北林管理學(xué)7課件

人沒(méi)有激勵(lì)就沒(méi)有積極性，激勵(lì)不是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)誰(shuí)的恩賜，而是領(lǐng)導(dǎo)為下屬創(chuàng)造希望。第八章激勵(lì)導(dǎo)言案例分析某單位的領(lǐng)導(dǎo)給群眾辦好事給大家蓋房子，單位通過(guò)集資建房的方式，由大家出一部分資金，單位補(bǔ)助部分資金的方式，實(shí)現(xiàn)建房的計(jì)劃。領(lǐng)導(dǎo)想辦法降低建房成本，節(jié)約了不少經(jīng)費(fèi)，領(lǐng)導(dǎo)親自參與房屋的設(shè)計(jì)，聯(lián)系銀行給大家提供貸款服務(wù)。在保障建房質(zhì)量的同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)還對(duì)裝修方案進(jìn)行安排，使員工在只出全部裝修費(fèi)1/3的情況下，就能享受良好的精裝修住房，也有人說(shuō):“房屋裝修是我的事情，你給裝修的房子是什么樣子，我們不喜歡”。領(lǐng)導(dǎo)覺(jué)得很委屈，辦了那么多事，付出那么多辛苦，為什么大家還有意見(jiàn)。問(wèn)題出在哪?第一節(jié)激勵(lì)的概述一需要、動(dòng)機(jī)與行為動(dòng)機(jī)是人們行為產(chǎn)生的直接原因，它引起行為、維持行為并指引行為去滿足某種需要。動(dòng)機(jī)是由需要產(chǎn)生的，需要滿足后，緊張消除，然后又有了新的需要。因此可以說(shuō)，動(dòng)機(jī)是由需要支配的，有需要才可能產(chǎn)生動(dòng)機(jī)。一個(gè)人可能同時(shí)有很多需要和動(dòng)機(jī)，但是人的行為卻是由最強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)引發(fā)和決定的，二激勵(lì)的定義所謂激勵(lì)，就是創(chuàng)設(shè)滿足職工各種需要的條件，激發(fā)職工的工作動(dòng)機(jī)，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過(guò)程。第二節(jié)馬斯洛的層次需要理論層次需要理論的內(nèi)容:馬斯洛的層次需要理論有3個(gè)要點(diǎn):1.人類的多種需要分為5個(gè)層次:(1)生理需要:當(dāng)醫(yī)、食、住、行這些需要還未達(dá)到足以維持人們生命之時(shí)，其它需要就不能激勵(lì)他們。(2)安全需要:當(dāng)一個(gè)人的生理需要得到一定的滿足后，他就想滿足安全的需要。(4)自尊的需要:當(dāng)一個(gè)人開(kāi)始滿足歸屬感的需要之后，他通常不止?jié)M足做群眾中的一員，而且要產(chǎn)生自尊的需要既需要?jiǎng)e人尊重自己的人格和勞動(dòng)，希望自己在同事中有較高的地位，從而得到別人的尊重并發(fā)揮一定的影響力。(5)自我實(shí)現(xiàn)的需要:馬斯洛認(rèn)為這是最高層次的需要，當(dāng)自尊需要得到滿足后，自我實(shí)現(xiàn)的需要就成為第一需要，自我實(shí)現(xiàn)的需要就是實(shí)現(xiàn)自己的理想和抱負(fù)，最大限度的發(fā)揮個(gè)人潛力并獲得成就，實(shí)現(xiàn)自我表現(xiàn)價(jià)值。2.五種需要之間的遞進(jìn)規(guī)律3.人的需要的個(gè)體差異性使職工感到不滿意的因素往往是由外界環(huán)境引起的，使職工感到滿意的因素往往是由工作本身引起的。赫茲伯格發(fā)現(xiàn)造成職工非常不滿的原因有:公司政策、行為管理和監(jiān)督方式、工作條件、人際關(guān)系、地位、安全和生活條件，這些因素改善了只能消除職工的不滿，但不能使職工變得非常滿意，也不能激發(fā)他們的積極性，促使生產(chǎn)增長(zhǎng)。赫茲伯格把這一因素稱為保健因素。這類因素的改善能夠大大的激勵(lì)職工的工作熱情，從而提高生產(chǎn)率，赫茲伯格把這種因素稱為激勵(lì)因素。雙因素理論的應(yīng)用(1)在實(shí)行激勵(lì)的時(shí)候，應(yīng)注意區(qū)別保健因素和激勵(lì)因素，前者的滿足可以消除不滿，后者的滿足可以產(chǎn)生滿意。(2)應(yīng)注意鼓勵(lì)的深度問(wèn)題。上級(jí)的賞識(shí)和榮譽(yù)感以及成就感來(lái)自工作的本身，稱內(nèi)在的激勵(lì)因素，而象工資等這些條件稱之為外在激勵(lì)因素。一個(gè)是瑞典的沃爾沃汽車公司的卡爾馬工廠，原來(lái)采用流水線，工作乏味，同時(shí)由于瑞典的法律規(guī)定工人不來(lái)工作工廠必須照付工資，所以工人離職率高，為了提高工人的興趣將流水線改為小組裝配，負(fù)責(zé)小汽車裝配的全部責(zé)任，小組內(nèi)部的輪換工作分配均由自己負(fù)責(zé)，同時(shí)改善工作條件，結(jié)果離職率下降，工人比較滿意。他認(rèn)為某一活動(dòng)對(duì)某個(gè)人的激發(fā)力量取決于他所能得到結(jié)果的全部預(yù)期價(jià)值乘以他認(rèn)為達(dá)成該結(jié)果的期望概率，用公式可以表示為:M=V*E其中:M激發(fā)力量V目標(biāo)效價(jià)E期望值這個(gè)公式實(shí)際上提出了進(jìn)行激勵(lì)的時(shí)候應(yīng)該注意以下三方面的關(guān)系，這也是調(diào)動(dòng)人們積極性的三個(gè)條件:第一努力與績(jī)效關(guān)系第二績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系第三獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系期望理論給我們實(shí)際的激勵(lì)提出了有益的啟示:(1)管理者不要泛泛的抓一般的激勵(lì)措施，而應(yīng)當(dāng)抓大多數(shù)人認(rèn)為效價(jià)最大的激勵(lì)措施。(2)設(shè)置某一激勵(lì)目標(biāo)時(shí)應(yīng)盡可能的加大其效價(jià)的綜合值。(3)適當(dāng)加大不同人實(shí)際所得效價(jià)的差值(4)適當(dāng)控制期望概率和實(shí)際概率(5))期望心理的疏導(dǎo)第五節(jié)亞當(dāng)斯的公平理論

公平理論又稱社會(huì)比較理論，它是由美國(guó)的亞當(dāng)斯于60年代首先提出來(lái)的，該理論側(cè)重報(bào)酬對(duì)人們積極性的影響。公平理論的基本觀點(diǎn)是當(dāng)一個(gè)人作出成績(jī)并取得報(bào)酬后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且比較關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量，因此他要進(jìn)行種種比較來(lái)確定自己所獲報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。一種比較為橫向比較:Op/Ip=Oc/IcOp----自己對(duì)所獲報(bào)酬的感覺(jué)Oc-----自己對(duì)他人所獲報(bào)酬的感覺(jué)Ip----自己對(duì)個(gè)人所作投入的感覺(jué)Ic-----自己對(duì)他人所作投入的感覺(jué)當(dāng)上式為不等式的時(shí)候可能出現(xiàn)以下兩種情況:Op/Ip<Oc/Ic他要求增加自己的收入或減少自己今后努力程度Op/Ip>Oc/Ic他可能減少Op或開(kāi)始自動(dòng)多做一些工作另一種是縱向比較既把自己目前投入的努力與目前所獲得報(bào)償?shù)谋戎低约哼^(guò)去投入的努力與過(guò)去所獲報(bào)償?shù)谋戎颠M(jìn)行比較，只有相等他才認(rèn)為公平。Opp/Ipp=Opl/IplOpp-------自己對(duì)現(xiàn)在所獲報(bào)酬的感覺(jué)Opl--------自己對(duì)過(guò)去所獲報(bào)酬的感覺(jué)Ipp--------自己對(duì)現(xiàn)在所作投入的感覺(jué)Ipl--------自己對(duì)過(guò)去所作投入的感覺(jué)Opp/Ipp<Opl/Ipl當(dāng)出現(xiàn)這種情況下人會(huì)有不公平的感覺(jué)這可能導(dǎo)致工作積極性下降。Opp/Ipp>Opl/Ipl當(dāng)出現(xiàn)這種情況時(shí)，人不會(huì)因此產(chǎn)生不公平的感覺(jué)，但也不會(huì)覺(jué)得多拿了報(bào)償從而主動(dòng)多做些工作。第六節(jié)斯金納的強(qiáng)化理論:

內(nèi)容:無(wú)論是人還是動(dòng)物為了達(dá)到目的都會(huì)采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)他或它有利時(shí)，這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)，當(dāng)行為的結(jié)果不利時(shí)這種行為就會(huì)減弱或消失，這就是環(huán)境對(duì)行為強(qiáng)化的結(jié)果。強(qiáng)化有幾種類型:根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的可分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化在管理上正強(qiáng)化就是獎(jiǎng)勵(lì)那些組織需要的行為負(fù)強(qiáng)化就是懲罰那些組織不相融的行為不要把正強(qiáng)化僅僅理解為給獎(jiǎng)金，對(duì)成績(jī)的認(rèn)可、表?yè)P(yáng)、改善工作條件和人際關(guān)系、給予學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)都能起到正強(qiáng)化的作用。負(fù)強(qiáng)化的辦法也很多，如批評(píng)、處分、降級(jí)，甚至不給獎(jiǎng)勵(lì)和少給獎(jiǎng)勵(lì)也是一種負(fù)強(qiáng)化。第八節(jié)激勵(lì)的一般原則一人員激勵(lì)的原則1.目標(biāo)結(jié)合原則2.物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的原則3.外激勵(lì)和內(nèi)激勵(lì)相結(jié)合的原則4.正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的原則5.按需激勵(lì)原則6.民主公正原則二精神激勵(lì)的原則1.目標(biāo)激勵(lì)2.內(nèi)在激勵(lì)3.形象激勵(lì)4.榮譽(yù)激勵(lì)5.興趣激勵(lì)6.