2023年浙江省普通高校專(zhuān)升本聯(lián)考管理學(xué)試卷

2023年浙江省普通高?！皩?zhuān)升本”聯(lián)考《管理學(xué)》試卷 題號(hào)一二三四總分得分2考試說(shuō)明：1、考試時(shí)間為150分鐘；2、滿(mǎn)分為150分；3、答案請(qǐng)寫(xiě)在試卷紙上，用藍(lán)色或黑色墨水的鋼筆、圓珠筆答卷，否則無(wú)效；4、密封線(xiàn)左邊各項(xiàng)規(guī)定填寫(xiě)清楚完整。得分閱卷人一、在每一小題的四個(gè)答案中選出一個(gè)對(duì)的的答案，并將對(duì)的答案的序號(hào)填在題后的括號(hào)內(nèi)。每小題2分，共40分1.公司基層管理者重要負(fù)責(zé)制定（）。A.長(zhǎng)遠(yuǎn)性戰(zhàn)略決策B.全局性決策C.長(zhǎng)期非程序性決策D.局部程序性決策2.美國(guó)的（）在泰羅的單工序研究基礎(chǔ)上充足考慮了大量生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn)，規(guī)定了各個(gè)生產(chǎn)工序的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，使整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程在時(shí)間上協(xié)調(diào)起來(lái)，發(fā)明了世界上第一條流水生產(chǎn)線(xiàn)。A.斯隆B.福特C.艾柯卡D.法約爾3.“明確每個(gè)人的職責(zé)，職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理，獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)”是（）的重要內(nèi)容。A.責(zé)任原理B.倫理原理C.效益原理D.系統(tǒng)原理4.從環(huán)境因素的可控限度看，可把決策分為擬定型決策、（）與不擬定型決策。A.程序化決策B.業(yè)務(wù)決策C.追蹤決策D.風(fēng)險(xiǎn)型決策5.喜歡風(fēng)險(xiǎn)的人往往會(huì)選擇風(fēng)險(xiǎn)限度大而收益（）的行動(dòng)方案。A.較低B.較高C.一般D.不擬定6.根據(jù)計(jì)劃內(nèi)容的明確性標(biāo)準(zhǔn)，可以將計(jì)劃分為（）。A.戰(zhàn)略性計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃B.具體性計(jì)劃和指導(dǎo)性計(jì)劃C.程序性計(jì)劃和非程序化計(jì)劃D.長(zhǎng)期計(jì)劃和短期計(jì)劃7.（）戰(zhàn)略是指公司選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場(chǎng)，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為所選擇的細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)。A.特色優(yōu)勢(shì)B.成本領(lǐng)先C.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)D.目的集聚8.“公司資源計(jì)劃”的英文縮寫(xiě)是（）。A.MRPB.BPRC.ERPD.NPR9.下列哪一種計(jì)劃方法不屬于網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)（）。A.關(guān)鍵途徑法B.計(jì)劃評(píng)審技術(shù)C.滾動(dòng)計(jì)劃法D.組合網(wǎng)絡(luò)法10.一家食品公司有員工84人，假設(shè)管理幅度為9人，該公司的管理人員應(yīng)為多少人？管理層次有多少層？（）A.10人，3層B.11人，3層C.9人，4層D.10人，4層11.以下和公司管理人員需要量沒(méi)有直接關(guān)系的因素是（）。A.公司規(guī)模B.國(guó)際貿(mào)易壁壘C.人員的流動(dòng)率D.員工人數(shù)增長(zhǎng)12.一般來(lái)說(shuō)，公司中的非正式組織最不也許滿(mǎn)足員工下列哪種需要？（）A.生理的需要B.自尊的需要C.安全的需要D.歸屬的需要13.管理方格圖中，1.9型相應(yīng)的是（）領(lǐng)導(dǎo)方式。A.任務(wù)型B.貧乏型C.團(tuán)隊(duì)型D.鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型14.面對(duì)日益加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，公司管理者必須注意考慮環(huán)境因素的作用，一般要充足了解和熟悉環(huán)境，從而可以做到有效地適應(yīng)環(huán)境并（）。A.進(jìn)行組織變革B.促進(jìn)環(huán)境變化C.保持組織穩(wěn)定D.減少環(huán)境變化15.公平理論是美國(guó)心理學(xué)家（）于1960年一方面提出的，也稱(chēng)社會(huì)比較理論。A.亞當(dāng)斯B.馬斯洛C.盧因D.弗魯姆16.（）網(wǎng)絡(luò)適合完畢比較復(fù)雜的任務(wù)，便于信息互換和充足地運(yùn)用資源。A.線(xiàn)型B.Y型C.星型D.輪型17.在經(jīng)營(yíng)單位組合分析法中，具有較高業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率和較高市場(chǎng)占有率的經(jīng)營(yíng)單位是（）。A.金牛B.幼童C.明星D.瘦狗18.外部審計(jì)的優(yōu)點(diǎn)是（）。A.了解內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)B.可保持審計(jì)的獨(dú)立性和公正性C.內(nèi)部組織成員也許產(chǎn)生抵觸情緒，不愿積極配合D.比較了解組織的生產(chǎn)（服務(wù)）流程19.下列不屬于環(huán)境創(chuàng)新的是（）。A.通過(guò)市場(chǎng)創(chuàng)新去引導(dǎo)消費(fèi)，發(fā)明需求B.通過(guò)組織創(chuàng)新，提高管理的效率C.通過(guò)公司技術(shù)創(chuàng)新影響社會(huì)技術(shù)進(jìn)步的方向D.通過(guò)公司公關(guān)活動(dòng)影響本地政府政策的制定20.一家公司規(guī)定員工上班遲到一次罰款300元，自此規(guī)定出臺(tái)之后，員工遲到現(xiàn)象基本消除，這是哪一種強(qiáng)化方式？（）A.處罰B.正強(qiáng)化C.負(fù)強(qiáng)化D.忽視得分閱卷人二、簡(jiǎn)答題（每題6分，共計(jì)30分）簡(jiǎn)述管理的基本方法。簡(jiǎn)述管理原理中系統(tǒng)原理的要點(diǎn)。簡(jiǎn)述決策的原則及其堅(jiān)持這個(gè)原則的因素。簡(jiǎn)述目的管理的基本思想。簡(jiǎn)述激勵(lì)理論中雙因素理論的重要內(nèi)容。得分閱卷人三、論述題（每題10分，共計(jì)40分）1、有人認(rèn)為，泰羅制推動(dòng)了管理理論的重大發(fā)展。但也有人認(rèn)為，泰羅制的本質(zhì)就是把工人視為會(huì)說(shuō)話(huà)的機(jī)器，違反了以人為本的思想。請(qǐng)結(jié)合科學(xué)管理原理的有關(guān)內(nèi)容對(duì)這種觀點(diǎn)交鋒的情形加以剖析。2、試述公司遠(yuǎn)景與使命陳述的含義，并分別以一個(gè)公司為例加以說(shuō)明。3、有人認(rèn)為，一個(gè)好的管理者肯定是一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者。請(qǐng)分析這個(gè)觀點(diǎn)。4、試述公司創(chuàng)新職能的基本內(nèi)容。姓名：_____________準(zhǔn)考證號(hào)：______________________報(bào)考學(xué)校姓名：_____________準(zhǔn)考證號(hào)：______________________報(bào)考學(xué)校報(bào)考專(zhuān)業(yè)：------------------------------------------------------------------------------------------密封線(xiàn)---------------------------------------------------------------------------------------------------得分閱卷人四、案例分析題。（每題20分，共計(jì)40分）案例11987年，加州伯克利大學(xué)電子工程專(zhuān)業(yè)出身的葉成輝在美國(guó)加入IBM舊金山公司，成為一名程序員。通過(guò)了差不多5年時(shí)間的努力，獲得提高，成為一線(xiàn)的經(jīng)理。隨后，葉先生回到IBM香港公司，做產(chǎn)品經(jīng)理。由于個(gè)人"斗志旺盛"，業(yè)績(jī)不錯(cuò)，并且"官運(yùn)亨通"，差不多每?jī)赡晁伎梢员囊粋€(gè)臺(tái)階，如今，葉成輝已經(jīng)是IBM大中華區(qū)服務(wù)器系統(tǒng)事業(yè)部AS/400產(chǎn)品的總經(jīng)理。

10數(shù)年來(lái)，葉成輝一直在IBM的"巨型多維矩陣"中不斷移動(dòng)，不斷提高。他認(rèn)為，IBM的矩陣組織是一個(gè)很特別的環(huán)境，"在這個(gè)矩陣環(huán)境中，我學(xué)到了很多東西。"IBM是一個(gè)巨大的公司，很自然地要?jiǎng)澐植块T(mén)。單一地按照區(qū)域地區(qū)、業(yè)務(wù)職能、客戶(hù)群落、產(chǎn)品或產(chǎn)品系列等來(lái)劃分部門(mén)，在公司里是非常普遍的現(xiàn)象，從前的IBM也不例外。"近七八年以來(lái)，IBM才真正做到了矩陣組織。"這也就是說(shuō)，IBM公司把多種劃分部門(mén)的方式有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，其組織結(jié)構(gòu)形成了"活著的"立體網(wǎng)絡(luò)——多維矩陣。IBM既按地區(qū)分區(qū)，如亞太區(qū)、中國(guó)區(qū)、華南區(qū)等；又按產(chǎn)品體系劃分事業(yè)部，如PC、服務(wù)器、軟件等事業(yè)部；既按照銀行、電信、中小公司等行業(yè)劃分；也有銷(xiāo)售、渠道、支持等不同的職能劃分；等等，所有這些縱橫交錯(cuò)的部門(mén)劃分有機(jī)地結(jié)合成為一體。對(duì)于這個(gè)矩陣中的某一位成員比如葉成輝經(jīng)理而言，他就既是IBM大中華區(qū)的一員，又是IBM公司AS/400產(chǎn)品體系中的一員，當(dāng)然還可以按照此外的標(biāo)準(zhǔn)把他劃分在其他的部門(mén)里。

IBM公司這種矩陣式組織結(jié)構(gòu)帶來(lái)的好處是什么呢？葉成輝先生認(rèn)為，非常明顯的一點(diǎn)就是，矩陣組織可以填補(bǔ)對(duì)公司進(jìn)行單一劃分帶來(lái)的局限性，把各種公司劃分的好處充足發(fā)揮出來(lái)。顯然，假如不對(duì)公司進(jìn)行地區(qū)上的細(xì)分，比如說(shuō)只有大中華而沒(méi)有華南、華東、香港、臺(tái)灣，就無(wú)法針對(duì)各地區(qū)市場(chǎng)的特點(diǎn)把工作進(jìn)一步下去。而假如只進(jìn)行地區(qū)上的劃分，對(duì)某一種產(chǎn)品比如AS/400而言，就不會(huì)有一個(gè)人可以非常了解這個(gè)產(chǎn)品在各地表現(xiàn)出來(lái)的特點(diǎn)，由于每個(gè)地區(qū)都會(huì)只看重該地區(qū)整盤(pán)的生意。再比如按照行業(yè)劃分，就會(huì)專(zhuān)門(mén)有人來(lái)研究各個(gè)行業(yè)客戶(hù)對(duì)IBM產(chǎn)品的需求，從而更加有效地把握住各種產(chǎn)品的重點(diǎn)市場(chǎng)。

任何事情都有它的"兩面性"。矩陣組織在增強(qiáng)公司產(chǎn)品或項(xiàng)目推廣能力、市場(chǎng)滲透能力的同時(shí)，也存在它固有的弊端。顯然，在矩陣組織當(dāng)中，每個(gè)人都有不止一個(gè)老板，上上下下需要更多的溝通協(xié)調(diào)，所以，"IBM的經(jīng)理開(kāi)會(huì)的時(shí)間，溝通的時(shí)間，肯定比許多小公司要長(zhǎng)，也也許使得決策的過(guò)程放慢。"葉成輝進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)，"其實(shí)，這也不成為問(wèn)題，由于大多數(shù)情況下還是好的，IBM的經(jīng)理們都知道一個(gè)好的決定應(yīng)當(dāng)是如何的。"此外，每一位員工都由不同的老板來(lái)評(píng)估他的業(yè)績(jī)，不再是哪一個(gè)人說(shuō)了算，評(píng)估的結(jié)果也會(huì)更加全面，"每個(gè)人都會(huì)更加專(zhuān)心去做工作，而不是花心思去討好老板。"同時(shí)運(yùn)用不同的標(biāo)準(zhǔn)劃分公司部門(mén)，就會(huì)形成矩陣式組織。顯然，在這樣的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部，考核員工業(yè)績(jī)的辦法也無(wú)法簡(jiǎn)樸。在特定客戶(hù)看來(lái)，IBM公司只有"唯一客戶(hù)出口"，所有種類(lèi)的產(chǎn)品都是一個(gè)銷(xiāo)售員銷(xiāo)售的；產(chǎn)品部門(mén)、行業(yè)部門(mén)花大氣力進(jìn)行產(chǎn)品、客戶(hù)推廣，但是，對(duì)于每一筆交易而言，往往又是由其所在區(qū)域的IBM員工最后完畢；等等。問(wèn)題是，最后的業(yè)績(jī)?cè)趺从?jì)算？產(chǎn)品部門(mén)算多少奉獻(xiàn)，區(qū)域、行業(yè)部門(mén)又分別算多少呢？葉成輝說(shuō)："其實(shí)，IBM通過(guò)數(shù)年的探索，已經(jīng)解決了這個(gè)問(wèn)題。在外界看來(lái)，IBM這架巨大的戰(zhàn)車(chē)是穩(wěn)步前進(jìn)的，變化非常緩慢。葉成輝認(rèn)為，這其實(shí)是一種誤會(huì)。對(duì)于基層的員工，對(duì)于比較高層的經(jīng)理，這兩頭的變化相對(duì)比較小，比較穩(wěn)定。但是，在IBM矩陣內(nèi)部的變化還是不久的。中間層的經(jīng)理人員差不多一兩年就要變化工作，或者變化老板，變化下屬，這樣就促使整個(gè)組織不斷地創(chuàng)新，不斷地向前發(fā)展。"葉成輝說(shuō)，"我在IBM公司10數(shù)年，換了10多位老板。每一位老板都有不同的長(zhǎng)處，從他們那里我學(xué)到了很多。其實(shí)，IBM的每一位員工都會(huì)有這樣的幸運(yùn)。"矩陣組織結(jié)構(gòu)是有機(jī)的，既可以保證穩(wěn)定地發(fā)展，又能保證組織內(nèi)部的變化和創(chuàng)新。所以，IBM公司經(jīng)常流傳著一句話(huà)：換了誰(shuí)也無(wú)所謂。問(wèn)題1、什么是矩陣式組織結(jié)構(gòu)？它有什么特點(diǎn)？（10分）問(wèn)題2、根據(jù)組織設(shè)計(jì)的影響因素，并結(jié)合矩陣式組織結(jié)構(gòu)的有關(guān)內(nèi)容，分析IBM為什么要設(shè)計(jì)矩陣式組織結(jié)構(gòu)。（10分）案例2材料1摩托羅拉公司于1992年在天津經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)破土興建它的第一家尋呼機(jī)、電池、基站等5個(gè)生產(chǎn)廠(chǎng)，成為摩托羅拉在其本土之外最大的生產(chǎn)基地，投資額比本來(lái)最初的投資增長(zhǎng)了9倍，工人數(shù)從不到100人增長(zhǎng)到8000多人，年產(chǎn)值達(dá)28億美元。在摩托羅拉公司，每一個(gè)摩托羅拉的高級(jí)管理人員都被規(guī)定與普通操作工形成介乎于同事和兄妹之間的關(guān)系——在人格上千方百計(jì)地保持平等?！皩?duì)人保持不變的尊重”是公司的個(gè)性。最能表現(xiàn)摩托羅拉“對(duì)人保持不變的尊重”的個(gè)性是它的“OpenDoor”?！拔覀兯泄芾碚咿k公室的門(mén)都是絕對(duì)敞開(kāi)的，任何職工在任何時(shí)候都可以直接推門(mén)進(jìn)來(lái)，與任何級(jí)別的上司平等交流。”每個(gè)季度第一個(gè)月的1～21日，中層干部都要同自己的手下和自己的主管進(jìn)行一次關(guān)于職業(yè)發(fā)展的對(duì)話(huà)，回答“你在過(guò)去三個(gè)月里受到尊重了嗎”之類(lèi)的6個(gè)問(wèn)題。這種對(duì)話(huà)是一對(duì)一隨時(shí)隨地進(jìn)行的。摩托羅拉的管理者們?yōu)槊恳粋€(gè)下層的被管理者還預(yù)備出了11條這種“OpenDoor”式表達(dá)意見(jiàn)和發(fā)泄抱怨的途徑：●IRecommend(我建議)：書(shū)面形式提出對(duì)公司各方面的意見(jiàn)和建議，“全面參與公司管理?！薄馭peakOut(暢所欲言)；這是一種保密的雙向溝通渠道，假如員工要對(duì)真實(shí)的問(wèn)題進(jìn)行評(píng)論或投訴，應(yīng)訴人必須在3天之內(nèi)對(duì)隱去姓名的投訴信給予答復(fù)，整理完畢后由第三者按投訴人規(guī)定的方式反饋給本人。全過(guò)程必須在9天內(nèi)完畢。●Ｇ.MDialogue(總經(jīng)理座談會(huì))：每周四召開(kāi)的座談會(huì)。大部分問(wèn)題可以當(dāng)場(chǎng)答復(fù)。7日內(nèi)對(duì)有關(guān)問(wèn)題的解決結(jié)果予以反饋?！馧ewspaperandMagazine(報(bào)紙與雜志)：摩托羅拉給自己內(nèi)部報(bào)紙起的名字叫《大家庭》，內(nèi)部有線(xiàn)電視臺(tái)叫《大家庭》電視臺(tái)?！馜BS(每日簡(jiǎn)報(bào))：方便快捷地了解公司和部門(mén)的重要事件和告知?！馮ownhallMeeting(員工大會(huì))：由經(jīng)理直接傳達(dá)公司的重要信息，有問(wèn)必答?！馝ducationDay(教育日):每年重溫公司文化、歷史、理念和相關(guān)規(guī)定●NoticeBoard(墻報(bào))?！馠otline(熱線(xiàn)電話(huà))：當(dāng)你碰到任何問(wèn)題時(shí)都可以向這個(gè)電話(huà)反映，晝夜均有人值守?！馞SC(職工委員會(huì))：職工委員會(huì)是員工與管理層直接溝通的另一個(gè)橋梁，委員會(huì)主席由員工關(guān)系部經(jīng)理兼任?！?89MailBox（589信箱)：當(dāng)員工的意見(jiàn)嘗試以上渠道后仍無(wú)法得到充足、及時(shí)和公正解決時(shí)，可以直接寫(xiě)信給天津市589信箱，該信箱鑰匙由中國(guó)區(qū)人力資源總監(jiān)親自掌握。材料2：1998年終，廣州某跨國(guó)石油公司在中國(guó)的業(yè)務(wù)進(jìn)展不順利，為減少成本，力爭(zhēng)1999年收支平衡，進(jìn)行大規(guī)模的公司改革，其中的措施之—就是裁人。為了保證裁人工作的順利進(jìn)行，使得留下來(lái)的人員對(duì)公司繼續(xù)保持信任和歸屬感，也要使得離開(kāi)的人員對(duì)的理解本次裁人工作的必要性，不至于在社會(huì)上對(duì)公司導(dǎo)致不良影響，公司采用了積極的溝通方式——在公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上發(fā)布“員工通訊”，提前3個(gè)月把公司的改革信息循序漸進(jìn)地傳遞給公司員工。公司油品業(yè)務(wù)部門(mén)是公司在中國(guó)雇傭員工人數(shù)最多的部門(mén)，約占總員工人數(shù)的70％，油品部門(mén)任何的改動(dòng)對(duì)整個(gè)公司的運(yùn)作都有著舉足輕重的作用。從開(kāi)始展露裁人苗頭到真正實(shí)行歷時(shí)3個(gè)月，每次發(fā)這種消息，大部分由公司東北亞集團(tuán)上任才3個(gè)星期的油品部董事賀先生以第—人稱(chēng)通報(bào)工作進(jìn)展情況的方式來(lái)傳遞信息，其中該跨國(guó)公司董事會(huì)主席和油品業(yè)務(wù)部首席執(zhí)行官分別發(fā)布過(guò)改革的信息。當(dāng)裁人的信息日趨明朗后，公司賀先生的個(gè)人網(wǎng)頁(yè)開(kāi)通。其中有一個(gè)“公開(kāi)論壇”，在這個(gè)論壇上，任何員工都能以匿名的方式，不經(jīng)審查地在該論壇上發(fā)表自己的意見(jiàn)。在論壇開(kāi)通半個(gè)月后即正式實(shí)行裁人的半個(gè)月前，由公共事務(wù)部針對(duì)員工提出過(guò)的和也許提出的疑問(wèn)采用一問(wèn)一答的形式在論壇上發(fā)表。半個(gè)月后，由各部門(mén)經(jīng)理單獨(dú)與每位員工見(jiàn)面，告知各人具體的去留安排。同時(shí)，公司成立轉(zhuǎn)職中心，向員工提供心理輔導(dǎo)和再就業(yè)技能的培訓(xùn)服務(wù)，并備有電話(huà)、電腦和復(fù)印設(shè)備，供員工準(zhǔn)備應(yīng)聘資料，公司派專(zhuān)人開(kāi)始與其他外資公司和獵頭公司聯(lián)系，協(xié)助員工尋找新的工作，轉(zhuǎn)職中心連續(xù)工作兩個(gè)月后關(guān)閉。問(wèn)題1、這兩個(gè)公司為什么都重視溝通工作？比較兩個(gè)公司所做的溝通工作的異同。（10分）問(wèn)題2、如何克服溝通中的障礙？（10分）姓名：_____________準(zhǔn)考證號(hào)：______________________報(bào)考學(xué)校報(bào)考專(zhuān)業(yè)：------------------------------------------------------------------------------------------密封線(xiàn)---------------------------------------------------------------------------------------------------姓名：_____________準(zhǔn)考證號(hào)：______________________報(bào)考學(xué)校報(bào)考專(zhuān)業(yè)：------------------------------------------------------------------------------------------密封線(xiàn)---------------------------------------------------------------------------------------------------題號(hào)一二三四總分得分考試說(shuō)明：1、考試時(shí)間為150分鐘；2、滿(mǎn)分為150分；3、答案請(qǐng)寫(xiě)在試卷紙上，用藍(lán)色或黑色墨水的鋼筆、圓珠筆答卷，否則無(wú)效；4、密封線(xiàn)左邊各項(xiàng)規(guī)定填寫(xiě)清楚完整。得分閱卷人一、在每一小題的四個(gè)答案中選出一個(gè)對(duì)的的答案，并將對(duì)的答案的序號(hào)填在題后的括號(hào)內(nèi)。每小題2分，共40分提出管理涉及計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等五項(xiàng)職能的是（）。A.泰羅B.韋伯C.法約爾D.福特2、通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，保健品市場(chǎng)的興起是由于人們觀念變化引起的，這一因素屬于外部環(huán)境因素中的（）。A.政治因素B.技術(shù)因素C.經(jīng)濟(jì)因素D.社會(huì)因素3、曾經(jīng)擔(dān)任美國(guó)克萊斯勒公司總經(jīng)理的艾柯卡先生說(shuō)過(guò)：“等到委員會(huì)討論以后再射擊，野雞已經(jīng)飛走了?！标P(guān)于這句話(huà)，對(duì)的的理解是（）。A.委員會(huì)的決策往往目的不明確B.委員會(huì)決策的對(duì)的性較差C.群體決策往往不能把握市場(chǎng)動(dòng)向D.群體決策不講究時(shí)效性，只強(qiáng)調(diào)決策的合理性4、目的管理更適合于（）。A.高科技公司B.大公司C.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)劇烈的環(huán)境D.相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境5、不利于分權(quán)的因素重要有（）。A.組織規(guī)模的擴(kuò)大B.組織活動(dòng)的分散C.維護(hù)政策和命令統(tǒng)一性的規(guī)定D.員工工作能力和積極性的提高6、下列（）因素不屬于影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的重要因素。A.組織的戰(zhàn)略B.組織的規(guī)模C.組織外部環(huán)境的變化限度D.劃分部門(mén)的方式7、需要層次理論是（）提出來(lái)的。A.菲德勒B.馬斯洛C.亞當(dāng)斯D.弗洛姆8、控制必須制訂標(biāo)準(zhǔn)，有的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了一定的機(jī)動(dòng)幅度，這體現(xiàn)了控制的（）。A.彈性控制B.客觀控制C.適度控制D.及時(shí)控制9、科學(xué)管理理論的中心問(wèn)題是（）。A.改變組織作風(fēng)B.提高勞動(dòng)生產(chǎn)率C.提高人的積極性D.提高市場(chǎng)占有率10、控制最基本的目的在于（）。A.尋找錯(cuò)誤B.衡量雇員績(jī)效C.保證行為依循計(jì)劃發(fā)展D.使人們失去自由11、預(yù)算控制屬于以下哪種類(lèi)型的控制方法。（）A.過(guò)程控制B.反饋控制C.現(xiàn)場(chǎng)控制D.前饋控制12、假如領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)情境，菲德勒認(rèn)為應(yīng)當(dāng)（）。A.改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格B.改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以適應(yīng)情境C.什么也不做，環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化最終會(huì)適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格D.放棄該工作13、根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論,可得如下結(jié)論:（）A.保健因素不能起到激勵(lì)的作用，因此制訂激勵(lì)辦法只需關(guān)注激勵(lì)因素。B.工資水平和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)都屬于保健因素,是保證員工滿(mǎn)意限度的必要因素。C.保健因素通常是和工作環(huán)境以及工作自身有關(guān)。D.激勵(lì)因素通常是和工作條件有關(guān)。14、組織設(shè)計(jì)最為重要的基礎(chǔ)工作是:（）A.部門(mén)劃分與結(jié)構(gòu)形成。B.人員調(diào)配。C.管理人員的素質(zhì)和能力。D.職務(wù)設(shè)計(jì)與分析。15、事業(yè)部制的重要局限性在于:（）A.不利于調(diào)動(dòng)下層的積極性。B.不利于靈活調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略。C.部分職能的反復(fù)設(shè)立，管理成本上升D.不利于公司發(fā)展壯大。16、在一次管理知識(shí)和技能培訓(xùn)班上，就如何調(diào)動(dòng)公司員工積極性的問(wèn)題展開(kāi)討論時(shí)，學(xué)員們眾說(shuō)紛紜，莫衷一是。這里歸納四種不同的主張，假如四種主張都能切切實(shí)實(shí)做好，你認(rèn)為哪一種應(yīng)成為首選的主張：（）A．成立員工之家，開(kāi)展文體活動(dòng)等，以增強(qiáng)凝聚力。B．從關(guān)心員工需要出發(fā)，激發(fā)員工的主人翁責(zé)任感，從而努力做好本職工作。C．表?yè)P(yáng)先進(jìn)員工，樹(shù)立學(xué)習(xí)楷模。D．批評(píng)后進(jìn)員工，促使其增強(qiáng)工作責(zé)任心。17、某公司隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，其由總經(jīng)理直管的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍人數(shù)也從5人增長(zhǎng)到近90人。最近，公司發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)人員似乎有點(diǎn)松散，對(duì)公司的一些做法也有異議，但又找不到確切的因素。從管理的角度看，你認(rèn)為出現(xiàn)這種情況的重要因素最大也許在于：（）

A．營(yíng)銷(xiāo)人員太多，產(chǎn)生了魚(yú)龍混雜的情況。B．總經(jīng)理投入管理的時(shí)間不夠，致使?fàn)I銷(xiāo)人員產(chǎn)生了見(jiàn)解。C．總經(jīng)理的管理幅度太寬，以至于無(wú)法對(duì)營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍實(shí)行有效的管理。D．營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的管理層次太多，使得總經(jīng)理無(wú)法與營(yíng)銷(xiāo)人員實(shí)現(xiàn)有效的溝通。18、中興旅行公司王總經(jīng)理在總體市場(chǎng)不景氣的情況下，以獨(dú)特的眼光發(fā)現(xiàn)了驚險(xiǎn)性旅游項(xiàng)目與40－45歲男性消費(fèi)者之間的相關(guān)性，在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)了具有針對(duì)性的旅游路線(xiàn)與項(xiàng)目，并進(jìn)行了前期宣傳。由于涉及到與交通管理、保險(xiǎn)、環(huán)保等部門(mén)的協(xié)調(diào)，新項(xiàng)目得到正式批準(zhǔn)的時(shí)間比預(yù)期的晚了一年，由此喪失了大量的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。你認(rèn)為下列哪種說(shuō)法最能概括王總的管理技能狀況?（）A．技術(shù)技能、人際技能、概念能力都弱。B．技術(shù)技能、人際技能、概念能力都強(qiáng)。C．技術(shù)技能和概念技能強(qiáng)，但人際技能弱。D．技術(shù)技能強(qiáng)，但人際技能和概念能力弱。19、小張大學(xué)畢業(yè)后，在一家公司工作。幾年來(lái)他工作積極，最近和其別人合作，成功地開(kāi)發(fā)了一個(gè)新產(chǎn)品，領(lǐng)到了較豐厚的獎(jiǎng)金。開(kāi)始時(shí)不久樂(lè)，隨后不久，他無(wú)意之中看到了領(lǐng)發(fā)獎(jiǎng)金一覽表，臉色一下子就陰沉了下來(lái)。下列哪種理論可以較恰本地予以解釋?zhuān)浚ǎ〢．雙因素理論B．盼望理論C．公平理論D．需要層次理論20、人們對(duì)“管理”一詞有不同理解，有人認(rèn)為“管理就是你不管，下屬就不理”；有人認(rèn)為“管理就是先理（梳理），然后才干管”。你對(duì)這兩種理解的見(jiàn)解是什么？（）A．前者代表了典型的集權(quán)傾向，后者反映出一種民主的氣氛。B．后者更科學(xué)，“理”比“管”更重要。C．前者可用于基層管理，后者可用于高層管理。D．兩種理解都片面強(qiáng)調(diào)管理工作的控制職能，只是思考和表達(dá)的角度不同。得分閱卷人二、簡(jiǎn)答題（每題6分，共計(jì)30分）1、簡(jiǎn)述霍桑實(shí)驗(yàn)的重要結(jié)論。2、簡(jiǎn)述控制過(guò)程的三個(gè)重要環(huán)節(jié)。3、簡(jiǎn)述影響組織的管理幅度的因素。4、簡(jiǎn)述技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)的重要內(nèi)容。5、簡(jiǎn)述程序化決策與非程序化決策的區(qū)別。得分閱卷人三、論述題（每題10分，共計(jì)40分）有人認(rèn)為，外部環(huán)境如此多變，計(jì)劃不如變化快，做好計(jì)劃工作沒(méi)有多大意義，請(qǐng)你對(duì)這一觀點(diǎn)作出評(píng)價(jià)。有人認(rèn)為，有了目的管理的方法，管理就變得輕松和容易多了，管理者只要事先制定好工作目的，屆時(shí)候?qū)T工的工作進(jìn)行目的考核就行了，請(qǐng)結(jié)合目的管理的思想，對(duì)這一觀點(diǎn)加以剖析。有人認(rèn)為“顧客是上帝”，組織的管理一切都是為了顧客，讓顧客滿(mǎn)意，而員工滿(mǎn)意與否顯得次要，請(qǐng)運(yùn)用管理的基本原理剖析這一觀點(diǎn)。在平常組織管理中有這樣一部分管理者，他們事無(wú)巨細(xì)，無(wú)所不包，整天忙得不可開(kāi)交，這樣一來(lái)，不僅自己搞得身心疲倦，并且經(jīng)常引起下屬的不滿(mǎn)意，請(qǐng)談?wù)勀愕囊?jiàn)解和建議。姓名：_____________準(zhǔn)考證號(hào)：______________________報(bào)考學(xué)校姓名：_____________準(zhǔn)考證號(hào)：______________________報(bào)考學(xué)校報(bào)考專(zhuān)業(yè)：------------------------------------------------------------------------------------------密封線(xiàn)---------------------------------------------------------------------------------------------------得分閱卷人四、案例分析題（共計(jì)40分）案例1宏科是一家成立于1985年的計(jì)算機(jī)和設(shè)備公司,由于其最佳而又新奇的產(chǎn)品、富有想象力的銷(xiāo)售方法和為公司客戶(hù)提供的優(yōu)質(zhì)服務(wù),已經(jīng)發(fā)展為國(guó)內(nèi)該經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的前列公司，銷(xiāo)售額逐年上升,利潤(rùn)率也比較高。1996年,該公司股票上市。上市之后股票價(jià)格節(jié)節(jié)上升，為此該公司獲得了投資者的青睞。然而公司總裁不久發(fā)現(xiàn),歷來(lái)運(yùn)營(yíng)良好的組織結(jié)構(gòu),現(xiàn)已不能適應(yīng)當(dāng)公司的需要。數(shù)年來(lái),公司是按照職能系列組織起來(lái)的,由幾位副總裁分管財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售、生產(chǎn)、人事、采購(gòu)、工程以及研發(fā)。隨著公司的發(fā)展,公司已把其產(chǎn)品系列擴(kuò)大,從商用計(jì)算機(jī)擴(kuò)展到電動(dòng)打字機(jī)、復(fù)印機(jī)、電影攝影機(jī)和放映機(jī)、機(jī)床計(jì)算機(jī)控制設(shè)備等。隨著時(shí)間的推移,人們注意到公司中存在以下不良情況:該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員和機(jī)構(gòu)無(wú)法對(duì)公司的利潤(rùn)負(fù)責(zé),難以適應(yīng)目前在國(guó)外許多國(guó)家進(jìn)行的廣泛的業(yè)務(wù)，并且還加重了銷(xiāo)售、生產(chǎn)和工程各職能部門(mén)之間的壁壘，使他們難以進(jìn)行有效協(xié)調(diào)。此外，有許多決策似乎除了總裁辦公室之外，其他任何低于這一級(jí)的都不能做出。因此,1997年,總裁將公司分為15個(gè)在國(guó)內(nèi)和海外的各自獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公司,每個(gè)分公司對(duì)利潤(rùn)負(fù)有所有的責(zé)任。然而在實(shí)行公司重組后，部分職能出現(xiàn)了大量的反復(fù),且各分公司經(jīng)理無(wú)視總公司的方針和策略,各自經(jīng)營(yíng)自己的業(yè)務(wù),似乎公司正在崩潰成一些獨(dú)立部門(mén)。在此情況下,總裁意識(shí)到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)了。于是,他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán),并規(guī)定他們就下述一些重要事項(xiàng)決策應(yīng)征得公司最高管理部門(mén)的批準(zhǔn)，涉及:超過(guò)十萬(wàn)元的資本支出，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和推廣，銷(xiāo)售和價(jià)格策略，人事政策的改變等。當(dāng)分公司的經(jīng)理看到他們的這些自主權(quán)被收回時(shí),他們非常氣憤,并且公開(kāi)抱怨公司的方針搖擺不定,一會(huì)兒分權(quán),一會(huì)兒集權(quán)?？偛脤?duì)于自己處在這種情況感到憂(yōu)慮。請(qǐng)根據(jù)案例1提供的情況，回答以下問(wèn)題：（單項(xiàng)選擇，每小題2分，共10分）1.宏科公司1997進(jìn)行的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是從（）。A.直線(xiàn)制調(diào)整為事業(yè)部制B.職能制調(diào)整為分公司制C.事業(yè)部制調(diào)整為矩陣結(jié)構(gòu)D.職能制調(diào)整為事業(yè)部制2.對(duì)于公司總裁從分權(quán)到集權(quán)的做法,你認(rèn)為如何評(píng)價(jià)最合理?（）A.他一開(kāi)始就不應(yīng)當(dāng)分權(quán),分權(quán)通常都會(huì)導(dǎo)致失控。B.他一開(kāi)始考慮進(jìn)行分權(quán)改革方向是對(duì)的,但具體分權(quán)改組方案存在問(wèn)題。C.他的分權(quán)和改組方案是對(duì)的的,但是在具體操作上有些暴躁。D.他后來(lái)的再次控制是對(duì)的,以防公司失控。3.假如你是該公司的總裁,在這種情況下,你認(rèn)為下面哪個(gè)做法更可取?（）A.決定已做出不應(yīng)當(dāng)立即更改,否則只會(huì)在公司導(dǎo)致更大的混亂。這種情況下,最關(guān)鍵的是立即與各分公司經(jīng)理進(jìn)行溝通。B.不管如何,為了維護(hù)作為總裁的威嚴(yán),必須堅(jiān)持已做出的決定，在這時(shí)千萬(wàn)不能向他們妥協(xié)。C.由于引起的分公司經(jīng)理的不滿(mǎn),看來(lái)重新控制公司的做法有失妥當(dāng),應(yīng)當(dāng)把收上來(lái)的權(quán)利再放下去。D.現(xiàn)在最關(guān)鍵的是樹(shù)立總經(jīng)理的權(quán)威,考慮到各分公司經(jīng)理的不滿(mǎn)情緒和他們也許違規(guī)的情況,應(yīng)當(dāng)預(yù)先制訂好嚴(yán)格的規(guī)章制度,防止他們不服從。4.總裁在設(shè)立15個(gè)獨(dú)立分公司時(shí)，你認(rèn)為他犯的最大錯(cuò)誤是什么？（）A.他在設(shè)立分公司之前沒(méi)有和分公司經(jīng)理進(jìn)行廣泛的溝通。B.他在設(shè)立分公司之前沒(méi)有周密地考慮總公司和分公司的職權(quán)職責(zé)劃分。C.他主線(xiàn)就不應(yīng)當(dāng)設(shè)立獨(dú)立的分公司,而是應(yīng)當(dāng)考慮其他合適的組織結(jié)構(gòu)形式。D.他在作這么大的決策時(shí)居然沒(méi)有找顧問(wèn)征詢(xún)。5.你認(rèn)為此案例最能說(shuō)明什么管理原則?（）A.例外管理原則B.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則C.統(tǒng)一指揮原則D.權(quán)責(zé)對(duì)等原則案例2李成是東興電器銷(xiāo)售公司的總裁。今天他剛剛接到公司狀況的最新報(bào)告，他注意到一些令人不快的消息:上半年銷(xiāo)售額相對(duì)于去年同期下降了10%、成本增長(zhǎng)了5%、利潤(rùn)下降了6%。并且顧客的投訴上升,員工的流失率也很高。他立即規(guī)定他的秘書(shū)命令負(fù)責(zé)各職能部門(mén)的副總裁到他的辦公室來(lái),立即開(kāi)會(huì)討論這個(gè)問(wèn)題。在會(huì)議上,李成說(shuō)：“我剛接到關(guān)于重要指標(biāo)的報(bào)告,各方面業(yè)績(jī)都非常不抱負(fù)。我認(rèn)為,公司這樣低劣的業(yè)績(jī)都是直接由于你們領(lǐng)導(dǎo)不得力所導(dǎo)致的。這個(gè)公司已成了鄉(xiāng)村俱樂(lè)部。每次我從走廊走過(guò)時(shí),我看到人們?cè)诟魈幷局?仿佛在參與雞尾酒會(huì)。他們關(guān)心的是盡也許少工作,盡也許多拿錢(qián),盡也許多些福利。他們已經(jīng)完全忘掉了,我們經(jīng)營(yíng)公司是為了利潤(rùn)。你們必須記住,現(xiàn)在需要采用的措施就是要更加嚴(yán)密的監(jiān)督和進(jìn)一步加強(qiáng)控制。當(dāng)人們沒(méi)有履行職責(zé)時(shí),你們要警告他們一次,假如他們不聽(tīng)的話(huà),就可以立即解雇他們。此外,為了保證為顧客提供優(yōu)良的服務(wù),你們要檢查店員和顧客打交道的情況。我認(rèn)為現(xiàn)在有必要監(jiān)聽(tīng)他們?cè)陔娫?huà)里和顧客的談話(huà)。假如認(rèn)為必要的話(huà)可以把對(duì)話(huà)記錄下來(lái),交給我解決?！边@些高級(jí)主管在會(huì)上對(duì)總裁的批示都表達(dá)贊同，只有年僅28歲的銷(xiāo)售經(jīng)理張華提出反對(duì)意見(jiàn)。他認(rèn)為公司通過(guò)對(duì)員工嚴(yán)格控制,甚至要安裝控制設(shè)施是否會(huì)取得預(yù)期效果值得懷疑。他認(rèn)為問(wèn)題的關(guān)鍵不在于控制不夠,而在于公司沒(méi)有提供良好的機(jī)會(huì)和管理制度讓員工真正發(fā)揮潛力。他認(rèn)為每個(gè)人都有努力工作的傾向,他們都樂(lè)意做出奉獻(xiàn)。所以解決問(wèn)題的方式應(yīng)當(dāng)從和員工溝通入手,培養(yǎng)集體榮譽(yù)感和歸屬感，并且還要花較多的力量在培訓(xùn)上?？偛脤?duì)于張華的話(huà)感到吃驚,說(shuō)他一定是受了某些新思想的迷惑,也許是他近來(lái)在完畢他的MBA學(xué)位課程的時(shí)候聽(tīng)來(lái)的?？偛谜f(shuō):“你太年輕了,現(xiàn)實(shí)世界不是你在書(shū)本上學(xué)來(lái)的那么抱負(fù)?！比缓?他就結(jié)束了會(huì)議,并且命令所有的主管在下星期的會(huì)議上報(bào)告要采用的具體措施。請(qǐng)根據(jù)案例2提供的情況，回答以下問(wèn)題：（單項(xiàng)選擇，每小題2分，共10分）6.從案例中反映的信息可以判斷,公司總裁李成對(duì)于人性的結(jié)識(shí)是（）。A.經(jīng)濟(jì)人B.社會(huì)人C.自我實(shí)現(xiàn)人D.復(fù)雜人7.從案例中反映的信息可以判斷,張華對(duì)于人性的結(jié)識(shí)是（）。A.經(jīng)濟(jì)人B.社會(huì)人C.自我實(shí)現(xiàn)人D.復(fù)雜人8.根據(jù)李成的領(lǐng)導(dǎo)方式,可以判斷他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類(lèi)型基本屬于（）。A.民主式的、低任務(wù)——高關(guān)系B.專(zhuān)制式的、高任務(wù)——低關(guān)系C.放任式的、低任務(wù)——低關(guān)系D.專(zhuān)制式的、高任務(wù)——高關(guān)系9.案例中提出了“鄉(xiāng)村俱樂(lè)部”的概念。在管理方格圖中,“鄉(xiāng)村俱樂(lè)部的管理”是一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。下面關(guān)于鄉(xiāng)村俱樂(lè)部式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格哪個(gè)選項(xiàng)是對(duì)的的？（）A.非常關(guān)心員工的需要,但對(duì)任務(wù)效率和規(guī)章制度很少關(guān)心。B.“鄉(xiāng)村俱樂(lè)部”式領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)果也許很脆弱，容易受到內(nèi)部人際關(guān)系變化的影響。C.一般來(lái)說(shuō),“鄉(xiāng)村俱樂(lè)部”式的領(lǐng)導(dǎo)方式可認(rèn)為人們提供友善和舒適的組織氣氛。D.以上三個(gè)都對(duì)的。10.從現(xiàn)代管理角度來(lái)看,你如何評(píng)價(jià)李總裁的方案和張華的方案?（）A.李總的方案更可行,沒(méi)有嚴(yán)格的規(guī)章制度,工人的工作效率不會(huì)有保證。B.張華的方案更可行,再?lài)?yán)格的規(guī)章制度,假如工人不接受和服從也無(wú)效。C.評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)方式還需要考慮其他權(quán)變因素，因此很難比較二種方案的優(yōu)劣。D.李總的方案和張華的方案都可行,只是從不同角度入手而已。案例3阿迪達(dá)斯是德國(guó)的一家公司,是為競(jìng)技運(yùn)動(dòng)員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在1976年的蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)上,田徑賽中有82%的獲獎(jiǎng)?wù)叽┑氖前⒌线_(dá)斯牌運(yùn)動(dòng)鞋。阿迪達(dá)斯的優(yōu)勢(shì)在于實(shí)驗(yàn)。它試用新的材料和技術(shù)來(lái)生產(chǎn)更結(jié)實(shí)和更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和競(jìng)賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化,使阿迪達(dá)斯在20世紀(jì)70年代期間支配了這一領(lǐng)域的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。20世紀(jì)70年代,蓬勃興起的健康運(yùn)動(dòng)使阿迪達(dá)斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬(wàn)以前不愛(ài)好運(yùn)動(dòng)的人們對(duì)體育鍛煉產(chǎn)生了愛(ài)好。成長(zhǎng)最快的健康運(yùn)動(dòng)細(xì)分市場(chǎng)是慢跑。據(jù)估計(jì)，到1980年有2500—3000萬(wàn)美國(guó)人加入了慢跑運(yùn)動(dòng)，尚有1000萬(wàn)人是為了休閑而穿跑鞋。盡管如此,為了保護(hù)其在競(jìng)技市場(chǎng)中的統(tǒng)治地位,阿迪達(dá)斯并沒(méi)有大規(guī)模地進(jìn)入慢跑市場(chǎng)。20世紀(jì)70年代出現(xiàn)了一大批競(jìng)爭(zhēng)者,如美洲獅、布魯克斯、新布蘭斯和虎牌。其中有一家公司比其他同行公司更富有進(jìn)取性和創(chuàng)新性,那就是耐克。耐克公司是由前俄勒岡大學(xué)的一位長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)員創(chuàng)辦的,該公司在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中初次亮相，穿著新耐克鞋的馬拉松運(yùn)動(dòng)員獲得了第4至第7名,而穿阿迪達(dá)斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名。耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釘使之比市場(chǎng)上出售的其他鞋更富有彈性,夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場(chǎng)的快速膨脹,使耐克公司1976年的銷(xiāo)售額達(dá)成1400萬(wàn)美元。而在1972年僅為200萬(wàn)美元,自此耐克公司的銷(xiāo)售額飛速上升。今天,耐克公司的年銷(xiāo)售額超過(guò)了35億美元,并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,占有運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的26%的份額。耐克公司的成功源于它強(qiáng)調(diào)的兩點(diǎn):一是研究和技術(shù)改善；二是風(fēng)格式樣的多樣化。公司有將近100名雇員從事研究和開(kāi)發(fā)工作。它的一些研究和開(kāi)發(fā)活動(dòng)涉及人體運(yùn)動(dòng)高速攝影分析,對(duì)300個(gè)運(yùn)動(dòng)員進(jìn)行的試穿測(cè)驗(yàn),以及對(duì)新的、改善的鞋和材料進(jìn)行不斷的實(shí)驗(yàn)和研究。在營(yíng)銷(xiāo)中,耐克公司為消費(fèi)者提供了最大范圍的選擇。它吸引了各種各樣的運(yùn)動(dòng)員,并向消費(fèi)者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。到20世紀(jì)80年代初慢跑運(yùn)動(dòng)達(dá)成高峰時(shí),阿迪達(dá)斯已成了市場(chǎng)中的“落伍者”。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出了更多的創(chuàng)新品,更多的品種,并且成功地?cái)U(kuò)展到了其他運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)。例如,耐克公司的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和年輕人市場(chǎng),運(yùn)動(dòng)鞋已進(jìn)入了時(shí)裝時(shí)代。到20世紀(jì)90年代,阿迪達(dá)斯的市場(chǎng)份額降到了可憐的4%。請(qǐng)根據(jù)案例3提供的情況，回答以下問(wèn)題（共20分）試分析阿迪達(dá)斯經(jīng)營(yíng)決策中存在的問(wèn)題？（8分）耐克公司制訂了什么決策使它如此成功？（6分）阿迪達(dá)斯應(yīng)當(dāng)采用什么樣的措施糾正以前的錯(cuò)誤？（6分）姓名：_____________準(zhǔn)考證號(hào)：______________________報(bào)考學(xué)校報(bào)考專(zhuān)業(yè)：------------------------------------------------------------------------------------------密封線(xiàn)---------------------------------------------------------------------------------------------------姓名：_____________準(zhǔn)考證號(hào)：______________________報(bào)考學(xué)校報(bào)考專(zhuān)業(yè)：------------------------------------------------------------------------------------------密封線(xiàn)---------------------------------------------------------------------------------------------------題號(hào)一二三四總分得分考試說(shuō)明：1、考試時(shí)間為150分鐘；2、滿(mǎn)分為150分；3、答案請(qǐng)寫(xiě)在試卷紙上，用藍(lán)色或黑色墨水的鋼筆、圓珠筆答卷，否則無(wú)效；4、密封線(xiàn)左邊各項(xiàng)規(guī)定填寫(xiě)清楚完整。得分閱卷人一、在每一小題的四個(gè)答案中選出一個(gè)對(duì)的的答案，并將對(duì)的答案的序號(hào)填在題后的括號(hào)內(nèi)。每小題2分，共40分1、公司發(fā)展部李經(jīng)理根據(jù)相關(guān)部門(mén)提供的信息分析擬定公司并購(gòu)目的時(shí)需要的技能重要是（）。A、概念技能B、人際技能C、技術(shù)技能D、創(chuàng)新技能2、管理人員區(qū)別于一般工作人員的主線(xiàn)特性是（）。A、對(duì)別人的工作進(jìn)行計(jì)劃B、需要同別人一起工作實(shí)現(xiàn)目的C、可以自主決定工作的內(nèi)容并實(shí)現(xiàn)目的D、需要協(xié)調(diào)別人工作以實(shí)現(xiàn)目的3、對(duì)控制的什么規(guī)定隨著管理層次的上升而減少？（）A、綜合性B、及時(shí)性C、復(fù)雜性D、科學(xué)性4、以下同人際關(guān)系學(xué)說(shuō)理論的觀點(diǎn)不一致的是（）。A、公司存在著“非正式組織”B、公司應(yīng)采用措施來(lái)取締非正式組織C、滿(mǎn)足工人的社會(huì)欲望可以提高工人的士氣D、“社會(huì)人”假設(shè)是人際關(guān)系理論的基石5、創(chuàng)新作為一項(xiàng)管理職能，是相對(duì)于什么而言的？（）A、組織B、決策C、維持D、市場(chǎng)6、在管理過(guò)程中，通過(guò)溝通、對(duì)員工施加影響、解決部門(mén)與人員之間的矛盾，從而實(shí)現(xiàn)組織目的的職能是（）。 A、計(jì)劃B、組織C、領(lǐng)導(dǎo)D、控制7、根據(jù)決策理論，科學(xué)決策所遵循的原則是（）。 A、例外原則B、實(shí)用原則C、滿(mǎn)意原則D、最優(yōu)原則8、戰(zhàn)略性計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃的劃分標(biāo)準(zhǔn)是（）。 A、時(shí)間長(zhǎng)短B、程序化限度C、職能空間D、綜合性限度9、隨著管理層次的上升，管理人員在做決策時(shí)越傾向于（）。 A、戰(zhàn)略的、常規(guī)的、肯定的B、戰(zhàn)術(shù)的、非常規(guī)的、風(fēng)險(xiǎn)的 C、戰(zhàn)略的、非常規(guī)的、風(fēng)險(xiǎn)的D、戰(zhàn)略的、非常規(guī)的、肯定的10、新鴻公司擬投資開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，現(xiàn)有兩個(gè)方案，假設(shè)初始投資和開(kāi)發(fā)費(fèi)用相同。開(kāi)發(fā)A產(chǎn)品投放市場(chǎng)后，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不劇烈時(shí)每年可獲利120萬(wàn)元，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)劇烈時(shí)每年虧損50萬(wàn)元。開(kāi)發(fā)B產(chǎn)品估計(jì)投產(chǎn)后根據(jù)市場(chǎng)狀況的劇烈限度相應(yīng)分別可以獲利80萬(wàn)元和20萬(wàn)元。根據(jù)預(yù)測(cè)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不劇烈與劇烈的概率分別是0.7與0.3。假如只能在這兩個(gè)方案中選一個(gè)，你的選擇是（）。 A、開(kāi)發(fā)A產(chǎn)品相對(duì)好B、開(kāi)發(fā)B產(chǎn)品相對(duì)好 C、開(kāi)發(fā)A產(chǎn)品或B產(chǎn)品同樣D、根據(jù)以上資料無(wú)法判斷11、東方公司是一家綜合性投資管理機(jī)構(gòu)。公司在總經(jīng)理下設(shè)有投資管理部、財(cái)務(wù)部、公關(guān)部、人力資源部、審計(jì)部等部門(mén)，投資管理部下設(shè)立了地產(chǎn)事業(yè)部、生化事業(yè)部、糧油事業(yè)部以及其他配套部門(mén)。請(qǐng)問(wèn)，其整個(gè)公司和投資管理部?jī)?nèi)部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)分別采用了何種部門(mén)化或部門(mén)劃分形式？（）。 A、職能部門(mén)化和顧客部門(mén)化B、職能部門(mén)化和產(chǎn)品部門(mén)化 C、所有是職能部門(mén)化D、所有為產(chǎn)品部門(mén)化12、關(guān)于組織的概念和本質(zhì)，你認(rèn)為對(duì)的的說(shuō)法是（）。 A、組織可以是一個(gè)人也可以是多個(gè)人組成的 B、任何組織都有追求經(jīng)濟(jì)效益的獲利性取向 C、存在不需要管理與領(lǐng)導(dǎo)的組織 D、沒(méi)有共同目的的組織是不存在的。13、按照雙因素理論，其“保健因素”是指（）?？梢砸饘?duì)工作不滿(mǎn)意的因素可以影響員工工作滿(mǎn)意度的因素可以保護(hù)職工身心健康的因素可以改善員工責(zé)任感的因素14、管理控制的必要性并不是由下列什么因素決定的？（） A、計(jì)劃與實(shí)際情況的差異B、環(huán)境的變化 B、管理權(quán)力的分散D、工作能力的差異15、以下根據(jù)菲德勒權(quán)變理論的觀點(diǎn)，錯(cuò)誤的論述是（）。 A、菲德勒權(quán)變理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是固定的，應(yīng)通過(guò)改變情景使之與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相適應(yīng) B、有效的群體績(jī)效取決于兩個(gè)方面的恰當(dāng)匹配：其一是與下屬發(fā)生互相作用的領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格；其二是領(lǐng)導(dǎo)者可以控制和影響情境的限度 C、關(guān)系取向的領(lǐng)導(dǎo)者在非常有利的情境下和非常不利的情境下效果更好 D、可以通過(guò)選擇領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)情境解決領(lǐng)導(dǎo)的有效性16、李杰是華升公司市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部經(jīng)理，獲得國(guó)內(nèi)知名大學(xué)MBA學(xué)位，工作能力強(qiáng)，薪酬待遇高。假如你是李杰的主管，你認(rèn)為以下哪一種方法可以進(jìn)一步促進(jìn)他的工作績(jī)效？（） A、對(duì)他的工作業(yè)績(jī)采用新的考核方法和獎(jiǎng)勵(lì)制度 B、對(duì)他的成績(jī)給予公開(kāi)的表?yè)P(yáng) C、提高他地位的象征（寬敞的辦公室，新的頭銜，專(zhuān)門(mén)的助理） D、減少對(duì)他的控制和監(jiān)督，使他有更多的決策和行動(dòng)自由17、高鼎公司的銷(xiāo)售副總裁組織一個(gè)專(zhuān)門(mén)團(tuán)隊(duì)走訪(fǎng)了公司的重要客戶(hù)，在這一過(guò)程中，副總裁重要行使了管理者的什么角色？（） A、人際關(guān)系的角色B、談判者的角色 C、決策者的角色D、檢察者的角色18、在盈虧平衡點(diǎn)上，公司的固定費(fèi)用等于（）。A、總變動(dòng)費(fèi)用B、總邊際奉獻(xiàn)C、平均成本D、公司賺錢(qián)19、美國(guó)管理學(xué)家彼得·德魯克說(shuō)過(guò)，假如你理解管理理論，但不具有管理技術(shù)和管理工具的運(yùn)用能力，你還不是一個(gè)有效的管理者；反過(guò)來(lái)，假如你具有管理技術(shù)和能力，而不掌握管理理論，那么充其量你只是一個(gè)技術(shù)員。這句話(huà)說(shuō)明（）。A、有效的管理者應(yīng)當(dāng)既掌握管理理論，又具有管理技術(shù)與管理工具的運(yùn)用能力B、是否掌握管理理論對(duì)管理工作者的有效性來(lái)說(shuō)無(wú)足輕重C、關(guān)鍵是掌握管理理論，這是成為有效管理者的前提D、有效的管理者應(yīng)當(dāng)注重管理技術(shù)與工具的運(yùn)用能力，而不是僅注重管理理論20、某公司本來(lái)生產(chǎn)塑料制品，經(jīng)營(yíng)狀況并不抱負(fù)。后來(lái)公司注意到消費(fèi)者開(kāi)始使用百頁(yè)窗，于是公司大量生產(chǎn)了顏色各異的百頁(yè)窗，取得了良好的效益。這說(shuō)明公司做到了（）。 A、對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的分析和適應(yīng) B、對(duì)社會(huì)文化環(huán)境的適應(yīng)C、對(duì)技術(shù)環(huán)境的引導(dǎo)和運(yùn)用 D、對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的運(yùn)用和引導(dǎo)得分閱卷人二、簡(jiǎn)答題（每題6分，共計(jì)30分）1、簡(jiǎn)述梅奧人際關(guān)系學(xué)說(shuō)和泰羅科學(xué)管理理論的差異性。2、影響決策的因素有哪些？3、簡(jiǎn)述目的管理的基本原理。4、如何描述組織結(jié)構(gòu)的特性？5、簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)職能在管理過(guò)程中的作用。得分閱卷人三、論述題（每題10分，共計(jì)40分）１、有人認(rèn)為，在計(jì)算機(jī)和信息技術(shù)日益普及的今天，定性決策方法已通過(guò)時(shí)了。請(qǐng)你對(duì)此觀點(diǎn)作出評(píng)價(jià)。姓名：_____________準(zhǔn)考證號(hào)：______________________報(bào)考學(xué)校姓名：_____________準(zhǔn)考證號(hào)：______________________報(bào)考學(xué)校報(bào)考專(zhuān)業(yè)：------------------------------------------------------------------------------------------密封線(xiàn)---------------------------------------------------------------------------------------------------３、有人認(rèn)為，中國(guó)的一些公司在前期取得成功的因素重要是其抓住了機(jī)會(huì)，并先行了一步，這些公司是典型的機(jī)會(huì)經(jīng)營(yíng)。請(qǐng)運(yùn)用戰(zhàn)略環(huán)境分析說(shuō)明這種觀點(diǎn)的合理性。４、有人認(rèn)為，只有通過(guò)全面的控制，才干保證計(jì)劃的完整實(shí)現(xiàn)。因此，控制應(yīng)當(dāng)是越多越好，請(qǐng)你對(duì)這種觀點(diǎn)加以剖析。得分閱卷人四、案例分析題（共計(jì)40分）案例1新安公司是一家小型智能工程機(jī)械制造公司。該公司創(chuàng)業(yè)于1996年，是員工局限性10人，資產(chǎn)僅20萬(wàn)元的一家私營(yíng)公司。2023年該公司總資產(chǎn)5億元，員工接近500人。短短十年時(shí)間公司取得如此發(fā)展，重要得益于公司內(nèi)部的管理體制。重要是： 第一，生產(chǎn)管理創(chuàng)新。公司對(duì)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)高起點(diǎn)，嚴(yán)規(guī)定；依靠公司設(shè)立的關(guān)鍵質(zhì)量控制點(diǎn)對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程全程監(jiān)控，同時(shí)，運(yùn)用PDCA等方法，連續(xù)不斷地提高產(chǎn)品的質(zhì)量；加強(qiáng)員工的生產(chǎn)質(zhì)量教育和崗位培訓(xùn)。 第二，供應(yīng)管理創(chuàng)新。新安公司把所需的原材料和外購(gòu)配件，按照性能、技術(shù)含量、產(chǎn)品性能以及這些對(duì)最終成品影響的重要限度，劃分為A、B、C三類(lèi)，相應(yīng)對(duì)它們?cè)O(shè)定不同的控制標(biāo)準(zhǔn)和控制措施，進(jìn)而協(xié)助供應(yīng)廠(chǎng)商達(dá)成質(zhì)量控制規(guī)定。 第三，服務(wù)管理創(chuàng)新。公司通過(guò)大量的市場(chǎng)調(diào)研和市場(chǎng)分析制定售前決策，進(jìn)行市場(chǎng)策劃，樹(shù)立了公司形象；與經(jīng)銷(xiāo)商共同制定最佳點(diǎn)共同為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)；公司建立了一支高素質(zhì)的服務(wù)隊(duì)伍，購(gòu)置先進(jìn)的維修設(shè)備，建立消費(fèi)者投訴制度和用戶(hù)檔案制度，開(kāi)展多種形式的售后服務(wù)工作，提高了消費(fèi)者滿(mǎn)意度。請(qǐng)根據(jù)案例1提供的情況，回答以下問(wèn)題：（單項(xiàng)選擇，每小題2分，共10分）在以上的案例中，新安公司實(shí)行的控制系統(tǒng)包含（）。A、前饋控制B、現(xiàn)場(chǎng)控制C、反饋控制D、以上都是2、新安公司“公司建立了一支高素質(zhì)的服務(wù)隊(duì)伍，購(gòu)置先進(jìn)的維修設(shè)備，建立消費(fèi)者投訴制度和用戶(hù)檔案制度，開(kāi)展多種形式的售后服務(wù)工作，提高了消費(fèi)者滿(mǎn)意度”的控制屬于什么控制？（）A、前饋控制B、現(xiàn)場(chǎng)控制C、反饋控制D、以上都是3、對(duì)于反饋控制結(jié)識(shí)不對(duì)的的是（）。 A、對(duì)工作的實(shí)際結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，這樣容易被工作人員接受 B、對(duì)工作的實(shí)際結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，有助于調(diào)動(dòng)員工的積極性 C、便于發(fā)現(xiàn)實(shí)際工作中的問(wèn)題，有助于管理人員改善管理工作 D、這種控制存在時(shí)間的滯后性，因此是控制工作中使用較少的一種方式4、新安公司“按照性能、技術(shù)含量、產(chǎn)品性能以及這些對(duì)最終成品影響的重要限度，劃分為A、B、C三類(lèi)，相應(yīng)對(duì)它們?cè)O(shè)定不同的控制標(biāo)準(zhǔn)和控制措施”屬于控制中的哪類(lèi)控制標(biāo)準(zhǔn)？（）A、定量標(biāo)準(zhǔn)中的實(shí)物標(biāo)準(zhǔn)B、定量標(biāo)準(zhǔn)中的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)C、定性標(biāo)準(zhǔn)D、定量標(biāo)準(zhǔn)5、新安公司“依靠公司設(shè)立的關(guān)鍵質(zhì)量控制點(diǎn)對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程全程監(jiān)控”，體現(xiàn)了管理控制中的什么原則？（） A、客觀原則B、重點(diǎn)原則C、彈性原則D、及時(shí)原則案例2東華公司是一家以電信、金融等行業(yè)客戶(hù)為目的市場(chǎng)的軟件系統(tǒng)集成提供商，近年來(lái)發(fā)展不久，建立了卓越的市場(chǎng)聲譽(yù)。業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為這一切在很大限度上得益于兩個(gè)重要因素，第一是得益于獨(dú)特的客戶(hù)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)模式，公司可以根據(jù)每一客戶(hù)的項(xiàng)目需要建立合適項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)服務(wù)客戶(hù)，開(kāi)發(fā)客戶(hù)需要的產(chǎn)品，同時(shí)得益于一位精明能干的青年系統(tǒng)工程師的突出表現(xiàn)，但是，不久前該工程師辭職并到薪資更高的外資競(jìng)爭(zhēng)公司任職了，在此之前，他曾多次提出加薪申請(qǐng)，對(duì)此系統(tǒng)開(kāi)發(fā)部主管也給予了支持，認(rèn)為他對(duì)公司的奉獻(xiàn)大，系統(tǒng)開(kāi)發(fā)和集成有獨(dú)到之處，業(yè)務(wù)能力強(qiáng)。但是公司人事部門(mén)主管認(rèn)為，公司有既成的建立在職位、年齡和資歷基礎(chǔ)上的人事管理和薪酬制度，在此制度下，他的薪酬水平已經(jīng)遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平，并且該工程師的成功同公司給予他的培訓(xùn)和支持分不開(kāi)的，該工程師提出的加薪規(guī)定不符合公司的政策并有敲竹杠的嫌疑，因此給予拒絕。工程師辭職后，公司內(nèi)部意見(jiàn)紛紛，形成了明顯的支持和反對(duì)意見(jiàn)。一方認(rèn)為特殊人才應(yīng)當(dāng)有特殊政策，加薪的理由合理應(yīng)當(dāng)給予考慮；另一方認(rèn)為，職能部門(mén)就是應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格實(shí)行公司既定的政策，有權(quán)拒絕提薪規(guī)定?？偨?jīng)理了解到相關(guān)情況和爭(zhēng)議后，決定成立由人事部門(mén)牽頭的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)等部門(mén)組成的專(zhuān)門(mén)小組重新研究公司的薪酬政策和制度，提出可行方案供決策部門(mén)討論和決策。請(qǐng)根據(jù)案例2提供的情況，回答以下問(wèn)題：（單項(xiàng)選擇，每小題2分，共10分）6、根據(jù)案例資料，這家公司最也許的組織結(jié)構(gòu)模式是（）。 A、職能制B、事業(yè)部制C、矩陣制D、委員會(huì)管理模式7、根據(jù)案例資料，系統(tǒng)工程師的薪酬水平已經(jīng)遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平仍不滿(mǎn)意而最后辭職，其產(chǎn)生不滿(mǎn)意的最也許因素是（）。 A、該系統(tǒng)工程師在這個(gè)公司沒(méi)有發(fā)展前程 B、人事部門(mén)拒絕了他的加薪申請(qǐng)，他在心理上接受不了 C、他認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的工作更具有挑戰(zhàn)性和意義 D、同行業(yè)中其他和他相同水平與能力的系統(tǒng)工程師相比，他的所得較低8、上述現(xiàn)象用何種激勵(lì)理論來(lái)解釋最合適？（） A、需求層次理論B、公平理論 C、盼望理論D、強(qiáng)化理論9、人事部門(mén)嚴(yán)格執(zhí)行公司薪酬制度，即使人才流失也要堅(jiān)持。你認(rèn)為對(duì)此評(píng)價(jià)錯(cuò)誤的是（）。 A、人事主管只是執(zhí)行者，他已經(jīng)充足承擔(dān)和履行了應(yīng)當(dāng)承擔(dān)和履行的職責(zé) B、本末倒置，目的與手段扭曲 C、人事主管不是一個(gè)合格的管理者 D、相對(duì)于人事主管，單就這一事件而言系統(tǒng)開(kāi)發(fā)部主管較為有效的履行了他的職責(zé)10、公司總經(jīng)理準(zhǔn)備就薪酬制度問(wèn)題進(jìn)行決策的過(guò)程中，專(zhuān)門(mén)小組提出了切實(shí)可行的報(bào)告。面對(duì)這份報(bào)告，作為總經(jīng)理的選擇是（）。A、批準(zhǔn)實(shí)行B、視公司發(fā)展情況而定 C、不批準(zhǔn)D、進(jìn)一步明確問(wèn)題的基礎(chǔ)上再?zèng)Q定案例3某清潔劑有限公司重要從事日用洗滌劑的生產(chǎn)，產(chǎn)品目錄涉及日用洗發(fā)水，家用洗衣粉等，產(chǎn)品依靠特約渠道、公司銷(xiāo)售體系在全國(guó)范圍內(nèi)的超市和便利點(diǎn)銷(xiāo)售，這項(xiàng)業(yè)務(wù)占公司全年銷(xiāo)售額的65％；同時(shí)，公司還生產(chǎn)特種專(zhuān)業(yè)清潔劑，技術(shù)含量高，重要面向有特殊需要的工業(yè)用戶(hù)和專(zhuān)業(yè)清洗公司。日用洗滌劑業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)劇烈，目的市場(chǎng)顧客對(duì)價(jià)格敏感，利潤(rùn)率一直保持在低水平；專(zhuān)業(yè)清潔劑業(yè)務(wù)需要較高的技術(shù)含量，生產(chǎn)技巧和產(chǎn)品聲譽(yù)，但用戶(hù)對(duì)產(chǎn)品價(jià)格但是分看重，因而有著較高的利潤(rùn)率水平。該公司此前一貫追求銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)，著重發(fā)展量大而利薄的日用清潔劑業(yè)務(wù)。公司總經(jīng)理胡先生正在接受某大學(xué)MBA教育，在一次專(zhuān)業(yè)課上他同老師討論了提高公司賺錢(qián)的方法后，明白了兩類(lèi)公司的資金利潤(rùn)率較好：第一，“講求有效性”的經(jīng)營(yíng)者，他們通過(guò)產(chǎn)品差別化，廣告和用戶(hù)服務(wù)，依靠開(kāi)拓一個(gè)專(zhuān)業(yè)細(xì)分市場(chǎng)，取得高利潤(rùn)；第二，“高效率”的經(jīng)營(yíng)者，他們以?xún)r(jià)格來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，用最低的價(jià)格和成本去開(kāi)拓盡量大的市場(chǎng)占有率。他意識(shí)到，公司事實(shí)上面對(duì)兩個(gè)市場(chǎng)，日用洗滌劑業(yè)務(wù)屬于效率型市場(chǎng)，而專(zhuān)業(yè)清潔劑業(yè)務(wù)屬于有效性市場(chǎng)?，F(xiàn)在胡經(jīng)理故意提高銷(xiāo)售利潤(rùn)率，增長(zhǎng)公司賺錢(qián)。但由于工廠(chǎng)現(xiàn)有設(shè)備能力有限，假如貸款擴(kuò)大產(chǎn)能不一定合算，因此需要在日用洗滌劑業(yè)務(wù)和專(zhuān)業(yè)清潔劑業(yè)務(wù)間作出選擇。但是，單搞日用洗滌劑業(yè)務(wù)或?qū)I(yè)清潔劑業(yè)務(wù)都將在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生不利的后果，丟掉的業(yè)務(wù)是難以恢復(fù)的。假如決定專(zhuān)業(yè)從事專(zhuān)業(yè)清潔劑業(yè)務(wù)，公司銷(xiāo)售額將顯著下降，由于也許拓展的專(zhuān)業(yè)清潔劑業(yè)務(wù)肯定沒(méi)有日用洗滌劑業(yè)務(wù)那么多。要在兩者之間作出選擇是一個(gè)艱難的戰(zhàn)略決策。根據(jù)案例3資料回答以下問(wèn)題（共20分）：1、進(jìn)行這項(xiàng)決策需要調(diào)研和預(yù)測(cè)哪些外部環(huán)境和內(nèi)部條件的情況？（8分）2、假如你是胡經(jīng)理，你的決策會(huì)如何？（8分）3、公司有沒(méi)有其他途徑可以提高銷(xiāo)售利潤(rùn)率，增長(zhǎng)公司賺錢(qián)？（4分）報(bào)考學(xué)校：_________________報(bào)考專(zhuān)業(yè)：______________________姓名：報(bào)考學(xué)校：_________________報(bào)考專(zhuān)業(yè)：______________________姓名：準(zhǔn)考證號(hào)：------------------------------------------------------------------------------------------密封線(xiàn)---------------------------------------------------------------------------------------------------題號(hào)一二三四總分得分考試說(shuō)明：1、考試時(shí)間為150分鐘；2、滿(mǎn)分為150分；3、答案請(qǐng)寫(xiě)在試卷紙上，用藍(lán)色或黑色墨水的鋼筆、圓珠筆答卷，否則無(wú)效；4、密封線(xiàn)左邊各項(xiàng)規(guī)定填寫(xiě)清楚完整。得分閱卷人一、在每一小題的四個(gè)答案中選出一個(gè)對(duì)的的答案，并將對(duì)的答案的序號(hào)填在題后的括號(hào)內(nèi)。每小題2分，共40分“管理就是決策”是下列哪位管理學(xué)家的觀點(diǎn)？（）A．泰羅B．法約爾C．西蒙D．韋伯2、事業(yè)部制的重要局限性在于（）。A.不利于調(diào)動(dòng)下層的積極性。B.不利于靈活調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略。C.難以克服事業(yè)部之間的競(jìng)爭(zhēng)。D.不利于公司發(fā)展壯大。3、科學(xué)管理的奉獻(xiàn)不涉及以下哪項(xiàng)？（） A．作業(yè)人員與管理者的分工協(xié)作B．時(shí)間研究C．經(jīng)濟(jì)人思想的提出D．動(dòng)作研究4、于先生受命前往一家數(shù)年虧損的公司擔(dān)任總經(jīng)理。到任之后，他待人熱情，早上早早地站在工廠(chǎng)的門(mén)口迎候大家，假如有的員工遲到，他并不是批評(píng)和指責(zé)，而是詢(xún)問(wèn)因素，積極幫助員工解決實(shí)際困難。一周下來(lái)，大家看到總經(jīng)理天天都提前到廠(chǎng)，并且又待人熱情，本來(lái)習(xí)慣于遲到的員工也不遲到了。從這件事情來(lái)看，是什么權(quán)力使于總經(jīng)理產(chǎn)生了如此大的影響力？（）

A．個(gè)人影響權(quán)B．專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)

C．法定權(quán)

D．A和C5、中華商務(wù)中心是一家合資公司，以物業(yè)經(jīng)營(yíng)為重要業(yè)務(wù)。目前有寫(xiě)字樓租戶(hù)272家，公寓租戶(hù)426家，商場(chǎng)租戶(hù)106家。公司在總經(jīng)理下設(shè)有物業(yè)部、市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部、人事部、公關(guān)部、業(yè)務(wù)發(fā)展部等部門(mén)。物業(yè)部下設(shè)立了寫(xiě)字樓管理部、公寓管理部、商場(chǎng)管理部以及其他配套部門(mén)。試問(wèn)，其整個(gè)公司和物業(yè)部?jī)?nèi)部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)分別采用了何種部門(mén)化或部門(mén)劃分形式？（）

A．職能部門(mén)化和顧客部門(mén)化

B．顧客部門(mén)化和職能部門(mén)化

C．均為職能部門(mén)化

D．均為顧客部門(mén)化6、記錄分析表白，“關(guān)鍵的事總是少數(shù)，一般的事常是多數(shù)”，這意味著控制工作最應(yīng)重視：（）

A．突出重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)例外。

B．靈活、及時(shí)和適度。

C．客觀、精確和具體。

D．協(xié)調(diào)計(jì)劃和組織工作。7、管理的任務(wù)環(huán)境不涉及下列的哪一因素（）A.法律B.顧客C.工會(huì)D.政府部門(mén)8、某公司生產(chǎn)某種產(chǎn)品，固定成本為160,000元，單位變動(dòng)成本為10,000元，每臺(tái)售價(jià)為12,000元，試計(jì)算該產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)是（）。A．14臺(tái)B．12.5臺(tái)C．40臺(tái)D．80臺(tái)9、王經(jīng)理在協(xié)調(diào)其屬下成員間的沖突時(shí)行使了管理的（）職能。A．計(jì)劃B．組織C．領(lǐng)導(dǎo)D．控制10、一個(gè)管理者所處的層次越高，面臨的問(wèn)題越復(fù)雜，越無(wú)先例可循，就越需要（）A．領(lǐng)導(dǎo)技能B．組織技能C．概念技能D．人事技能11、下列關(guān)于組織概念的說(shuō)法不對(duì)的的是哪一項(xiàng)?（）A．組織既是一種結(jié)構(gòu)，又是一種實(shí)現(xiàn)管理目的的工具和載體B．組織就是故意識(shí)地加以協(xié)調(diào)兩個(gè)以上的人的活動(dòng)的協(xié)作系統(tǒng)C．組織就是由人員、職位、指揮鏈與規(guī)章制度構(gòu)成的封閉的系統(tǒng)D．組織可區(qū)分為組織機(jī)構(gòu)與組織活動(dòng)12、劉專(zhuān)家到一個(gè)國(guó)有大型公司去征詢(xún)，該公司張總在辦公室熱情接待了劉專(zhuān)家，并向劉專(zhuān)家介紹公司的總體情況。張總講了不到15分鐘，辦公室的門(mén)就開(kāi)了一條縫，有人在外面叫張總出去一下。于是張總就說(shuō)：“對(duì)不起，我先出去一下?！?0分鐘后回來(lái)繼續(xù)介紹情況。不到15分鐘，辦公室的門(mén)又開(kāi)了，又有人叫張總出去一下，這回張總又去了10分鐘。整個(gè)下午3小時(shí)，張總共出去了10次之多，使公司情況介紹時(shí)斷時(shí)續(xù)，劉專(zhuān)家顯得很不耐煩。這說(shuō)明：（）A．張總不重視管理征詢(xún)B．張總的公司也許這幾天正好碰到了緊急情況C．張總也許過(guò)于集權(quán)D．張總重視民主管理13、根據(jù)管理者角色理論，基層管理者最重要的管理角色應(yīng)當(dāng)是（）。A.領(lǐng)導(dǎo)者角色B.傳播者角色C．掛名的首腦（形象者角色）D.談判者角色14、在實(shí)際的決策中，決策的基本原則是（）。價(jià)值最大化原則滿(mǎn)意原則費(fèi)用最小化原則目的原則15、不少人分不清管理和領(lǐng)導(dǎo)這兩個(gè)概念的差別。其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)是（）A．對(duì)下屬進(jìn)行授權(quán)以實(shí)現(xiàn)組織既定目的的過(guò)程。B．對(duì)所擁有的資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、監(jiān)控以實(shí)現(xiàn)組織目的的過(guò)程。C．影響組織成員，使他們追隨其所指引的方向，努力實(shí)現(xiàn)組織目的的過(guò)程。D．通過(guò)行政性職權(quán)的運(yùn)用，指揮組織成員按既定行動(dòng)方案去努力實(shí)現(xiàn)組織目的的過(guò)程。16、曹雪芹雖食不果腹，仍然堅(jiān)持《紅樓夢(mèng)》的創(chuàng)作是出于其（）A．安全的需要 B．社交的需要C．自尊與受人尊敬的需要 D．自我實(shí)現(xiàn)的需要17、前景公司是一家設(shè)計(jì)工程公司。日前,公司總經(jīng)理安排他的助理去洽談一個(gè)重要的工程項(xiàng)目。這個(gè)項(xiàng)目對(duì)于公司發(fā)展有很大影響。但是由于助理年輕、經(jīng)驗(yàn)局限性導(dǎo)致考慮欠周到,最終協(xié)議被別的公司半途截走。對(duì)于這件事,公司董事會(huì)開(kāi)會(huì)討論如何解決這個(gè)問(wèn)題。在會(huì)議上大家見(jiàn)解不一。你認(rèn)為哪個(gè)更為合理?（）A．助理既然承擔(dān)了這項(xiàng)任務(wù),就應(yīng)當(dāng)對(duì)失敗承擔(dān)完全的責(zé)任B．總經(jīng)理已將此項(xiàng)任務(wù)委托給助理,因此對(duì)失敗不應(yīng)承擔(dān)責(zé)任C．總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)承擔(dān)所有的責(zé)任D．總經(jīng)理至少應(yīng)當(dāng)承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)用人不妥與督促檢查失職的責(zé)任18、假如某種溝通渠道使用過(guò)多，會(huì)在下屬中導(dǎo)致高高在上、獨(dú)裁專(zhuān)橫的印象，使下屬產(chǎn)生心理抵觸情緒，影響團(tuán)隊(duì)的士氣。這種溝通渠道是（）。A．上行溝通B．下行溝通C．平行溝通D．斜向溝通．19、根據(jù)權(quán)力運(yùn)用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同,我們可以將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分為專(zhuān)制式、民主式和放任式。下面哪項(xiàng)活動(dòng)是專(zhuān)制式領(lǐng)導(dǎo)方式的特點(diǎn)?（）A．領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下級(jí)保持相稱(chēng)的心理距離B．重要運(yùn)用個(gè)人的權(quán)力和威信對(duì)下屬施加影響C．使用行政命令和獎(jiǎng)勵(lì)兼顧的方式來(lái)影響下屬的行動(dòng)D．領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)現(xiàn)規(guī)定具體的工作內(nèi)容，然后交由各個(gè)職能主管進(jìn)行一定的修改再執(zhí)行20、某顧客準(zhǔn)備在銀行辦理一期固定存款業(yè)務(wù)，在可供選擇的三家銀行中，一年期利率分別是3.15%，2.98%，3.21%。該顧客面臨的決策就是選擇哪家銀行。這種決策屬于什么類(lèi)型的決策？假如這三家銀行都存在倒閉的也許，但不知道倒閉的概率，則這種決策又屬于何種類(lèi)型的決策？（）A．?dāng)M定型決策，非擬定型決策B．非擬定型決策，風(fēng)險(xiǎn)型決策C．?dāng)M定型決策，風(fēng)險(xiǎn)型決策D．風(fēng)險(xiǎn)型決策，非擬定型決策得分閱卷人二、簡(jiǎn)答題（每題6分，共計(jì)30分）1、以霍桑實(shí)驗(yàn)為基礎(chǔ)提出的人際關(guān)系理論的重要觀點(diǎn)是什么？2、系統(tǒng)原理的要點(diǎn)是什么？3、非正式組織的積極作用有哪些？4、計(jì)劃與決策的區(qū)別與聯(lián)系是什么？5、簡(jiǎn)述管理中維持與創(chuàng)新的辯證關(guān)系。得分閱卷人報(bào)考學(xué)校：_________________報(bào)考專(zhuān)業(yè)：______________________姓名：報(bào)考學(xué)校：_________________報(bào)考專(zhuān)業(yè)：______________________姓名：準(zhǔn)考證號(hào)：------------------------------------------------------------------------------------------密封線(xiàn)---------------------------------------------------------------------------------------------------1、“在一個(gè)不斷變化的環(huán)境里，普通的管理者只能在一段時(shí)間內(nèi)發(fā)揮有限的作用。”請(qǐng)結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)的情境理論對(duì)此加以評(píng)論，并據(jù)此結(jié)合管理的權(quán)變理論分析如何才干實(shí)現(xiàn)良好的管理。2、雙因素理論的內(nèi)容是什么？管理者如何運(yùn)用該理論來(lái)有效地激勵(lì)員工?3、領(lǐng)導(dǎo)者的工作效率和效果很大限度上取決于他們的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。那么你認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)具有哪些領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)？4、有人反對(duì)制定長(zhǎng)期目的，由于他們認(rèn)為不也許知道未來(lái)相稱(chēng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)會(huì)發(fā)生什么。你認(rèn)為這是一種明智的做法嗎？為什么？得分閱卷人四、案例分析題（共計(jì)40分）案例1拓源公司是一家成立于1985年的計(jì)算機(jī)和設(shè)備公司，由于其性能卓越而又款式新奇的產(chǎn)品、富有想象力的銷(xiāo)售方法和給公司客戶(hù)提供的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，已經(jīng)發(fā)展為國(guó)內(nèi)該經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的前列公司。銷(xiāo)售額逐年上升，利潤(rùn)率也比較高。1996年該公司股票上市。上市之后股票價(jià)格就節(jié)節(jié)上升。為此該公司已經(jīng)獲得了投資者的青睞。然而公司總裁不久發(fā)現(xiàn)，歷來(lái)運(yùn)營(yíng)良好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)公司的需要。數(shù)年來(lái)，公司是按照職能系列組織起來(lái)的，由幾位副總裁分管財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售、生產(chǎn)、人事、采購(gòu)、工程以及研發(fā)。隨著公司的發(fā)展，公司已把其產(chǎn)品系列擴(kuò)大，從商用計(jì)算機(jī)擴(kuò)展到電動(dòng)打字機(jī)、復(fù)印機(jī)、電影攝影機(jī)和放映機(jī)、機(jī)床計(jì)算機(jī)控制設(shè)備等。隨著時(shí)間的推移，人們注意到公司中存在以下不良情況：該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員和機(jī)構(gòu)無(wú)法對(duì)公司的利潤(rùn)負(fù)責(zé)，無(wú)法適應(yīng)目前在外國(guó)許多國(guó)家進(jìn)行的廣泛的業(yè)務(wù)，并且還加重了銷(xiāo)售、生產(chǎn)和工程各職能部門(mén)之間的壁壘，使它們難以進(jìn)行有效協(xié)調(diào)。此外，有許多決策似乎除了總裁辦公室之外，其他任何低于這一級(jí)的都不能做出。因此，1997年，總裁將公司分為15個(gè)在美國(guó)和海外的各自獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公司，每個(gè)分公司對(duì)利潤(rùn)負(fù)有所有的責(zé)任。然而在實(shí)行公司重組和人事職能方面出現(xiàn)了大量的反復(fù)，各分公司經(jīng)理無(wú)視總公司的方針和策略，各自經(jīng)營(yíng)自己的業(yè)務(wù)，在總裁面前逐步顯示出，公司正在崩潰成一些獨(dú)立部門(mén)。在此情況下，總裁意識(shí)到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)了。于是，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并規(guī)定他們就下述一些重要事項(xiàng)決策應(yīng)征得公司最高管理部門(mén)的批準(zhǔn)。涉及：超過(guò)l0萬(wàn)元的資本支出、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和推廣、銷(xiāo)售和價(jià)格策略以及人事政策改變等。當(dāng)分公司經(jīng)理看到他們的這些自主權(quán)被收回時(shí)，非常氣憤，并且公開(kāi)抱怨公司的方針搖擺不定，一會(huì)兒分權(quán)，一會(huì)兒集權(quán)?？偛脤?duì)于自己處在這種情況感到憂(yōu)慮。請(qǐng)根據(jù)案例1提供的情況，回答以下問(wèn)題：（單項(xiàng)選擇，每小題2分，共10分）1.拓源公司1997年進(jìn)行的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是從（）A．直線(xiàn)型調(diào)整為事業(yè)部制B．職能型調(diào)整為事業(yè)部制C．職能型調(diào)整為地區(qū)制組織結(jié)構(gòu)D．事業(yè)部制調(diào)整為矩陣結(jié)構(gòu)2.對(duì)于公司總裁從分權(quán)到集權(quán)的做法，你認(rèn)為如何評(píng)價(jià)最合理?（）A．他在一開(kāi)始就不應(yīng)當(dāng)分權(quán)，分權(quán)通常都會(huì)導(dǎo)致失控。B．他在一開(kāi)始分權(quán)是對(duì)的，公司發(fā)展到一定限度后，通常都會(huì)規(guī)定對(duì)于組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，否則就會(huì)阻礙發(fā)展。C．他的分權(quán)和改組的思緒是對(duì)的的，但是在具體操作上有些暴躁。D．他后來(lái)的再次控制是對(duì)的，在預(yù)計(jì)到要發(fā)生重大危機(jī)的前夕，及時(shí)地制止了。3.假如你是該公司的總裁，在這種情況下，你認(rèn)為下面哪個(gè)做法更可取?（）A．由于引起了分公司經(jīng)理的不滿(mǎn)，看來(lái)重新控制公司的做法有失妥當(dāng)，應(yīng)當(dāng)把收上來(lái)的權(quán)利再放下去。B．不管如何，為了維護(hù)作為總裁的威嚴(yán)，必須堅(jiān)持已做出的決定，在這時(shí)千萬(wàn)不能向他們妥協(xié)。C．決定已做出不應(yīng)當(dāng)立即更改，否則只會(huì)在公司導(dǎo)致更大的混亂。這種情況下，最關(guān)鍵的是立即與各分公司經(jīng)理進(jìn)行溝通。4.現(xiàn)在最關(guān)鍵的是樹(shù)立總經(jīng)理的權(quán)威，考慮到各分公司經(jīng)理的不滿(mǎn)情緒和他們也許違規(guī)的情況，應(yīng)當(dāng)預(yù)先制定好嚴(yán)格的規(guī)章制度，防止他們不服從總裁。在設(shè)立15個(gè)獨(dú)立的分公司時(shí)，你認(rèn)為他犯的最大的錯(cuò)誤是什么?（）A．他主線(xiàn)就不該設(shè)立獨(dú)立的分公司，而是應(yīng)當(dāng)考慮矩陣結(jié)構(gòu)等其他組織結(jié)構(gòu)。B．他在設(shè)立分公司前沒(méi)有周密地考慮總公司和分公司的權(quán)責(zé)劃分的問(wèn)題。C．他在設(shè)立分公司之前沒(méi)有和分公司經(jīng)理進(jìn)行廣泛的溝通。D．他在作這么大的決策時(shí)居然沒(méi)有找顧問(wèn)征詢(xún)。5.你認(rèn)為此案例最能說(shuō)明什么管理原則?（）A．例外管理原則B．集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則C．統(tǒng)一指揮原則D．權(quán)責(zé)對(duì)等原則案例21995年某月，海爾人力資源開(kāi)發(fā)中心丁主任的辦公桌上放著職工汪華為的辭職申請(qǐng)書(shū)