北林管理學(xué)3課件

第六章組織文化與環(huán)境

案例１９８２年秋天，8位芝加哥地區(qū)居民購(gòu)買了含氰化污染物的增效泰諾膠囊而死亡，１９８６年，類似事件再度發(fā)生，一位婦女也因?yàn)榉昧诉@種含氰化污染物的增效泰諾膠囊而死亡。在兩次事件中，美國(guó)強(qiáng)生公司市場(chǎng)銷售分部聲稱對(duì)這兩次事件沒(méi)有任何責(zé)任，調(diào)查也證實(shí)了這一點(diǎn)。在這兩次中毒事件中顯然是粗心大意者的行為。但是并沒(méi)有減輕中毒事件對(duì)強(qiáng)生公司利潤(rùn)的破壞性影響。1982年事件發(fā)生后，強(qiáng)生公司收回銷毀了3100萬(wàn)瓶膠囊，致使稅后銷帳5000多萬(wàn)美元，而后，該公司又花了3億多美元的資金，來(lái)推銷其重新包裝三層密封抗損壞的膠囊，成功的恢復(fù)了公眾對(duì)產(chǎn)品信任，并重新確立了自己的市場(chǎng)地位。強(qiáng)生公司的例子是否獨(dú)一無(wú)二呢？如果只考慮泰諾產(chǎn)品的損壞，那么也可以這樣認(rèn)為。但如果你將它看成這樣一種情況，既管理當(dāng)局受到了并非自己造成了，也不是自身所控制的某些事件的廣泛沖擊，那么這個(gè)例子就不是偶然的了。有一個(gè)較近的事實(shí)可以證明這一點(diǎn)。一項(xiàng)被芬蘭人的公開(kāi)研究表明，人體內(nèi)鐵含量的高水平與心臟病明顯的強(qiáng)相關(guān)關(guān)系，這一研究結(jié)果一下子使生產(chǎn)補(bǔ)鐵產(chǎn)品的企業(yè)陷入了困境。對(duì)于所有生產(chǎn)含鐵的公司的管理當(dāng)局而言無(wú)疑是一個(gè)沉重的打擊。面對(duì)突然下降的銷售額，管理當(dāng)局不得不重新安排公司的資源以支持它的補(bǔ)鐵產(chǎn)品的生產(chǎn)。強(qiáng)生公司的困境，并不是自己一手造成了。這引發(fā)了這樣的疑問(wèn)，一個(gè)組織的成敗是否總是歸因于企業(yè)內(nèi)部的管理。相反，一些觀察家認(rèn)為，管理者對(duì)組織成果的影響十分有限，組織的成敗在很大程度上歸因于管理者無(wú)法控制的外部力量。這種觀點(diǎn)則稱為管理的象征論。管理的萬(wàn)能論將最高管理者視為組織的中流砥柱，他們能夠克服任何障礙去實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。當(dāng)然，管理的萬(wàn)能論并不僅僅局限于工商業(yè)組織，它還可以用來(lái)解釋為什么體育教練的流動(dòng)率如此之高的原因。按照象征論的觀點(diǎn)，一個(gè)組織的成敗受到大量管理者無(wú)法控制的因素影響。這些因素包括經(jīng)濟(jì)，政府政策，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的特定行業(yè)的狀況，對(duì)專業(yè)技術(shù)的控制，組織前任管理者的決策。管理當(dāng)局很容易給股東、顧客、雇員及公眾造成他們?cè)诳刂剖聭B(tài)的錯(cuò)覺(jué)。按照象征論的觀點(diǎn)，在組織成敗中，管理當(dāng)局所起到實(shí)際作用是很小的?，F(xiàn)實(shí)是兩種觀點(diǎn)的綜合在現(xiàn)實(shí)中，管理者既不是軟弱無(wú)能的，也不是全能的。每一個(gè)組織中，都存在限制管理者決策選擇的內(nèi)部約束力量，這些內(nèi)部約束力量源于組織的文化。此外，外部約束也沖擊著組織，并限制者管理者的自由，這些外部約束力量來(lái)自組織環(huán)境。組織文化與環(huán)境對(duì)管理者構(gòu)成壓力，制約著他們的選擇。我們不應(yīng)當(dāng)把這些約束力看做是在任何情況下的固定因素、對(duì)某些組織來(lái)說(shuō)，在某些情況下，是有可能改變并影響他們組織文化和環(huán)境的，這種可能性擴(kuò)大了管理當(dāng)局可自由斟酌決定的范圍。組織文化一定義:組織文化是指共有的價(jià)值體系。組織擁有支配其成員行為的文化。但每個(gè)組織當(dāng)中，都存在著隨時(shí)間演變的價(jià)值觀、信條、儀式等，這些共有的價(jià)值觀在很大程度上，決定了雇員的看法及對(duì)周圍世界的反應(yīng)。識(shí)別組織文化的十個(gè)特征:1.成員的同一性2團(tuán)體的重要性3對(duì)人的關(guān)注4單位的一體化5控制6風(fēng)險(xiǎn)的承受度7報(bào)酬的標(biāo)準(zhǔn)8沖突的寬容度9手段--結(jié)果傾向性10系統(tǒng)的開(kāi)放性工作活動(dòng)是圍繞個(gè)人設(shè)計(jì)的，組織中有明確的部門(mén)及權(quán)力線，并希望員工盡量減少與專業(yè)領(lǐng)域外和指揮線外的員工的正式交流。對(duì)于努力、忠誠(chéng)及避免出錯(cuò)都給予獎(jiǎng)勵(lì)和表?yè)P(yáng)，公司僅從內(nèi)部提升管理者，并相信最好的產(chǎn)品是那些由公司獨(dú)立開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品。這一組織也是一家制造公司。而在這家公司中，員工以他們的技術(shù)訣竅和專業(yè)知識(shí)與集團(tuán)公司外的廣泛交往為榮，公司中只有少量的規(guī)章制度，監(jiān)督較松，因?yàn)楣芾懋?dāng)局相信公司的員工努力工作值得信賴。管理當(dāng)局關(guān)心高生產(chǎn)率，但他們相信高生產(chǎn)率來(lái)自正確對(duì)待員工。該公司對(duì)于被看作是良好工作場(chǎng)所的聲望感到自豪。晉升和其他的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)給那些對(duì)組織作出最大貢獻(xiàn)的員工，即使那些員工擁有奇怪的念頭。公司將能夠找到的最優(yōu)的人員安排到高層位置，甚至可能包括從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里招聘來(lái)的人選。公司為自己成為市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型的公司而驕傲，并對(duì)顧客變化中的需求作出快速的反應(yīng)。文化對(duì)管理實(shí)踐的影響

因?yàn)榻M織文化確立了人們應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么的約束，所以他與管理者尤其相關(guān)。組織中所有的管理者很快就會(huì)清楚該知道什么和不該知道什么。這些價(jià)值觀與管理行為間的聯(lián)系是相當(dāng)直觀的。一個(gè)組織的文化，尤其是強(qiáng)文化，會(huì)制約著一個(gè)管理者的設(shè)計(jì)所有的管理職能的決策選擇。管理者任務(wù)的主要領(lǐng)域受到他所處的文化的影響。文化制約著管理者的行為，它象一個(gè)過(guò)濾器左右著管理者的思想和感覺(jué)，強(qiáng)文化傳遞著哪種選擇是可取的信息，哪種選擇是不可取的信息，這在很大程度上制約了管理者的決定。杰出的管理者（案例）玫琳凱化妝品公司是一個(gè)具有強(qiáng)文化的非常成功的公司。文化的塑造者同該公司的創(chuàng)始人是同一個(gè)人。她的故事對(duì)于每一個(gè)有創(chuàng)業(yè)的人來(lái)說(shuō)，都是一個(gè)鼓舞。在她五十歲出頭的時(shí)候，用五千美元積蓄開(kāi)始在達(dá)拉斯的一家小商店出售化妝產(chǎn)品。十年后，該公司成為一家跨國(guó)企業(yè)，年銷售額達(dá)三億美元，并擁有一支二十萬(wàn)人的銷售隊(duì)伍。今天她的化妝品公司平均凈資產(chǎn)利潤(rùn)率達(dá)到40%以上，這是美國(guó)產(chǎn)業(yè)中最高的凈資產(chǎn)利潤(rùn)率。她的成功歸功于培育了一種鼓勵(lì)和獎(jiǎng)賞的公司文化尤其是鼓勵(lì)那些推銷公司化妝品的銷售人員。正象他所說(shuō)的我們公司和我們的員工一樣出色。盡管她的承諾提供可靠的最優(yōu)的產(chǎn)品，但她并不打算壟斷同類產(chǎn)品。該公司與競(jìng)爭(zhēng)者區(qū)別就在于公司對(duì)銷售人員，教導(dǎo)員和管理者的責(zé)任。公司發(fā)現(xiàn)那些能夠找到的最優(yōu)秀的人員，并付給他們最高的報(bào)酬，她盡一切努力去鼓勵(lì)公司的人員，以鼓勵(lì)積極的銷售成果。她建立了一套報(bào)酬和獎(jiǎng)金方案，使公司成千位銷售代表的年收入實(shí)實(shí)在在的超過(guò)五萬(wàn)美元。環(huán)境環(huán)境是指對(duì)組織績(jī)效起著潛在影響的外部機(jī)構(gòu)和力量。環(huán)境包括一般環(huán)境與具體環(huán)境：一般環(huán)境包括組織外的一切，例如，經(jīng)濟(jì)因素、政治、社會(huì)背景以及技術(shù)因素，還包括那些能影響組織但聯(lián)系尚不清楚的條件。管理當(dāng)局通常將大量的注意力集中于組織的特定的環(huán)境。既具體環(huán)境它是與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的那部分環(huán)境。它是由對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生積極和消極影響關(guān)鍵顧客群和要素組成的。具體環(huán)境對(duì)每個(gè)組織而言都是不同的，隨條件的改變而變化。典型的情況是它包括投入的供應(yīng)商、客戶和顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、政府機(jī)構(gòu)及公共壓力集團(tuán)。環(huán)境對(duì)管理者而言是很重要的。環(huán)境的不同是由于我們所說(shuō)的環(huán)境的不確定性決定的。而環(huán)境的不確定性可以分為兩個(gè)維度：變化程度和復(fù)雜程度。組織與環(huán)境供應(yīng)商顧客公眾壓力政府競(jìng)爭(zhēng)者組織政治的經(jīng)濟(jì)的社會(huì)的技術(shù)的具體環(huán)境供應(yīng)商顧客競(jìng)爭(zhēng)者政府壓力集團(tuán)一般環(huán)境經(jīng)濟(jì)政治條件社會(huì)條件技術(shù)條件環(huán)境對(duì)管理實(shí)踐的影響組織依賴其環(huán)境作為投入的來(lái)源和產(chǎn)出的接受者，組織還必須遵守國(guó)家的法律并對(duì)向組織挑戰(zhàn)的集團(tuán)作出反映，一個(gè)組織面臨的環(huán)境不確定性越大，環(huán)境對(duì)管理當(dāng)局的選擇和決定自身命運(yùn)的自由限制就越大。班級(jí)也有文化，描述一下你所在班級(jí)的文化?它約束你的老師嗎?如果是的請(qǐng)說(shuō)明它是怎么約束的?當(dāng)一家大公司連續(xù)幾年虧損董事會(huì)總要撤掉他的首席執(zhí)行官?為什么?綜合案例應(yīng)用:二十世紀(jì)60年代的大學(xué)生把進(jìn)入國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司視為最好不過(guò)的就業(yè)機(jī)會(huì)，國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司在增長(zhǎng)機(jī)會(huì)和工作保障之間求得了極好的平衡。它領(lǐng)導(dǎo)著計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，并且它從未解雇過(guò)一位員工。到了80年代末，國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司已經(jīng)成為美國(guó)第四大工業(yè)企業(yè)，每年可創(chuàng)造640多億美元銷售額。但是，這之后，國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司向雇員提供的不再是那種高增長(zhǎng)，高職業(yè)保障的機(jī)會(huì)了。ＩＢＭ公司面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。由于有越來(lái)越多的企業(yè)已轉(zhuǎn)向購(gòu)買高性能和高靈活性的個(gè)人計(jì)算機(jī)，使得對(duì)高利潤(rùn)的大型計(jì)算機(jī)需求減少了。ＰＣ機(jī)已經(jīng)成為互換的大眾化的商品，而且在幾家主要的制造商之間展開(kāi)了激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。ＰＣ機(jī)帶來(lái)的利潤(rùn)流向了象蘋(píng)果計(jì)算機(jī)公司那樣的公司，它們不斷開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品滿足日益增長(zhǎng)了顧客需求。在1992年，ＩＢＭ只占約百分之二十五的ＰＣ機(jī)市場(chǎng)，與20年前百分之五十的份額形成了鮮明的對(duì)比。1991年，ＩＢＭ遭受到八十年來(lái)第一次虧損，令人震驚的28億美元的虧損。讓我們看一下曾經(jīng)有助于公司成功的一些因素:在ＩＢＭ公司，它的創(chuàng)始人，托馬斯幾乎為每一件事情制定了規(guī)則。深色西服，白襯衫，條文領(lǐng)帶是ＩＢＭ公司的制服。喝酒，甚至下班后喝酒也被禁止。雇員們被要求接受頻繁的調(diào)換。今天雖然規(guī)章制度的嚴(yán)密性減少一些，但保守形象還是一如既往。二十世紀(jì)六十年代到七十年代，由于ＩＢＭ提供了可預(yù)見(jiàn)的成長(zhǎng)與就業(yè)保障而被吸引到公司來(lái)一批人，現(xiàn)在也成為公司的束縛。ＩＢＭ承諾顧客的服務(wù)。公司銷售人員仍是公司的驕傲，他們經(jīng)過(guò)全面的培訓(xùn)并掌握了豐富的知識(shí)。大部分雇員在進(jìn)入公司的頭6周要接受公司的培訓(xùn)，管理者至少要花四十小時(shí)的額外時(shí)間參加研修。盡管公司遇到財(cái)政的困難，ＩＢＭ仍然堅(jiān)持每年投入幾億美元的資金用于教育和培訓(xùn)。ＩＢＭ將籌碼壓在服務(wù)上。ＩＢＭ對(duì)自身問(wèn)題的反映是進(jìn)行大規(guī)模的重組。１９９１年，公司解雇雇員二萬(wàn)人；１９９２年被解雇了相同數(shù)量的員工，這種激烈的重組已經(jīng)司空見(jiàn)慣。在所有的這些場(chǎng)合，員工的職務(wù)比先前降低了二～三個(gè)等級(jí)?？梢韵胂筮@種變化對(duì)ＩＢＭ公司雇