其它未分類-6管理與

六管理是由全面演變而來(lái)的一套卓有成效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)改造和優(yōu)化的管理體系。二十世紀(jì)八十年代中期開始，六由摩托羅拉最先倡導(dǎo)，九十年代中期被GE成功地發(fā)展成為一種實(shí)踐前GE(CEO，首席執(zhí)行官董事會(huì))·JACKWELCH）曾把六作為該公司一種管理列在其公司四大舉措之首形成企業(yè)文（CitiBank）等世界頂級(jí)企業(yè)紛紛通過(guò)六管理來(lái)強(qiáng)化管理水平降低成本，提高客戶忠誠(chéng)度，增加銷售業(yè)績(jī)和增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力他們將六的卓越思想實(shí)踐于企業(yè)的基礎(chǔ)。ISO9000，TQM和六之間的區(qū)別是什么ISO9000體系是國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)組織建立的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。這一標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了使用本標(biāo)準(zhǔn)及其衍生標(biāo)準(zhǔn)（QS-9000、TL-9000、AS-9000等）能給企業(yè)提供一個(gè)基本的質(zhì)量保證系統(tǒng)。全面（TQM）比ISO9000標(biāo)準(zhǔn)的要求更深入，其內(nèi)涵也比六豐富和全面，應(yīng)用的面更為廣泛。六是一個(gè)已被證實(shí)有效的降低/改善成本的方法，它與ISO9000和TQM之間最大的區(qū)別是，六持續(xù)性和突破性改善的法，六可以與以上兩種標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)合使用。對(duì)于以上三種方法，企業(yè)可以有側(cè)重同時(shí)應(yīng)用。如將六西管理用于質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目方面；將ISO9000用于建立和完善體系；將TQM用6管理與ISO9000標(biāo)從70年代到80年代，摩托羅拉在同的競(jìng)爭(zhēng)中先后失掉了收音機(jī)、電視機(jī)、BP機(jī)和半導(dǎo)體的市場(chǎng)。1985年，公司。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和嚴(yán)酷的生存環(huán)境使摩托羅拉“質(zhì)量差很多。于是，在其CEO的下，摩托羅拉開始了6管理。由于其6西運(yùn)動(dòng)，摩托羅拉不久就得到了外界的認(rèn)同，1988年摩托羅拉成為第一個(gè)獲得頗具影響的國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)的公司。經(jīng)過(guò)10年的努力，到1997年，摩托羅拉銷售額增長(zhǎng)5倍，利潤(rùn)每年增加20％，實(shí)施6管理法帶來(lái)的節(jié)約額累計(jì)達(dá)140億，價(jià)格平均21.3％。在摩托羅拉獲得成功之后，通用電氣和聯(lián)合信號(hào)等國(guó)際大公司也紛紛采用6管理法，并且也取得可喜的成績(jī)。在這種情況下，許多人認(rèn)為6管理法將取ISO9000標(biāo)準(zhǔn)；版進(jìn)行了重大的修正和更新。ISO9001:2000版和6管理法有許多相同或相似之處，例如：組織的工作以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)，采用過(guò)程方法，強(qiáng)調(diào)組織積極參與質(zhì)量于是，又有人疑惑ISO90002000版是否會(huì)使6管理法多余仔細(xì)分析研究6管理法和ISO9000:2000版之后，人們會(huì)發(fā)現(xiàn)以上都是不正確的，6管理法和ISO9000:2000版之間并不存在互相替代的關(guān)系，二者之間既有許的工作帶來(lái)了一個(gè)新的、垂直的方法體系。ISO9000:2000版標(biāo)準(zhǔn)據(jù)以制定的管理理念和原則，確定了新版標(biāo)準(zhǔn)的指導(dǎo)思想和理論ISO9004族標(biāo)準(zhǔn)所使用的概念和術(shù)語(yǔ)。ISO9001標(biāo)準(zhǔn)對(duì)組織質(zhì)量管理體系必須履行的要求做了明確的規(guī)定，是對(duì)產(chǎn)品要求的進(jìn)一步補(bǔ)充。ISO9001標(biāo)準(zhǔn)有兩個(gè)作用：一是明確通過(guò)滿足產(chǎn)品的規(guī)定要求達(dá)到使顧客滿意所必須的體系最低要求；二是為體系的評(píng)價(jià)提供基本標(biāo)準(zhǔn)ISO9001標(biāo)準(zhǔn)是組織建立體系的要求標(biāo)準(zhǔn)。ISO9004標(biāo)準(zhǔn)提供了考慮體系的有效性和效率兩方面內(nèi)容的指南，可以指導(dǎo)使用者實(shí)現(xiàn)持續(xù)的自我改進(jìn)，追求卓越的績(jī)效，實(shí)現(xiàn)顧客和其他相關(guān)方滿意的更次的目標(biāo)。ISO9004ISO9000認(rèn)證的ISO9001ISO9004ISO90019001標(biāo)準(zhǔn)的組織數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)使用ISO9004標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)量，即要求標(biāo)準(zhǔn)而不是指南標(biāo)準(zhǔn)在企業(yè)中起主導(dǎo)作用。所以說(shuō)，ISO9000:2000版在組織的質(zhì)量工作中只是起基礎(chǔ)性的作用，僅僅為組織據(jù)及事實(shí)，實(shí)現(xiàn)和維持成功的業(yè)務(wù)管理的系統(tǒng)。6管理法是一項(xiàng)以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求完美的方法。6管理法的是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方DMAIC又由下列四個(gè)要素構(gòu)成：最高管理承諾、有關(guān)各方參與、培訓(xùn)方案和測(cè)量體系。其中有關(guān)各方包括組織員工、所有者、供應(yīng)商和顧客。6管理法是全面的繼承和發(fā)展。因此，6管理法為組織帶來(lái)了一個(gè)新的、垂直的方法體系。，6標(biāo)準(zhǔn)組織生產(chǎn)外，還要符合質(zhì)量認(rèn)證的要求，即符合產(chǎn)品品質(zhì)認(rèn)證和ISO9000體系認(rèn)證的要求所以取得ISO9000認(rèn)證等于組織得到了進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的通行證但是，ISO9000認(rèn)證是不ISO9000，更好地與國(guó)外企業(yè)長(zhǎng)期合作，我國(guó)企業(yè)在積極進(jìn)行ISO9000體系認(rèn)證的同時(shí)，還應(yīng)該盡可能在本組織中推行6管理法，才能夠在激烈的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立，綜上所述，ISO9000為企業(yè)實(shí)現(xiàn)的系統(tǒng)化、文件化、法制化、規(guī)范化奠定了基礎(chǔ)。而6管理法作為一種現(xiàn)代理論，還具有更豐富的內(nèi)涵，尤其包含了企業(yè)和方法，進(jìn)行的系統(tǒng)的管理活動(dòng)。因此，ISO9000和6管理法的正確關(guān)系是相輔相承，互為補(bǔ)充。對(duì)于任何來(lái)說(shuō)，應(yīng)該依據(jù)ISO9000標(biāo)準(zhǔn)建立體系，進(jìn)而加強(qiáng)組織的基礎(chǔ)建設(shè)工作，同時(shí)實(shí)施6管理法，以便推進(jìn)和加強(qiáng)組織的質(zhì)量（作者單位：理工大學(xué)量管理體系它曾經(jīng)幫助世界上的眾多頂尖公司節(jié)省數(shù)百萬(wàn)并使其顧客得到極大滿足。它不是一種與具體方法和聯(lián)系在一起的商業(yè)時(shí)尚而是一個(gè)能提高業(yè)務(wù)能力和績(jī)效然而面對(duì)6σ管理與ISO9000族，究竟選擇哪一個(gè)，似乎又成了令一些企業(yè)迷惑的難題，事實(shí)上，6σ管理與ISO9000族管理并不，本文擬從以下幾個(gè)角度說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題ISO9000族八項(xiàng)原則的第一條就是“以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)，意即組織應(yīng)當(dāng)理解顧客二、作，是影響個(gè)人和集體行為以達(dá)到組織目標(biāo)的一種過(guò)程而者則是指那些既具有影響他人的能力又具有管理職權(quán)的人者和行為對(duì)于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)、甚至組織本身成敗存亡有決定作用組織者的作用體現(xiàn)在能否將組織的運(yùn)作方向與組織統(tǒng)一使其一致，，ISO9000要求者確立組織統(tǒng)一的及方向創(chuàng)造并保持使員工能充分參與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的內(nèi)部環(huán)境，具體說(shuō)就是要為組織的未來(lái)描繪清晰的遠(yuǎn)景，確定富有性的目標(biāo)；在組6σ管理的實(shí)施進(jìn)程有著無(wú)可比擬的主要影響：形成一個(gè)強(qiáng)有力的理念；實(shí)施中的計(jì)劃和6σ具，如、黑帶大師、黑帶、綠帶等各司其職。循環(huán)，這是關(guān)于管理過(guò)程運(yùn)行的模型，它把一個(gè)管理過(guò)程分解為P計(jì)劃、D（實(shí)施、改善，ISO9000族就是遵循這一管理模型，努力實(shí)現(xiàn)管理的持續(xù)改進(jìn)。6σ管理法的改進(jìn)模方法。如圖１可見二者并不。ISO9000族八項(xiàng)原則的第七條為“基于事實(shí)的決策方法，這要求組織采取如下活綜合以上幾個(gè)方面的對(duì)比分析，可以看出6σ管理與ISO9000族無(wú)論經(jīng)營(yíng)觀念還是管理體系，亦或是管理決策上，二者都不。對(duì)于具體的企業(yè)，如何在二者中做出選擇，我個(gè)人ISO9000認(rèn)證是一種趨勢(shì)，但通過(guò)ISO9000認(rèn)證只能證明組織已經(jīng)具備保證本組織生產(chǎn)或提供服務(wù)達(dá)到國(guó)際基本標(biāo)準(zhǔn)的能力，但能否長(zhǎng)期保持下去還需組織采用一些有效的方法，以確保組織質(zhì)量得到持續(xù)改6σ應(yīng)依據(jù)ISO9000標(biāo)準(zhǔn)建立管理體系，加強(qiáng)組織，取得認(rèn)證，進(jìn)而實(shí)施6σ管理，繼續(xù)推進(jìn)和加強(qiáng)，如此，才能在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中做到游刃有余。(理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué) )6管理對(duì)質(zhì)量成本理論摩托羅拉公司為代表的許多公司以及走在前列的中小企業(yè)，都將6質(zhì)量管理作為企業(yè)的一種引進(jìn)并推廣，并已取得了可喜的成績(jī)。一、6的科學(xué)內(nèi)在二十世紀(jì)中葉之前，人們一直延用休哈特博士的經(jīng)濟(jì)控制的理論，以3個(gè)3σ法則控制產(chǎn)品質(zhì)量。當(dāng)時(shí)認(rèn)為以±3的控制界限來(lái)控制產(chǎn)品質(zhì)量是最經(jīng)濟(jì)、最合理的控制，其對(duì)生產(chǎn)設(shè)備的精度要求并不苛刻，能為降低生產(chǎn)成本提供方便。實(shí)施“±3瑪”質(zhì)量控制，當(dāng)生產(chǎn)過(guò)程處于穩(wěn)定狀態(tài)時(shí)，產(chǎn)品過(guò)程質(zhì)量的為99.73％，即出現(xiàn)不二、6對(duì)傳統(tǒng)質(zhì)量成本理論質(zhì)量成本是專家姆在20世紀(jì)50年代初最早提出，他主張把質(zhì)量預(yù)防更使建立在這一基礎(chǔ)之上的質(zhì)量成本理論日趨完善。在ISO8402－1994質(zhì)量成本是為確保，質(zhì)量損失四個(gè)部分，并以它們的因果關(guān)系為基礎(chǔ)，構(gòu)建其和方法體系。根據(jù)這一質(zhì)當(dāng)質(zhì)量達(dá)到一定水平后，若再要求提高質(zhì)量費(fèi)用就會(huì)急劇上升。內(nèi)部質(zhì)量損失與產(chǎn)品質(zhì)量確定在這一點(diǎn)時(shí)產(chǎn)品的質(zhì)量總成本最低企業(yè)的該點(diǎn)為最佳質(zhì)量水平，1所示。，積極作用。但面對(duì)6表現(xiàn)出了許多問(wèn)題：根據(jù)傳統(tǒng)的質(zhì)量成本理論，3質(zhì)量水平為最經(jīng)濟(jì)、最合理的質(zhì)量水平。但從有關(guān)資料得知，達(dá)到6質(zhì)量水平的企業(yè)，其質(zhì)量費(fèi)用還不到銷售額的10％；達(dá)到5質(zhì)20％～30％。隨著質(zhì)量的不斷提高，企業(yè)的利潤(rùn)率不斷提高，質(zhì)量成本占銷售額的不斷下降如通用電（GE1996年正式導(dǎo)入6，營(yíng)運(yùn)毛利率達(dá)到創(chuàng)的16.7比前一年提高了1個(gè)百分點(diǎn)，超過(guò)90年代初的水平４個(gè)百分點(diǎn)，從6中的獲益超過(guò)了15億6的目標(biāo)是消除無(wú)附加值活動(dòng)，縮短生產(chǎn)周期，增加利潤(rùn)。質(zhì)量成本只是質(zhì)量運(yùn)動(dòng)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，它只能影響質(zhì)量損益的一個(gè)方面，而不能替代質(zhì)量損益。因此，單獨(dú)核算質(zhì)量成本不足以用來(lái)評(píng)價(jià)的得失質(zhì)量經(jīng)濟(jì)效益的好壞也不能為全面質(zhì)量管理的有效開展提供完整的價(jià)值參考，有時(shí)還可能為全面提供錯(cuò)誤的成本信息。的下降幅度超過(guò)了質(zhì)量成本的下降幅度則質(zhì)量成本的下降應(yīng)被視為是不正常的必須。6是從顧客的觀點(diǎn)考慮質(zhì)量問(wèn)題，強(qiáng)調(diào)顧客滿意度。然而根據(jù)最優(yōu)質(zhì)量成本質(zhì)量收入是質(zhì)量得到保證或較原有水平提高后企業(yè)和社得到的或?qū)⒛艿玫降牡膬r(jià)本期實(shí)現(xiàn)的質(zhì)量收入是企業(yè)全面在期內(nèi)創(chuàng)造的直接收入是已實(shí)現(xiàn)了的貨幣企業(yè)潛在的質(zhì)量收入是全面效益在時(shí)間上的延伸。事物發(fā)展的復(fù)雜性，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的并有利于管理下決心立足于長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為保證今后一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)形成有利的現(xiàn)金流入質(zhì)量損益是質(zhì)量收入減去相應(yīng)的質(zhì)量成本后的余額質(zhì)量損益作為全面考核經(jīng)濟(jì)性量費(fèi)用的投入很多是無(wú)效的，全面的各項(xiàng)工作也有待改進(jìn)和完善。6之所以取得了很好的成效，是因?yàn)橐环矫骐S著質(zhì)量的不斷提高，質(zhì)量損失3到6不斷提高，企業(yè)的利潤(rùn)率不斷提高，質(zhì)量成本占銷售額的不斷下降實(shí)施6，具體而言就是在實(shí)施一個(gè)個(gè)6項(xiàng)目。在組織中實(shí)施6成功矚目，他就是通用電氣GE公司和它的前任CEO·?！ひ运愕慕?jīng)歷，引領(lǐng)著“百年老店”GE繼續(xù)創(chuàng)造輝煌。尤其在ＩＴ破裂，網(wǎng)絡(luò)冬天來(lái)臨，歐美經(jīng)濟(jì)受到?jīng)_擊，人們信心動(dòng)搖不定之際，GE的成功愈加顯示其不可替代的重要意義。伴隨 遐想，卻又著實(shí)令感到困惑。的6的實(shí)施是一個(gè)令人詫異的成功，它的實(shí)施取得了比的最初預(yù)想要多得多從大量的對(duì)GE實(shí)施6獲得的巨大成功的介紹中，我們發(fā)現(xiàn)，似乎10億分之2和百萬(wàn)分之3．4這樣的文字很少出現(xiàn)，而大量出現(xiàn)的是實(shí)施6給GE帶來(lái)的財(cái)務(wù)成功。提高質(zhì)量水平會(huì)帶來(lái)財(cái)務(wù)收益？事實(shí)勝于雄辯，GE的確通過(guò)實(shí)施6獲得了巨大的財(cái)成功?？磥?lái)，6不僅提升了質(zhì)量水平本身，而且?guī)?lái)了企業(yè)的財(cái)務(wù)收益，增強(qiáng)了企業(yè)、奇質(zhì)量獎(jiǎng)獎(jiǎng)、歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)以及我國(guó)的獎(jiǎng)，都把顧客滿意列為重要的、義質(zhì)量的概念。6所針對(duì)的、所提升的，也正是廣義的質(zhì)量水平。6需要組織最高的重視與推行6作為管理在組織中大力推行6實(shí)施的載體是6項(xiàng)目，6成功與否的關(guān)鍵是各個(gè)6項(xiàng)目能實(shí)施6，具體而言就是在實(shí)施一個(gè)個(gè)6項(xiàng)目。在組織中實(shí)施6成功6團(tuán)質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目往往是面向過(guò)程的，多數(shù)對(duì)質(zhì)量有顯著影響的過(guò)程都會(huì)涉及到多個(gè)不同的部（。這種織結(jié)構(gòu)存的主要問(wèn)是，獨(dú)立的優(yōu)化部門的運(yùn)，往往會(huì)損產(chǎn)品與服務(wù)要不同通力合作一題的理想決方案是組織結(jié)轉(zhuǎn)變量改進(jìn)項(xiàng)目仍要在層次結(jié)構(gòu)的組織環(huán)境中進(jìn)行，面對(duì)著跨職能項(xiàng)目所帶來(lái)的內(nèi)部和矛間的合掃清任何有著影響量改進(jìn)項(xiàng)目幾乎都涉及到織中的力已經(jīng)成為這類6項(xiàng)目實(shí)施成敗的重要影響因素。式有很多，但是應(yīng)注意：如果把金錢逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槟Ｊ降脑?，接受的人?huì)把它看成是項(xiàng)目經(jīng)理要清楚自己在項(xiàng)目費(fèi)用控制中的職責(zé)。一旦獲得項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理必須仔細(xì)控制項(xiàng)目的運(yùn)作，使整個(gè)項(xiàng)目的花費(fèi)不超過(guò)項(xiàng)目的總額。對(duì)未來(lái)將要使用資源的分配過(guò)程，常是以數(shù)量為單位，而不是以貨幣為單位，這就使得成本與收益的比較存在。例如，某關(guān)系，也需要估計(jì)，當(dāng)然，盡管存在著許多，聰明的管理者還是能夠這些因總之，6作為提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的一項(xiàng)重要且有效的，得到國(guó)內(nèi)外企業(yè)界的普遍重視。6是基于項(xiàng)目的方法，它的基本行動(dòng)單元是一個(gè)個(gè)6項(xiàng)目。項(xiàng)目要由組建晤會(huì)起到更佳的效果項(xiàng)目的財(cái)務(wù)分析是6所特別強(qiáng)調(diào)的是6的主要評(píng)價(jià)標(biāo)MichaelHammer“ProcessManagementandtheFutureofSixSigma”MITSloanManagementReviewVol.43No.2pp.26－32．ArnouddeMeyerChristophH.LochandMichaelT.Pich“ManagementProjectUncertaintyFromVariationtoChaos” MITSloanManagementReviewVol.43No.2 C.K.PrahaladandM.S.Krishnan“ThenewmeaningofqualityintheinformationonaGE”HarmardBusinessReviews1999Sep.1.TomasPyzdekSixSigmaaHandbookAcompleteGuideforGreenbeltsBlackbeltsandmanageratalllevels.McGraw-Hill2001．譯《6手冊(cè)，，2003年。6與精益方6思想于上世紀(jì)80年代后期，最早應(yīng)用于摩托羅拉公司，1988年，該公司得益于6的成功推行效果而獲得首屆質(zhì)量獎(jiǎng)。一，GE前．將6方法演變成一種無(wú)邊界的企業(yè)文化和員工處理日常工作的行為方式或行為習(xí)慣，數(shù)年來(lái)為企業(yè)贏得了近百億的經(jīng)濟(jì)效益。同樣，6東帶來(lái)了極大收益。無(wú)疑，6正在被世界上越來(lái)越多的企業(yè)所接受和認(rèn)同。精益思想，生于上紀(jì)40年代期第二次后。豐田汽公司在福（A）歸結(jié)為七類即剩生產(chǎn)費(fèi)過(guò)庫(kù)存浪不必要的料費(fèi)不要的動(dòng)作浪費(fèi)（（看板、準(zhǔn)時(shí)生（IT價(jià)鏈管理T（全生產(chǎn)（快速換模生產(chǎn)線衡錯(cuò)誤防orkpaeoanaon、5S6哲學(xué)與精益生產(chǎn)方式有著許多相似之處，主要表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面:6之所以被稱之為哲學(xué)，是因?yàn)樗且环N思想或管理方法，具有很強(qiáng)的系統(tǒng)性，在學(xué)方面，6的組織是學(xué)習(xí)型的組織，它很具體地指明在組織內(nèi)部不大差異，所以說(shuō)6是更強(qiáng)調(diào)管理的哲學(xué)。在流程管理方面，6關(guān)注內(nèi)部流程的卓越性，是一種使管理體系的（DFSS“在與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的聯(lián)系方面，6強(qiáng)調(diào)關(guān)注并優(yōu)化經(jīng)營(yíng)中最重要的業(yè)務(wù)在科學(xué)性和嚴(yán)謹(jǐn)性方面，6強(qiáng)調(diào)用數(shù)據(jù)說(shuō)話的觀點(diǎn)，同時(shí)關(guān)注均值和變差，當(dāng)然，從工具和方法角度看，6與精益是具有互補(bǔ)性的，各有。6擅6的具體實(shí)施方法是成立項(xiàng)目小組由黑帶或綠帶擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理準(zhǔn)備用2－4個(gè)workshop的形式，用一周左右時(shí)間，在精益專效率最高?？偠灾?，精益方法更擅長(zhǎng)于減少浪費(fèi)而6方法更擅長(zhǎng)于減少變差。一法就如同一個(gè)工具箱中的扳手和鉗子，同時(shí)擁有才能發(fā)揮最大效益。GE以及一些成功企業(yè)盾或。架中，將會(huì)發(fā)揮更大的作用。比如在DMAIC五大階段中，尤其是測(cè)量和改善階段，通過(guò)對(duì)實(shí)，顧客并不真正關(guān)心企業(yè)采用了哪法，他們關(guān)心的只是結(jié)果。望持續(xù)改進(jìn)公司的組織文化，將兩者結(jié)合起來(lái)使用無(wú)疑是最明智的選擇。近幾年來(lái)，GE開(艾奧美加公司的6管摩托羅拉公司通信部門的·費(fèi)舍于上世紀(jì)70年代創(chuàng)建了6管理的概念和相司開始實(shí)施6管理法的1987年到1999年，公司平均每年提高生產(chǎn)率12.3%，不良率只有以前的1/20，由于質(zhì)量缺陷造成的費(fèi)用消耗減少84%，制作流程降低99.7%，因而