確保經營業(yè)績提升之銷售管理實務-修改字體

確保經營績效提升之銷售管理實務熊海量2016年2月確保經營績效提升之銷售管理實務-課程大綱第一單元：零售經營的革心與革新談品牌商與通路商的和諧共贏之道談人－零售經營的革心與革新談組織分工－店鋪經營的基本概念第二單元：銷售如何管理認識銷售管理銷售預測與銷售目標設定如何制作銷售計劃如何訂定銷售策略銷售活動的內容與落實的方法銷售管控第三單元：系統(tǒng)化提升經營利益的方法企業(yè)經營利益的來源銷售管理的基本使命銷售樹形圖第四單元：銷售計量管理認識銷售計量管理銷售計量管理的實務應用如何建立銷售計量管理體系部門別的成績單高管必備的財務報表分析技能君子之學，未嘗高行以為知也，不聞不若聞之，聞之不若見之，見之不若知之，知之不若行之。

聞之而不見，雖博必謬；見之而不知，雖識必妄；知之而不行，雖敦必困。第一單元

零售經營的革心與革新談品牌商與通路商的和諧共贏之道當前零售形勢分析通路商的對策說明品牌商的對策建議當前零售形勢分析爆炸性擴張的通路VS.發(fā)展相對遲滯的品牌資源百貨公司原始業(yè)態(tài)購物中心網購OUTLETS專門店集合店海淘代購超市便利店品牌店大型超市倉儲量販型錄販賣城市綜合體會員特販社區(qū)型百貨主題型百貨大型復合化百貨電視購物業(yè)態(tài)發(fā)展概念示意復合店爆炸性擴張的通路VS.發(fā)展相對遲滯的品牌資源在消費概念快速進化與個性化消費的趨勢下業(yè)態(tài)的革新成為零售發(fā)展的主軸傳統(tǒng)的一招半式已不能打遍天下國際化將帶動商品供應面的革新通路商的對策說明規(guī)模化競爭透過業(yè)態(tài)的創(chuàng)新擴大市場商品經營能力的變革科技的運用精細化管理品牌商的對策建議慎選通路慎選通路伙伴商品經營能力的變革品牌資源的開發(fā)與創(chuàng)新深度聯(lián)營談人－零售經營的革心與革新零售業(yè)經營管理的內涵零售業(yè)經營管理的三個內涵＝(A)＋(B)＋(C)(A)＝行業(yè)管理的專業(yè)(DOMAIN)(B)＝零售管理的專業(yè)(C)＝企業(yè)管理的專業(yè)(A)是零售業(yè)經營的本質與基礎，但愈是

大型化的零售業(yè)，或是身處愈高的職務

，(B)和(C)的重要性就愈高。在強調競爭與速度的今日，

零售業(yè)的經營應更著重于(B)

和(C)的部分，以提升對環(huán)境

的彈性與資源整合的能力。ACB企業(yè)職能劃分與運作原則經營(Administration)

永續(xù)經營、策略經營概念管理(Management)

營運效益、PDCA概念管制(Control)

作業(yè)效率、QC概念作業(yè)層管理層經營層短期視野中期視野長期視野談組織分工－店鋪經營的基本概念百貨商場的經營管理大架構前勤后勤經營服務外部顧客創(chuàng)造銷售收益服務內部顧客創(chuàng)造管理收益服務整體顧客創(chuàng)造經營收益企業(yè)核心領域資源分配與永續(xù)經營管理保障領域支援與管控市場開發(fā)領域業(yè)績、形象與利益百貨商場經營管理的機能管理保障領域人事管理行政管理總務管理工務管理計劃管理會議管理日志管理流程管理計量管理質量管制企業(yè)核心領域文化管理策略經營財務管理人力資源研究發(fā)展信息管理市場開發(fā)領域商圈管理商品管理營業(yè)管理形象管理販促管理顧客管理PDCA概念第二單元

銷售如何管理認識銷售管理銷售管理的范圍銷售

管理管商圈管商品管現(xiàn)場管形象前勤管販促管顧客靠做生意賺錢銷售管理的六大戰(zhàn)法商圈戰(zhàn)略顧客戰(zhàn)略營業(yè)戰(zhàn)略商品戰(zhàn)略設定營銷的范圍創(chuàng)造與滿足顧客的需求提供最適當?shù)姆諏⒆约喊b與推銷出去對顧客展開經營形象戰(zhàn)略展現(xiàn)與眾不同的風貌販促戰(zhàn)略銷售管理的定義經營店鋪、就是希望能把商品銷售出去，以賺取利潤，而銷售管理的目的，正是在于確保銷售工作的順暢與目標的達成。從情報收集開始，經過【銷售預測→擬定銷售計劃→展開銷售作業(yè)→期間必要的管控→時間段的檢討、最后再將檢討的結果反饋做為下期銷售預測與計劃的情報】；對這一整串流程所進行的管理，我們就稱之為銷售管理。由此可知，銷售管理是種循環(huán)性的作業(yè)架構，由計劃的階段開始，落實到執(zhí)行的階段，再加上同步展開的管控階段，最后將所有經驗的結果整理后反饋到下一回的計劃階段，如此周而復始、生生不息；這種架構同時也符合戴明循環(huán)的PDCA模型。銷售管理的展開架構P.計劃階段A.反饋階段C.管控階段市場調查

情報收集與分析銷售預測目標擬定銷售管控要項管控大量管控異常管控以營業(yè)管理為核心人員管理銷售展開店務管理反饋

成為應用技術檢討改善

形成實務知識銷售計劃方向與方法從環(huán)境面去展開管理從實踐面去展開管理從結果面去展開管理D.執(zhí)行階段以營業(yè)為主軸的老板責任分解體系集團總裁（大老板）各事業(yè)部總經理（中老板）各店店總經理（小老板）各樓層經理（小小老板）各事業(yè)部總經理（中老板）各事業(yè)部總經理（中老板）各店店總經理（小老板）各樓層經理（小小老板）各店店總經理（小老板）各樓層經理（小小老板）各樓層經理（小小老板）責任向下分解各店店總經理（小老板）各店店總經理（小老板）各樓層經理（小小老板）各樓層經理（小小老板）各樓層經理（小小老板）責任向下分解責任是什么？以營業(yè)為主軸的經營從屬體系集團總裁（大老板）各事業(yè)部總經理（中老板）各店店總經理（小老板）各樓層經理（小小老板）前勤各部門支持后勤各部門支持調查與對應市場調查的意義資料收集

經常、廣泛而且深入的搜集在經營過程當中，內部與外部發(fā)生的一切相關資料情報分析

將以上的資料予以分析，找出發(fā)展機會與改善重點，成為定性與定量的情報對策籌劃

依據(jù)前述分析結果，進行科學化、客觀性的評估，并提出可行的對策情報資料對策知識分析實踐調查計劃對策提出會議召集與溝通（參與）資料的活用

分類化、表格化發(fā)掘問題

分析差異、分析趨勢現(xiàn)象觀察與分析（QBQ）可控制與不可控制因素分析重要性評估治標與治本重要不重要緊急13不緊急24對策展開資源分配與成果預估人力需求預算費用期限進度負責人員成效目標行動計劃表項目名稱項目目標作業(yè)內容項目進度關鍵因素擔當者檢查者5W2H+1H銷售預測與銷售目標設定清楚銷售預測與銷售目標設定的分別雖然銷售預測與銷售計劃中的目標設定乍看之下，都是針對營運數(shù)字在做文章，似乎沒有甚么太大的不同，但是事實上，盡管銷售計劃是要依據(jù)銷售預測去推衍，彼此間的關系密切，不過銷售預測與銷售計劃在本質上卻是截然不同的兩回事銷售預測主要是從歷史的資料做變動分析后，以計量的方式算出預測目標值，雖然還加上了對環(huán)境面的影響所做的評估，但總還是屬于從過去出發(fā)的延長在線的預測值銷售目標設定的精神則是從「企業(yè)政策」的角度出發(fā)，綜合考慮了：景氣狀況與產業(yè)發(fā)展前景、過去實績表現(xiàn)的規(guī)律性、經營者的企圖心與風險承擔的能力、企業(yè)本身的經營策略與能力、立地環(huán)境的特性與變化、消費者傾向、競爭店的經營策略與能力、以及其他如科技、文化、政治…等背景因素，在能控制內外部各項經營條件的變化后，將企業(yè)政策定量化的結果因此銷售目標設定較銷售預測更具有實務經營的策略觀、與技術執(zhí)行面的背景銷售預測的期間現(xiàn)有流通業(yè)最常見到、有實際在做的，多是一年以內的短期銷售預測，但在新店籌備時的預測，則就大都有做到三至五年的中長期銷售預測。這主要原因或是因為在新店籌備時，經營層要做投資分析，因此就有編列預算與人力，去做包括環(huán)境面的整體性調查，與深入的分析評估預測并不見得一定是要時間愈長愈好，或是愈大規(guī)模就愈好，超過五年以上的預測，由于外在不可測的因素太多，預測的技術與成本也太高，因此其策略面的意義要大于實質操作面的意義短期銷售預測：一年及以內的銷售預測中期銷售預測：一至三年間的銷售預測長期銷售預測：三年以上的銷售預測銷售預測的方法時間序列法趨勢分析法條件假設法實踐評估法意志目標法趨勢變動季節(jié)變動循環(huán)變動偶發(fā)變動比率增加法連續(xù)相關法月占比指數(shù)法變動傾向法隨手畫法等分平均法移動平均法最小二乘法月別平均法連環(huán)比率法銷售計劃銷售計劃的定義甚么是計劃計劃就是預先選擇目標，并且給予合理的執(zhí)行建議；在企業(yè)展開各項主要計劃的過程中，所有相關的部門主管皆要參與溝通，以企業(yè)最高領導人的理念與目標為前提，從所進行的各項經營活動中，選擇出各種可行的提案，而后共同落實，這就是計劃的概念。甚么是銷售計劃銷售計劃就是包括從清楚明白企業(yè)經營的目的開始，到各部門分配目標，訂定實施計劃，以及決定達成方法…等的連串過程；銷售計劃關系了銷售展開的方向是否正確、以及

銷售管理的方法是否有效率，因此我們可以

說：在銷售管理的完整體系中，最基本

的工作就是銷售計劃。銷售計劃的內容

廣義銷售計劃

廣義銷售計劃的內容從銷售目標的提出開始，至少包括了：商圈計劃、顧客計劃、營業(yè)計劃、商品計劃、販促計劃、店鋪形象計劃，以及相關的組織計劃、財務計劃…等。銷售實施計劃

銷售計劃中直接能夠創(chuàng)造業(yè)績的，就是商品計劃、營業(yè)計劃、販促計劃這三個部分，因此一般又將這三個子計劃，合并稱為銷售實施計劃。營業(yè)計劃

在銷售計劃、甚至銷售實施計劃中，最基礎的當屬營業(yè)計劃；營業(yè)計劃除了提出落實銷售的執(zhí)行辦法之外，更重要的就是扮演了整體銷售計劃摘要匯整的角色。銷售計劃的架構計劃封面、標題、提案日期提案目錄計劃摘要說明外在環(huán)境分析企業(yè)現(xiàn)況分析銷售目標（廣義）預估與分配利益計劃預估銷售策略說明（從整體中長期策略的再確認到短期策略的提出）生活行事歷營業(yè)計劃內容說明其他相關子計劃內容說明財務性的銷售效益預估計劃總結說明擬定銷售計劃的基本原則重視銷售計劃的可行性銷售必須同時追求營業(yè)額與利益額目標必須分類分配重視人力資源與財務資源對銷售達成的影響1.重視銷售計劃的可行性目標的合理性與涵括性要由誰去統(tǒng)籌負責銷售計劃的訂定銷售計劃內各子計劃的負責人為誰訂定銷售計劃的步驟為何銷售計劃訂定過程中，協(xié)調整合的機制為何如何將銷售計劃落實在實際的作業(yè)上2.銷售必須同時追求營業(yè)額與利益額銷售計劃是由銷售目標的設定與分配開始，循序向下展開，此處的銷售目標主要是指營業(yè)額；「設定營業(yè)額、并實現(xiàn)之?！故卿N售活動的使命，同時營業(yè)額也具有市場占有率的意義，因此可將營業(yè)額的達成，做為店鋪經營的基本目標。但在追求營業(yè)額的同時，仍然必須認清，要有利潤，才能維系企業(yè)的生存，因此應將營業(yè)額的目標，轉換成為利益的目標，并就此結果進行利益計劃；其中營業(yè)損益就是我們所謂的利益，也是作為營業(yè)主管，必須要為公司積極爭取的部分。利益計劃如何反饋與銷售目標互動，其重點在于運用損益平衡點（BEP）的概念；既然企業(yè)經營就是要追求利潤，如果經過預測出來的營業(yè)目標，無法使企業(yè)獲利時，就必須從利益計劃中檢討，該節(jié)流以對、該另辟財源，或是向上修正營業(yè)目標，最后才是退求如何能早點達到BEP，因此利益計劃的本質是積極的，扮演企業(yè)資源調度的關鍵角色。3.目標必須分類分配不管是營業(yè)目標、或是利益目標，都不能以整體做為結果，必須將之分類拆解，細部分析其構成、背景與達成方案，才能真正對企業(yè)的營運有幫助；分類與運用的方式愈多樣、愈細，就表示該企業(yè)的管理能力愈強，銷售達成的功算也就愈高茲將常見的分類方式條列如下：依部門別分類（多階）依商品別分類（多階）依時段別分類（多階）依顧客別分類（多階）依區(qū)域別分類（多階）依人員別分類（多階）將以上選擇有意義部分再做交叉分析4.重視人力資源與財務資源對銷售達成的影響傳統(tǒng)談到企業(yè)資源，有三個M，就是Manpower－人力資源、Money－財務資源、Merchandise（原文為Material）－商品資源；可見人力資源與財務資源對企業(yè)經營的重要性如果能夠擁有人力資源，善用組織的力量，企業(yè)經營將會事半功倍，發(fā)展無限；能從財務管理面協(xié)助銷售活動展開，店鋪營運將會更安全，也會更有效率因此好的零售經營者，必然重視從組織人事面與財務面，同步協(xié)助銷售活動的展開；對于人力資源與財務資源的運用，也能靈活的從資源的限制條件，調整成為資源的調度運用銷售策略訂定銷售策略的考慮要素內部因素企業(yè)政策（包括理念、愿景、目標與總體戰(zhàn)略…等）企業(yè)經營背景（包括文化與歷史…等）企業(yè)體本身的核心競爭力企業(yè)資源盤點外部因素立地環(huán)境產業(yè)經營環(huán)境總體經營環(huán)境前瞻思考競爭導向消費導向流行導向銷售策略關連思考圖●

總體經營環(huán)境●企業(yè)內部環(huán)境●

立地環(huán)境(X軸－消費導向)(Y軸－競爭導向)(Z軸－流行導向)●

產業(yè)經營環(huán)境藍徹斯特戰(zhàn)略認識藍徹斯特戰(zhàn)略F.W.蘭徹斯特（FrederickWilliamLanchester；1868～1948）是英國籍的航空工程學工程師，空氣動力學的先驅，設計出英國第一部用石油發(fā)動的汽車。第一次世界大戰(zhàn)爆發(fā)后，他開始對空戰(zhàn)發(fā)生興趣（注：一次大戰(zhàn)是首次有飛機參與的戰(zhàn)爭），努力探究兵力的比率和損害量之間是否存在某種關聯(lián)。他統(tǒng)計了歷年來陸、海、空軍戰(zhàn)斗時敵我的毀損量，并分析各種戰(zhàn)役的人員、武器、裝備、糧食等有形資源，和士氣、技能、訓練、補給、情報等無形資源，評估最后的勝負結果，

歸納出了兩個方程式，之后被統(tǒng)稱作「蘭徹斯特法則」

（Lanchester‘sLaw）商場如戰(zhàn)場，將戰(zhàn)爭的觀念應用到企業(yè)經營上，一直是許多

學者專家研究的重點；1962年，日本學者田岡信夫將蘭徹斯

特法則結合當?shù)厥袌霏h(huán)境，發(fā)展為一整套可運用在商業(yè)競爭

的營銷策略，徹底剖析強者與弱者之間的戰(zhàn)力狀態(tài)，并探討

何以歷史上各領域都曾不斷出現(xiàn)以寡擊眾、以小搏大的例子

，顛覆了「強凌弱」的常理藍徹斯特戰(zhàn)略的主要概念倚強為勝VS.以弱擊強藍徹斯特戰(zhàn)略對市場競爭的前提企業(yè)的資源是有限的競爭的范圍是廣泛的競爭的對手是很多的結論就是…很難大小通吃藍徹斯特戰(zhàn)略對市場競爭的因應之策決定重點集中兵力全力攻擊局部優(yōu)勢形成爭取NO.1地位藍徹斯特戰(zhàn)略中的競爭力量競爭的力量=有形的數(shù)量×

無形的效率有形的數(shù)量賣場坪數(shù)、營業(yè)員數(shù)、商品項數(shù)…等無形的效率經營能力、人員素質、運作制度、信息化程度、待客服務…等藍徹斯特戰(zhàn)略中主要市場競爭的范圍市場細分化與選擇目標市場的基礎商品顧客區(qū)域藍徹斯特戰(zhàn)略中切入市場的策略商品顧客區(qū)域弱者的戰(zhàn)略首應重利即存量的概念積小勝為大勝的思考強者的戰(zhàn)略首應重勢即流量的概念獨領風騷的思考孫子兵法善攻者攻于九天之上善守者藏于九地之中市場細分化矩陣分析商品在區(qū)域與顧客間的MATRIX區(qū)域面abcdefg…顧客面ABCDEFG…系統(tǒng)化的策略分析模型

SWOT分析系統(tǒng)化的策略分析模型-SWOT分析-1內部環(huán)境優(yōu)勢1.弱勢1.外部環(huán)境機會點1.威脅點1.SWOT分析【例】總體分析內

部

環(huán)

境優(yōu)勢

Strengthxx集團資源豐沛商場地理位置優(yōu)越、量體具優(yōu)勢與BG共構，具有地標與人流共享的優(yōu)勢整體園區(qū)是新概念的商業(yè)模式劣勢

Weakness集團過去并無經營大型購物中心的經驗商場部分為L型分布，中為BG，綜效難以發(fā)揮目前周邊商業(yè)氛圍差，與其他商業(yè)區(qū)連結性弱外

在

環(huán)

境機會

Opportunity臺灣目前還未出現(xiàn)具代表性的都心型購物中心臺灣目前商場同質性高，未見具特色的經典佳作大T地區(qū)尚未有針對年輕客層的大型商場立地外圍未來具發(fā)展?jié)摿u內及大陸來臺觀光市場看好威脅

Threat臺灣的景氣、市場發(fā)展與政策推動長期不確定性大臺灣消費偏好長期以來的固定化傾向臺灣主要流通業(yè)態(tài)多已形成寡占局面大T地區(qū)商業(yè)飽和度高，且主要商業(yè)區(qū)已然成形SWOT分析【例】內部環(huán)境的優(yōu)勢點優(yōu)勢點：xx集團資源豐沛企業(yè)形象社會資源管理能力財務能力商場地理位置優(yōu)越、量體具優(yōu)勢T地理中心位置交通便利量體規(guī)模足夠與BG共構，具有地標與人流共享的優(yōu)勢地標的優(yōu)勢人流共享的優(yōu)勢整體園區(qū)是新概念的商業(yè)模式完整街廓進行規(guī)劃商業(yè)與運動及文化結合系統(tǒng)化的策略分析模型-SWOT分析-2SWOT外部環(huán)境機會點威脅點內部環(huán)境優(yōu)勢1.1.弱勢1.1.全面攻取原則增補強化原則集中攻擊原則調整移轉原則SWOT分析【例】主策略建議SWOT分析內部環(huán)境優(yōu)勢

Strength劣勢

Weakness外

在

環(huán)

境機會

Opportunity定位為國際級、年輕時尚的大型購物中心結合物販、餐飲、娛樂及觀光四大元素全方位出擊除了加大SP的力度外，還需透過公關營銷的方式，運作成為T市時尚生活的代言人盡早組成經營團隊并透過外部的顧問團隊雙重保障決策及運作的質量爭取最大容積，透過地下層將各區(qū)塊及捷運線緊密結合在一起，同時強化內部動線，積極塑造軟件及硬件的焦點威脅

Threat充分發(fā)揮文化園區(qū)與BG的地標性價值明確差異性定位、鎖定主打項目，創(chuàng)造并強化局部規(guī)模優(yōu)勢爭取與國外大型零售業(yè)者合作強調特色，積極引進差異性及市場領導商品與誠品合作整合本區(qū)商業(yè)資源發(fā)揮綜效初期可以優(yōu)惠政策爭取優(yōu)秀廠商進駐，搶占橋頭堡強化企業(yè)文化與經營管理能力，由內而外的建立無可取代的核心競爭力系統(tǒng)化的策略分析模型-SWOT分析-3優(yōu)勢對策機會對策中心原則對策威脅對策劣勢銷售活動

（營業(yè)管理）現(xiàn)場主義全員一致化、時間全面化銷售活動的展開內容銷售活動展開的內容人員管理銷售展開店務管理事務人銷售活動的內容－人員的管理員工常見的問題不能不為不法領導統(tǒng)御的要件知識德行意志對人員管理的理念制度完善

規(guī)范、引導與管控充分授權

強調訓練、輔導與支援協(xié)助重賞重罰

效益＝收益－成本銷售活動的內容－銷售展開的管理商品管理待客與販賣賣場陳列販促企劃市場調查銷售分析與改善情報快速反應賣場調整顧客服務異常事件處理顧客情報管理銷售活動的內容－店務的管理店鋪行政營運法規(guī)文書管理資材管理店鋪形象及環(huán)境維護物業(yè)管理安全管理地方公關銷售管控銷售活動的管理概念從環(huán)境面去展開管理從實踐面去展開管理從結果面去展開管理地人天銷售活動的落實方法從環(huán)境面去展開管理

管外部、管內部從實踐面去展開管理

管戰(zhàn)略、管戰(zhàn)術、管戰(zhàn)斗、管戰(zhàn)技、管戰(zhàn)具從結果面去展開管理

管定性、管定量銷售管控由于資源有限，管理無法做到巨細靡遺，因此如何透過最適的管理，達到經營效益的極大化，就是經營的智慧。一般對于銷售管控的應用，有以下的基本原則：管控要項管控大量管控異常確保【結果能夠達成】最有效的方法是甚么！【例】臺灣GSP運營管理評核要項商店建筑與周圍環(huán)境設備與機具營業(yè)場所環(huán)境與衛(wèi)生安全管理營運管理服務質量管理人力資源管理商品管理文件及紀錄管理內部質量稽核商品管理面的評核要項商品進銷存管理作業(yè)標準書商品編碼商品之安全、衛(wèi)生與質量規(guī)格商品之標示與廣宣商品采購商品驗收商品保存商品陳列相關法規(guī)污染品、破損品、變質品及過期品之處理確保經營績效提升之銷售管理實務-課程大綱第三單元：系統(tǒng)化提升經營利益的方法企業(yè)經營利益的來源銷售管理的基本使命銷售樹形圖第四單元：銷售計量管理認識銷售計量管理銷售計量管理的實務應用如何建立銷售計量管理體系部門別的成績單高管必備的財務報表分析技能第三單元

系統(tǒng)化提升經營利益的方法企業(yè)經營利益的來源企業(yè)經營利益分析銷貨收入－銷貨成本銷貨毛利－管銷費用營業(yè)損益±營業(yè)外損益稅前損益營業(yè)利益采購利益管理利益企業(yè)經營利益的來源采購利益

增加營業(yè)利益

增加經營利益

的來源管理利益

增加過去式現(xiàn)在式未來式企業(yè)經營利益的來源營業(yè)的利益

例如積極的調整商品、展開販促活動，或開發(fā)新店鋪...等；從增加營業(yè)額來獲取利益，這是最基本的獲利方式。采購的利益

例如爭取進貨成本的降低、引進具差異性的商品、避免折扣...等；這是屬于商品開發(fā)、采購與庫存機能管理的部分。管理的利益

例如研究新的經營手法、人力資源升級或透過流程改善以降低工作成本、提升作業(yè)績效、強化競爭能力...等，這就是研究與創(chuàng)新的機能所發(fā)揮出來的作用。銷售管理的基本使命銷售管理的基本使命展開銷售樹形圖利益額

增加營業(yè)額

增加經營績效

提升店鋪形象

提升營業(yè)額增加的意義對于業(yè)績的追求，我們不應該還只是定義在今天做多少生意、或下個月要做多少生意的傳統(tǒng)窠臼中。業(yè)績所代表的，是回轉與市場占有率的概念；單店對單店、區(qū)域對區(qū)域、整體對整體，除了絕對的業(yè)績數(shù)字外，還要加上回轉與市場占有率的思考，才能確保經營的穩(wěn)定性與發(fā)展性。思考「營業(yè)額能治百病」的道理利益額增加的意義企業(yè)的價值，在于其創(chuàng)造利益的能力，同時也是企業(yè)經營的目的；相對于利益，業(yè)績與形象只是策略手段而已。利益來源有三：營業(yè)利益、采購利益與管理利益，在未來更激烈的競爭環(huán)境下，只有體質好的企業(yè)，才能賺到這些利益而留在市場上；由此可知、利益相等于企業(yè)體質的概念，這也彰顯了經營管理對于企業(yè)的必要性。店鋪形象提升的意義所謂的形象，不是靠裝潢的程度或商品的價位來決定，形象是要透過顧客的眼睛與心才能認定。零售業(yè)的經營是透過逐步逐步的努力累積顧客，顧客累積的越多，生意就越好越穩(wěn)，顧客累積的程度，可說就是店鋪形象被認同的程度，然而當?shù)赇佇蜗笙禄瑫r，也將伴隨著顧客的流失，這就是店鋪經營崩壞的前兆。因此對形象提升的努力是全面性的、也是長期性的，維持良好的形象，代表企業(yè)長期競爭力的確保。形象也關系到價格與價值的對應關系，

顧客對形象好的企業(yè)，不但更為忠誠，

也愿意接受較高的價格，這就是

附加價值的概念。銷售樹形圖銷售樹形圖－1顧客面思考賣場面思考商品面思考營業(yè)額增加經營績效提升銷售樹形圖－2經營績效提升營業(yè)額增加顧客面思考購買客數(shù)增加購買頻度增加平均購買客單價增加來店客數(shù)增加購買率提高平均購買筆數(shù)增加平均購買筆單價增加目的客數(shù)增加流動客數(shù)增加穩(wěn)定老顧客

增加新顧客

的概念來街客數(shù)增加入店率提高銷售樹形圖－3經營績效提升營業(yè)額增加賣場面思考營業(yè)面積增加單位營業(yè)額增加總面積增加使用率

增加銷售樹形圖－4經營績效提升營業(yè)額增加商品面思考商品量增加回轉率提高退貨率降低缺貨率降低銷售損失率降低單位商品量增加商品品項數(shù)增加商品分類數(shù)增加滯銷商品數(shù)降低ZONE銷售樹形圖－5經營績效提升利益額增加銷售毛利率提高其他收入提高折價率降低折讓率提高附加價值率提高成本率降低提升售價概念降低進價概念避免折扣概念擴大收入來源概念改善進貨條件概念毛利結構改善注：值入率或訂倍率（計劃的毛利率）-

Loss率=實際的毛利率事半功倍概念銷售樹形圖－6經營績效提升利益額增加管銷費用額降低半固定

半變動費用額降低固定費用額降低人事費用額降低販促費用額降低商品耗損額降低其他費用額降低房租費用額降低設備費用額降低維持費用額降低變動費用額降低銷售樹形圖－7經營績效提升店鋪形象提升市場知名度提高顧客占有率提高顧客滿意度提高顧客抱怨率降低市場指名度提高毛利率提升的對策【例】毛利提升對策的思考邏輯問題點的分析影響毛利因素的確認販促對策營業(yè)對策商品對策目標數(shù)值的設定改善數(shù)值的差異分析反省與調整毛利率的結構與提升對策提升毛利率降低折扣損失改變進貨條件降低進價提升售價改變毛利Mix2.毛利率提升的對策毛利率折扣損失進貨條件進價售價毛利Mix1.影響毛利率的因素毛利對策的體系販促對策營業(yè)對策商品對策5W2H?毛利對策【商品例】WHY（我們的目的是甚么）WHAT（因此我們要做甚么事）HOW（這件事情要如何去做）HILIGHT-THEME（項目的主題是甚么）WHO（由誰負責去做）WHEN（展開的進度表）WHERE（在哪里進行）HOWMUCH（用各項數(shù)字明確說明）希望在這次的女鞋特賣活動中，毛利額能較去年同活動成長15%因此力爭營業(yè)額成長10%，毛利率成長5%在商品面部份，增加參與特賣的品牌五個，特賣商品總款數(shù)增加30%，扣點平均增加10%，包底提升20%，其他收入增加20%「光輝十月、十萬雙歐洲進口女鞋特賣會」總擔當為總店營業(yè)部經理，女鞋MD負責商品規(guī)劃與談判引進，營業(yè)一課課長負責賣場相關工作，企劃部…如附件：項目工作進程（甘特圖）拍賣地點、倉庫地點、廣宣與陳列…等甘特圖例進度項目擔當月說明日1.甲2.乙12.1.乙2.2.丙22.2.1.丁…………3……9.戊49.1.巳59.2.戊銷售改善－習題1.與去年比較銷售額毛利率可能的原因與態(tài)勢評估提出對策Ⅰ

毛

利

額

增

加

↗A↗↗OKOKB↗↘C↘↗Ⅱ

毛

利

額下

滑

↘D↗↘E↘↗F↘↘銷售改善－習題2.與去年比較交易

客數(shù)客單價可能的原因與態(tài)勢評估提出對策Ⅰ

銷

售

額

增

加

↗A↗↗OKOKB↗↘C↘↗Ⅱ

銷

售

額下

滑

↘D↗↘E↘↗F↘↘第四單元

銷售計量管理流通管理新語言

精通數(shù)字計量是現(xiàn)代企業(yè)領導人及其干部必備的工作技能認識銷售計量管理認識數(shù)字企業(yè)經營的過程中充滿了各種的數(shù)字數(shù)字是世界共通的語言數(shù)字所代表的是絕對的事實不同層級、不同部門的人員注重的數(shù)字不同數(shù)字要有比較才有意義數(shù)字必須正確的解讀與應用數(shù)字要經過整理、分析，才能成為有用的情報應用數(shù)字1.測量2.

比率4.

比較3.

分析5.

印象6.對策7.

說服甚么叫做銷售計量管理計量管理的意義：

透過對數(shù)據(jù)的分析與應用，協(xié)助企業(yè)掌握經營方向、與展開各項管理的方法。為甚么一定要做好計量面的管理流通業(yè)是管理復雜的行業(yè)，所以需要一套精準但卻能以簡馭繁的管理工具對于深具感性操作傳統(tǒng)的流通業(yè)而言，更必須有賴一套絕對理性的科學管理工具，幫助提升經營質量與競爭力有賴信息科技的飛耀進步，計量管理已經從理論層面得以落實到實務的操作運用商品

復雜顧客

復雜時間

復雜組織

復雜流程

復雜銷售計量管理的實務應用計量分析的大架構SEPT3.經典的分析工具SEPT2.多維分析的手法SEPT1.計量分析的科目SEPT4.分析比較的標準←要分析甚么、↓要怎么分析SEPT1.

計量分析的科目如何從對賣場資源投入的角度進行效益分析賣場人力的資源財務的資源商品的資源空間的效益顧客的效益人力的效益財務的效益商品的效益分析科目的深度運用分析項目的種類直接數(shù)據(jù)

如：銷貨收入、銷貨成本、庫存額、費用額、來客數(shù)、交易客數(shù)、交易筆數(shù)…等簡單加工數(shù)據(jù)

如：達成率、毛利率、回轉率、銷售排行、營業(yè)占比、平米效益、平均交易客單價、平均交易筆單價…等多次加工數(shù)據(jù)

如：交叉比率、貢獻度、BEP…等各種分析的數(shù)據(jù)都需要用到，但管理水平愈高的企業(yè)，能運用經愈多次加工的數(shù)據(jù)，對企業(yè)經營做更精準的管理分析科目的因果運用分析項目的種類結果的科目

如：銷貨收入、達成率、毛利率、回轉率、平米效益…等過程的科目

如：庫存額、來客數(shù)、交易客數(shù)、交易筆數(shù)…等學習如何透過對過程的控制來保證結果的正確性簡單加工數(shù)據(jù)-毛利額與毛利率目標：愈大愈好。簡單加工數(shù)據(jù)-管銷費用率目標：愈小愈好。說明：管銷費用包括因為營業(yè)需要而產生的各項費用，如：人事、租金、廣宣、折舊、水電…等。簡單加工數(shù)據(jù)–凈利額與凈利率目標：愈大愈好。說明：又可分為稅前及稅后，上表為稅前，若為稅后則須在分子部分再扣除稅額。比率愈高，表示企業(yè)經營能力愈高。簡單加工數(shù)據(jù)-㎡效目標：愈大愈好。說明：㎡效是指賣場空間的生產力。效益額一般指營業(yè)額、亦可改為毛利額或凈利額；經營面積有用建筑樓地板面積及實際使用面積的不同算法，但用建筑樓地板面積較為合理；注意期間。簡單加工數(shù)據(jù)-賣場使用率目標：愈大愈好，一般商場在50%上下。說明：賣場使用率愈大，表示可產生營業(yè)額之空間愈多。簡單加工數(shù)據(jù)-部門別營業(yè)額與毛利額構成比說明：由部門別營業(yè)額構成比可觀察該部門的店內市場占有率，由部門別毛利額構成比可觀察該部門的經營效益。簡單加工數(shù)據(jù)-貢獻度說明：各部門貢獻度之總和，即為全店銷貨毛利率。簡單加工數(shù)據(jù)-回轉率目標：愈大愈好。說明：期間必須明確、分子分母必須單位一致。簡單加工數(shù)據(jù)-回轉期間目標：愈小愈好。說明：回轉期間是指某一定量之存貨，需要多久才能賣完。多次加工數(shù)據(jù)-交叉比率目標：愈大愈好。說明【一本萬利】與【薄利多銷】的平衡概念，是衡量商品效率的指標。行業(yè)專門的分析需求之前所述的計量分析項目，幾乎可以含括任何零售企業(yè)(或狹義的流通企業(yè))90%、甚至更多的計量管理需求；但是仍然會因為行業(yè)別的不同，或企業(yè)特別的需要，而必須增加某些計量管理的項目。這些特殊性的計量管理項目雖然不多，但是卻能引導整體計量管理體系的精神與操作，更能夠符合實務運作需要。例如：藥局需要買罐賣排或賣粒的計量管理機能書局需要期刊或卡片的計量管理機能眼鏡行需要鏡片加工組合的計量管理機能服飾店需要款式、顏色、尺寸的計量管理機能SEPT2.

多維分析的手法計量思考的核心切入維度時間面組織面商品面計量分析最基本的模式，就是從組織面、商品面與時間面的三維切入思考，其中時間面是最基本的條件時間分段年季月檔期旬周日時段時間的分段分析系統(tǒng)，基本上可分為年別、季別、月別、檔期別、旬別、周別、日別及時段別等多個層級做分析，但在各級別皆可再依經營需要，做群組化分類與進一步的分析群組化時間分段年別：季別：一般為3個月、也有6個月者月別：一般照月歷算、一年12個月，也有以4周為一個營業(yè)月、一年13個月者檔期別：以活動的起迄為階段計算旬別：10天周別：周一到周日日別：時段別：以營業(yè)時段計算，如11:00－12:00一小時為一時段、或11:00－13:00兩小時為一時段群組化：依管理的需求，于各時間分段層級做出更多群組化與分析的選擇。如每例假日前一天晚間的時段、每次活動開始的第一天、每次換季開始的第一周、每次中秋節(jié)的前一周…等組織分級全公司區(qū)域別分店別單位別群組化組織的分級分析系統(tǒng)，基本上可分為全公司、區(qū)域別、分店別、單位別四級做分析，但在分店別及單位別部分，可再依經營需要做群組化分類與進一步的分析組織分級全公司：公司整體區(qū)域別：營運中心的概念，如華南區(qū)域、東北區(qū)域…等，或亞太區(qū)、北美區(qū)…等分店別：各個單店單位別：單店下的各個部門群組化：依店的型態(tài)做分析的概念，如A級店、B級店…等，或商店街立地型店、購物中心立地型店…等，甚至可依各種經營需求，做出更多群組化與分析的選擇商品分類部門別大分類別中分類別小分類別單品別商品的分類分析系統(tǒng)，基本上可分為部門別、大分類別、中分類別、小分類別及單品別等五級做分析，但在各級別皆可再依經營需要，做群組化分類與進一步的分析群組化商品分類部門別：如家用品部門、服飾部門…等大分類別：如玻璃陶瓷、裝飾布…等中分類別：如陶器、瓷器、水晶…等小分類別：如馬克杯、水杯…等單品別：如單品編號4713388168821SNOOPY馬克杯…等。單品別是最基礎的商品構成單位，由于IT技術的進步，過去一直很難處理的色號、尺寸…等，也可以不用如過去占用多個商品分類空間，直接在商品主檔中標注即可群組化：依管理的需求，于各商品分類層級做出更多群組化與分析的選擇。如本期特價品、重點促銷商品、滯銷商品、韓國進口商品、紅色的內衣類商品、情人節(jié)組合商品、A廠商的商品、50元以下的口紅…等業(yè)種別的概念，可視經營模式進行到各級分類、ZONE、品牌或進入單品管理體系時間分段、組織分級與商品分類應用的說明組織分級與商品分類并無規(guī)定一定要如此多的層級，企業(yè)應依公司規(guī)模與管理需要，設定合適自己的組織分級與商品分類層級數(shù)；組織分級分析的基礎是為店，以店的分類組合去做分析；而商品分類分析的基礎是為單品，以單品的分類組合去做分析；在組織分級中最低的層級為『店』，但是由店再往下分析到如組或是個人時，當如何進行！實務上、我們視店以下的單位如組或是個人，他們對應管理的范圍（商品）是彈性的，因此為因應變動的需求，我們透過商品分類的群組手法，構成店以下單位分析的基礎；盡管時間分段分析的完整架構必須具備前述的各種層級，不過企業(yè)仍需依公司規(guī)模與管理需要，設定合適自己的時間分段分析模式；例如有些公司是以一年12個月為分析基礎、卻也有些公司是以一年52個周為分析基礎…等，有的公司一年4季、卻也有些公司一年2季…等。核心三維外的衍伸計量分析維度概念圖商品面時間面組織面顧客面廠商面貨架面商圈面財務面人事面經營面在理想情況下，可取任意維度、做任意模式、行任意次數(shù)的交叉SEPT3.

交叉的模式交叉的模式計量分析最基本的模式，就是從組織面、商品面與時間面的三維切入思考，即「組織面×商品面×時間面」。

例：

1.臺北忠孝店、內衣類商品在今年1-3月份的…如何。

2.上海地區(qū)各店、polo-GS156-4FL.OZ香水在情人節(jié)活動第一周的…如何。以目前企業(yè)經營管理所需要計量分析的廣度、深度、速度及加工層級而言，已經很難靠承辦助理或會計用計算機就能應付的了，還必須透過IT技術才能滿足，此時就得有賴一套得當?shù)腅RP系統(tǒng)；不過、不論是在計算機畫面上或是書面資料，能顯示的表報多為矩陣式，在前述三維的分析架構下，其主要表現(xiàn)的型態(tài)如下：交叉的模式－模式甲/二維交叉/例1.時間段別組織級別分析的項目交叉的模式－模式甲/二維交叉/例1.時間段別組織級別1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月0101華東地區(qū)010101店010102店010103店010104店010105店0102華北地區(qū)010201店010202店010203店0103華南地區(qū)010301店010302店010303店010304店交叉的模式－模式甲/二維交叉/例2.時間段別商品類別分析的項目交叉的模式－模式甲/二維交叉/例2.時間段別商品類別1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月圓領衫小計圓領衫紅圓領衫藍圓領衫白V領衫小計V領衫紅V領衫藍V領衫白立領衫小計立領衫紅立領衫藍立領衫白高領衫小計高領衫紅高領衫藍高領衫白交叉的模式－模式乙/準三維交叉/例1.固定時間段商品類別組織類別分析的項目交叉的模式－模式乙/準三維交叉/例1.商品類別組織級別圓領衫紅圓領衫藍圓領衫白圓領衫小計V領衫紅V領衫藍V領衫白V領衫小計立領衫紅立領衫藍立領衫白立領衫小計0101華東地區(qū)010101店010102店010103店010104店010105店0102華北地區(qū)010201店010202店010203店0103華南地區(qū)010301店010302店010303店010304店上個月T恤衫在01中國大陸各店銷售情況交叉的模式－模式乙/準三維交叉/例2.固定組織層級時間段別商品類別分析的項目交叉的模式－模式乙/準三維交叉/例2.時間段別商品類別1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月圓領衫小計圓領衫紅圓領衫藍圓領衫白V領衫小計V領衫紅V領衫藍V領衫白立領衫小計立領衫紅立領衫藍立領衫白高領衫小計高領衫紅高領衫藍高領衫白010101上海浦東旗艦店T恤衫去年12個月銷售情況交叉的模式－模式乙/準三維交叉/例3.固定商品類別時間段別組織層級分析的項目交叉的模式－模式乙/準三維交叉/例3.時間段別組織級別1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月0101華東地區(qū)010101店010102店010103店010104店010105店0102華北地區(qū)010201店010202店010203店0103華南地區(qū)010301店010302店010303店010304店圓領衫紅色去年12個月于01中國大陸各店銷售情況交叉的模式－模式丙/三維交叉/例1.時間段別一次交叉組織×商品例：大臺北地區(qū)百貨公司專柜的男士香水分類別銷售比較商品×組織例：男性香水在大臺北地區(qū)百貨公司專柜的分類別銷售比較分析的項目交叉的模式－模式丙/三維交叉/例1-1.時間段別一次交叉1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合計0101華東地區(qū)圓領衫V領衫立領衫高領衫0102華北地區(qū)圓領衫V領衫立領衫高領衫0103華南地區(qū)圓領衫V領衫立領衫高領衫總合計圓領衫V領衫立領衫高領衫去年12個月01中國大陸主要地區(qū)T恤衫銷售狀況交叉的模式－模式丙/三維交叉/例1-2.時間段別一次交叉1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合計圓領衫0101華東地區(qū)0102華北地區(qū)0103華南地區(qū)V領衫0101華東地區(qū)0102華北地區(qū)0103華南地區(qū)立領衫0101華東地區(qū)0102華北地區(qū)0103華南地區(qū)高領衫0101華東地區(qū)0102華北地區(qū)0103華南地區(qū)T恤衫總合計0101華東地區(qū)0102華北地區(qū)0103華南地區(qū)去年12個月T恤衫在01中國大陸主要地區(qū)銷售狀況交叉的模式－模式丙/三維交叉/例2.商品類別一次交叉組織×時間例：大臺北地區(qū)各百貨公司專柜在最近12個月的銷售狀況時間×組織例：最近12個月大臺北地區(qū)各百貨公司專柜的分類別銷售狀況分析的項目交叉的模式－模式丙/三維交叉/例2-1.商品類別一次交叉圓領衫紅圓領衫藍圓領衫白圓領衫小計V領衫紅V領衫藍V領衫白V領衫小計立領衫紅立領衫藍立領衫白立領衫小計0101華東地區(qū)1月…12月0102華北地區(qū)1月…12月0103華南地區(qū)1月…12月總合計1月…12月T恤衫在01中國大陸主要地區(qū)去年12個月銷售狀況交叉的模式－模式丙/三維交叉/例2-2.商品類別一次交叉圓領衫紅圓領衫藍圓領衫白圓領衫小計V領衫紅V領衫藍V領衫白V領衫小計立領衫紅立領衫藍立領衫白立領衫小計1月0101華東地區(qū)0102華北地區(qū)0103華南地區(qū)2月0101華東地區(qū)0102華北地區(qū)0103華南地區(qū)…12月0101華東地區(qū)0102華北地區(qū)0103華南地區(qū)年合計0101華東地區(qū)0102華北地區(qū)0103華南地區(qū)T恤衫去年12個月在01中國大陸主要地區(qū)銷售狀況交叉的模式－模式丙/三維交叉/例3.組織級別一次交叉時間×商品例:最近12個月的男性香水分類別銷售比較商品×時間例:男性香水在最近12個月的分類別銷售比較分析的項目交叉的模式－模式丙/三維交叉/例3-1.組織級別一次交叉0101華東地區(qū)0102華北地區(qū)0103華南地區(qū)合計1月圓領衫V領衫立領衫高領衫…12月圓領衫V領衫立領衫高領衫年合計圓領衫V領衫立領衫高領衫01中國大陸主要地區(qū)去年12個月T恤衫銷售狀況交叉的模式－模式丙/三維交叉/例3-2.組織級別一次交叉0101華東地區(qū)0102華北地區(qū)0103華南地區(qū)合計圓領衫1月…12月V領衫1月…12月立領衫1月…12月高領衫1月…12月T恤衫總合計1月…12月01中國大陸主要地區(qū)T恤衫在去年12個月銷售狀況SEPT3.

經典的分析工具ABC分析ABC分析是決定重點管理對象的方法。因此在營業(yè)管理、商品管理、顧客管理、廠商管理…等多方面經常被使用試以商品分類別的銷售額為例分析銷售績效，實際說明ABC分析操作的方法如下：可以商品群別作單位，并依各商品群過去銷售實績的大小由高至低的順序排列，并以銷售額的合計為100%，求出各商品群的銷售額占比依排列順序算出銷售額的累積比率，在累積比率70%和95%的地方畫線，并于此三個區(qū)間分別注明上等級A、B、C由此模式分析結果，我們稱累積比率貢獻達70%的即是A級商品，累積比率貢獻在70%至95%間的是B級商品，

剩下累積比率貢獻在95%之的則是C級商品(如下圖)ABC分析【例1/2】ABC分析【例2/2】ABC分析后的對策列入A等級范圍的商品群為暢銷品：

恰如20：80法則，亦即【百分之廿的單品能創(chuàng)造百分之七十以上的績效】，因此應隨時注意此類商品的庫存狀況，特別是要杜絕缺貨。此類商品若缺貨將影響整體績效嚴重下降，所以A等級范圍的商品群是重點管理的對象列入B等級范圍的商品群為一般品：

經驗上大約是【百分之五十的單品創(chuàng)造百分之二十五的績效】，該部分只要保持正常關心即可列入C等級范圍的商品群為滯銷品：

經驗上大約是【百分之三十的單品創(chuàng)造百分之五的績效】，應掌握這些滯銷品的屬性，快速處理，以避免無效的庫存資金積壓及陳列空間的浪費，所以C等級范圍的商品群也是重點管理的對象ABC分析的進一步應用毛利額營業(yè)額ABCAAA（重點販賣商品）AB（大量販賣商品）AC（犧牲品）BBA（利益商品）BB（一般商品）BC（齊全商品）CCA（育成商品）CB（齊全商品）CC（淘汰品）Z型圖Z型圖是因其分析做出的圖形象是羅馬字母的Z而因此為名Z型圖是經常被用以作為趨勢分析的重要工具，除了常見的營業(yè)額分析外，也可以用在如商品銷售分析、庫存管理、顧客管理…等各方面試以月份別的營業(yè)額為例分析銷售趨勢，實際說明Z型圖分析操作的方法如下：Z型圖Z型圖是由以下三條線所構成Z字下緣的月別營業(yè)額線Z字斜邊的月別營業(yè)額累計線Z字上緣的最近12個月(含該月)移動營業(yè)額累計線每一個Z型圖是以年度別為單位，新的年度就要重新開始可以觀察連續(xù)多個年度形成的連續(xù)Z型圖，做更宏觀的長期追蹤Z型圖【例1/2】Z型圖【例2/2】Z型圖Z型圖大致可分為三種類型停滯型

最近12個月移動營業(yè)額累計線呈水平型狀，表示營業(yè)額長期處于停滯狀態(tài)成長型

最近12個月移動營業(yè)額累計線呈上升型狀，表示營業(yè)額長期處于成長狀態(tài)衰退型

最近12個月移動營業(yè)額累計線呈下降型狀，表示營業(yè)額長期處于衰退狀態(tài)可由上升及下降型狀的斜度，判斷其趨勢是否強烈或是和緩損益平衡點分析(Break-Even-PointAnalysis)BEP就是指企業(yè)達到不虧本，但也沒有利潤時的銷貨額；換言之，店對于銷售商品所支出的營業(yè)費用，和售出商品所得的利潤相等時，不虧也不賺的情況。當達到BEP時，即：銷貨收入-銷貨成本=銷貨毛利銷貨毛利-管銷費用=0銷貨毛利=管銷費用損益平衡點分析(Break-Even-PointAnalysis)當?shù)甑摹句N貨毛利】>店的【費用】支出時：

有【益】產生，即是店經營利潤回收的開始當?shù)甑摹句N貨毛利】=店的【費用】支出時：

有【損益兩平】，即是店經營不賺不賠當?shù)甑摹句N貨毛利】<店的【費用】支出時：

有【損】產生，即是店經營利潤為負數(shù)BEP的計算公式P：銷售單價Q：銷售數(shù)量TR=P×Q

總收益＝銷售單價×銷售數(shù)量TC=FC+VC

總成本＝固定成本＋變動成本變動成本率＝（變動成本÷銷貨額）×100%固定成本率＝（固定成本÷銷貨額）×100%當總收益等于總成本時(TR=TC)，兩條曲線會相交于一點，即所謂的BEP；此時店為不賺不賠之狀態(tài)；超過BEP，即有【益】產生；因此BEP為營業(yè)額的基本門檻QPFCVCTCTRBEPBEP的計算公式固定成本：不隨數(shù)量變動的成本變動成本：隨產出數(shù)量而比例變動的成本經營安全率經營安全率：用來測定經營的安全性目標：愈大愈好說明：經營安全率愈大，表示營業(yè)額超過損益平衡點愈多損益平衡點分析(Break-Even-PointAnalysis)零售市場的競爭愈來愈激烈，競爭的劇烈導致價格破壞愈演愈烈，損益平衡點也因而節(jié)節(jié)上揚，獲利能力面臨空前的大挑戰(zhàn)。

因此，如何使企業(yè)維持至少80%的損益平衡點比率，讓獲利空間尚維持20%的經營安全率，更形重要！經營安全率之研判值：優(yōu)店25%以上良店20%以上普通店15%以上尚可店10%以上不良店9%以上BEP的習題某店營運相關信息如下銷貨毛利率25%人事費用每月900元租金費用每月800元管銷費用每月300元折舊費用每月300元其他費用每月200元請問該店每月大概至少要做多少生意才能打平﹖損益平衡點分析(Break-Even-PointAnalysis)BEP在管理上有下列三項重要的意涵要賣多少商品才能打平？不賺也不賠為確保一定的利益需要做多少業(yè)績當無法提升業(yè)績時，要刪掉多少經費才能確保利益RFM模型RFM模型是衡量顧客價值的重要工具。美國數(shù)據(jù)庫營銷研究所ArthurHughes的研究發(fā)現(xiàn)，在顧客數(shù)據(jù)庫中有三個神奇的要素，這三個要素構成了分析顧客資料最好的指標，并因此提出了RFM模型；該模型通過對顧客的「近期消費行為」「消費頻率」以及「消費金額」三項指標來衡量顧客的價值。其中：最近消費R（Recency）表示顧客最近一次來店消費的日期消費頻率F（Frequency）表示顧客在最近一段時間內所消費的次數(shù)消費金額M（Monetary）表示顧客在最近一段時間內消費的金額RFM模型動態(tài)的展現(xiàn)了一位顧客來店消費的整體輪廓，為店鋪對顧客提供個性化的溝通和服務提供了依據(jù)；如果與該顧客打交道的時間足夠長，店鋪將能精確的判斷該顧客的長期價值。同時、通過這三項指標的改善狀況，也能為企業(yè)提供更多的營銷決策支援。RFM非常適用于提供多種商品的企業(yè)，這些商品單價相對不高，相互間具有互補性，而且有重復購買的可能性。R最近消費最近消費R（Recency）表示顧客最近一次來店消費的日期，這是維系顧客的一個重要指標。一般而言，離上一次來店消費日期越近的顧客，應該是比較好的顧客；最近才光顧過的顧客，是最有可能再次購買的顧客；而要吸引一個幾周前才上門的顧客來購買，比吸引一個半年多以前來過的顧客要容易得多。這在經營技術上，可以解釋為：如果我們能讓顧客開始購買，他們就會持續(xù)購買。此一指標還可以掌握企業(yè)的營運趨勢并監(jiān)督其穩(wěn)健性，如果從報告上顯示最近消費（假設為一個月）的顧客數(shù)增加，則表示該企業(yè)穩(wěn)健成長，反之、則表示該企業(yè)存在病兆。F消費頻率消費頻率F（Frequency）表示顧客在最近一段時間內所消費的次數(shù)。我們可以認為最常來店購買的顧客，就是對企業(yè)的滿意度最高的顧客，也可以說是忠誠度最高的顧客。根據(jù)這個指標，我們可以把顧客分成五等份，這個五等份相當于是一個「忠誠度的階梯」（loyaltyladder），透過營銷的手法讓顧客一直順著階梯往上爬，將兩次購買的顧客往上推成三次購買的顧客…。M消費金額消費金額M（Monetary）表示顧客在最近一段時間內消費的金額，消費金額是所有分析的根本數(shù)據(jù)。從「20/80法則」（Pareto’sLaw）中提出80％的收入來自20％的顧客的說法，顯示出排名前10％的顧客所花費的金額比下一個等級者多出至少2倍，占公司所有營業(yè)額的40％以上。顧客價值分析透過RFM模型中R、M、F三項指標的計算，可求出各個顧客的價值，并進行相應的分析與操作在計算過程中，各個指標的權重并不應相同，應該根據(jù)不同行業(yè)別的特性，給予高低的權重設定顧客價值分析的計算公式如下，其中：WR、WF、WM指的是設定的權重，如[WF,WR,WM]=[0.22,0.34,0.44]

各指第J個客戶的R、F、M各個指標值是第J個客戶的RFM各項指標加權后的總得分RFM模型的應用如果你的SP預算不多，只能提供DM給30%的顧客，你會用甚么樣的標準選擇那些顧客寄發(fā)呢？透過RFM模型的應用，我們可以很簡單的進行決策，發(fā)揮最大的效益，并為公司節(jié)省可觀的費用。結合R、F、M這三個指標各分為五級，我們可以把顧客分級成為5×5×5=125個小類，對顧客在級別區(qū)間的變動進行分析比較，可以顯現(xiàn)出消費行為相對的變化，然后可因此制定我們的營銷策略。根據(jù)統(tǒng)計（日常品），在R的部分將顧客分為五級時，最好的第五級回函率是第四級的三倍，因為這些顧客剛完成交易不久，所以會更注意同一公司的商品信息；而在M的部分將顧客分為五級時，最好與次好的平均回覆率，則幾乎沒有顯著差異。企業(yè)從R、F的變化，可以推測顧客消費的異動狀況，根據(jù)顧客流失的可能性列出名單，再從M的角度交叉分析，就可以把重點放在貢獻度高而且流失機會也高的顧客上，進行重點拜訪或聯(lián)系，能以最有效益的方式創(chuàng)造更多的商機。企業(yè)也可以利用RFM模型設計一套顧客聯(lián)系規(guī)則；例如在顧客購買三天后或一周內應該發(fā)出一個感謝的短信或E-mail，主動關心顧客是否有使用方面的問題，一個月后發(fā)出使用是否滿意的詢問，而三個月后則提供交叉銷售的建議，并開始注意顧客的流失可能性，如此不斷的創(chuàng)造主動接觸顧客的機會，將使顧客再購買的機會大幅提高。RFM模型的計算與分析在從數(shù)據(jù)庫中提取相關資料之前，首先需要確定資料的時間跨度，可根據(jù)商品銷售屬性的差異，確定合適的時間跨度。如果經營的是快速消費品（如日用品），可以確定時間跨度為一個季度或者一個月；如果銷售的商品更替的時間相對久些，如流行性商品，可以確定時間跨度為半年或者一個季度。在確定時間跨度之后就可以提取相應時間區(qū)間內的資料，其中：最近消費(Recency)，取出來的資料是一個時間點，由最近一次消費時間點來做為該度量的值，無論以小時、天為單位，注意單位的選擇和統(tǒng)一消費頻率(Frequency)，這個數(shù)據(jù)可以直接在數(shù)據(jù)庫中計算顧客的消費次數(shù)得到消費金額(Monetary)，可以將每位顧客每次消費的金額相加求得獲取三個指標的資料以后，需要計算每個指標資料的均值，分別以AVG(R)、AVG(F)、AVG(M)來表示，最后通過將每位顧客的三個指標與均值進行比較，可以將客戶細分為下列8類：RFM模型的計算與分析Recency

FrequencyMonetary顧客類型↑↑↑重要價值顧客↑↓↑重要發(fā)展顧客↓↑↑重要保持顧客↓↓↑重要挽留顧客↑↑↓一般價值顧客↑↓↓一般發(fā)展顧客↓↑↓一般保持顧客↓↓↓一般挽留顧客“↑”表示大于均值，“↓”表示小于均值RFM模型的計算與分析低←市場占有率→高運用BCG模型進行商品分析與調整高↑市場成長率↓低運用BCG模型進行商品商品分析與調整商品地位商品現(xiàn)象對策市場占有率高、市場成長率高，屬于成長期的商品是未來的主力商品，應全力投入，確保發(fā)展勢頭市場占有率低、市場成長率高，屬于導入期的商品有發(fā)展?jié)摿Φ珒?yōu)勢尚未形成，應設法改善情勢，形成優(yōu)勢，方能有成市場占有率低、市場成長率低，屬于衰退期的商品應果決的予以淘汰，以換取新的機會市場占有率高、市場成長率低，屬于成熟期的商品是目前的收入來源，盡量想辦法在這里得到更多的利益SEPT4.

分析比較的標準比較的基礎對標竿比(達成概念)

對目標比、對預算比…等對歷史比(成長概念)

對去年同期比、對去年平均比、對前檔期比、對趨勢比…等對外部比(市場概念)

對市場占有率比、對同業(yè)比…等對過程比(追蹤概念)

對移動平均比、對累計比…等紅藍綠燈重點管理的精神效益產生落差的原因差異＝單價×數(shù)量差異＝金額×比率差異＝計劃－實際找原因提對策動動腦某店去年十月營業(yè)額1000萬元，計劃今年十月營業(yè)額要做到1200萬元，較去年同期成長20%；但是結果今年十月該店營業(yè)額只做到1100萬元。于是在檢討會上，店經理自我檢討說：由于某因素影響，今年十月達成率為91.6%(1100/1200)，仍較去年同期成長10%，表現(xiàn)差強人意。