淺談互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新的幾大“灰度法則”

淺談互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新的幾大“灰度法則”

●容忍失敗，允許適度浪費，鼓勵內(nèi)部競爭內(nèi)部試錯，不嘗試失敗就沒有成功。●創(chuàng)新不是原因，而是結(jié)果；創(chuàng)新不是源頭，而是產(chǎn)物。套用那句老話“創(chuàng)新是長出來的，而不是綁出來的”?；ヂ?lián)網(wǎng)素來是一個制造“神話”的行業(yè)。當谷歌、推特、臉譜、Groupon等美國同行們一波波上演著“小蝦米崛起成為大鯊魚”的時候，中國的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，卻維系著多年不變的百度、騰訊、淘寶“三大”與新浪、網(wǎng)易、搜狐“三小”的市場版圖。中國互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域雖然熱鬧風光，先后有一批新秀出現(xiàn)，但最終留下的、還在呈良好發(fā)展態(tài)勢的鳳毛麟角，而能撼動“三大三小”格局的，目前并無一家。為什么最具有創(chuàng)新力的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，在中國再難以實現(xiàn)創(chuàng)新？騰訊CEO馬化騰近日總結(jié)了騰訊創(chuàng)立14年在創(chuàng)新方面累積的經(jīng)驗，并將其歸納為“灰度法則”。本刊記者邀請了財訊傳媒集團首席戰(zhàn)略官段永朝對“灰度法則”進行了解讀，并用歷史上那些成功或失敗的企業(yè)案例來進行說明，希望能對中國互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)者們有所啟示?！盎叶确▌t”：在互聯(lián)網(wǎng)時代，產(chǎn)品創(chuàng)新和企業(yè)管理的灰度意味著時刻保持靈活性，時刻貼近千變?nèi)f化的用戶需求，并隨趨勢潮流而變。在保持企業(yè)的正常有效運轉(zhuǎn)，又讓創(chuàng)新有一個靈活的環(huán)境之間；在創(chuàng)新不被扼殺，又不會走進創(chuàng)新的死胡同之間，要找到最合適的平衡點。解讀：灰度，非黑也非白。華為創(chuàng)始人兼總裁任正非首先提出“灰度”管理一詞，他認為，在內(nèi)部管理上要講求“妥協(xié)和寬容”。馬化騰將“灰度”延伸到產(chǎn)品創(chuàng)新領(lǐng)域。在中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品創(chuàng)新領(lǐng)域存在兩種極端，崇尚技術(shù)與營銷至上?！盎叶确▌t”強調(diào)創(chuàng)新要超越這兩種極端。馬化騰從七個維度解釋了“灰度法則”的具體做法。這七個維度是需求度、速度、靈活度、冗余度、開放協(xié)作度、進化度、創(chuàng)新度。需求度：用戶需求是產(chǎn)品核心。解讀：“現(xiàn)代管理學之父”彼得·德魯克說過，企業(yè)的創(chuàng)新必須永遠以市場為焦點。如果只是把焦點放在產(chǎn)品上，雖然能創(chuàng)造出“技術(shù)的奇跡”，但只會得到一個令人失望的報酬。產(chǎn)品研發(fā)中最容易犯的一個錯誤就是：研發(fā)者往往對自己挖空心思創(chuàng)造出來的產(chǎn)品像對孩子一樣珍惜、呵護，認為這是他的心血結(jié)晶。有時候開發(fā)者設(shè)計產(chǎn)品時總覺得越“厲害”越好，但好產(chǎn)品其實不需要所謂特別厲害的設(shè)計或者什么，因為覺得自己特別厲害的人就會故意搞一些體現(xiàn)自己厲害、而用戶不需要的東西，那就是舍本逐末了。案例：馬化騰自曝，騰訊曾經(jīng)在這上面走過彎路。現(xiàn)在很受好評的QQ郵箱，以前根本不被市場認可，因為對用戶來說非常笨重難用。后來，騰訊只好對它進行回爐再造，從用戶的使用習慣、需求去研究，究竟什么樣的功能是他們最需要的？在研究過程中，騰訊形成了一個“10/100/1000法則”：產(chǎn)品經(jīng)理每個月必須做10個用戶調(diào)查，關(guān)注100個用戶博客，收集反饋1000個用戶體驗。這個方法看起來有些笨，但很管用。速度：快速實現(xiàn)單點突破。解讀：互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)總是有很多推陳出新的技術(shù)與商業(yè)模式，有人說“互聯(lián)網(wǎng)的7年就相當于其他產(chǎn)業(yè)的100年”。在互聯(lián)網(wǎng)時代，誰也不比誰傻5秒鐘，如果研發(fā)者的創(chuàng)新跟不上產(chǎn)業(yè)更新的速度，研發(fā)者就隨時可能被超越，這就要求研發(fā)者“小步快跑，快速迭代”。也許每一次產(chǎn)品的更新都不是完美的，但是如果堅持每天發(fā)現(xiàn)、修正一兩個小問題，不到一年基本就把作品打磨出來了，自己也就很有產(chǎn)品感覺了。案例：追求完美一直是索尼文化的核心部分。1997年，索尼已經(jīng)研發(fā)出類似于iPod那樣的MP3產(chǎn)品，但這款產(chǎn)品并沒有被索尼向市場推出。因為索尼一直在試圖解決“數(shù)字版權(quán)保護”的問題。索尼不想自己的MP3成為盜版音樂盛行的罪魁禍首。幾年后，蘋果憑借iPod席卷了全球，并逐步成為個人影音消費領(lǐng)域的霸主。而當年索尼擔心的“數(shù)字版權(quán)保護”問題至今也沒有得到解決。靈活度：敏捷企業(yè)、快速迭代產(chǎn)品的關(guān)鍵是主動變化，主動變化比應(yīng)變能力更重要。解讀：互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的瞬息萬變，通常情況下我們認為應(yīng)變能力非常重要，但是實際上主動變化能力更重要。管理者、產(chǎn)品技術(shù)人員而不僅僅是市場人員，如果能夠更早的預見問題、主動變化，就不會在市場中陷入被動。案例：當騰訊的產(chǎn)業(yè)日益壯大時，“大企業(yè)病”也開始困擾騰訊。因此，不久前，騰訊提出“讓大企業(yè)重塑小公司精神”。當然不是要把大企業(yè)從規(guī)模上縮小，而是要像小企業(yè)那樣靈活、敏銳、創(chuàng)新。騰訊將原來的“業(yè)務(wù)系統(tǒng)制”升級成了“事業(yè)群制”，其取向在于發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)“聚焦、快速、靈活”的優(yōu)勢，在事業(yè)群內(nèi)充分發(fā)揮靈活、敏銳、創(chuàng)新的“小公司”的特點。同時各事業(yè)群間服務(wù)的核心用戶以及共享基礎(chǔ)服務(wù)平臺，力求充分利用“大公司”的資源平臺整合優(yōu)勢。其實這是在構(gòu)建大小結(jié)合雙層結(jié)構(gòu)，即“大平臺優(yōu)勢、小公司精神”。冗余度：容忍失敗，允許適度浪費，鼓勵內(nèi)部競爭內(nèi)部試錯，不嘗試失敗就沒有成功。解讀：這有點像硅谷精神。創(chuàng)新意味著風險，有風險就一定會有失敗。只有在寬松的環(huán)境下才能產(chǎn)生足夠的創(chuàng)新。所以，對于一家企業(yè)來說，容忍失敗，才會產(chǎn)生創(chuàng)新的火花。在資源許可的前提下，即使有一兩個團隊同時研發(fā)一款產(chǎn)品也是可以接受的，只要你認為這個項目是你在戰(zhàn)略上必須做的。案例：騰訊的微信在市場上是個成功的產(chǎn)品，目前微信的注冊用戶已經(jīng)超過1億，遠超行業(yè)內(nèi)的其他競爭產(chǎn)品。其實在騰訊內(nèi)部，先后有幾個團隊都在同時研發(fā)基于手機的通訊軟件，每個團隊的設(shè)計理念和實現(xiàn)方式都不一樣。他們之間有了相互競爭，有了壓力，才有了最后受到了更多用戶青睞的微信。開放協(xié)作度：最大程度地擴展協(xié)作，互聯(lián)網(wǎng)很多惡性競爭都可以轉(zhuǎn)向協(xié)作型創(chuàng)新。解讀：如果將互聯(lián)網(wǎng)比作大海，過去那眾多的網(wǎng)站就是汪洋大海中的一個個小島，這些小島星羅棋布，彼此之間沒有橋梁鏈接。但隨著web2.0的興起，這種封閉的狀況漸漸發(fā)生了變化。web2.0，作為一個“用戶創(chuàng)造內(nèi)容，用戶使用內(nèi)容”的新時代，每天都在產(chǎn)生著大量的信息。隨著時間的推移，這些信息開始慢慢地流動起來。對創(chuàng)業(yè)者來說，如何利用好平臺開展協(xié)作，是一個值得深思的問題。以前做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，用戶要一個一個地累積，程序、數(shù)據(jù)庫、設(shè)計等經(jīng)驗技巧都要從頭摸索。但平臺創(chuàng)業(yè)的趨勢出現(xiàn)之后，大平臺承擔起基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的責任，創(chuàng)業(yè)的成本和負擔隨之大幅降低，大家可以把更多精力集中到最核心的創(chuàng)新上來。案例：2007年5月，F(xiàn)acebook(臉譜)在創(chuàng)立第三年推出了開放平臺，將其API接口向第三方開發(fā)者開放，允許第三方開放者將應(yīng)用以及產(chǎn)品放在Facebook平臺上推廣。不到一年，大約有40萬位開發(fā)者的2.4萬種應(yīng)用出現(xiàn)在其平臺之上，并且每天還會有約140項新的應(yīng)用程序出現(xiàn)。這個創(chuàng)新性的商業(yè)模式拓展了Facebook的功能，一年后Facebook已經(jīng)擁有8000萬用戶和超過150億美元的市值。2008年6月3日，F(xiàn)acebook再次宣布，為讓軟件開發(fā)者更全面地理解整個Facebook平臺，更容易地為自己的社交網(wǎng)站開發(fā)應(yīng)用軟件，將開源其平臺上代碼和應(yīng)用工具。又過了一年，F(xiàn)acebook取代Myspace成為美國第一大社交網(wǎng)站。進化度：構(gòu)建生物型組織，讓企業(yè)組織本身在無控過程中擁有自進化、自組織能力。解讀：一個企業(yè)該以什么樣的形態(tài)去構(gòu)建它的組織，決定了它能容忍什么樣的創(chuàng)新。過去流行的大多數(shù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是傳統(tǒng)機械型組織。在傳統(tǒng)機械型組織中，一個不同以往的創(chuàng)新很難獲得足夠的資源和支持，甚至會因為與組織戰(zhàn)略等相沖突而被排斥。在傳統(tǒng)機械型組織中，很多創(chuàng)新難以找到生存空間。而馬化騰認為，新型的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是生物型組織。企業(yè)需要像自然界的生物一樣，各個方面都具有與生態(tài)系統(tǒng)匯接、和諧、共生的特性。它是真正有活力的生態(tài)系統(tǒng)，外界看起來似乎是混亂和失控，其實是組織在自然生長進化、在尋找創(chuàng)新。進化度實質(zhì)就是一個企業(yè)的文化、DNA、組織方式是否具有自主進化、自主生長、自我修復、自我凈化的能力。案例：柯達是膠片影像業(yè)的巨頭，也是數(shù)碼相機的發(fā)明者。1975年，柯達發(fā)明了全球第一臺數(shù)碼相機；1991年，它又與尼康合作推出了一款專業(yè)級數(shù)碼相機。但是，由于擔心主業(yè)膠卷的銷量和利潤受到影響，柯達的決策者一直未敢大力發(fā)展數(shù)字業(yè)務(wù)。直到2000年，佳能、索尼、尼康、三星等數(shù)碼企業(yè)紛紛殺入這一領(lǐng)域，數(shù)碼相機市場開始呈現(xiàn)高速增長的態(tài)勢。而