綠都地產(chǎn)項目-商業(yè)模式研究

綠都地產(chǎn)戰(zhàn)略項目鄭州，2015年1月公司戰(zhàn)略與商業(yè)模式研究綠都面臨的生存環(huán)境綠都的資源和能力綠都戰(zhàn)略及商業(yè)模式內(nèi)容索引市場分析核心結(jié)論未來十年，中國房地產(chǎn)市場將進入成熟階段，業(yè)態(tài)演進與利潤區(qū)沿價值鏈后移將為新的業(yè)務(wù)模式與競爭策略帶來機遇核心結(jié)論未來我國房地產(chǎn)行業(yè)規(guī)模將趨于穩(wěn)定，增速快速下滑區(qū)域發(fā)展極其不平衡，未來省會城市及少數(shù)珠三角、長三角城市集群的三四線城市仍具有增長潛力行業(yè)盈利能力逐漸趨于正常水平市場競爭加劇，集中度快速提高，區(qū)域市場集中度高于全國改善型需求推升更靈活的業(yè)態(tài)組合，帶來業(yè)態(tài)更新迭代的機會行業(yè)已進入成熟階段省會城市仍有機會業(yè)態(tài)演進帶來機遇房地產(chǎn)行業(yè)的利潤區(qū)將沿價值鏈后移純粹的土地和管理優(yōu)勢將被有針對性的產(chǎn)品創(chuàng)新及金融能力取代，成為未來房企最關(guān)鍵的成功要素技術(shù)的發(fā)展將對傳統(tǒng)房地產(chǎn)總包模式形成巨大挑戰(zhàn)，為行業(yè)價值鏈重構(gòu)帶來機遇，產(chǎn)生關(guān)鍵成功要素1)與盈利模式演進行業(yè)重構(gòu)機會來臨資料來源：羅蘭貝格分析房地產(chǎn)市場的挑戰(zhàn)與機遇不同于過去三十年，未來十年是中國房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)生根本性產(chǎn)業(yè)鏈重組的時代1)后文中"KSF"均表示“關(guān)鍵成功要素”12我國整體房地產(chǎn)市場未來增長將趨向平穩(wěn)，未來將持續(xù)增長，但增速將趨于平穩(wěn)中國地產(chǎn)市場投資額及預(yù)測[億元],2005–2020E1)說明資料來源：國家統(tǒng)計局；羅蘭貝格分析200513,66421%CAGR=25%CAGR=5%CAGR=16%18%200826,96317%200721,82618%200616,92019%114,5912020E201120%62,053201222%75,5482013201424%30%85,51054,27618%41,48218%2010200931,1722005-20102011-2014CAGR26%14%22%27%中國房地產(chǎn)市場規(guī)模及預(yù)測辦公樓和商業(yè)營業(yè)用房年度完成投資額住宅年度完成投資額1)2014年市場投資數(shù)據(jù)通過已有的1至11月住宅、辦公樓和商業(yè)營業(yè)用房數(shù)據(jù)分別算出同比增長后分別預(yù)估全年得到2014-2020E4%11%房地產(chǎn)整體市場投資額下降，未來5年增速在5%左右商業(yè)地產(chǎn)投資額占比逐步上升住宅市場增速自2005起增速放緩，未來市場將趨于平穩(wěn)商業(yè)地產(chǎn)過去增速較快，但未來5年增速將放緩1整體市場規(guī)模A2014年成為住宅市場拐點，投資性需求的減少使未來市場上行壓力較大資料來源:；同花順；羅蘭貝格分析住宅銷售銷售額[億元]、銷售面積[萬平方米],2009–2014

說明2014住宅市場銷售金額下降7.8%，市場銷售面積下降9.1%，成為拐點市場供應(yīng)過剩影響消費者對市場預(yù)期，投資性需求的減少是2014年市場下降的主要原因投資性需求的減少將持續(xù)對住宅市場造成上行壓力住宅市場規(guī)模和影響原因201220142010201120132009201320142009201220112010商品房銷售額[億元]商品房銷售面積[萬平方米]1整體市場規(guī)模A世界500強制造業(yè)在華工廠省會城市三大城市集群其他在中國，要素優(yōu)勢及政策引導(dǎo)使產(chǎn)業(yè)更多分布于省會城市，導(dǎo)致人口流入與聚集，為房地產(chǎn)市場創(chuàng)造了巨大的成長空間1區(qū)域市場機會B資料來源：案頭收集；羅蘭貝格分析產(chǎn)業(yè)聚集要素產(chǎn)業(yè)集中布局于省會城市世界500強制造業(yè)企業(yè)在華工廠分布[個數(shù)]，2012中國500強制造業(yè)領(lǐng)先企業(yè)總部分布[個數(shù)]，2012世界強企將產(chǎn)業(yè)重點布局于省會城市中國制造業(yè)強企重點布局省會城市產(chǎn)業(yè)鏈的生態(tài)環(huán)境在區(qū)域資源和需求的驅(qū)動下，以省會為代表的區(qū)域中心因資源優(yōu)勢成為產(chǎn)業(yè)聚集的首選產(chǎn)業(yè)聚集帶動勞動力需求，導(dǎo)致人口流入，為房地產(chǎn)行業(yè)創(chuàng)造市場機會政府的傾斜性優(yōu)惠世界及中國500強制造業(yè)企業(yè)分布中國500強制造業(yè)總部省會城市其他三大城市集群未來，規(guī)模效應(yīng)與產(chǎn)業(yè)升級將使現(xiàn)有以省會城市為核心的產(chǎn)業(yè)集群分布保持地理區(qū)位的相對穩(wěn)定，省會城市將是市場結(jié)構(gòu)性機會所在1區(qū)域市場機會B資料來源：國家統(tǒng)計局；羅蘭貝格分析遼寧湖北河北上海河南福建山東浙江江蘇廣東上海河北遼寧河南浙江江蘇山東廣東福建湖北19982012近15年來，區(qū)域工業(yè)總產(chǎn)值排名前十的地區(qū)沒有任何變化1950工業(yè)區(qū)2010工業(yè)區(qū)京濱、中京、阪神工業(yè)帶京濱、中京、阪神、北九州工業(yè)帶五大湖、中大西洋、德州工業(yè)區(qū)五大湖、中大西洋、德州、加州工業(yè)區(qū)產(chǎn)業(yè)聚集帶一旦形成，一般不會大規(guī)模遷移產(chǎn)業(yè)集群遷移規(guī)律產(chǎn)業(yè)帶保持穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)中心較難變遷產(chǎn)業(yè)仍將聚集在省會中心城市省會城市將是未來房地產(chǎn)市場的結(jié)構(gòu)性機會所在規(guī)模效應(yīng)資源與成果共享人才交流……中國產(chǎn)業(yè)區(qū)域聚集發(fā)達國家區(qū)域產(chǎn)業(yè)中心變遷各地區(qū)工業(yè)總產(chǎn)值Top10[萬億]，1998,2012省會城市資源吸附及獲取能力由于各省會城市對周邊資源的吸附能力及省級政府傾向省會的資源分配政策，除長三角、珠三角外的三四線小城市很難有市場機會1區(qū)域市場機會B資料來源：國家統(tǒng)計局；羅蘭貝格分析區(qū)域中心資源吸附能力強各省經(jīng)濟資源向省會城市靠攏省會城市與全省GDP增速對比[%],2003-2013區(qū)域中心城市GDP總和全國占比[%]，2001-2013省會城市GDP總和[億元]和全省占比[%],201217.515.9湖北/武漢13%11%黑龍江/哈爾濱10%5%長沙/湖南12%11%安徽/合肥12%11%廣西/南寧12%10%河南/鄭州12%9%湖北22,250黑龍江13,692湖南22,154安徽17,212其他城市省會城市區(qū)域中心城市在全國GDP占比重要性持續(xù)增長，各區(qū)域中心城市的產(chǎn)業(yè)資源和人口的吸附能力愈發(fā)增強資源有限情況下，省級政府傾向?qū)①Y源聚集于區(qū)域中心城市，經(jīng)濟資源持續(xù)不斷向區(qū)域中心城市靠攏除珠三角、長三角外其他區(qū)域的城市多為單點核心，難以形成發(fā)達的網(wǎng)狀城市群，周邊三四線城市很難擁有市場機會利潤率[%]三線房企二線房企一線房企利潤率[%]三線房企二線房企一線房企2014半年報201320112012房地產(chǎn)行業(yè)利潤近年持續(xù)下降，未來行業(yè)將逐漸結(jié)束暴利期、盈利回歸正常水平資料來源：國家統(tǒng)計局；羅蘭貝格分析中國大中小房企利潤率變化趨勢[%],2009–2014資料來源：同花順；羅蘭貝格分析中國房地產(chǎn)行業(yè)利潤率驅(qū)動因素供應(yīng)方：成本上升拿地成本持續(xù)升高一二線熱點城市仍是企業(yè)爭奪熱點，高溢價地塊頻現(xiàn)建安成本上升勞動力、建材等原材料成本的上升導(dǎo)致建安成本上升融資成本上升融資供求關(guān)系相對偏緊的環(huán)境推動房地產(chǎn)企業(yè)融資成本的上升需求方：銷售單價增長停滯投資性購房減少隨著房價上漲，及受限購等政策影響，投資性購房需求減少1行業(yè)盈利能力C1)樣本源于A股市場104家房企，按當年營業(yè)收入排序選取一線10家、二線27家、三線67家，以及港股市場76家內(nèi)地房企，按營業(yè)收入大小排序選取一線6家、二線27家、三線67家；2）利潤率由營業(yè)利潤/營業(yè)收入得到；3）H股市場利潤率普遍高于A股市場主要由于香港會計準則在資產(chǎn)計價上強調(diào)公允價值A(chǔ)股市場房企利潤率H股市場內(nèi)地房企利潤率近年來我國房地產(chǎn)行業(yè)加速整合，市場集中度快速提高、競爭加劇，區(qū)域市場集中度普遍高于全國平均水平不斷抬高的行業(yè)門檻及逐步收窄的行業(yè)利潤使得近年來行業(yè)集中度加速提升，市場競爭加劇由于土地供給的區(qū)域性，城市內(nèi)土地資源更為集中，區(qū)域房地產(chǎn)市場的集中度較全國總體水平高中國房地產(chǎn)行業(yè)全國集中度區(qū)域市場集中度房地產(chǎn)市場前50企業(yè)按銷售額市場份額[%],2011-201431.7201326.22014+5.5%+5.3%24.62012201120.9資料來源：國家統(tǒng)計局，各省市統(tǒng)計局，中國指數(shù)研究院，CRIC研究院，同花順；羅蘭貝格分析26.9無錫52.650.134.039.234.332.930.017.2%廣州北京天津青島沈陽上海西安57.6深圳全國17.2各區(qū)域市場前10企業(yè)按銷售額市場份額1)[%],2014E1)根據(jù)各區(qū)域市場14年前三季度合同銷售額，按同比增速預(yù)估得出14年全年銷售額1市場集中度D中國房地產(chǎn)市場集中度過去一年集中度升高了5.5%而此前增加5.3%需要兩年政府壟斷的土地供給制度與金融市場的不健全抬高中國房地產(chǎn)行業(yè)進入門檻、壓縮利潤空間，將進一步提高競爭壁壘、擠出中小企業(yè)1市場集中度D資料來源：國家統(tǒng)計局，中國城市地價動態(tài)監(jiān)測系統(tǒng)；羅蘭貝格分析1)指全國主要城市居住用地價格水平2)指全國商品住宅銷售價格土地政策與金融市場擠出中小企業(yè)土地制度抬高門檻、壓縮紅利房地產(chǎn)行業(yè)門檻及競爭壁壘不斷提高，中小房企生存壓力與日俱增2004年實行土地公開出讓后，土地價格飛漲，快速抬高行業(yè)資金門檻、壓縮土地紅利空間土地收購儲備制度使政府成為一級市場的壟斷供應(yīng)者，招拍掛制度在土地供應(yīng)緊張的情勢下不斷抬高房企資金需求內(nèi)地金融市場不健全，使得融資成本總體高于香港上市的內(nèi)房股內(nèi)房股繞過國內(nèi)對資本與信貸的管制，易建立多種融資渠道，擴大融資規(guī)模、降低融資成本中小房企難以獲得低成本融資，利潤空間被壓低、生存壓力加劇行業(yè)平均融資成本11~12%華潤中海龍湖碧桂園招商局金地保利隆基泰和房價2)地價1)居住用地價格與住宅價格[元/平方米],2005-2013上市企業(yè)綜合融資成本[%],2013A股上市房企H股上市房企金融市場不健全提升融資成本門檻與競爭壁壘的提高將放大領(lǐng)先企業(yè)的要素與能力優(yōu)勢，并沿城市層級與細分市場傳導(dǎo)，最終擠出區(qū)域小企業(yè)、完成行業(yè)洗牌1市場集中度D~9萬余家細分市場領(lǐng)先者全國性市場領(lǐng)先者前50位~9萬家

50-100位不同梯隊差距明顯細分產(chǎn)品/區(qū)域市場跟隨者資料來源：羅蘭貝格分析“大而全”的全國性綜合類房地產(chǎn)企業(yè)綜合能力強跨區(qū)域經(jīng)營的細分市場領(lǐng)先房企具有跨越區(qū)域市場壁壘的能力聚焦少數(shù)區(qū)域或細分產(chǎn)品市場的跟隨性中小房企產(chǎn)品或跨區(qū)域能力有限梯隊門檻顯著提升154+197%20142010門檻銷售額[億元](2010vs2014)2014+326%2010門檻、壁壘提升，小企業(yè)被擠向三四線城市及極度細分的市場，最終退出土地、資金門檻提高，原有優(yōu)勢進一步放大~3千余家未來行業(yè)競爭格局前50位~3千家

50-100位行業(yè)競爭格局演進科技發(fā)展和需求個性化改變了人對空間功能及組合的需求，未來將推升更靈活的業(yè)態(tài)組合，帶來業(yè)態(tài)更新迭代的機遇

中心區(qū)商業(yè)副中心區(qū)居住商業(yè)副中心區(qū)居住商業(yè)副中心區(qū)居住業(yè)態(tài)演進住宅和商業(yè)地產(chǎn)都面臨巨大的產(chǎn)品更新機會：商業(yè)地產(chǎn)最大的壓力是業(yè)態(tài)的迭代更新，住宅產(chǎn)品最大的壓力能否提供個性化的滿足不同細分市場追求的產(chǎn)品科技變革和需求變化導(dǎo)致業(yè)態(tài)演進業(yè)態(tài)演進方向低成本快速復(fù)制的標準品靈活的復(fù)合居住空間：居住和辦公空間功能組合發(fā)生變化，追求業(yè)態(tài)疊進未來可能的業(yè)態(tài)自我完善綜合“小而美”城市業(yè)態(tài)：滿足城鎮(zhèn)內(nèi)居民居住、工作、購物、休閑娛樂等全部生活需求互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)使居民在線上獲得購物體驗，減少對傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)購物的需求；也提升遠距離辦公可能性人工智能與虛擬技術(shù)的開發(fā)增加遠距離辦公效率科技變革對業(yè)態(tài)組合產(chǎn)生影響科技變革需求變化1業(yè)態(tài)演進E資料來源：羅蘭貝格分析居民收入的增加使其對住宅舒適性需求的提升企業(yè)的發(fā)展促使企業(yè)對辦公要求更加靈活細化個人和企業(yè)對產(chǎn)品的需求更加個性化資料來源：羅蘭貝格分析資料來源：

羅蘭貝格分析隨著城市化進入成熟階段、土地紅利收窄，行業(yè)利潤區(qū)越來越后移至后端規(guī)劃設(shè)計、商業(yè)運營和資產(chǎn)管理環(huán)節(jié)，金融化發(fā)展方向明顯土地紅利與行業(yè)業(yè)態(tài)演進2土地紅利形成在價值鏈的后端，實現(xiàn)時間較長土地紅利形成在價值鏈的前端，實現(xiàn)時間較快價值鏈價值分布(示意)城市化深化階段城市化成熟階段土地紅利形成速度與規(guī)模下降，土地開發(fā)不能滿足利潤要求，應(yīng)通過長期持有運營獲取持續(xù)穩(wěn)定收益與物業(yè)升值及金融化手段進行低成本高效的資產(chǎn)管理行業(yè)100%物管銷售建筑施工規(guī)劃設(shè)計土地土地紅利形成快速且具規(guī)模，土地快速開發(fā)銷售的模式可令企業(yè)快速獲利，因而低成本快速復(fù)制成為行業(yè)主要盈利模式土地行業(yè)100%資產(chǎn)管理物管招商運營建筑施工/改造重建規(guī)劃設(shè)計盈利模式演進規(guī)劃設(shè)計建筑施工銷售物業(yè)管理與服務(wù)獲取土地規(guī)劃設(shè)計建筑施工/改造重建招商/運營物業(yè)管理與服務(wù)獲取土地資產(chǎn)管理(地產(chǎn)金融)行業(yè)利潤區(qū)轉(zhuǎn)移A城市化深化階段利潤集中環(huán)節(jié)城市化成熟階段價值鏈利潤集中環(huán)節(jié)伴隨我國房地產(chǎn)行業(yè)進入成熟期，業(yè)態(tài)演進、利潤區(qū)后移，行業(yè)逐漸由要素競爭過渡至產(chǎn)品與資本運作能力的競爭資料來源：國家統(tǒng)計局；羅蘭貝格分析2行業(yè)發(fā)展階段與關(guān)鍵成功要素資料來源：

國家統(tǒng)計局；羅蘭貝格分析年份19921997200520152024銷售金額銷售面積若出現(xiàn)非常寬松的貨幣金融政策，則銷售金額上揚更顯著正常情況下的增長趨勢行業(yè)發(fā)展階段關(guān)鍵成功因素土地要素獲取低成本拿地能力是唯一的KSF產(chǎn)品與資本運作能力產(chǎn)品能力：針對細分需求精準定位、提供定制化產(chǎn)品設(shè)計及開發(fā)的能力強大的資本運作能力：通過金融手段實現(xiàn)資金的快速周轉(zhuǎn)、資產(chǎn)管理和資本運作高度結(jié)合，獲取較低融資成本與大規(guī)模資金支持關(guān)鍵成功要素轉(zhuǎn)變B土地獲取及營運能力土地獲取能力仍是KSF高效的多項目管理能力及體系以凱德為例，覆蓋房地產(chǎn)開發(fā)、運營環(huán)節(jié)的能力使其能夠獲取物業(yè)升值和經(jīng)營回報，而金融運作能力保障穩(wěn)定的現(xiàn)金流和退出機制凱德地產(chǎn)金融模式資料來源：公司年報，案頭研究；羅蘭貝格分析房地產(chǎn)開發(fā)運營全產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋具備強大綜合實力基礎(chǔ)及時拓展物業(yè)運營、資產(chǎn)管理能力項目獲取地產(chǎn)開發(fā)物業(yè)銷售規(guī)劃設(shè)計工程管理物業(yè)運營招商管理業(yè)態(tài)規(guī)劃物業(yè)管理物業(yè)改造資產(chǎn)管理資金募集物業(yè)選擇資產(chǎn)組合優(yōu)化快速城市化發(fā)展階段城市化成熟穩(wěn)定階段凱德持股100%凱德置地私募基金REITS凱德持股50%基金持股50%凱德持股30%基金持股70%由凱德置地完全掌握項目的所有和管理權(quán)，實現(xiàn)對風(fēng)險的有效控制將項目注入私募基金套現(xiàn)凱德置地保有50%的權(quán)益，仍然掌握項目的經(jīng)營管理權(quán)將成熟優(yōu)質(zhì)項目注入REITS，凱德置地保留項目分紅的權(quán)益輸送項目輸送項目退出機制退出機制靈活的資本運作方式實現(xiàn)支持資料來源：案頭收集；羅蘭貝格分析鐵獅門地產(chǎn)基金收益分成模式(以TSOF基金為例)鐵獅門通過合資基金的模式，以不到5%的收入，分享了超過40%的項目收益，以TSOF基金為例1%基礎(chǔ)管理費1%100%基金年凈收入投資者收益70%基金收益(業(yè)績提成）16%開發(fā)管理費4%物業(yè)管理費3%監(jiān)理費4%收購管理費1%資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓費財務(wù)杠桿收益：收益來源于參與地產(chǎn)基金超額業(yè)績提成收益經(jīng)營收益：來源于地產(chǎn)開發(fā)鏈條各個環(huán)節(jié)的相關(guān)管理費作為TSOF的管理者，鐵獅門提取的經(jīng)營收益占基金總收入的13%-14%左右鐵獅門以不到5%的資本投入撬動財務(wù)杠桿，在享有經(jīng)營管理收益外，進一步分享超額業(yè)績提升收益，共占基金收益的30%支持資料來源：案頭收集；羅蘭貝格分析傳統(tǒng)房地產(chǎn)企業(yè)商業(yè)模式過去三十年，行業(yè)關(guān)鍵成功要素由土地轉(zhuǎn)變?yōu)橥恋嘏c運營，但領(lǐng)先房企仍是以獲取低價土地、依靠土地增值的商業(yè)模式獲利資料來源：羅蘭貝格分析細分業(yè)務(wù)模式關(guān)鍵成功要素依靠產(chǎn)城融合的產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)獲取政府的低價土地出色的制造業(yè)企業(yè)招商能力依靠可完善城市功能的商業(yè)地產(chǎn)獲取低價土地招商運營能力與標準化復(fù)制能力較強的旅游產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)運營能力依靠長年囤積早期獲取的土地賺取土地增值海外融資渠道使新鴻基得以獲取大量長期低成本資金依靠產(chǎn)品標準化快速周轉(zhuǎn)復(fù)制獲取土地溢價多項目管理能力與產(chǎn)品能力代表企業(yè)差異化的產(chǎn)品能力商業(yè)運營能力及投融資能力獲取低價土地成為普遍的KSF傳統(tǒng)模式下房地產(chǎn)企業(yè)依靠土地增值獲利2商業(yè)模式演變C傳統(tǒng)商業(yè)模式與KSF華夏幸福基業(yè)產(chǎn)業(yè)新城模式華夏幸福基業(yè)的產(chǎn)業(yè)新城模式以二級地產(chǎn)開發(fā)的銷售作為利潤點，通過整合招商能力和配套服務(wù)能力形成盈利模式閉環(huán)資料來源：羅蘭貝格分析無盈利主要盈利點盈利點支持A招商B一級開發(fā)C二級開發(fā)D配套21551431作用：滿足政府對園區(qū)招商的訴求，從而獲得關(guān)鍵資源——園區(qū)地塊一級和二級開發(fā)權(quán)5作用：通過房地產(chǎn)銷售回流資金，用于新一輪一級開發(fā)和招商成本的投入2作用：以較低的土地價格獲取二級開發(fā)地塊，并進行住宅銷售，提供綜合配套服務(wù)，產(chǎn)生盈利4作用：更好的配套吸引人口購買住房，為二級房產(chǎn)的銷售提供溢價空間3作用：二級開發(fā)可以幫助拿到配套服務(wù)的經(jīng)營權(quán)，增大盈利空間華夏幸?；鶚I(yè)的實際盈利閉環(huán)：通過滿足政府招商引資和一級開發(fā)資金投入的需求，低價獲得園區(qū)二級開發(fā)的住宅地塊并建設(shè)，建成住宅地產(chǎn)后進行銷售獲得盈利，彌補之前一級開發(fā)的投入和招商引資過程中的成本華僑城“旅游+地產(chǎn)”模式華僑城依靠“以文化旅游獲取低價土地及物業(yè)增值、以房地產(chǎn)銷售實現(xiàn)快速周轉(zhuǎn)”的文化旅游地產(chǎn)模式，成為了文旅地產(chǎn)的龍頭企業(yè)資料來源：羅蘭貝格分析支持旅游綜合業(yè)務(wù)47%50%房地產(chǎn)業(yè)務(wù)3%紙包裝業(yè)務(wù)文化旅游業(yè)務(wù)景區(qū)開發(fā)+景區(qū)運營與維護房地產(chǎn)業(yè)務(wù)房地產(chǎn)開發(fā)與銷售獲取廉價土地以文化旅游內(nèi)涵提升物業(yè)價值提供穩(wěn)定現(xiàn)金流快速去化周轉(zhuǎn)，回收現(xiàn)金反哺文化旅游業(yè)務(wù)土地整體規(guī)劃基于文旅地產(chǎn)的業(yè)務(wù)模式，華僑城逐漸旅游綜合收入占比達~47%為了更好地、持續(xù)依靠文旅地產(chǎn)運營賺取收入，華僑城大力發(fā)展文化演藝產(chǎn)業(yè)華僑城收入結(jié)構(gòu)(2013,共281億元)商業(yè)模式關(guān)鍵成功要素收入結(jié)構(gòu)華僑城的商業(yè)模式有效結(jié)合了文化旅游業(yè)和房地產(chǎn)也的特點，使二者互補協(xié)同，并能有效地推廣復(fù)制以旅游綜合項目為名對土地進行成片開發(fā)，其完善的配套與文化旅游內(nèi)涵帶動房地產(chǎn)項目價值，最終以地產(chǎn)業(yè)務(wù)銷售產(chǎn)生的現(xiàn)金和利潤反哺旅游業(yè)務(wù)拿地能力：依靠央企背景與成熟有吸引力的文化旅游地產(chǎn)模式，華僑城大量獲取了廉價土地融資能力：華僑城為央企背景，且有香港上市子公司為其拓寬海外低成本融資渠道文化旅游產(chǎn)業(yè)運營能力：大力發(fā)展為主題公園配套的文化演藝產(chǎn)業(yè)能夠通過不斷注入新主題與翻新保持穩(wěn)定的較多的入園人數(shù)萬達基于良好的政府關(guān)系獲取低價土地、基本實現(xiàn)“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”的循環(huán)，但仍面臨利潤空間收窄與資金成本居高不下的挑戰(zhàn)萬達“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”模式基于與良好的政府關(guān)系，萬達廣場以較低價格拿到核心位置地塊，用分期付款的方式支付土地出讓金，從而大幅降低項目的啟動資金“訂單地產(chǎn)”模式使萬達廣場在項目啟動前完成主力店招商，保證開業(yè)后一兩個月可收到租金，大大降低了運營風(fēng)險萬達廣場前期開發(fā)大型綜合體地標項目，通過銷售物業(yè)的回收資金來歸還貸款，再開發(fā)只租不售的購物中心，獲得較高的資產(chǎn)溢價及穩(wěn)定的租金收益通過將購物中心作資產(chǎn)抵押，從銀行獲得新的抵押貸款，成為新項目的啟動資金，實現(xiàn)滾動開發(fā)資料來源：案頭研究；羅蘭貝格分析自有資金銀行貸款租金收益資產(chǎn)溢價資產(chǎn)抵押貸款

租約抵押貸款銷售部分：住宅、寫字樓、社區(qū)商業(yè)只租不售

購物中心土地

核心位置、低地價、分期付款訂單地產(chǎn)大型綜合體地標建筑滾動開發(fā)私募、簽售、IPO、上市第四代產(chǎn)品資金歸還利息提升

房價歸

還

貸

款低地價成本，

可以提供低租金支持本質(zhì)仍是依靠物業(yè)銷售獲利隨著行業(yè)進入成熟期，利潤空間收窄，居高不下的融資成本使萬達資金鏈面臨巨大挑戰(zhàn)，饒是上市海外、意圖從海外獲取低成本融資，風(fēng)險依舊明顯萬科快周轉(zhuǎn)模式萬科基于強大的產(chǎn)品定位與標準化能力、出色的運營管理能力，依靠不斷區(qū)域擴張，逐漸成為了房地產(chǎn)行業(yè)的龍頭企業(yè)資料來源：羅蘭貝格分析支持優(yōu)秀的產(chǎn)品能力做適合大眾的產(chǎn)品：萬科產(chǎn)品主打中產(chǎn)階級，而這一細分市場的規(guī)模較大，足以支撐萬科高周轉(zhuǎn)的目標精準定位：基于客戶細分實現(xiàn)產(chǎn)品的精準定位與客戶需求的滿足產(chǎn)品標準化，提高產(chǎn)品復(fù)制能力，提升周轉(zhuǎn)能力標準化的產(chǎn)品和穩(wěn)定的開發(fā)模式易于萬科在區(qū)域擴張時快速復(fù)制、快速盈利通過產(chǎn)品標準化與運營管理能力提升的支持，實現(xiàn)快復(fù)制、快周轉(zhuǎn)、快速擴張出色的運營管理能力管理體制不斷創(chuàng)新以適應(yīng)發(fā)展，如近期的合伙人制度運營流程標準化，提升運營各環(huán)節(jié)效率、獲得管理優(yōu)勢，以此提升萬科的多項目管理能力階梯式發(fā)展與城市擴張萬科適時進行區(qū)域擴張早期僅聚焦于一線城市，在一線城市積累了開發(fā)經(jīng)驗與一定的品牌影響力異地擴張階段，由于多數(shù)二線城市市場不發(fā)達、缺乏品牌開發(fā)商，萬科快速打開局面，基于開發(fā)經(jīng)驗與品牌影響力快速擴張朗詩高周轉(zhuǎn)模式朗詩依靠差異化的產(chǎn)品能力與堅持區(qū)域聚焦的發(fā)展策略，逐漸從南京的小開發(fā)商發(fā)展為銷售收入100億以上的上市企業(yè)資料來源：案頭研究；羅蘭貝格分析支持聚焦區(qū)域區(qū)域聚焦方面，朗詩仍保持“小而美”的選擇，以控制風(fēng)險成立之初，朗詩即聚焦于南京市場其后業(yè)務(wù)逐漸覆蓋長三角區(qū)域主要城市，并開始向長江中上游滲透，但蘇州、南京依然是最重要的兩個市場差異化產(chǎn)品能力朗詩選擇“綠色建筑”為突破口，建立了差異化的產(chǎn)品能力創(chuàng)業(yè)之初創(chuàng)始人擁有政府資源，但難以直接趕上業(yè)內(nèi)企業(yè)，被迫依靠低能耗產(chǎn)品設(shè)計，竟獲取比周邊項目更高的利潤根據(jù)市場情況不斷跟蹤市場容量與消費者需求，完善調(diào)整產(chǎn)品線初期僅針對高端人群推出有限產(chǎn)品組合2010年起，針對更多客戶分層推出適應(yīng)性的產(chǎn)品不斷強化產(chǎn)品能力，形成產(chǎn)品線并實行標準化復(fù)制通過強化研發(fā)、固化產(chǎn)品經(jīng)驗，形成產(chǎn)品線，以便多城市快速復(fù)制差異化的產(chǎn)品能力使朗詩產(chǎn)品異軍突圍，并且最終實現(xiàn)其高周轉(zhuǎn)的發(fā)展策略，使朗詩得以控制風(fēng)險、降低財務(wù)成本，獲取較高利潤行業(yè)利潤點和商業(yè)模式轉(zhuǎn)變未來伴隨關(guān)鍵成功要素轉(zhuǎn)變，行業(yè)利潤點將轉(zhuǎn)變至建造環(huán)節(jié)、產(chǎn)品設(shè)計及運營環(huán)節(jié)與融資環(huán)節(jié)，行業(yè)將向產(chǎn)品差異化和輕資產(chǎn)化發(fā)展資料來源：羅蘭貝格分析產(chǎn)品設(shè)計運營能力金融化的資本運營能力產(chǎn)品差異化輕資產(chǎn)化關(guān)鍵成功要素轉(zhuǎn)變未來商業(yè)模式未來行業(yè)利潤點空間建造產(chǎn)品設(shè)計及運營金融服務(wù)空間營造方空間建造商，如代建公司產(chǎn)品定位及運營商產(chǎn)品定位、設(shè)計、運營管理等專業(yè)機構(gòu)服務(wù)房地產(chǎn)的金融機構(gòu)房地產(chǎn)基金等全價值鏈開發(fā)商覆蓋開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計至運營多個環(huán)節(jié)的房地產(chǎn)商房地產(chǎn)開發(fā)運營與基金管理覆蓋開發(fā)運營與金融服務(wù)的房地產(chǎn)開發(fā)與基金管理商123123121232商業(yè)模式演變C以凱德為例，覆蓋房地產(chǎn)開發(fā)、運營環(huán)節(jié)的能力使其能夠獲取物業(yè)升值和經(jīng)營回報，而金融運作能力保障穩(wěn)定的現(xiàn)金流和退出機制凱德地產(chǎn)金融模式資料來源：公司年報，案頭研究；羅蘭貝格分析房地產(chǎn)開發(fā)運營全產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋具備強大綜合實力基礎(chǔ)及時拓展物業(yè)運營、資產(chǎn)管理能力項目獲取地產(chǎn)開發(fā)物業(yè)銷售規(guī)劃設(shè)計工程管理物業(yè)運營招商管理業(yè)態(tài)規(guī)劃物業(yè)管理物業(yè)改造資產(chǎn)管理資金募集物業(yè)選擇資產(chǎn)組合優(yōu)化快速城市化發(fā)展階段城市化成熟穩(wěn)定階段凱德持股100%凱德置地私募基金REITS凱德持股50%基金持股50%凱德持股30%基金持股70%由凱德置地完全掌握項目的所有和管理權(quán)，實現(xiàn)對風(fēng)險的有效控制將項目注入私募基金套現(xiàn)凱德置地保有50%的權(quán)益，仍然掌握項目的經(jīng)營管理權(quán)將成熟優(yōu)質(zhì)項目注入REITS，凱德置地保留項目分紅的權(quán)益輸送項目輸送項目退出機制退出機制靈活的資本運作方式實現(xiàn)支持資料來源：案頭收集；羅蘭貝格分析鐵獅門地產(chǎn)基金收益分成模式(以TSOF基金為例)以TSOF基金為例，鐵獅門通過合資基金的模式，以不到5%的投入，分享了超過30%的項目收益1%基礎(chǔ)管理費1%100%基金年凈收入投資者收益70%基金收益(業(yè)績提成）16%開發(fā)管理費4%物業(yè)管理費3%監(jiān)理費4%收購管理費1%資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓費財務(wù)杠桿收益：收益來源于參與地產(chǎn)基金超額業(yè)績提成收益經(jīng)營收益：來源于地產(chǎn)開發(fā)鏈條各個環(huán)節(jié)的相關(guān)管理費作為TSOF的管理者，鐵獅門提取的經(jīng)營收益占基金總收入的13%-14%左右鐵獅門以不到5%的資本投入撬動財務(wù)杠桿，在享有經(jīng)營管理收益外，進一步分享超額業(yè)績提升收益，共占基金收益的30%支持資料來源：案頭收集；羅蘭貝格分析行業(yè)資源組織形式演變伴隨商業(yè)模式的變化，傳統(tǒng)開發(fā)商總包的資源組織形式達到運營瓶頸，其多項目管理體系將被平臺這一更靈活的資源組織形式所取代2商業(yè)模式演變C資料來源：羅蘭貝格分析傳統(tǒng)成功房企的組織構(gòu)成方式難以為繼，而平臺化的組織形式將是未來的發(fā)展方向現(xiàn)有開發(fā)商總包模式隨著規(guī)模增長，開發(fā)商總包模式原有的高效運營模式將達到瓶頸隨著規(guī)模的增大，多層級組織使得管理幅度增大，導(dǎo)致邊際成本上升、邊際效率遞減，原有模式產(chǎn)生瓶頸原有總包商模式難以實現(xiàn)精準及定制化未來平臺組織形式隨著技術(shù)發(fā)展，客戶需求、資金提供方、房地產(chǎn)開發(fā)專業(yè)服務(wù)將能以更低成本、更有效率的平臺方式直接對接平臺模式將促使傳統(tǒng)開發(fā)商向平臺運營商轉(zhuǎn)型，也會吸引業(yè)外平臺向這一方向發(fā)展城市公司區(qū)域公司總部區(qū)域公司城市公司項目公司項目公司開發(fā)商區(qū)域型多層級組織管理效率管理成本總包模式規(guī)模不經(jīng)濟規(guī)模收益更明確的客戶定制化需求眾籌資金及其他融資提供方房地產(chǎn)開發(fā)專業(yè)服務(wù)提供商實現(xiàn)需求對接資源高效組合的房地產(chǎn)開發(fā)平臺資金產(chǎn)品要求平臺化下房地產(chǎn)價值鏈重構(gòu)在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)下，由于購房者定制化的需求與開發(fā)商資金成本的壓力，行業(yè)可能最終發(fā)展出以購房者需求為核心的開發(fā)資源組織平臺資料來源：羅蘭貝格分析初步規(guī)劃拿地融資詳細規(guī)劃工程建設(shè)銷售交付現(xiàn)有房地產(chǎn)業(yè)務(wù)模式客戶使用“開發(fā)商”是總包商，整合資金、土地，與內(nèi)部規(guī)劃、管理、營銷需求數(shù)據(jù)定制訂單產(chǎn)品計劃募集計劃項目談判眾籌募集拿地詳細規(guī)劃客戶需求收集/定制化資金募集房屋建設(shè)前期積累招募客戶了解客戶需求為客戶量身制定產(chǎn)品工程建設(shè)制定資金募集計劃與基金公司、銀行等進行項目談判，募集資金根據(jù)定制計劃完成拿地、規(guī)劃以及工程建設(shè)等工作長期發(fā)展為以客戶為核心資源的平臺化業(yè)務(wù)模式詳細規(guī)劃工程建設(shè)銷售物業(yè)管理

與服務(wù)初步規(guī)劃與拿地購房者新模式下的銷售環(huán)節(jié)將前置需求拉動市場消費模式對價值鏈的改變需求前置的業(yè)務(wù)模式形態(tài)聯(lián)合基金拿地或由外部供地方供地2商業(yè)模式演變C行業(yè)未來競爭格局平臺的出現(xiàn)將改變行業(yè)的競爭格局，市場將由房地產(chǎn)平臺、全價值鏈覆蓋房企和細分領(lǐng)域?qū)I(yè)公司組成，其中平臺最有可能成為領(lǐng)先2行業(yè)競爭格局演變C房地產(chǎn)平臺運營商輕資產(chǎn)運營、以消費者需求為核心、對專業(yè)公司進行評估篩選監(jiān)督的資源組織平臺細分領(lǐng)域?qū)I(yè)公司如代建公司、設(shè)計公司、定位公司、材料公司等全價值鏈覆蓋房企包括全價值鏈覆蓋開發(fā)商及覆蓋開發(fā)運營與金融的房地產(chǎn)開發(fā)與基金管理商資料來源：羅蘭貝格分析定制化需求的購房者…房地產(chǎn)個人投資者基金公司等建材公司代建公司設(shè)計公司房地產(chǎn)開發(fā)平臺房地產(chǎn)開放開發(fā)平臺打破了原有的開發(fā)商總包模式，讓多項目管理優(yōu)勢不再是優(yōu)勢，并能夠?qū)崿F(xiàn)終端購房者細分需求的定制化滿足,，將改變行業(yè)競爭格局房地產(chǎn)開發(fā)平臺未來行業(yè)競爭格局前50位~3千家

50-100位空間營造方產(chǎn)品定位商金融機構(gòu)全價值鏈開發(fā)商房地產(chǎn)開發(fā)運營與基金管理商未來商業(yè)模式abc平臺運營商ab未來企業(yè)類型c綠都面臨的生存環(huán)境綠都的資源和能力內(nèi)容索引綠都戰(zhàn)略及商業(yè)模式綠都地產(chǎn)作為業(yè)內(nèi)中小規(guī)模企業(yè)，面臨巨大的上升壓力，現(xiàn)有項目利潤數(shù)據(jù)不準確，利潤控制水平低綠都地產(chǎn)內(nèi)部審計核心結(jié)論

規(guī)模指標行業(yè)排名綠都地產(chǎn)2014年房地產(chǎn)綜合規(guī)模排位在202位2014年前，在213—334之間變動，波動幅度大綠都地產(chǎn)內(nèi)部審計情況概述業(yè)內(nèi)情況對比評述河南建業(yè)排名26升龍44；正商125失去最佳市場上升期機會快速進入地產(chǎn)百強機會小利潤水平（ROE/結(jié)算凈利潤/動態(tài)凈利潤率）綠都地產(chǎn)近2年ROE在10.9%的水平，但下滑巨大（2011年的ROE為34.47%）開發(fā)業(yè)務(wù)財務(wù)結(jié)算利潤率從2010年的21%下降到2014年的11%（2011年至2013年穩(wěn)定在12%-13%）開發(fā)業(yè)務(wù)的動態(tài)凈利潤率，根據(jù)項目不同，目前在6.7%——18.8%之間，公司平均水平為12.8%。但對比發(fā)展規(guī)劃凈利潤率（15.5%）和2014年初預(yù)算回顧凈利潤率（13.7%），分別下降有2.7%和0.9%。公司利潤控制能力低，風(fēng)險極高各項目開發(fā)成本和營銷費用的大幅度上升是蠶食項目利潤的主要原因行業(yè)內(nèi)上市公司的ROE水平在20%左右（2012-2013年間）行業(yè)凈利潤率水平相差較大，大多在13%-15%，也有個別高端產(chǎn)品企業(yè)或成本控制極佳的企業(yè)突破20%利潤下行明顯結(jié)算利潤不能反饋綠都真實利潤水平，主要原因在于前幾年綠都財務(wù)未按項目記賬，且成本不清目前動態(tài)利潤也不能反饋真實利潤水平，主要原因在于部分銷售價格高估，且成本不清，按結(jié)算情況看，成本上升風(fēng)險極高核心結(jié)論-內(nèi)部審計利潤水平銷售規(guī)模與開發(fā)面積2013年銷售43億，2014年預(yù)計與2013年持平綠都地產(chǎn)歷年開發(fā)總面積約在494萬平米，待開發(fā)面積約389萬建面，主要為鄭州項目2014年銷售規(guī)模河南建業(yè)157億，升龍154億2014百強門檻70億，47.8萬平米銷面資料來源：羅蘭貝格分析綠都地產(chǎn)產(chǎn)品以剛需為主，但缺乏成熟產(chǎn)品線，區(qū)域擴張錯失最佳時機，將面臨成熟房地產(chǎn)市場下巨大的競爭壓力綠都地產(chǎn)內(nèi)部審計核心結(jié)論

區(qū)域定位綠都以河南區(qū)域為主，但2013年之前未能重視鄭州市場，主要在河南低房價的縣市布局，焦作/南陽等城市公司既無規(guī)模也無利潤貢獻鄭州的兩個超大型綜合體項目區(qū)位集中，單區(qū)域同時段供貨量巨大，存在銷售壓力除鄭州外的區(qū)域，幾乎都面臨已有項目接近尾聲，無新項目可開的局面規(guī)模房企早已完成了超過30個核心城市的區(qū)域布局隨著市場飽和度提升，再進行區(qū)域擴張的難度增加錯失區(qū)域擴張最佳時機，且目前不具備區(qū)域擴張的能力，包括產(chǎn)品能力和管理能力（成本控制、信息化等）存在無效益城市公司除鄭州外，其他區(qū)域缺乏發(fā)展?jié)摿诵慕Y(jié)論-內(nèi)部審計產(chǎn)品區(qū)域定位產(chǎn)品定位綠都地產(chǎn)實際產(chǎn)品定位以剛需為主，但在獲取項目時缺乏清晰的產(chǎn)品選擇和判斷標準對鄭州的2個超大型綜合體項目，目前僅從住宅項目的角度進行思考和推進，未做好產(chǎn)品準備除90三房外，無成熟產(chǎn)品線，無產(chǎn)品成本控制對標體系，無部品部件規(guī)范無分產(chǎn)品的銷售、利潤等方面的數(shù)據(jù)分析業(yè)內(nèi)成功開發(fā)商或選擇高利潤產(chǎn)品，或選擇高周轉(zhuǎn)產(chǎn)品，且產(chǎn)品體系均非常成熟產(chǎn)品定位基本符合市場需求，部分產(chǎn)品定位失誤導(dǎo)致銷售慢產(chǎn)品定位缺乏產(chǎn)品體系，也無足夠的營銷市場定位支撐綠都地產(chǎn)審計情況概述業(yè)內(nèi)情況對比評述資料來源：羅蘭貝格分析綠都地產(chǎn)經(jīng)營表現(xiàn)不佳，不能確保開工和銷售推進，特別嚴重的問題在于：綠都對庫存量數(shù)據(jù)的把握不準確綠都地產(chǎn)內(nèi)部審計核心結(jié)論

核心結(jié)論-內(nèi)部審計業(yè)績表現(xiàn)開工與推貨量隨著市場壓力的增大，綠都地產(chǎn)的開工計劃達成率偏低，2012年62%，2014年59%，僅13年超計劃在推貨值29億，計劃推貨346億（集中鄭州）已開發(fā)項目規(guī)模小，待開發(fā)項目屬于超大型綜合體，公司缺乏足夠的經(jīng)驗和能力庫存CRM系統(tǒng)中庫存數(shù)據(jù)23.5億，占比最高為12個月以上滯銷產(chǎn)品（36%）和6-12個月（35%），新鄉(xiāng)和江西公司12個月以上庫存最多車位和地下室存貨（4.4億）、商業(yè)庫（4億）將是銷售和利潤實現(xiàn)的巨大風(fēng)險項目組與城市公司核實的庫存數(shù)為45億，與系統(tǒng)數(shù)據(jù)相差15億，差異待核準回款集團總體回款率91.5%，屬行業(yè)較好水平（2012年度回款率93%，2013年89%，2014年100.4%），當年銷售當年回款80%以上，公積金回款在120天左右，拖欠主因客戶件不齊開工計劃、在建計劃達成情況差，取預(yù)售證數(shù)量無成熟的計劃管理后續(xù)建設(shè)資金投入及銷售壓力大存貨周期長庫存數(shù)據(jù)統(tǒng)計不清，公司不掌控最重要的一手數(shù)據(jù)資料（信息化剛剛建設(shè)、錄入不全，缺乏歷史數(shù)據(jù)積累）回款情況較好綠都地產(chǎn)審計情況概述業(yè)內(nèi)情況對比評述規(guī)模房企的存貨水平控制年銷售的50%以內(nèi)小規(guī)模企業(yè)比例高于50%開工計劃業(yè)內(nèi)標桿當年銷售當年回款率85%常規(guī)情況70%資料來源：羅蘭貝格分析綠都土地儲備不足，成本核算數(shù)據(jù)不準確且大量項目未完成結(jié)算，成本控制無標準，項目推進周期遠慢于行業(yè)水平綠都地產(chǎn)內(nèi)部審計核心結(jié)論

業(yè)績表現(xiàn)項目推進進度綠都項目從拿地到開盤平均要14個月現(xiàn)金流回正周期平均達41個月各類取證時間過長開盤到拿地行業(yè)標桿企業(yè)為8個月，高周轉(zhuǎn)企業(yè)要求12個月內(nèi)現(xiàn)金流回正項目推進速度過慢，無效率主要原因在于報批報建進度延遲綠都地產(chǎn)審計情況概述業(yè)內(nèi)情況對比評述土地儲備綠都地產(chǎn)目前整體土地儲備257萬方，四分之三儲備在鄭州，省內(nèi)三線地級市及南昌基本無新項目可開投資偏保守成本綠都的各項目的單方成本控制參差不齊，單方建安成本從2200——3275元/平米綠都的成本數(shù)據(jù)不清，財務(wù)成本數(shù)據(jù)與成本中心上線的成本數(shù)據(jù)不匹配，項目組很難進行分析2013年底，建業(yè)土地儲備1475萬方，正商土地儲備648萬方，升龍土地儲備984萬方龍湖高層地上建安成本2100元/平，中小企業(yè)控制在2500元/平米全業(yè)態(tài)攤分地下，可售單方成本數(shù)據(jù)：龍湖控制線3800，中?？刂凭€3200土地儲備量不足佳兆業(yè)和京基地產(chǎn)解散舊改部門事件后，運作地操作面臨更多的政策風(fēng)險從現(xiàn)有成本數(shù)據(jù)看，綠都成本高于行業(yè)水平成本不清，財務(wù)數(shù)據(jù)與成本數(shù)據(jù)存在差異各項目差異巨大綠都缺乏成本控制體系核心結(jié)論-內(nèi)部審計資料來源：羅蘭貝格分析綠都的管理費用率和銷售費用率高于行業(yè)水平，人均產(chǎn)出低下，在宇通集團支持下現(xiàn)金流及償債能力優(yōu)于行業(yè)一般水平綠都地產(chǎn)內(nèi)部審計核心結(jié)論

業(yè)績表現(xiàn)綠都地產(chǎn)審計情況概述業(yè)內(nèi)情況對比評述經(jīng)營指標分析綠都地產(chǎn)管理費用率，4.3%綠都銷售費用率：3.2%人均結(jié)算銷售收入從2012-2013年的300萬/人，下降到2014年1-9月的127萬/人人均年銷售收入542萬，人均年銷售面積660平米，人均利潤26.7萬元綠都的流動比率達到1.89，高于業(yè)內(nèi)多數(shù)企業(yè)綠都負債率較高，達到73%，與碧桂園、建業(yè)等企業(yè)相當綠都的財務(wù)杠桿3.72，業(yè)內(nèi)中上游水平綠都現(xiàn)金流動負債比10.0%，業(yè)內(nèi)中上游水平管理費用率行業(yè)均值2.5%-4%銷售費用率行業(yè)均值1.5%-3%2014年人均銷售建業(yè)1000萬/人，龍湖2300萬，萬科3950萬人均面積1500-3400平人均利潤100-350萬元費用水平偏高核心結(jié)論-內(nèi)部審計人效過低流動率行業(yè)均值1.69負債率行業(yè)均值71%財務(wù)杠桿行業(yè)均值3.29現(xiàn)金流動負債率行業(yè)均值4.6%變現(xiàn)償債能力較強負債多為內(nèi)部負債財務(wù)杠桿使用較高收現(xiàn)能力較強（綠都把問宇通借來的錢用好了么？）資料來源：羅蘭貝格分析從專業(yè)職能能力看，綠都在前端的投資拿地和規(guī)劃設(shè)計階段存在最嚴重的核心能力缺失，營銷管理較粗放，全項目推盤策略欠缺綠都地產(chǎn)內(nèi)部審計核心結(jié)論

專業(yè)職能能力審計綠都地產(chǎn)審計情況概述業(yè)內(nèi)情況對比評述規(guī)劃設(shè)計能力標準化初建，產(chǎn)品標準化剛起步報規(guī)慢，比規(guī)劃的180天長70.5天自綠都城后無明顯產(chǎn)品升級，供應(yīng)商資源不足設(shè)計成本控制意識較薄弱專業(yè)支撐力不足，問題多發(fā)，導(dǎo)致客戶不滿產(chǎn)品標準化成熟，快速復(fù)制從設(shè)計階段就有嚴格的成本對標體系進行最關(guān)鍵環(huán)節(jié)的成本控制無強有力的產(chǎn)品體系和產(chǎn)品能力產(chǎn)品標準化建設(shè)需要時間設(shè)計階段的成本控制系統(tǒng)比較欠缺土地投資土地信息來源單一，數(shù)據(jù)量不足，資源不足從獲取土地的塊數(shù)看以招拍掛形式為主，但從平米數(shù)看，主要來源于運作地資金成本11.7%，高于行業(yè)水平投資測算模型存在多項疏漏成熟企業(yè)已建立完備的土地公關(guān)資源較好的行業(yè)資金成本水平為5.2%-9%測算模型/流程成熟投資拿地是綠都發(fā)展的重大瓶頸，政府對接缺失未能把拿地作為公司發(fā)展的最核心戰(zhàn)役，各職能配合作戰(zhàn)營銷管理能力產(chǎn)品定位大而全、從營銷策略、推盤計劃、銷售預(yù)算管理到營銷費效管理，管理粗放，漏項多項目定位報告缺乏合理、實操的數(shù)據(jù)支撐，各部門參與不充分強勢營銷能從銷售及客戶需求引導(dǎo)上下環(huán)節(jié)能力提升營銷管理粗放，市場調(diào)研不足、客戶研究不足缺乏歷史數(shù)據(jù)記錄缺乏執(zhí)行評價標準核心結(jié)論-內(nèi)部審計資料來源：羅蘭貝格分析綠都尚未建立起全項目周期全職能領(lǐng)域的成本控制體系和成本概念，施工管理制度剛建設(shè)完成正在推進，售后及物業(yè)服務(wù)滿意度待提升綠都地產(chǎn)內(nèi)部審計核心結(jié)論

專業(yè)職能能力審計綠都地產(chǎn)審計情況概述業(yè)內(nèi)情況對比評述成本控制能力缺乏針對項目的全周期成本管控能力，未能在項目推進過程中，細化深化目標成本，缺乏對目標成本的管理原則和方法成本控制工具未完善，系統(tǒng)初建，結(jié)算慢缺乏統(tǒng)一的成本構(gòu)成管理指導(dǎo)，導(dǎo)致各項目管理水平和數(shù)據(jù)構(gòu)成差異巨大具備完善的成本標準化數(shù)據(jù)庫成本管理系統(tǒng)成熟除很少項目有結(jié)算成本分析，其他項目無歷史成本數(shù)據(jù)，無成本控制經(jīng)驗未能建設(shè)一個貫徹各個專業(yè)領(lǐng)域的成本控制體系，缺乏全項目周期全職能成本概念核心結(jié)論-內(nèi)部審計施工管理能力進度管理能力不足，延遲嚴重現(xiàn)階段的施工完善工作，大多以增加成本或增加工序來保障質(zhì)量，而非聚焦施工管理缺乏安全事故處理的應(yīng)急機制萬科有完備的溝通交底、施工流程、驗收管控制度安全要求無隱患體系文件剛建設(shè)完成，體系實施到位需要較長時間售后服務(wù)及物業(yè)物業(yè)介入不足且過遲，滿意度不高，物業(yè)缺乏增值作用售后部作為項目部和物業(yè)公司的中間層，重復(fù)設(shè)置造成管理不通暢物業(yè)已經(jīng)成為一項重要的競爭壁壘和銷售加分項綠都物業(yè)滿意度有待提升需要贏得非地產(chǎn)支持下的生存空間，并為地產(chǎn)提供競爭壁壘資料來源：羅蘭貝格分析綠都的主項計劃未能作為項目管理的全階段工具，項目后評估工作初有成效但深度不足，公司的基礎(chǔ)管理缺乏數(shù)據(jù)支持和信息溝通綠都地產(chǎn)內(nèi)部審計核心結(jié)論

專業(yè)職能能力審計綠都地產(chǎn)審計情況概述業(yè)內(nèi)情況對比評述項目發(fā)展進度計劃管理能力綠都未將《主項計劃》作為項目管理的全階段工具，未依此督促全生命周期各專業(yè)管理未以主項計劃核算資金成本數(shù)據(jù)記錄不全，延遲原因未分析透徹并改善具備自身項目特點的發(fā)展進度計劃主項計劃的關(guān)鍵管控依據(jù)項目發(fā)展進度計劃可以快速整改提升以此文件提升員工的專業(yè)能力項目后評估管理能力綠都在2014年中重點完成了一個重點項目的后評估，并推廣學(xué)習(xí)，非常有助于系統(tǒng)解決共性問題部分項目未完成決算，后評估推進進度過慢能將后評估轉(zhuǎn)化為工作前指引，納入管控體系有詳細的數(shù)據(jù)分析，包括地價、合同等項目后評估的作用未能凸顯，改善工作在新項目中的落實力度可以加強管理基礎(chǔ)審計組織/人力資源/信息化/財務(wù)/綜合管理缺乏投資發(fā)展核心部門，城市公司與總部的溝通及權(quán)責劃分不夠清晰缺乏足夠的業(yè)內(nèi)溝通交流，人均效能低公司內(nèi)部無業(yè)務(wù)財務(wù)數(shù)據(jù)積淀，管理信息系統(tǒng)剛剛起步，部門之間缺乏必要的數(shù)據(jù)溝通與協(xié)作組織成熟有效，人員專業(yè)度高數(shù)據(jù)系統(tǒng)完備，支持分析需求必須建立綠都項目全周期管理數(shù)據(jù)庫人效需提升建議加強集體與區(qū)域、職能部門間的有效溝通資料來源：羅蘭貝格分析核心結(jié)論-內(nèi)部審計綠都地產(chǎn)的配套產(chǎn)業(yè)，物業(yè)管理虧損嚴重，商業(yè)經(jīng)營未來發(fā)展方向不明確綠都商業(yè)管理業(yè)務(wù)目前僅一個項目在運營，出租率水平高，但面臨返祖到期威脅，正開拓非地產(chǎn)集團開發(fā)項目的業(yè)務(wù)商業(yè)公司的收入主要來自管理收費及服務(wù)收費，規(guī)模5000萬左右，租金收入2000萬左右，納入地產(chǎn)開發(fā)公司。商業(yè)公司2014年利潤率在26%，之前2年為9%，利潤率較高商務(wù)公司在集團定位不清，發(fā)展方向模糊配套產(chǎn)業(yè)物業(yè)公司現(xiàn)有收入規(guī)模不到4000萬，增長快速物業(yè)費收繳率較高，總體約90%物業(yè)產(chǎn)業(yè)虧損嚴重，累計虧損達到2756萬元，利潤率從虧損30%以上，到近2年虧損在8%左右，有所緩和從滿意度調(diào)研看，客戶滿意度較差，特別是在入住1年后滿意度下降到最低水平。物業(yè)不能形成對銷售的支持萬科龍湖等物業(yè)滿意度高，對銷售有巨大支持花樣年物業(yè)彩生活上市市值高于花樣年開發(fā)業(yè)務(wù)優(yōu)秀物業(yè)公司利潤水平已經(jīng)從做平或微虧，發(fā)展到盈利，且盈利能力逐步提升地產(chǎn)對物業(yè)扶持明顯，但物業(yè)專業(yè)能力尚不足，且為控制成本縮減服務(wù)水平不能為地產(chǎn)開發(fā)及銷售業(yè)務(wù)提供支撐綠都地產(chǎn)內(nèi)部審計核心結(jié)論

配套產(chǎn)業(yè)分析綠都地產(chǎn)審計情況概述業(yè)內(nèi)情況對比評述綠都商業(yè)公司實質(zhì)是商業(yè)物業(yè)管理公司，外部拓展業(yè)務(wù)發(fā)展方向未定需要根據(jù)綠都對商業(yè)產(chǎn)品的定位，來明確商業(yè)物業(yè)管理業(yè)務(wù)的發(fā)展方向核心結(jié)論-內(nèi)部審計資料來源：羅蘭貝格分析綠都面臨的生存環(huán)境綠都的資源和能力內(nèi)容索引綠都戰(zhàn)略及商業(yè)模式綠都地產(chǎn)戰(zhàn)略目標匯報內(nèi)容框架通過新業(yè)務(wù)模式探索和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式運營提升，本戰(zhàn)略項目將推動綠都明確戰(zhàn)略目標并制定實施步驟城市消費結(jié)構(gòu)發(fā)展產(chǎn)品定義梳理綠都產(chǎn)品定位傳統(tǒng)模式產(chǎn)品優(yōu)化提升行業(yè)關(guān)鍵成功因素分析ABC產(chǎn)品優(yōu)化戰(zhàn)略新業(yè)務(wù)模式設(shè)計與探索新業(yè)務(wù)模式的探索與框架設(shè)計新業(yè)務(wù)模式流程拉通新業(yè)務(wù)模式的推進步驟綠都地產(chǎn)戰(zhàn)略實施步驟短期：傳統(tǒng)模式優(yōu)術(shù)，快速提升能力；新模式內(nèi)部測試；中期：傳統(tǒng)模式明道，優(yōu)化區(qū)域布局；新模式對外拓客；長期：傳統(tǒng)模式取勢，建成產(chǎn)品配套；新模式范圍擴張；D綠都地產(chǎn)戰(zhàn)略目標未來五年，綠都應(yīng)著力提升傳統(tǒng)業(yè)務(wù)能力，強化企業(yè)競爭力，同時開拓創(chuàng)新平臺模式，跨越式發(fā)展，成為行業(yè)創(chuàng)新的領(lǐng)軍者戰(zhàn)略選擇未來五年業(yè)務(wù)目標產(chǎn)品定位：滿足市場及客戶需求，建立產(chǎn)品優(yōu)勢競爭壁壘區(qū)域拓展：短期內(nèi)聚焦鄭州，中長期逐步向潛力市場拓展實施路徑提升傳統(tǒng)業(yè)務(wù)能力，強化企業(yè)競爭力；開拓創(chuàng)新平臺業(yè)務(wù)模式，實現(xiàn)跨越式發(fā)展傳統(tǒng)模式項目實施：2015年啟動第1個試點，之后逐漸擴大項目數(shù)量與規(guī)模，成為行業(yè)創(chuàng)新領(lǐng)先者區(qū)域拓展：初期聚焦鄭州，中后期向其他潛力市場拓展創(chuàng)新模式細化創(chuàng)新模式的運營流程與架構(gòu)細節(jié)搭建運營平臺與公司架構(gòu)，組建團隊市場分析與評估，篩選第一個試點項目強化項目發(fā)展主項計劃能力強化規(guī)劃設(shè)計專業(yè)職能強化成本控制專業(yè)職能強化投資發(fā)展專業(yè)職能強化營銷管理專業(yè)職能強化項目后評估專業(yè)職能資料來源：羅蘭貝格&乾獅地產(chǎn)聯(lián)盟分析綠都未來發(fā)展戰(zhàn)略、目標與實施路徑定位為房地產(chǎn)行業(yè)各環(huán)節(jié)資源組織/撮合平臺是綠都在新經(jīng)濟環(huán)境下可考慮的新商業(yè)模式，以實現(xiàn)按需建房、產(chǎn)品差異化和輕資產(chǎn)運營平臺運作

模式平臺特色定位：房地產(chǎn)行業(yè)各環(huán)節(jié)的資源組織與撮合平臺平臺土地意向及初規(guī)測算客戶募集詳細規(guī)劃施工建設(shè)購房者需求拉動土地供應(yīng)商材料供應(yīng)商基金設(shè)計機構(gòu)代建公司輕資產(chǎn)運營購房者在前期支付部分房款，用于土地、建安等各項支出，平臺無需承擔資金募集/借貸風(fēng)險按需建房客戶招募在項目啟動前進行，前期即明確市場需求，保證100%的產(chǎn)品去化率定制化產(chǎn)品平臺交付只有承重墻的框架式產(chǎn)品，購房者可以自由設(shè)計戶型與裝修，滿足個性化需求資料來源：羅蘭貝格&乾獅地產(chǎn)聯(lián)盟分析平臺創(chuàng)新模式概述1創(chuàng)新模式框架設(shè)計定制化服務(wù)及交房客戶簽約土地獲取平臺創(chuàng)新模式運營流程平臺新模式下的運營拉通需要解決以下問題，后續(xù)所述的新模式創(chuàng)意階段的各種解決方案，還需要進一步的論證及實踐嘗試和改善資料來源：羅蘭貝格&乾獅地產(chǎn)聯(lián)盟分析主要運營環(huán)節(jié)關(guān)鍵問題2.1創(chuàng)新模式運營流程—流程概覽土地意向及初規(guī)測算客戶募集詳細規(guī)劃施工建設(shè)定制化服務(wù)及交房客戶簽約及土地獲取如何獲得土地出讓方的準確信息？前期簽約后土地方毀約如何處理？測算數(shù)據(jù)有誤導(dǎo)致項目風(fēng)險？客戶募集數(shù)量不足怎樣處理？客戶募集的主要吸引力來自哪里？如何獲得客戶的準確信息？無國土證及規(guī)劃下客戶簽約的合規(guī)性解決？土地簽約細節(jié)條款的把控？按揭方案的實現(xiàn)？規(guī)劃如何滿足前期客戶的需求？如果規(guī)劃出現(xiàn)變動，怎樣確?？蛻舻馁徺I條款有效？對代建公司施工進度、質(zhì)量、安全的管理？如何確保成本控制有效？如何快速建立精裝修交樓的經(jīng)驗？如何在精裝修交樓上建立綠都作為平臺商的優(yōu)勢和競爭壁壘？定制化復(fù)雜性及成本管理？初步解決思路先從自有土地起步，待平臺運作成熟且能力增強后再考慮外部地塊自有、合資、合作的發(fā)展路徑先從宇通內(nèi)部客戶起步在一定的客戶基礎(chǔ)上及平臺資源基礎(chǔ)上，考慮拓展的到外部客戶引入信托解決提前賣樓的合法性問題在內(nèi)部體系運作過程中逐步沉淀合約條款分階段收款強有力的前期客戶調(diào)研強大的標準化產(chǎn)品庫對規(guī)劃政策的精確把握和報規(guī)工作效率行業(yè)產(chǎn)能過剩，不會導(dǎo)致嚴重問題積累長期配合的施工建設(shè)供應(yīng)商庫建立完善的成本控制能力和管控體系模塊化及逐步收窄的菜單管理在傳統(tǒng)模式上先進行小批量試點，積累經(jīng)驗考慮前期建立平臺自有的精裝管理團隊創(chuàng)新模式對運營流程的改變創(chuàng)新模式下，客戶募集前置帶來價值鏈重構(gòu)與業(yè)務(wù)流程的巨大變化，平臺運營機制的流程拉通必須滿足合法合規(guī)性和可操作性2創(chuàng)新模式運營流程原有模式運營流程土地獲取營銷策劃規(guī)劃設(shè)計施工建設(shè)招商銷售交房政府規(guī)范的“五證”要求國有土地使用證建設(shè)用地規(guī)劃許可證工程規(guī)劃許可證施工許可證預(yù)售許可證創(chuàng)新模式運營流程客戶募集客戶簽約詳細規(guī)劃施工建設(shè)定制化服務(wù)土地意向及初規(guī)測算平臺應(yīng)設(shè)立怎樣的運作流程才是合法合規(guī)與可操作的？各個運營環(huán)節(jié)都有哪些關(guān)鍵問題？資料來源：羅蘭貝格&乾獅地產(chǎn)聯(lián)盟分析房地產(chǎn)“五證”的辦理及時點1234？開發(fā)商主導(dǎo)，建房由購房者需求拉動土地獲取交房創(chuàng)新模式下特色階段營銷階段（被前置）設(shè)計階段平臺創(chuàng)新模式運營流程平臺新模式下的客戶招募將在項目啟動前期進行，在項施工后期，購房者可借助平臺自主采購并主導(dǎo)戶型設(shè)計和定制化裝修主要運營環(huán)節(jié)關(guān)鍵職責分配2.1創(chuàng)新模式運營流程—流程概覽關(guān)鍵節(jié)點事項土地意向及初規(guī)測算客戶募集詳細規(guī)劃施工建設(shè)定制化服務(wù)及交房客戶簽約及土地獲取平臺分析土地市場潛力，篩查土地合法性,明確項目定位與總規(guī),測算售價規(guī)劃機構(gòu)負責規(guī)劃方案平臺進行營銷，定位潛在購房者平臺對意向購房者進行財務(wù)審核，評估支付能力與信用,提供融資金融機構(gòu)推薦意向客戶交付項目意向金,通過財務(wù)審核的客戶支付認購款平臺獲取土地，土地供應(yīng)商退出代建公司負責施工圖紙繪制，明確設(shè)計細項平臺需要具備非常強的產(chǎn)品標準化體系，支撐前期土地意向測算及客戶募集信息需求代建公司負責項目施工工程監(jiān)理負責施工的進度與質(zhì)量監(jiān)督購房者與設(shè)計機構(gòu)溝通確定戶型及裝修方案裝修施工單位負責裝修施工初步確認地塊合作意向確認地塊合作、簽訂合作協(xié)議自此至項目啟動/關(guān)閉，土地供應(yīng)商不可退出招募達標，符合要求的購房者選房并交付認購款；獲取土地，項目啟動招募不達標或土地未能獲取，項目關(guān)閉，解除土地合作關(guān)系，返還客戶付款并付一定賠償交付“承重結(jié)構(gòu)毛坯”項目結(jié)束平臺創(chuàng)新模式運營流程平臺模式分三個階段收取客戶房款，分別在土地獲取、規(guī)劃許可及項目預(yù)售證資料來源：羅蘭貝格&乾獅地產(chǎn)聯(lián)盟分析主要運營環(huán)節(jié)2.1創(chuàng)新模式運營流程—流程概覽第一筆款地塊位置確定，客戶購買的是該地塊的“購買資格”第二筆款有確定產(chǎn)品后，根據(jù)每人所選房屋繳納信托產(chǎn)品土地意向及初規(guī)測算客戶募集規(guī)劃許可預(yù)售證獲取定制化服務(wù)及交房客戶簽約及土地獲取客戶收款流程非指向性首支信托引入或房產(chǎn)電商平臺房款5%-10%可確定產(chǎn)品的第二支信托產(chǎn)品房款10%-30%客戶補齊首付不低于30%前兩支信托產(chǎn)品到期后轉(zhuǎn)入開發(fā)商第三筆款引入正常房地產(chǎn)銷售流程資金支持平臺創(chuàng)新模式資金流入流出在此模式下，平臺收取客戶認購款、銀行按揭貸款及其他參與方使用管理費等，用以支付土地款、工程進度款及平臺運營費用資料來源：羅蘭貝格&乾獅地產(chǎn)聯(lián)盟分析1)虛線框部分標示的現(xiàn)金流入表示前期平臺不收取，但在后期運作成熟后可能會考慮收取的推廣費2)土地款歸還設(shè)置兩種方式，第一種為啟動項目時直接歸還本金和溢價，第二種為項目啟動時支付本金、得到預(yù)售許可證后歸還溢價3)為或有支出，僅在因招募不達標或土地未能獲取項目關(guān)閉時才會發(fā)生2.1創(chuàng)新模式運營流程—流程概覽資金流入客戶第二筆信托款客戶第一筆信托款銀行發(fā)放按揭貸款土地意向及初規(guī)測算客戶募集規(guī)劃許可預(yù)售證獲取定制化服務(wù)及交房客戶簽約及土地獲取土地供應(yīng)商預(yù)付費用中長期價值：其他平臺價值短期價值：客戶預(yù)付P2P金融平臺、戶型及裝修設(shè)計機構(gòu)、裝修施工單位支付管理費1）后期模塊定制資源方交易費客戶第三筆首付款補充平臺模式土地來源除自有土地模式下的嘗試外，平臺短期內(nèi)可通過股權(quán)收購方式獲得土地使用權(quán)，長期可與投資公司合作成立地產(chǎn)基金并出資拍地直接收購已有項目公司背景：土地供應(yīng)商已有項目公司，且項目公司擁有土地使用權(quán)及房地產(chǎn)開發(fā)資質(zhì)操作：全面盡職調(diào)查后由平臺與信托計劃全資收購?fù)恋靥峁┥痰捻椖抗径唐谑召彿绞绞召彿绞绞疽庑陆椖抗静⑹召彵尘埃涸恋毓?yīng)商所有土地使用權(quán)不在單獨項目公司下操作：土地供應(yīng)商通過公司分立與土地使用權(quán)剝離，新成立擁有土地使用權(quán)的新項目公司，后經(jīng)盡職調(diào)查、由平臺及信托計劃全資收購該項目公司資料來源：專家訪談，案頭研究；羅蘭貝格&乾獅地產(chǎn)聯(lián)盟分析土地供應(yīng)商已有項目公司土地使用權(quán)收購標的房地產(chǎn)開發(fā)資質(zhì)盡職調(diào)查全資收購已有項目公司土地使用權(quán)項目開發(fā)主體房地產(chǎn)開發(fā)資質(zhì)信托計劃平臺方原土地供應(yīng)商公司分立土地剝離新建項目公司土地使用權(quán)申請暫定資質(zhì)新建項目公司土地使用權(quán)房產(chǎn)開發(fā)暫定資質(zhì)收購標的新建項目公司土地使用權(quán)房產(chǎn)開發(fā)暫定資質(zhì)項目開發(fā)主體信托計劃平臺方盡職調(diào)查全資收購2.2創(chuàng)新模式運營流程—土地獲取在內(nèi)部客戶運作經(jīng)驗積累的基礎(chǔ)上，平臺可對線下線上獲取的潛在購房者進行篩選與評估，制定明確的交易細節(jié)與條款促成交易資料來源：羅蘭貝格&乾獅地產(chǎn)聯(lián)盟分析目標客戶招募過程銷售漏斗圈定目標人群確定潛在購房者銷售線索獲取銷售線索初步篩選銷售線索跟進交易確定平臺交易篩選方法線上線下獲得客戶數(shù)據(jù)，建立潛在客戶大數(shù)據(jù)庫對客戶數(shù)據(jù)進行分析，包括年齡、性別、城市、工作與收入、興趣愛好等，篩選出符合項目定位的目標人群依據(jù)目標人群的消費習(xí)慣、愛好等進行分類通過電話、郵件、訂閱號推送等方式針對不同人群進行深入營銷與意向購房者就交易細節(jié)與條款進行溝通同時對購房者的資金能力進行初步評估與篩選微博微信俱樂部電話郵件訂閱號會員注冊下訂單2.2創(chuàng)新模式運營流程—客戶招募交易環(huán)節(jié)可分階段進行，從前期的優(yōu)惠購買資格到后期的明確物業(yè)購買，購房者可通過信托參與、入股等方式，合法實現(xiàn)“無證買房”購房者合格投資者信托計劃信托公司托管銀行設(shè)立、管理托管代持或成立有限合伙按份額投資交易架構(gòu)示意說明交易架構(gòu)設(shè)計項目開發(fā)主體平臺方聯(lián)合收購聯(lián)合收購購房者通過信托計劃鎖定房屋信托計劃所募資金用于支付土地收購款及首筆建設(shè)進度款投資者收益為所選房屋優(yōu)先購買權(quán)或信托計劃本金，將與信托計劃結(jié)束時一次性兌付項目開發(fā)主體負責后續(xù)開發(fā)項目開發(fā)主體前身為擁有土地使用權(quán)及開發(fā)資質(zhì)的公司，平臺及信托計劃為其股東平臺與信托計劃聯(lián)合收購項目開發(fā)主體，并約定由信托計劃的資金支付對價平臺作為股東方，符合銀監(jiān)會對信托計劃投資標的風(fēng)控的要求，也得以實現(xiàn)信托計劃結(jié)束后開發(fā)主體繼續(xù)存續(xù)擁有土地使用權(quán)與房地產(chǎn)開發(fā)資質(zhì)的公司信托資金托管方,管理費~0.25%信托計劃設(shè)計方,管理費~1%單一購房者各代持人或有限合伙企業(yè)平臺關(guān)聯(lián)方資料來源：專家訪談，案頭研究；羅蘭貝格&乾獅地產(chǎn)聯(lián)盟分析2.2創(chuàng)新模式運營流程—客戶招募的交易架構(gòu)實際運營中，平臺可通過資金托管賬戶確保資金安全，通過監(jiān)理機制、考核激勵措施和付費機制的設(shè)計控制項目進度、質(zhì)量與成本資金安全項目控制風(fēng)險控制資料來源:羅蘭貝格&乾獅地產(chǎn)聯(lián)盟分析質(zhì)量成本托管賬戶資金安全和項目質(zhì)量的風(fēng)險控制措施進度專戶?？顚Ｓ勉y行將委托資產(chǎn)與項目開發(fā)主體自有資產(chǎn)分開，以保證委托資產(chǎn)獨立性銀行根據(jù)項目開發(fā)主體指令劃付資金，但有權(quán)執(zhí)行與托管協(xié)議約定不符的指令資金流動透明資金由銀行進行全程監(jiān)管，所有賬戶資金進出均由銀行監(jiān)督完成資金賬戶變動即時通知項目開發(fā)主體一鍵關(guān)停如遇風(fēng)險事件，資金托管系統(tǒng)可一鍵關(guān)停確保資金不被盜用資金及項目的風(fēng)險控制措施銀行監(jiān)管借助監(jiān)理機構(gòu)開發(fā)主體委托專業(yè)的監(jiān)理機構(gòu)對項目施工跟蹤核查完善的考核機制針對進度、質(zhì)量與成本建立考核指標嚴格執(zhí)行關(guān)鍵時間節(jié)點的考核與抽查針對指標達成情況實施相應(yīng)的獎懲機制付費機制由代建公司預(yù)墊部分工程款，以控制進度與成本留出部分費用在一定時間后以質(zhì)檢費形式支付代建公司，以控制質(zhì)量3.5創(chuàng)新模式分步推進—風(fēng)險控制合格投資者及房屋鎖定機制設(shè)計，解決“預(yù)售證”前提前購房的合法性單一購房者通過有限合伙企業(yè)或代持形式間接成為信托合格投資者，并通過約定認購份數(shù)與具體房屋的對應(yīng)關(guān)系實現(xiàn)"提前選房"合格投資者構(gòu)成機制房屋鎖定機制

購房者選房，并約定每位購房者真實出資額與所選房屋的對應(yīng)關(guān)系集資并代持有限合伙企業(yè)

銀監(jiān)會對信托計劃合格投資者的投資額或資產(chǎn)、收入總額有下限規(guī)定，平臺模式下購房者難以以自然人身份滿足要求，故需通過以下方式參與信托計劃基本描述優(yōu)劣勢通過私下協(xié)議約定，由一人代替多人認購信托份數(shù)并代領(lǐng)收益若干購房人通過成立有限合伙企業(yè)、每個企業(yè)認購高于100萬元的份額投資信托計劃優(yōu)勢：操作簡便、成本較低劣勢：代持人存在道德風(fēng)險；代持方式存在非法集資風(fēng)險優(yōu)勢：架構(gòu)及程序完全合法劣勢：注銷手續(xù)復(fù)雜、辦理周期長購房者合格投資者信托計劃項目開發(fā)主體

成為股東，退出時享有選擇收益權(quán)轉(zhuǎn)化為購房權(quán)、本金抵扣房款的權(quán)利

不同信托投資額對應(yīng)不同“房屋包”，各“房屋包”中包含購房者最初所選房屋資料來源：專家訪談，案頭研究；羅蘭貝格&乾獅地產(chǎn)聯(lián)盟分析選房、組合約定份額房屋對應(yīng)關(guān)系收購2.2創(chuàng)新模式運營流程—客戶招募的交易架構(gòu)客戶簽約階段，平臺依靠引入第三方機構(gòu)或后期自建P2P“寶”類產(chǎn)品，幫助購房者解決認購款的資金屏障平臺為客戶簽約提供的資金解決方案第一階段：平臺承擔中介角色第二階段：平臺自建P2P“寶”類產(chǎn)品自營P2P投資產(chǎn)品平臺前期通過引入第三方機構(gòu)幫助潛在合作機構(gòu)：抵押貸款公司、第三方自營P2P平臺、商業(yè)銀行后期直接通過“寶”類產(chǎn)品銷售成熟條件：個人征信系統(tǒng)完善，平臺已有廣泛成功案例信用審核資料來源：羅蘭貝格&乾獅地產(chǎn)聯(lián)盟分析2.2創(chuàng)新模式運營流程—客戶簽約施工階段代建公司全權(quán)負責項目承建，開發(fā)主體作為其與購房者的唯一對接接口，負責工程核算與監(jiān)督，保證項目的高效運作施工環(huán)節(jié)各參與方合作機制施工流程開發(fā)主體監(jiān)理公司資金托管賬戶建筑公司代建公司購房者發(fā)出付款指令雇傭代建公司選擇物料采購項目施工付款交房售后平臺在合格總包商范圍內(nèi)進行優(yōu)選并設(shè)立負面清單，保留高質(zhì)量總包合作單位，發(fā)展長期合作代建商代建公司自行決定材料供方，但均需經(jīng)過平臺認證審核開發(fā)主體負責代建工程的預(yù)算審核、認證合格供應(yīng)商優(yōu)選、物料抽檢代建公司負責整體的工程建造，可雇傭多個建筑公司進行施工開發(fā)主體雇傭監(jiān)理機構(gòu)監(jiān)督項目施工購房者可以通過APP跟蹤服務(wù)進度開發(fā)主體向資金托管賬戶發(fā)出付款指令，向代建公司支付工程進度款驗收通過后開發(fā)主體向購房者交房購房者與平臺對接售后問題代建公司負責因施工質(zhì)量產(chǎn)生的修理及重建支付

進度款監(jiān)督監(jiān)督雇傭雇傭監(jiān)督、驗收、售后施工環(huán)節(jié)各參與方合作機制資料來源:羅蘭貝格&乾獅地產(chǎn)聯(lián)盟分析2.2創(chuàng)新模式運營流程—項目施工有能力且穩(wěn)定的代建公司將再較長時期內(nèi)成為平臺最重要的業(yè)務(wù)支持力量平臺與設(shè)計及裝修機構(gòu)合作機制定制化階段，平臺提供設(shè)計與施工機構(gòu)的選擇池，由購房者與裝修機構(gòu)直接對接，并制定模塊化的菜單選項資料來源：專家訪談；羅蘭貝格&乾獅地產(chǎn)聯(lián)盟分析合作機制各方職責1平臺制定規(guī)則、撮合交易平臺制定定制化階段的工期規(guī)則，若逾時完工，購房者需要交付罰金平臺篩選并認證合格的設(shè)計及裝修施工機構(gòu)，建立信息池供購房者選擇平臺設(shè)立客戶評分及負面清單等管理機制，并對逾期完工的裝修機構(gòu)設(shè)立處罰機制2平臺不參與裝修施工階段，購房者與裝修施工機構(gòu)直接對接購房者與裝修設(shè)計機構(gòu)溝通制定方案設(shè)計機構(gòu)與施工機構(gòu)對接交流方案購房者與施工機構(gòu)監(jiān)督控制裝修進度與質(zhì)量平臺制定規(guī)則、撮合交易裝修設(shè)計機構(gòu)信息池裝修施工機構(gòu)信息池交付溝通對接監(jiān)督監(jiān)督機構(gòu)

篩選裝修

施工12購房者裝修施工設(shè)計機構(gòu)需求溝通施工機構(gòu)方案溝通方案制定2.2創(chuàng)新模式運營流程—產(chǎn)品定制化平臺業(yè)務(wù)發(fā)展圖景針對平臺創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式，建議綠都通過三步走，在未來5-10年打造開放的房地產(chǎn)開發(fā)平臺運營模式3.1創(chuàng)新模式分步推進—三步走策略第一階段：1-3年組建團隊，內(nèi)部試點第二階段：3-5年

提升能力，對外推廣第三階段：5-10年快速發(fā)展，全面突破細化平臺模式，建立運營團隊利用綠都現(xiàn)有地塊篩選試點項目，并以宇通員工為主要對象，試點平臺模式不以獲取平臺模式利潤為目的向宇通外部購房者開放平臺，掌握外部消費者需求與偏好推廣平臺運營模式，提升平臺運營能力建設(shè)初步實現(xiàn)平臺盈利利用綠都現(xiàn)有地塊、面向宇通內(nèi)部員工組成的購房者，試點平臺模式利用綠都內(nèi)部地塊、面向外部購房者，進行平臺運營；試點利用外部土地的運作業(yè)務(wù)升級，向多環(huán)節(jié)供方完全開放，打造房地產(chǎn)開發(fā)平臺運營商在土地獲取端向外部土地供應(yīng)商開放，或與投資公司成立地產(chǎn)基金拿地，以期實現(xiàn)平臺的突破式發(fā)展完善平臺運營流程，提升運營能力與盈利水平資料來源:羅蘭貝格&乾獅地產(chǎn)聯(lián)盟分析建設(shè)平臺信息化體系獲取平臺運營經(jīng)驗,吸引平臺運營人才沉淀消費者需求偏好與定位規(guī)劃經(jīng)驗建議綠都細化平臺運營流程，成立平臺公司，招募團隊，篩選出第一個試點項目細化平臺模式運營流程與機制，明確各環(huán)節(jié)運作的關(guān)鍵時間節(jié)點，制定各參與方的合作條款與細則成立平臺運營公司，搭建主要職能職責組織架構(gòu)，按需求招募相關(guān)人才，組建前臺運營與后臺支持團隊開展市場調(diào)研與內(nèi)外部評估，基于綠都現(xiàn)有地塊篩選第一個試點項目資料來源:羅蘭貝格&乾獅地產(chǎn)聯(lián)盟分析短期——組建團隊并進行內(nèi)部試點3.1創(chuàng)新模式分步推進—三步走策略短期—組建團隊并進行內(nèi)部試點發(fā)展初期，建議通過組建團隊、內(nèi)部試點，借力傳統(tǒng)模式下的能力提升，完善運營流程，初步打造平臺運營能力與客戶需求分析能力資料來源:羅蘭貝格&乾獅地產(chǎn)聯(lián)盟分析3.1創(chuàng)新模式分步推進—三步走策略階段目標能力支撐核心舉措：用自己的地面向自己的客戶獲取平臺運營經(jīng)驗，吸引平臺運營人才沉淀消費者需求偏好與定位規(guī)劃經(jīng)驗?zāi)芰毣脚_運營流程與機制，明確關(guān)鍵時間節(jié)點與關(guān)鍵事項，制定各參與方的合作條款與細則成立平臺運營公司，搭建主要職能職責組織架構(gòu)，按需求招募相關(guān)人才，組建前臺運營與后臺支持團隊開展市場調(diào)研與內(nèi)外部評估，基于綠都現(xiàn)有地塊、面向宇通內(nèi)部員工，篩選第一個試點項目定位與規(guī)劃設(shè)計能力新媒體營銷與客戶募集能力項目管理與評估能力中期—對外開放平臺提升運營能力發(fā)展中期，建議綠都向鄭州等地社會購房者開放平臺，擴大平臺的市場基礎(chǔ)，提升運營能力并初步實現(xiàn)盈利資料來源：羅蘭貝格&乾獅地產(chǎn)聯(lián)盟分析階段目標核心舉措能力支撐較為完善的平臺運營能力和客戶招募能力初步建立起的土地評估、市場分析、項目規(guī)劃、供方遴選監(jiān)督的能力以鄭州及河南其他地市為依托，向宇通外部購房者開放平臺的使用，并開始收取平臺管理費推廣平臺運營模式，提升平臺運營能力建設(shè)，實踐平臺運營與基于互聯(lián)網(wǎng)的客戶招募試點與外部土地供應(yīng)商和合作模式提升平臺對外部客戶的運營能力實現(xiàn)平臺模式的初步盈利3.1創(chuàng)新模式分步推進—三步走策略長期—全面開放突破發(fā)展長期來看，平臺應(yīng)最終實現(xiàn)同時向外部土地供應(yīng)商與購房者的開放，并拓展盈利來源，實現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)平臺的突破式發(fā)展階段目標核心舉措能力支撐向平臺各供方收取平臺管理費完全開放平臺多元化盈利向外部土地供應(yīng)商或投資公司開放向流程各環(huán)節(jié)參與方開放逐步完全開放平臺運營及供方管理能力基于各類平臺參與者的平臺運營及供應(yīng)商評估、遴選、監(jiān)督、管理的能力及測評體系在土地獲取端向外部土地供應(yīng)商開放，并嘗試與投資公司合作成立地產(chǎn)基金獲取土地的模式在流程各環(huán)節(jié)，特別是定制化裝修環(huán)節(jié)，向各類參與方完全開放，構(gòu)建客戶自主采購