北林管理學(xué)3課件

第六章組織文化與環(huán)境

案例１９８２年秋天，8位芝加哥地區(qū)居民購買了含氰化污染物的增效泰諾膠囊而死亡，１９８６年，類似事件再度發(fā)生，一位婦女也因?yàn)榉昧诉@種含氰化污染物的增效泰諾膠囊而死亡。在兩次事件中，美國強(qiáng)生公司市場銷售分部聲稱對這兩次事件沒有任何責(zé)任，調(diào)查也證實(shí)了這一點(diǎn)。在這兩次中毒事件中顯然是粗心大意者的行為。但是并沒有減輕中毒事件對強(qiáng)生公司利潤的破壞性影響。1982年事件發(fā)生后，強(qiáng)生公司收回銷毀了3100萬瓶膠囊，致使稅后銷帳5000多萬美元，而后，該公司又花了3億多美元的資金，來推銷其重新包裝三層密封抗損壞的膠囊，成功的恢復(fù)了公眾對產(chǎn)品信任，并重新確立了自己的市場地位。強(qiáng)生公司的例子是否獨(dú)一無二呢？如果只考慮泰諾產(chǎn)品的損壞，那么也可以這樣認(rèn)為。但如果你將它看成這樣一種情況，既管理當(dāng)局受到了并非自己造成了，也不是自身所控制的某些事件的廣泛沖擊，那么這個例子就不是偶然的了。有一個較近的事實(shí)可以證明這一點(diǎn)。一項(xiàng)被芬蘭人的公開研究表明，人體內(nèi)鐵含量的高水平與心臟病明顯的強(qiáng)相關(guān)關(guān)系，這一研究結(jié)果一下子使生產(chǎn)補(bǔ)鐵產(chǎn)品的企業(yè)陷入了困境。對于所有生產(chǎn)含鐵的公司的管理當(dāng)局而言無疑是一個沉重的打擊。面對突然下降的銷售額，管理當(dāng)局不得不重新安排公司的資源以支持它的補(bǔ)鐵產(chǎn)品的生產(chǎn)。強(qiáng)生公司的困境，并不是自己一手造成了。這引發(fā)了這樣的疑問，一個組織的成敗是否總是歸因于企業(yè)內(nèi)部的管理。相反，一些觀察家認(rèn)為，管理者對組織成果的影響十分有限，組織的成敗在很大程度上歸因于管理者無法控制的外部力量。這種觀點(diǎn)則稱為管理的象征論。管理的萬能論將最高管理者視為組織的中流砥柱，他們能夠克服任何障礙去實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。當(dāng)然，管理的萬能論并不僅僅局限于工商業(yè)組織，它還可以用來解釋為什么體育教練的流動率如此之高的原因。按照象征論的觀點(diǎn)，一個組織的成敗受到大量管理者無法控制的因素影響。這些因素包括經(jīng)濟(jì)，政府政策，競爭對手的特定行業(yè)的狀況，對專業(yè)技術(shù)的控制，組織前任管理者的決策。管理當(dāng)局很容易給股東、顧客、雇員及公眾造成他們在控制事態(tài)的錯覺。按照象征論的觀點(diǎn)，在組織成敗中，管理當(dāng)局所起到實(shí)際作用是很小的?，F(xiàn)實(shí)是兩種觀點(diǎn)的綜合在現(xiàn)實(shí)中，管理者既不是軟弱無能的，也不是全能的。每一個組織中，都存在限制管理者決策選擇的內(nèi)部約束力量，這些內(nèi)部約束力量源于組織的文化。此外，外部約束也沖擊著組織，并限制者管理者的自由，這些外部約束力量來自組織環(huán)境。組織文化與環(huán)境對管理者構(gòu)成壓力，制約著他們的選擇。我們不應(yīng)當(dāng)把這些約束力看做是在任何情況下的固定因素、對某些組織來說，在某些情況下，是有可能改變并影響他們組織文化和環(huán)境的，這種可能性擴(kuò)大了管理當(dāng)局可自由斟酌決定的范圍。組織文化一定義:組織文化是指共有的價值體系。組織擁有支配其成員行為的文化。但每個組織當(dāng)中，都存在著隨時間演變的價值觀、信條、儀式等，這些共有的價值觀在很大程度上，決定了雇員的看法及對周圍世界的反應(yīng)。識別組織文化的十個特征:1.成員的同一性2團(tuán)體的重要性3對人的關(guān)注4單位的一體化5控制6風(fēng)險的承受度7報(bào)酬的標(biāo)準(zhǔn)8沖突的寬容度9手段--結(jié)果傾向性10系統(tǒng)的開放性工作活動是圍繞個人設(shè)計(jì)的，組織中有明確的部門及權(quán)力線，并希望員工盡量減少與專業(yè)領(lǐng)域外和指揮線外的員工的正式交流。對于努力、忠誠及避免出錯都給予獎勵和表揚(yáng)，公司僅從內(nèi)部提升管理者，并相信最好的產(chǎn)品是那些由公司獨(dú)立開發(fā)的產(chǎn)品。這一組織也是一家制造公司。而在這家公司中，員工以他們的技術(shù)訣竅和專業(yè)知識與集團(tuán)公司外的廣泛交往為榮，公司中只有少量的規(guī)章制度，監(jiān)督較松，因?yàn)楣芾懋?dāng)局相信公司的員工努力工作值得信賴。管理當(dāng)局關(guān)心高生產(chǎn)率，但他們相信高生產(chǎn)率來自正確對待員工。該公司對于被看作是良好工作場所的聲望感到自豪。晉升和其他的物質(zhì)獎勵給那些對組織作出最大貢獻(xiàn)的員工，即使那些員工擁有奇怪的念頭。公司將能夠找到的最優(yōu)的人員安排到高層位置，甚至可能包括從競爭對手那里招聘來的人選。公司為自己成為市場驅(qū)動型的公司而驕傲，并對顧客變化中的需求作出快速的反應(yīng)。文化對管理實(shí)踐的影響

因?yàn)榻M織文化確立了人們應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么的約束，所以他與管理者尤其相關(guān)。組織中所有的管理者很快就會清楚該知道什么和不該知道什么。這些價值觀與管理行為間的聯(lián)系是相當(dāng)直觀的。一個組織的文化，尤其是強(qiáng)文化，會制約著一個管理者的設(shè)計(jì)所有的管理職能的決策選擇。管理者任務(wù)的主要領(lǐng)域受到他所處的文化的影響。文化制約著管理者的行為，它象一個過濾器左右著管理者的思想和感覺，強(qiáng)文化傳遞著哪種選擇是可取的信息，哪種選擇是不可取的信息，這在很大程度上制約了管理者的決定。杰出的管理者（案例）玫琳凱化妝品公司是一個具有強(qiáng)文化的非常成功的公司。文化的塑造者同該公司的創(chuàng)始人是同一個人。她的故事對于每一個有創(chuàng)業(yè)的人來說，都是一個鼓舞。在她五十歲出頭的時候，用五千美元積蓄開始在達(dá)拉斯的一家小商店出售化妝產(chǎn)品。十年后，該公司成為一家跨國企業(yè)，年銷售額達(dá)三億美元，并擁有一支二十萬人的銷售隊(duì)伍。今天她的化妝品公司平均凈資產(chǎn)利潤率達(dá)到40%以上，這是美國產(chǎn)業(yè)中最高的凈資產(chǎn)利潤率。她的成功歸功于培育了一種鼓勵和獎賞的公司文化尤其是鼓勵那些推銷公司化妝品的銷售人員。正象他所說的我們公司和我們的員工一樣出色。盡管她的承諾提供可靠的最優(yōu)的產(chǎn)品，但她并不打算壟斷同類產(chǎn)品。該公司與競爭者區(qū)別就在于公司對銷售人員，教導(dǎo)員和管理者的責(zé)任。公司發(fā)現(xiàn)那些能夠找到的最優(yōu)秀的人員，并付給他們最高的報(bào)酬，她盡一切努力去鼓勵公司的人員，以鼓勵積極的銷售成果。她建立了一套報(bào)酬和獎金方案，使公司成千位銷售代表的年收入實(shí)實(shí)在在的超過五萬美元。環(huán)境環(huán)境是指對組織績效起著潛在影響的外部機(jī)構(gòu)和力量。環(huán)境包括一般環(huán)境與具體環(huán)境：一般環(huán)境包括組織外的一切，例如，經(jīng)濟(jì)因素、政治、社會背景以及技術(shù)因素，還包括那些能影響組織但聯(lián)系尚不清楚的條件。管理當(dāng)局通常將大量的注意力集中于組織的特定的環(huán)境。既具體環(huán)境它是與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的那部分環(huán)境。它是由對組織績效產(chǎn)生積極和消極影響關(guān)鍵顧客群和要素組成的。具體環(huán)境對每個組織而言都是不同的，隨條件的改變而變化。典型的情況是它包括投入的供應(yīng)商、客戶和顧客、競爭者、政府機(jī)構(gòu)及公共壓力集團(tuán)。環(huán)境對管理者而言是很重要的。環(huán)境的不同是由于我們所說的環(huán)境的不確定性決定的。而環(huán)境的不確定性可以分為兩個維度：變化程度和復(fù)雜程度。組織與環(huán)境供應(yīng)商顧客公眾壓力政府競爭者組織政治的經(jīng)濟(jì)的社會的技術(shù)的具體環(huán)境供應(yīng)商顧客競爭者政府壓力集團(tuán)一般環(huán)境經(jīng)濟(jì)政治條件社會條件技術(shù)條件環(huán)境對管理實(shí)踐的影響組織依賴其環(huán)境作為投入的來源和產(chǎn)出的接受者，組織還必須遵守國家的法律并對向組織挑戰(zhàn)的集團(tuán)作出反映，一個組織面臨的環(huán)境不確定性越大，環(huán)境對管理當(dāng)局的選擇和決定自身命運(yùn)的自由限制就越大。班級也有文化，描述一下你所在班級的文化?它約束你的老師嗎?如果是的請說明它是怎么約束的?當(dāng)一家大公司連續(xù)幾年虧損董事會總要撤掉他的首席執(zhí)行官?為什么?綜合案例應(yīng)用:二十世紀(jì)60年代的大學(xué)生把進(jìn)入國際商業(yè)機(jī)器公司視為最好不過的就業(yè)機(jī)會，國際商業(yè)機(jī)器公司在增長機(jī)會和工作保障之間求得了極好的平衡。它領(lǐng)導(dǎo)著計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，并且它從未解雇過一位員工。到了80年代末，國際商業(yè)機(jī)器公司已經(jīng)成為美國第四大工業(yè)企業(yè)，每年可創(chuàng)造640多億美元銷售額。但是，這之后，國際商業(yè)機(jī)器公司向雇員提供的不再是那種高增長，高職業(yè)保障的機(jī)會了。ＩＢＭ公司面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。由于有越來越多的企業(yè)已轉(zhuǎn)向購買高性能和高靈活性的個人計(jì)算機(jī)，使得對高利潤的大型計(jì)算機(jī)需求減少了。ＰＣ機(jī)已經(jīng)成為互換的大眾化的商品，而且在幾家主要的制造商之間展開了激烈的價格競爭。ＰＣ機(jī)帶來的利潤流向了象蘋果計(jì)算機(jī)公司那樣的公司，它們不斷開發(fā)出新產(chǎn)品滿足日益增長了顧客需求。在1992年，ＩＢＭ只占約百分之二十五的ＰＣ機(jī)市場，與20年前百分之五十的份額形成了鮮明的對比。1991年，ＩＢＭ遭受到八十年來第一次虧損，令人震驚的28億美元的虧損。讓我們看一下曾經(jīng)有助于公司成功的一些因素:在ＩＢＭ公司，它的創(chuàng)始人，托馬斯幾乎為每一件事情制定了規(guī)則。深色西服，白襯衫，條文領(lǐng)帶是ＩＢＭ公司的制服。喝酒，甚至下班后喝酒也被禁止。雇員們被要求接受頻繁的調(diào)換。今天雖然規(guī)章制度的嚴(yán)密性減少一些，但保守形象還是一如既往。二十世紀(jì)六十年代到七十年代，由于ＩＢＭ提供了可預(yù)見的成長與就業(yè)保障而被吸引到公司來一批人，現(xiàn)在也成為公司的束縛。ＩＢＭ承諾顧客的服務(wù)。公司銷售人員仍是公司的驕傲，他們經(jīng)過全面的培訓(xùn)并掌握了豐富的知識。大部分雇員在進(jìn)入公司的頭6周要接受公司的培訓(xùn)，管理者至少要花四十小時的額外時間參加研修。盡管公司遇到財(cái)政的困難，ＩＢＭ仍然堅(jiān)持每年投入幾億美元的資金用于教育和培訓(xùn)。ＩＢＭ將籌碼壓在服務(wù)上。ＩＢＭ對自身問題的反映是進(jìn)行大規(guī)模的重組。１９９１年，公司解雇雇員二萬人；１９９２年被解雇了相同數(shù)量的員工，這種激烈的重組已經(jīng)司空見慣。在所有的這些場合，員工的職務(wù)比先前降低了二～三個等級?？梢韵胂筮@種變化對ＩＢＭ公司雇