的潛效率，你得知道下面這些關鍵問題的答案。尋找何種有希望成為項目組成員的人:(1)我要不要這個人為我工作？(2)我要不要這個人做我的同事？(3)我愿不愿意為這個人工作？第二章IT項目的組織管理二、確定項目組成員的職責為了讓項目組成員各負其責，需明文確定他們在項目組里所分擔的責任是很重要的。

有兩樣工具可以幫助你做好這件事——技術編制表及責任圖。(1)技術編制表每個項目都需要多種技術與對應的工作任務相匹配。項目開始時恰當?shù)匕讶诉x、技術與工作任務配搭好是很重要的。隨著項目的進展，有可能必須把已分的工作再分細，給已分的工作增人，或將一些工作分包出去。為了掌握這種靈活性，你得知道項目組里的人各有些什么技術。在多數(shù)情況下，你在這方面本來就了如指掌。

第二章IT項目的組織管理如果你想整理項目組現(xiàn)有的技術編制的話，我們建議采用如圖5-1所示的技術編制表。繪制一張簡明的表格，X軸上