業(yè)務(wù)流程再造

書生聽到報(bào)告，趕到工地一看，氣得當(dāng)場暈倒，原來所有的事情都被很認(rèn)真地做錯了：保護(hù)水源的人在泉水周圍修了一堵圍墻，可是卻擋住了修水渠的路徑；修水渠的人于是繞開圍墻，向另一方向挖開去；建水塘的人為了避免占用田地，在一個山頭上挖了一個大坑；而運(yùn)送土方的人又把挖出來的土運(yùn)給保護(hù)水源的，去加固那個圍墻。第1頁/共79頁第一頁，共80頁。故事二

植樹節(jié)，某領(lǐng)導(dǎo)來視察植樹的情況，走到一條街上，發(fā)現(xiàn)有一個人沿著馬路在挖坑，已經(jīng)挖了一排；而離他不太遠(yuǎn)，另一個人在往那些坑里填土。領(lǐng)導(dǎo)看了很奇怪，好好的路挖了又填，折騰什么呢？于是領(lǐng)導(dǎo)就問這兩個人：“你們在干什么呀？”“我們在植樹啊?！薄爸矘?？那樹呢？”領(lǐng)導(dǎo)四下看看，疑惑地問?！拔覀?nèi)齻€人一組植樹，按照新的植樹流程，一個人挖坑，一個人種樹，最后一個人填土?？墒?，今天負(fù)責(zé)種樹的那個人病了，沒來?！薄啊?/p>

問題在哪里呢？第2頁/共79頁第二頁，共80頁。內(nèi)容提要ＢＰＲ理論產(chǎn)生的背景ＢＰＲ的內(nèi)涵再造流程的出發(fā)點(diǎn)流程再造的組織流程再造的實(shí)施步驟企業(yè)流程再造的方式再造成功的要點(diǎn)分析

第3頁/共79頁第三頁，共80頁。再造成功的例子（1）花旗銀行，它在1990年初，進(jìn)行了企業(yè)再造。該公司再造的作業(yè)流程是信用分析。在原有流程下，信貸分析師需要花大量時(shí)間處理文書作業(yè)，而花在找尋商機(jī)的時(shí)間只有9％。作業(yè)流程重新設(shè)計(jì)后，信貸師尋覓商機(jī)的時(shí)間增加至４３％，兩年之后，公司利潤增加了7.5倍。

第4頁/共79頁第四頁，共80頁。再造成功的例子（2）柯達(dá)公司，該公司有許多工作流程，其中最缺乏效益的就是黑白底片沖洗。事實(shí)上黑白底片沖洗仍有相當(dāng)?shù)氖袌觯绕湓诠I(yè)和醫(yī)療方面需求仍很大。從顧客下訂單到交貨為止，舊流程平均需時(shí)42天。經(jīng)過改進(jìn)后，縮短為21天，在顧客滿意程度方面，未再造前，每3件就有1件延誤；流程再造后，每20件才有1件延誤。

第5頁/共79頁第五頁，共80頁。ＢＰＲ理論產(chǎn)生的背景分工理論的局限性

顧客導(dǎo)向、競爭加劇、變化迅速

第6頁/共79頁第六頁，共80頁。倡導(dǎo)者－哈默（Hammer）ReengineeringWork:Don’tAutomate,bliterate

《哈佛商業(yè)評論》

1990年1993年與錢比（Champy）合著

《ReengineeringtheCorporation:aManifestoforBusinessRevolution》《企業(yè)再造：公司管理革命宣言》

第7頁/共79頁第七頁，共80頁。ＢＰＲ的內(nèi)涵

ＢＰＲ的概念：對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，從而獲得可以用諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等方面的業(yè)績來衡量的顯著性的成就。

周期時(shí)間縮短70%，成本降低40%，顧客滿意度質(zhì)量和收增加40%，市場份額增加25%。第8頁/共79頁第八頁，共80頁。相關(guān)的各種定義DavenportBPRedesign:組織內(nèi)或組織間工作流或各種流程的分析與設(shè)計(jì)。MorrowBPRedesign:指檢查關(guān)鍵流程中的活動和信息流，以達(dá)到簡化、降低成本、提高質(zhì)量和柔性的目的。KaplanCoreProcessRedesign:對企業(yè)是如何運(yùn)行進(jìn)行根本性的再思考，對其工作流程、決策、組織和信息系統(tǒng)同時(shí)并以集成的方式進(jìn)行再設(shè)計(jì)。第9頁/共79頁第九頁，共80頁。BPR的內(nèi)涵BPR的三個方面：廣度：指再造的范圍。產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)價(jià)值鏈跨職能部門部門內(nèi)具體作業(yè)幅度：指流程再造手段的激烈程度。深度：有兩個層面，其中之一是流程再造僅涉及技術(shù)與步驟的改變，更深一層是指企業(yè)結(jié)構(gòu)與文化的改變與適應(yīng)。第10頁/共79頁第十頁，共80頁。三、再造流程的出發(fā)點(diǎn)

1．組織目標(biāo)2．理解顧客3．技術(shù)條件第11頁/共79頁第十一頁，共80頁。四、流程再造的組織

董事會再造委員會總經(jīng)理主任流程分析設(shè)計(jì)小組流程再造實(shí)施小組第12頁/共79頁第十二頁，共80頁。五、流程再造的實(shí)施步驟

再造計(jì)劃

流程診斷

重新設(shè)計(jì)

重新構(gòu)建

評估成效

戰(zhàn)略決策第13頁/共79頁第十三頁，共80頁。第一階段－戰(zhàn)略決策建立企業(yè)愿景確保管理層的支持選擇再造流程確認(rèn)使用信息技術(shù)的機(jī)會第14頁/共79頁第十四頁，共80頁。使用信息技術(shù)再造流程流程類型再造要求可考慮選用的信息技術(shù)跨企業(yè)的流程（如原材料采購變無結(jié)構(gòu)的流程為例行公事EDI、公用數(shù)據(jù)庫以降低費(fèi)用，減少中間流程跨部門的流程（如新產(chǎn)品開發(fā)）遠(yuǎn)距離快速信息傳遞CAD、廣域網(wǎng)支持跨地域的同步工作人際間的流程（如貸款業(yè)務(wù)）去除中間環(huán)節(jié)Groupware實(shí)體性流程（如生產(chǎn)制造）減少或替代體力勞動使用機(jī)器人和CAM技術(shù)增強(qiáng)生產(chǎn)的靈活性信息性流程（如傳遞建議書）為流程提供大量信息人工智能、多媒體和全球網(wǎng)絡(luò)操作性流程（如訂單處理）改變工作順序使一些任務(wù)并行處理電子商務(wù)、工作流系統(tǒng)、公用數(shù)據(jù)庫管理性流程（如預(yù)算）提供復(fù)雜的分析方法專家系統(tǒng)、經(jīng)理信息系統(tǒng)第15頁/共79頁第十五頁，共80頁。再造流程的選擇根據(jù)組織未來的發(fā)展戰(zhàn)略顧客對流程的看重程度績效低下、跨職能部門的業(yè)務(wù)流程改造流程的可行性流程的范圍因素再造的成本因素再造者自身因素第16頁/共79頁第十六頁，共80頁。第二階段－再造計(jì)劃成立再造團(tuán)隊(duì)

人員組成、對工作人員的要求、溝通制定工作計(jì)劃

日程表、資源需求、預(yù)算制定再造目標(biāo)和評估標(biāo)準(zhǔn)第17頁/共79頁第十七頁，共80頁。第三階段－診斷分析現(xiàn)有流程記錄現(xiàn)有流程分析現(xiàn)有流程的弊端第18頁/共79頁第十八頁，共80頁。六、企業(yè)流程再造的方式

活動本身的突破消除、整合、簡化活動關(guān)系的突破

活動執(zhí)行者的突破

活動實(shí)現(xiàn)方式的突破

第19頁/共79頁第十九頁，共80頁。服裝款式及顏色策劃絲染色織布剪裁縫制銷售服裝款式策劃織布剪裁顏色策劃縫制布染色銷售班尼頓公司過去的生產(chǎn)流程班尼頓現(xiàn)在的生產(chǎn)流程對外界流行色的反應(yīng)周期對外界流行色的反應(yīng)周期第20頁/共79頁第二十頁，共80頁。業(yè)務(wù)流程再造失敗的教訓(xùn)不現(xiàn)實(shí)的預(yù)期資源不足人力資源不足財(cái)力不夠培訓(xùn)和教育不足過分地依賴信息技術(shù)項(xiàng)目時(shí)間控制不合理第21頁/共79頁第二十一頁，共80頁。業(yè)務(wù)流程再造后可能的后遺癥低沉的士氣部門工作成效下降重組與未重組部門之間的沖突第22頁/共79頁第二十二頁，共80頁。七、再造成功的要點(diǎn)分析

1．高層管理者的支持

2．授權(quán)與合作

3．使用高素質(zhì)的人才

4．薪酬制度和激勵機(jī)制

5．培訓(xùn)和教育

6．充足的預(yù)算

7．培育適宜的企業(yè)文化

8．使用信息技術(shù)

第23頁/共79頁第二十三頁，共80頁。海爾以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造

引入市場經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制針對上下流程、上下工序和崗位之間由原來的單純行政機(jī)制轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系縱向的依靠自上而下的計(jì)劃安排和行政命令橫向依靠會議調(diào)度和上級命令協(xié)調(diào)下級只服從上級，只對上級負(fù)責(zé)把外部市場定單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部市場定單，形成以“定單”為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈

第24頁/共79頁第二十四頁，共80頁。以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的主要特征

以SST為手段：索酬、索賠、跳闡

以流程再造為核心：變直線職能制為平行的流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)

以定單為憑據(jù)

以企業(yè)文化和OEC管理為平臺

以追求顧客“滿意度”最大化為目標(biāo)

價(jià)值分配市場化

第25頁/共79頁第二十五頁，共80頁。以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的主要內(nèi)容與做法

海爾集團(tuán)根據(jù)國際化發(fā)展思路，對原來的事業(yè)本部制的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整：把原來各事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)統(tǒng)一營銷、采購、結(jié)算

第26頁/共79頁第二十六頁，共80頁。創(chuàng)新定單支持流程3R研發(fā)人力資源開發(fā)客戶管理

第27頁/共79頁第二十七頁，共80頁。保證定單實(shí)施完成的基礎(chǔ)支持流程3T全面預(yù)算全面設(shè)備管理全面質(zhì)量管理

3R和3T支持流程是以集團(tuán)的職能中心為主體，注冊成立獨(dú)立經(jīng)營的服務(wù)公司

第28頁/共79頁第二十八頁，共80頁。全球的商流（商流本部、海外推進(jìn)本部）：搭建全球的營銷網(wǎng)絡(luò)，從全球的用戶資源中獲取定單；產(chǎn)品本部：在3R開發(fā)支持流程的支持下通過新品的研發(fā)、商場研發(fā)及提高服務(wù)競爭力不斷的創(chuàng)造用戶新的需求，創(chuàng)造新的定單；產(chǎn)品事業(yè)部：在3T基礎(chǔ)支持流程支持下將商流獲取的定單和產(chǎn)品本部創(chuàng)造的定單執(zhí)行實(shí)施；物流本部：利用全球供應(yīng)鏈資源搭建全球采購配送網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)JIT定單加速流；資金流本部：搭建全面預(yù)算系統(tǒng)。第29頁/共79頁第二十九頁，共80頁。學(xué)習(xí)型組織美國麻省理工學(xué)院教授彼德.圣吉在1994年出版的《第五項(xiàng)修煉－學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》中最先提出了“學(xué)習(xí)型組織”和五項(xiàng)修煉的概念及相關(guān)方法。它以系統(tǒng)動力學(xué)為基礎(chǔ)，通過五項(xiàng)修煉和不斷學(xué)習(xí)，以提出企業(yè)組織的競爭力。第30頁/共79頁第三十頁，共80頁。一、自我超越

建立個人愿景是自我超越的前提，而修煉的重要方法是保持創(chuàng)造性張力。創(chuàng)造性張力指愿景與現(xiàn)狀之間的差距。五項(xiàng)修煉第31頁/共79頁第三十一頁，共80頁。二、改善心智模式

心智模式是指由于過去的經(jīng)歷、習(xí)慣、知識素養(yǎng)、價(jià)值觀等形成的基本的、固定的思維方式和行為習(xí)慣。五項(xiàng)修煉第32頁/共79頁第三十二頁，共80頁。三、建立共同愿景

共同愿景就是被組織成員所認(rèn)可、向往、渴望的愿望和景象。如，百事可樂的愿景是擊敗可口可樂。五項(xiàng)修煉第33頁/共79頁第三十三頁，共80頁。四、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)

團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是發(fā)展團(tuán)隊(duì)成員整體搭配與實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)能力的過程，試圖讓群體發(fā)展出超乎個人才華總和的巨大知識和能力。五項(xiàng)修煉第34頁/共79頁第三十四頁，共80頁。五、系統(tǒng)思考

系統(tǒng)思考是一種試圖看見整體的思考方式。能讓我們看見相互關(guān)聯(lián)而非單一的事件，看見逐漸變化的形態(tài)而并非瞬間即逝的一幕。

yt+1=yt2y1=1.0000001,y23=1.521

y30=?

2.07017×1023五項(xiàng)修煉第35頁/共79頁第三十五頁，共80頁。五項(xiàng)修煉之間的關(guān)系“建立共同愿景”的目的在于使組織的成員有一個共同的奮斗目標(biāo)并認(rèn)同這個目標(biāo)，但這種對組織目標(biāo)的認(rèn)同需要借用“團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”的手段，即要求組織成員充分地互相溝通，并建立起充分的相互信任。為此，就必須改善所有成員，特別是管理者的“心智模式”第36頁/共79頁第三十六頁，共80頁。五項(xiàng)修煉之間的關(guān)系組織成員的“自我超越”，即成員個人的不斷創(chuàng)新、不斷進(jìn)取又構(gòu)成學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)?！跋到y(tǒng)思考”則是以系統(tǒng)的觀點(diǎn)看待組織內(nèi)部的關(guān)系以及組織與外部世界的聯(lián)系。第37頁/共79頁第三十七頁，共80頁。6σ管理第38頁/共79頁第三十八頁，共80頁。第39頁/共79頁第三十九頁，共80頁。第40頁/共79頁第四十頁，共80頁。第41頁/共79頁第四十一頁，共80頁。第42頁/共79頁第四十二頁，共80頁。6σ與TQM、零缺陷六西格瑪是自上而下的管理模式。高層管理者起著決定性的作用。六西格瑪項(xiàng)目的選擇與企業(yè)的戰(zhàn)略相連，要有預(yù)期的項(xiàng)目收益。TQM的特點(diǎn)是自下而上，質(zhì)量改進(jìn)活動與戰(zhàn)略沒有直接的關(guān)聯(lián)。六西格瑪實(shí)際上追求的是零缺陷。六西格瑪區(qū)別于零缺陷的關(guān)鍵在于它提供了如何通過科學(xué)地定義缺陷、分析缺陷、減少缺陷和控制缺陷的技術(shù)路線和管理模式。第43頁/共79頁第四十三頁，共80頁。

實(shí)施6σ面臨的幾個關(guān)鍵問題

實(shí)施6σ的愿景是什么？實(shí)施6σ的優(yōu)勢是什么？實(shí)施6σ的阻力是什么？實(shí)施6σ難點(diǎn)是什么？第44頁/共79頁第四十四頁，共80頁。

6σ實(shí)施成敗的關(guān)鍵不是技術(shù)問題，而是管理問題；在一個企業(yè)內(nèi)部完成幾個六西格瑪項(xiàng)目本身不難，而創(chuàng)建六西格瑪?shù)钠髽I(yè)文化需要長期的管理變革。推動企業(yè)文化的要素：

?高層管理推動

?獎懲制度

?培訓(xùn)

?溝通

?改進(jìn)體制第45頁/共79頁第四十五頁，共80頁。第46頁/共79頁第四十六頁，共80頁。第47頁/共79頁第四十七頁，共80頁。第48頁/共79頁第四十八頁，共80頁。第49頁/共79頁第四十九頁，共80頁。實(shí)施6σ的DMAIC流程第50頁/共79頁第五十頁，共80頁。DMAIC的基本邏輯第51頁/共79頁第五十一頁，共80頁。案例：縮短門診病人抽血等待時(shí)間

項(xiàng)目背景第52頁/共79頁第五十二頁，共80頁。團(tuán)隊(duì)組成第53頁/共79頁第五十三頁，共80頁。定義階段－高層次流程圖第54頁/共79頁第五十四頁，共80頁。項(xiàng)目范圍第55頁/共79頁第五十五頁，共80頁。定義階段第56頁/共79頁第五十六頁，共80頁。測量階段第57頁/共79頁第五十七頁，共80頁。現(xiàn)狀調(diào)查第58頁/共79頁第五十八頁，共80頁。測量階段－選擇評價(jià)指標(biāo)第59頁/共79頁第五十九頁，共80頁。調(diào)查結(jié)果第60頁/共79頁第六十頁，共80頁。調(diào)查發(fā)現(xiàn)采血等候時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出病人的期望時(shí)間，造成病人抱怨，有些病人甚至表現(xiàn)非常煩躁不安，很多家屬參與排隊(duì)，更加造成現(xiàn)場秩序紊亂。假如這種狀況不加以改善，會造成其中20%的病人流失按日采血人數(shù)量1000人計(jì)算，每天將有200位病人流失，估計(jì)造成直接經(jīng)濟(jì)損失8000元。給醫(yī)院整體形象造成的影響更大。第61頁/共79頁第六十一頁，共80頁。分析階段－影響病人抽血等待時(shí)間的因素第62頁/共79頁第六十二頁，共80頁。識別變異源第63頁/共79頁第六十三頁，共80頁。檢驗(yàn)結(jié)果第64頁/共79頁第六十四頁，共80頁。識