管理學原理試題

《管理學》期末考試題題號12345678910答案一、選擇題（每題2分，共20分）20分）一、選擇題（每題2分，共1、梅奧對其領導的霍桑實驗進行總結，認為工人是。A經(jīng)濟人B社會人 C理性人D復雜人2、某品牌電視因在電視機上加裝“VCD”播放器而大受歡迎，這屬于.A差異化策略 B無差異化策略C集中策略D成本領先戰(zhàn)略3、關于領導者的作用，下列途徑述中不正確的是。A幫助組織成員認清所處的環(huán)境和形勢B協(xié)調組織成員之間的關系和活動C幫助員工解決家庭困難問題D為組織成員主動創(chuàng)造能力發(fā)展空間和職業(yè)生涯發(fā)展4、矩陣式組織的主要缺點是.A分權不充分B多頭領導C對項目經(jīng)理要求高D組織穩(wěn)定性差5、關于溝通的過程,下列廉潔不正確的是.A至少存在著一個發(fā)送者和一個接受者B發(fā)送者將信息譯成接受者能夠理解的一系列符號C接受者將接受的符號譯為具有特定含義的信息D信息傳遞的有效性和接受者的翻譯能力無關，只與發(fā)送者的翻譯能力有關6、 期望理論的關鍵是，正確識別個人目標和判斷三種聯(lián)系，下列選項不屬于這三種聯(lián)系的是。A努力與績效的關系 B獎勵與個人目標的聯(lián)系C努力與個人目標的聯(lián)系 D績效與獎勵的聯(lián)系7、規(guī)模的擴大對組織結構的影響不包括。A分權化B集權化C規(guī)范化D復雜性提高8、企業(yè)中管理干部的管理幅度，是指他.A直接管理的下屬數(shù)量 B所管理的部門數(shù)量C所管理的全部下秘史數(shù)量 DB和C9、企業(yè)中，常常見到員工之間在貢獻和報酬上會相互參照攀比，你認為員工最可能將哪一類人作為自己的攀比對象.

A企業(yè)的高層管理人員 B員工們的頂頭上司C企業(yè)中其他部門的領導 D與自己處于相近層次的人10、當沖突無關緊要的時候，或當沖突雙方情緒極為激動，需要時間慢慢恢復平靜時，可采用策略。A回避B遷就C強制D合作題號1題號12345678910答案BACBDCBADA二、簡答題(每題6分，共30分)1、 有效授權必須掌握哪些原則？重要性原則適度原則權責一致原則級差授權原則2、 比較書面溝通和口頭溝通。書面溝通的優(yōu)點為：①為讀者提供以適合自己的速度、用自己的方式閱讀材料的機會;②易于遠距離傳遞;③易于儲存，并在做決策時提取信息;④比較準確,因為經(jīng)過多人審閱.口頭溝通的優(yōu)點為：①快速傳遞信息，并且希望立即得到反饋；②傳遞敏感的或秘密的信息；③傳遞不適用書面媒介的信息；④適合于傳遞感情和非語言暗示的信息。3、 權變理論認為領導方式由哪三個因素決定？權變理論認為：領導方式是領導者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)。領導者的特征主要指領導者的個人品質、價值觀和工作經(jīng)歷.追隨者的特征主要指追隨者的個人品質、工作能力、價值觀等。環(huán)境主要指工作特征、組織特征、社會狀況、文化影響、心理因素等。工作是具有創(chuàng)造性還是簡單重復，組織的規(guī)章制度是比較嚴密還是寬松，社會時尚是傾向于追隨服從還是推崇個人能力等，都會對領導方式產生強烈的影響。4、 管理者和被管理者的工作內容和性質如何影響管理幅度？主管所處的管理層次.主管的工作在于決策和用人。處在管理系統(tǒng)中的不同層次，決策與用人的比重各不相同.決策的工作量越大，主管用于指導、協(xié)調下屬的時間就越少，而越接近組織的高層，主管人員的決策職能越重要，所以其管理幅度要較中層和基層管理人員小.下屬工作的相似性。下屬從事的工作內容和性質相近，則對每人工作的指導和建議也大體相同。這種情況下，同一主管對較多下屬的指揮和監(jiān)督是不會有什么困難的。計劃的完善程度。下屬如果單純地執(zhí)行計劃，且計劃本身制定得詳盡周到，下屬對計劃的目的和要求明確，那么，主管對下屬指導所需的時間就不多；相反，如果下屬不僅要執(zhí)行:計劃，而且要將計劃進一步分解，或計劃本身不完善，那么，對下屬指導、解釋的工作量就會相應增加，從而減小有效管理幅度。非管理事務的多少。主管作為組織不同層次的代表往往必須占用相當時間去進行一些非管理性事務。這種現(xiàn)象對管理幅度也會產生消極的影響。5、 簡述目標管理的過程。（1）制定目標，包括確定組織的總體目標和各部門的分目標。（2）明確組織的作用.（3）執(zhí)行目標。（4）評價成果。（5）實行獎懲。組織對不同成員的獎懲，是以上述各種評價的綜合結果為依據(jù)的。獎懲可以是物質的，也可以是精神的。（6）制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)。二、 論述題（每題20分，共20分）有人說企業(yè)文化是“老板文化”，試加以評述。（1） 從根本上說，企業(yè)文化總是反映了某企業(yè)經(jīng)理特定的價值觀念和領導風格，不論是私有企業(yè)還有國有企業(yè)，老板必須當好企業(yè)文化建設推動者這一角色。（2） 老板必須善于根據(jù)企業(yè)的發(fā)展要求，從實踐中提煉出企業(yè)的核心價值觀。（3） 老板要以身作則，忠實地嚴守企業(yè)的價值觀。）（4） 老板要敢于揚棄舊文化,發(fā)展新文化。三、 案例分析題（每題30分，共30分）得分評閱人微軟公司的問題據(jù)統(tǒng)計，微軟以每年30%的利潤增長，平均每個雇員的收入水平在25。7萬美元（而普通公司員工的收入水平為1.7萬美元），公司有220億美元的可流分理處現(xiàn)金，股票價值總額有4140億美元。可以說，微軟是近30年最成功的企業(yè).隨著微軟規(guī)模的不斷擴大，管理系統(tǒng)變得緩慢而官僚化，一些高層管理人員因為決策層辦事效率太低而辭增了他們的職務.舉例來說，某人建議公司制定一個簡單的軟件密碼，此密碼可使微軟用戶免費獲得電子郵件服務，然后可迅速與微軟的MSN網(wǎng)址連接.設計密碼本身并不難，用不了30分鐘就可以制定并通過檢測。但是，因為微軟堅持要使那些涉及此決策的人都達成共識，這個提議經(jīng)過3個多月、10次會議才得到通過。其次,雇員們對公司的長遠目標及戰(zhàn)略方針并不了解，作為如此龐大的復雜系統(tǒng)和183種產品的生產者來說，這種現(xiàn)象并不奇怪。微軟似乎要往50個不同的方向發(fā)展，就是微軟公司的雇員也不確定到底微軟要向何處走！使人覺得諷刺的是，微軟的廣告標語是“今天你想要往何處去？”很明顯，連微軟的人自己也不知道。第三，微軟幾乎所有的決定，大到軟件的基本特性、小到技術員在多長時間內回答客戶的問題，都要通過批準.問題：1、 根據(jù)以上描述你認為像微軟這樣成功的公司是否也存在領導問題？（5分）2、 微軟的問題說明企業(yè)的領導層存在什么問題？（15分）3、你有什么改進方法？（10分）參考答案：1、 存在著領導問題,事實上，領導問題極容易存在于成功的企業(yè)中。2、 存在的問題如下:第一，微軟的領導沒有發(fā)揮指揮作用。第二，微軟的領導沒有發(fā)揮協(xié)調作用第三，微軟的領導沒有發(fā)揮激勵作用.第四，微軟的領導權力過分集中，降低了組織的效率及員工的積極性。3、微軟的領導應該為企業(yè)制定更為明確的目標，使員工能夠明確努力的方向。同時應該及時與員工進行溝通，協(xié)調組織內各部門的關系，使各個部門在工作中達成共識，朝著同一個目標前進。另外，還應注意適當?shù)胤艡?，以提高企業(yè)員工的主動性、積極性?！豆芾韺W原理》試題一一、單項選擇題中國古代管理思想“法治”中的“常法”是指A。要保持法的穩(wěn)定性 B.要制定統(tǒng)一的法律C。法律面前人人平等 D.要使法律固定不變美國學者肯尼迪和迪爾認為，企業(yè)文化除了價值觀、英雄人物、文化網(wǎng)絡因素外，還包括A。組織結構 B.領導方式C。禮儀和慶典 D.企業(yè)行為在管理學中，定義為“影響力”的權力除“專長權”和“個人影響權”夕卜，還包括隨機處置權 B。制度權C。獎懲權 D.任免權持續(xù)控制的方法包括有自我控制、集體控制和A。管理信息系統(tǒng) B.預算控制C。政策程序控制 D.個人觀察群體的發(fā)展一般經(jīng)歷四個明顯的階段，它們是初創(chuàng)、動蕩、有序、衰亡 B.形成、動蕩、規(guī)范、表現(xiàn)C.形成、有序、規(guī)范、成熟 D.形成、動蕩、規(guī)范、成熟所謂的“火爐法則”包括以下步驟A。 預先警告、即時處理、違者必究、普適執(zhí)行B。 預先警告、即時處理、相同后果、普適執(zhí)行C。 預先警告、身為表率、即時處理、相同后果D。 預先警告、身為表率、即時處理、普適執(zhí)行環(huán)境研究對組織決策有著非常重要的影響，具體表現(xiàn)在可以提高組織決策的A。 有效性、及時性、穩(wěn)定性前瞻性、有效性、穩(wěn)定性正確性、及時性、穩(wěn)定性D。 有效性、正確性、及時性從組織外部招聘管理人員可以帶來“外來優(yōu)勢”是指被聘干部A.沒有歷史包袱 B。能為組織帶來新鮮空氣C?？梢匝杆匍_展工作 D。具有廣告效應人員配備的工作包括A。 制定工作規(guī)范，選配、培訓組織成員確定人員需用量、選配、培訓組織成員確定人員結構、選配、培訓組織成員D。 確定人員需用量、選配、考核、晉升組織成員所謂授權，是指在組織設計時，規(guī)定下屬管理崗位必要的職責與權限B。 在組織調整時，規(guī)定下屬管理崗位必要的職責與權限領導者將部分處理問題的權委派給某些下屬D。 委托代理關系()假設事物在歷史上各個時期的狀況對未來的影響程度是相同的A.簡單平均法 B.移動平均法C。指數(shù)平滑法 D.因果關系分析法按控制的時機分類，可把控制方法分為預先控制、持續(xù)控制、現(xiàn)場控制預先控制、持續(xù)控制、結果控制預先控制、現(xiàn)場控制、結果控制持續(xù)控制、現(xiàn)場控制、結果控制霍桑試驗表明A。 非正式組織對組織目標的達成是有害的B。 非正式組織對組織目標的達成是有益的C。 企業(yè)應采取一切措施來取締非正式組織D。 企業(yè)應該正視非正式組織的存在()面對未能可能呈現(xiàn)的多種狀態(tài)，決策者雖無法事先確定究竟呈現(xiàn)何種狀態(tài)但可判斷各種狀態(tài)出現(xiàn)的概率。A。確定型決策法 B.風險型決策法C。非確定型決策法 D。追蹤決策法菲德勒權變理論認為，如果一個工作只能用一種方式來完成，這件工作就叫做A.單一任務結構 B.標準任務結構C。高任務結構 D.低任務結構中層管理者比低層管理者更多地依靠A.正式權力與溝通技巧 B。個人權力與技術技能C.人際關系技能與技術技能 D.溝通技能與人際關系技能初級群體對成員行為的影響力比非初級群體的影響力

Bo小D.Bo小D.無法確定C.試具體條件而定管理學者研究表明，因主管人員引導能力而激發(fā)出來的職工的才能可達A.80% B.60%C.40% D.20%管理者進行業(yè)績評價的方法，除了絕對標準和相對標準外，還有A。手段標準 B.進度標準^目標 D.以上都是20o()是管理發(fā)展的一種新趨勢A.從強調直覺到重視理性 B.從小公司到集團化(從分散到集中)C.從軟管理到硬管理 D.從外延式管理到內涵式管理二、 多項選擇題1。 美國學者波特認為，除了現(xiàn)有廠商和潛在競爭者外，還有一些因素影響到競爭結構，比如A。替代品生產者 B.零售網(wǎng)絡C。 用戶 D.供應商 E.政府政策2。 網(wǎng)絡圖的構成要素包括A.X序 B°H程 C.事項時間 E。路線3。 強化的方法按強化的手段來劃分有A.正強化 B.負強化 C。零強化D。 懲罰 E.學習4。 非正式組織對正式組織的工作可能造成的危害包括A。影響正式組織的變革 B.影響命令的暢通C.束縛成員個人的發(fā)展 D.影響信息傳遞速度E。 由于目標沖突而產生極為不利的影響5。 信息收集與加工的要求有A.準確性 B.完整性C。經(jīng)濟性 D.及時性 E.適用性三、 簡答題1。根據(jù)M?韋伯的觀點，被社會接受的合法權力有哪幾種類型？反映企業(yè)競爭力的指標有哪些?如何防止管理信息系統(tǒng)功能失調?四、論述題系統(tǒng)論觀點對企業(yè)管理有何指導意義？論述委員會工作的優(yōu)劣和提高其工作效率的途徑?參考答案單項選擇題1。（1） 2。（3） 3.（2） 4。（3） 5.（2） 6。（2） 7.（3） 8.（2）9.（2） 10.（3）11。（1） 12.（3）13。（4） 14。（2）15.（3）16。(1) 17。(1) 18.(3)19.13。（4） 14。（2）15.（3）多項選擇題3.（1）（2）（3）（4）4.（1）（3）（5）5。（1）（2）（4）（5）3.（1）（2）（3）（4）4.（1）（3）（5）5。（1）（2）（4）（5）簡述題）1。 （1）傳統(tǒng)型權力 （2）個人魅力型權力 （3）法理型權力2。 （1）銷售增長率 （2）市場占有率 （3）產品的獲利能力（銷售利潤率）3。 （1）高層領導應成為充分支持管理信息系統(tǒng)的榜樣（2） 管理信息系統(tǒng)的工作人員應認識到他們的工作性質（3） 必須讓管理信息系統(tǒng)的使用者參與系統(tǒng)的建設（4） 保留管理信息系統(tǒng)的人情味（5） 定期檢查，不斷完善。論述題：1。（1）系統(tǒng)論的概念及主要類型。（2） 系統(tǒng)論的主要特征：整體性、相關性、有序性、交互作用（3） 啟發(fā)：①整體觀點 ②層次觀點 ③開發(fā)觀點2。（1）優(yōu)點：①提高決策的正確性 ②加強部門間合作 ③參與管理（2） 缺點：①時間上的延誤 ②決策的折衷性 ③權責分離（3） 提高效率途徑：①審慎使用 ②選擇合格委員 ③確定適當規(guī)模④發(fā)揮主席作用《管理學原理》試題二一、 簡答題（共10分,每小題5分）現(xiàn)代管理階段中現(xiàn)代管理理論主要學派的內容？決策的概念及其基本要點？二、 計算題（共20分，每小題10分）某廠正在與用戶洽談一筆產品的訂貨問題，經(jīng)財務部門分析，這筆訂貨需要動用固定費用10000元每件產品的變動成本為10元，該產品的出廠價格定位每件15元，現(xiàn)在廠長提出四個問題，請有關人員進行計算：（1）至少應該接受多少訂貨才能保本；（2）該廠計劃從這筆訂貨中獲取20000元利潤，問應該接受多少數(shù)量的訂貨？（3）該長受各種條件限制只能生產5000件，產品能獲取多少利潤？（4）在只能生產5000件的情況下，怎樣才能達到20000元利潤某廠已決定生產一批新產品，有下列三個方案選擇：甲、建新車間，大量生產；乙、改造原有車間達到產量;丙、利用原有設備小批生產。市場對該產品的需求情況有如下四種可能：（1）需求量很大，即暢銷（2）需求較好（3）需求較差（4）需求量很小，即滯銷。各個方案在這四種可能需求情況下的損益至如下表所示：各自然狀態(tài)損益表（單位：萬元）方案暢銷較好較差滯銷甲8040—30—70乙5537-15—40丙31219—1請運用非確定型決策方法進行方案選擇？（假設現(xiàn)實估計值法中樂觀系數(shù)a=0。7）三、 論述題（20分）當前我國國有企業(yè)存在的主要問題是什么？你作為企業(yè)領導者打算運用哪些主要的企業(yè)管理的原理和方法來提高企業(yè)經(jīng)濟效益？四、 分析題（共20分，每小題10分）中國工商銀行的進一步發(fā)展中國工商銀行是中國政府于1984年1月1日建立的。它的初始資產、負債、資本、運營設備、系統(tǒng)分支網(wǎng)絡及員工均是由中國工商銀行工商信貸管理司劃撥而來的。中國工商銀行在一開始的角色就被定位為“國有企業(yè)和集體企業(yè)運營資金貸款的主要來源”。而且被要求在國家政策的基礎上實行眾所周知的政策性貸款。在工商銀行的基礎資產中存在著巨額的這種貸款，這些貸款利率低而且償債情況不良。另一個困難是工商銀行作為國有銀行有義務用自己存款的一個固定的部分去購買政策性銀行債券。同時，中國工商銀行還面臨著各種內部和外部的問題。首先是缺乏受過西方銀行業(yè)務訓練的專業(yè)管理人才。從而影響了銀行的效率、靈活性、以及滿足顧客需要的快速反應能力。另一個方面的問題是儲戶正在向其他地方分散。一方面是因為幾次政策性的調息，使股市成為難以抵御的吸引.而作為國有銀行，工商銀行在裁員、培訓員工、選擇更多的貸款開拓新的金融業(yè)務方面的自由度較小。此外，工商銀行也在面臨越來越激烈的競爭。既有國內的，也有國外的。截止到1997年7月，中國大約有20家國內銀行，其中不僅包括一些100%的國有銀行，而且包括一些股份制銀行，這些銀行一般比工商銀行更小更靈活，國外的銀行如花旗銀行、東京三菱銀行等，也給工商等國有銀行造成很大威脅。當然，作為中國國內第二大銀行，工商銀行也有其不可比擬的優(yōu)勢，即它具有穩(wěn)定性和與政府聯(lián)系方面的優(yōu)越性。正因為如此，很多外國銀行愿意和工商銀行聯(lián)合經(jīng)營。這給了工商銀行和西方金融機構許多必要的接觸機會以及與它們交往的經(jīng)驗。在1996-1997年間，中國政府對金融部門進行了廣泛的改革。這些改革要求中國工商銀行在繼續(xù)作為國有企業(yè)運作的同時，向以市場為導向完全商業(yè)銀行平穩(wěn)過渡。尤其需要關注的是允許外國銀行更容易的進入市場，這就意味工商銀行將要面臨更為激烈的競爭。因此，工商銀行高層管理所面臨的挑戰(zhàn)不僅是如何提高運作，而且當務之急還是如何盡快進行機構改革，如何給顧客更好的服務以及使顧客滿意。總之，如果工商銀行要保持其競爭能力，就必須進行快速而深刻的改革。討論問題：請用波特的行業(yè)競爭分析法來辨識中國工商銀行所處的行業(yè)競爭性，并提供中國工商銀行未來發(fā)展戰(zhàn)略的可行性措施.Vc阿迪達斯與耐克在20世紀60年代或70年代，長跑愛好者只有一種合適的鞋可供選擇:阿迪達斯。阿迪達斯是德國的一家公司，是為競技運動員生產輕型跑鞋的先驅。在1976年的蒙特利爾奧運會上，田徑賽中游82%的獲獎者穿的是阿迪達斯牌運動鞋。阿迪達斯的優(yōu)勢在于試驗.他試用新的材料和技術來生產更結實和更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和競賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。高質量、創(chuàng)新型和產品多樣化，使阿迪達斯在20世紀70年代中支配了這一領域的國際競爭。20世紀70年代，蓬勃興起的健康運動使阿迪達斯公司感到吃驚.一瞬間成百萬以前不好運動的人們對體育鍛煉產生了興趣。成長最快的健康運動細分市場是慢跑.據(jù)估計，到1980年有2500萬一3000萬美國人加入了慢跑運動，還有1000萬人是為了休閑而穿跑鞋.盡管如此，為了保護其在競技市場的統(tǒng)治地位，阿迪達斯并沒有大規(guī)模的進入慢跑市場。20世紀70年代出現(xiàn)了一大批競爭者，如美洲獅、布魯克斯、新布蘭斯、和虎牌.但有一家公司比其余更富有進取性和創(chuàng)新性，那就是耐克.由前俄勒岡大學的一位長跑運動員創(chuàng)辦的耐克公司，在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相.穿著新耐克鞋的馬拉松運動員獲得了第4至第7名，而穿阿迪達斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前3名。耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底〃方案。它的鞋底上的橡膠釘使之比市場上出售的其他鞋更富有彈性，夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷售額達到1400萬美元。而在1972年僅為200萬美元，自此耐克公司的銷售額飛速上升.今天，耐克公司的年銷售額超過了35億美元，并成為行業(yè)的領導者，占有運動鞋市場的26%的份額.耐克公司的成功源于它強調的兩點：一是研究和技術改進；二是風格式樣的多樣化。公司有將近100名雇員從事研究和開發(fā)工作。他的一些研究和開發(fā)活動包括人體運動高速攝影分析，對300個運動員進行的試穿測驗，以及對新的和改進的鞋和材料的不斷的試驗和研究。在營銷中，耐克公司為消費者提供了最大范圍的選擇.它吸引了各種各樣的運動員，并向消費者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象.到20世紀80年代初慢跑運動達到高峰時，阿迪達斯已成了市場中的“落伍者”.競爭對手推出了更多的創(chuàng)新品，更多的品種，并且成功的擴展到了其他運動市場。例如，耐克公司的產品已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和年輕人市場，運動鞋已進入了時裝時代。到20世紀90年代,阿迪達斯的市場份額降到了可憐的4%。請采取一種有效的分析方法來說明阿迪達斯不良決策導致的市場份額極大的減少，以及阿迪達斯今天所能采取的糾正措施？五、案例分析題（共30分，每小題10分）案例一 三九企業(yè)組織結構的調整三九企業(yè)組織結構調整的再一步驟，是成立了“兩部”、“兩院”，以往，藥廠的產品質檢是由開發(fā)部負責，考慮到藥品質量是藥品生產經(jīng)營工作的一大關鍵，三九企業(yè)及時成立了質檢中心，加強產品質量把關。后來，為將藥品質檢工作與藥品質量管理工作有機地結合起來，1992年3月成立了質量管理部，下設實驗質量檢驗和業(yè)務室質量管理兩大機構。三九企業(yè)成立的“兩院”，一是在撤銷藥廠開發(fā)部機構基礎上設立的三九醫(yī)藥研究院，另一是新近著手籌建的三九醫(yī)院。成立“兩院”的目的，是建立藥廠自己的科研基地和新藥臨床試驗基地，以進一步增加產品儲備，占領和擴大醫(yī)藥市場，這種科工貿并舉的較為完整的醫(yī)藥開發(fā)、生產和銷售體系的形成，是三九藥業(yè)的一大優(yōu)勢。三九企業(yè)在發(fā)展過程中，投入了大量的資金做產品宣傳廣告，為此投資建立了三九廣告?zhèn)鞑ス尽Ｒ环矫鏋樗帍S制作高水平的廣告并形成獨具特色的廣告風格，有力的宣傳三九系列藥品；另一方面又通過承攬其他廠家的廣告業(yè)務掙得額外受益。三九企業(yè)還完成了制藥鏈上配套供應環(huán)節(jié)，創(chuàng)設了九星印制包裝中心、九輝實業(yè)有限公司等.依托于三九系列藥品包裝印刷業(yè)務而發(fā)展起來的“九星”，在保證完成藥廠任務的基礎上，對外承攬了意大利名牌產品CUOCI的包裝、手袋印刷，以及永芳化妝品包裝、大大泡泡糖包裝和雀巢咖啡瓶貼等的印刷業(yè)務。1993年，其對外業(yè)務已發(fā)展到接近對內外業(yè)務50%的規(guī)模.三九貿易公司按地區(qū)劃塊對銷售業(yè)務進行管理。它把遍布全國各地3000多銷售網(wǎng)點的62個銷售分支機構劃分為22個片區(qū)（如山東片、江蘇片、安徽片、陜西新疆片等），每個片區(qū)有1名業(yè)務經(jīng)理負責；這些片區(qū)又按地理區(qū)域組合為7大片區(qū)（東北區(qū)、華北區(qū)、華東區(qū)、華南區(qū)、中南區(qū)、西南區(qū)、西北區(qū)），每個大片也由1名業(yè)務經(jīng)理負責.三九貿易公司除總經(jīng)理負責經(jīng)營全面工作外，還設有2名副總經(jīng)理，其中南方片區(qū)副總管轄華東、華南、中南三大片區(qū)，北方片副總則管轄另外四大片區(qū).這種組織形式很快在實踐中暴露出弊端，尤其是全國藥品市場出現(xiàn)了不利的變化，以及企業(yè)藥品經(jīng)營的規(guī)模和種類不斷擴大以后，原有的組織形式愈益發(fā)現(xiàn)不能適應新的業(yè)務擴展的需要，為此，從1994年開始，三九貿易公司在原來按銷售地區(qū)劃塊管理的基礎上，建立了抓匯款、抓新產品推廣和抓代理四個辦公室，由有責任心、有能力的第一線業(yè)務經(jīng)理組成、負責制定計劃、措施、和考核指標并分頭組織落實這樣“分線〃的專業(yè)職能管理與“分塊〃的銷售業(yè)務管理緊密結合，使各方面的關系包括自產藥品銷售和進口藥品代理的關系以及產品銷售與市場營銷策劃、銷售與回款的關系得以理順。與此同時，鑒于三九企業(yè)在發(fā)展過程中不僅不斷充實其中成藥品系列的各產品項目，而且還將經(jīng)營范圍擴大到了化學藥品、保健品、和生物工程產品等各種類別（詳見“三九企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略〃案例材料的介紹）。因此，如何抓好各產品的聯(lián)銷工作，使三九貿易公司組織結構設計的另一關鍵問題.公司有些人員提議設立化學藥品部、保健部、生物工程產品部等。通過這些“分類”的產品銷售管理與“分塊”的銷售業(yè)務管理的相互協(xié)調配合，來促進企業(yè)各類藥品銷售的平衡發(fā)展.選擇題（共10分,每小題1分）三九企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略是多角化經(jīng)營戰(zhàn)略B。橫向一體化經(jīng)營戰(zhàn)略C.縱向一體化經(jīng)營戰(zhàn)略D。產品擴展戰(zhàn)略三九企業(yè)貿易公司初期的組織形式是A。職能參謀制 B.矩陣制 C。直線職能制 D。事業(yè)部制三九企業(yè)貿易公司原來的管理層次是A。3B.4C.5D.2A。3B.4C.5D.2原有貿易公司組織機構設置中很快在實踐中暴露出的問題，主要是A.多頭領導 B。權責不對等C.不適應產品規(guī)模擴大的要求D.對市場開發(fā)和產品開發(fā)無法實現(xiàn)快速而有效地反映原設立三個辦公室的主要依據(jù)是A.產品B。市場C。職能D。管理幅度，管理層次假如三九企業(yè)貿易公司最后決定設立化學藥品部，保健品部來改進各類產品的聯(lián)銷，那么，這些各部門與各片區(qū)銷售業(yè)務機構之間的關系應該是A.職能參謀關系B.矩陣關系C。直線指揮關系D。事業(yè)部關系當三九企業(yè)實行分線和分塊結合來理順企業(yè)關系是，體現(xiàn)其系統(tǒng)的組織系統(tǒng)改變方向，為A.從事業(yè)部制改為直線制 B。從直線職能改為事業(yè)部制C.從直線職能制改為事業(yè)部制 D.從直線改為職能參謀制三九企業(yè)組建“兩院”是企業(yè)生產經(jīng)營過程A.預先控制B.同步控制C。事后控制D。預先控制和同步控制三九企業(yè)貿易公司在化學藥品部、保健部、生物工程產品部的建立標志著三九企業(yè)產品組合中A。產品關聯(lián)度增大 B。產品廣度增大 C.產品深度增大 D。延伸產品增大隨著貿易公司部門的增多，三九貿易公司權力分配是A.集權過程 B。分權過程 C.部門之間的橫向協(xié)調 D.必要的授權案例二：(共10分，每小題2分)通用電氣公司的重組1981年杰克?韋爾奇(JackWelch)繼任通用電氣(GE)公司總裁.當時公司內外，幾乎沒有人認為公司需要重新整頓，因為公司一直是備受全球敬重的知名企業(yè)，通用電氣的股票還是上市公司績優(yōu)股中的績優(yōu)股，然而韋爾奇則認為通用電氣的主管循規(guī)蹈矩，善于守成，但拙于開創(chuàng)。當外部環(huán)境開始劇烈變動時，通用電氣的諸多程序及制度就顯得不合時宜，窘態(tài)畢露,公司經(jīng)理們慣有的自信也逐漸喪失。若是再放任發(fā)展下去，不做一點調整改革，可能不出10年，這個表面上看起來健全蓬勃的企業(yè)可能也會遭到和克萊斯勒汽車公司一樣的命運.韋爾奇認為，一個強大的企業(yè)必須有持續(xù)增長的收益和利潤，收益的增加來自源源不斷的新主意和產品創(chuàng)新；利潤的增長則是通過生產率的不斷提高，兩者不可缺一。而通用電氣11已存在收益及利益無法提高的障礙，威脅收益增長的因素是公司高度發(fā)展的官僚體制以及在背后支持的企業(yè)文化。這個機構曾是那么有效率，然而現(xiàn)在卻變得僵硬不能適應環(huán)境變化，它延誤決策，忽視反應，打擊共識，使得通用電氣新產品上市的腳步跟不上其他企業(yè)。對于主管們來說，掌握那些繁文縟節(jié)已成為加官進爵、晉升榮華的必備藝術和必要條件，結果許多通用電氣的優(yōu)秀管理者，把大部分精力用來應付內部的瑣事，而非關注顧客的真正需求，關注環(huán)境變化可能對公司發(fā)展帶來什么樣的機會和威脅。事實上，當日本的企業(yè)每年的生產率提高達8%之際，通用電氣的生產率每年提高不到1.5%。韋爾奇決心對通用電氣目前的狀況進行改革，甚至不顧大多數(shù)員工的反對。業(yè)務重組韋爾奇認為通用電氣旗下的所有企業(yè)都必須在其產品市場上名列第一或第二，不能達到這個標準的企業(yè)，將被整頓、關閉或出售.為此，它推動通用電氣公司的業(yè)務領域重組，共出售了價值110億美元的企業(yè)，包括煤礦、半導體和電視機;另外買進了價值260億美元的新企業(yè)，包括吉德爾投資銀行、雇主再保險公司和全國廣播公司（NBC）的后臺老板美國無線電公司（RCA）。業(yè)務重組的目的實際上要使通用電氣的利潤來源重組，使公司用更高的回報率回報股東與社會（見下圖）。通用電氣利潤組合的劇烈轉變管理重組。韋爾奇堅持通用電氣的管理人員必須突破傳統(tǒng)管理概念本身的約束，迎接21世紀。韋爾奇認為未來的成功將屬于那些“精簡敏捷"的組織。這種組織的組織結構流暢、簡潔，可以快速適應環(huán)境的變化，在精神上比較民主，以開放、坦率和不同功能及階層間的使用，取代僵硬的的權威領導.但組織內的員工必須學會團隊合作、自我負責。通用電氣應盡可能的去除監(jiān)督管理的職位，給予員工更多的權力控制自己的工作，對工作負責，使員工不再像孩子般地接受父母的命令，而是像成人或同輩那樣與上司互動。韋爾奇經(jīng)常要求經(jīng)營主管準備幾張簡單的幻燈片簡述各企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)況?；脽羝膬热荽笾掳铝袔讉€基本問題：?所處的全球競爭如何？?在最近的3年內，競爭對手有何作為？?在同期內，你的對應措施是什么？?將來他們可能會如何攻擊你？改革帶來的業(yè)績。在韋爾奇上任之前，通用電氣與西屋電氣及美國電報電話公司（AT&T）一樣，都是所謂的“GNP公司〃，因為這些公司的利潤增長幅度幾乎是國民生產總值（GNP）的年增長率的1。5倍,這對像通用電氣這樣大規(guī)模的公司而言實屬不易。1991年度的全年營業(yè)額為600億美元，利潤44億美元，以衡量供應業(yè)績的關鍵指標一-每股收益而言，高達20%，比美國前500家大企業(yè)的12%高出許多.1992年4月，通用電氣的市值超過670億美元，使全美排名第三的企業(yè)，比1980年時的第十一名進步了許多.美國企業(yè)除了?？松?、飛利浦?莫里斯，外國企業(yè)出了荷蘭殼牌和日本NTT之外，全都位于其后。根據(jù)受益、利潤、市場價值及資產的綜合評比，《幸?！冯s志將通用電氣列為全球最具競爭力的企業(yè)。請根據(jù)案例提供的情況，回答下列問題：韋爾奇要對通用電氣公司進行改革的根本原因是：A。 通過改革來排除異己，鞏固自己的總裁地位。B。 公司目前的效益不佳提高公司的創(chuàng)新能力、開拓能力和對環(huán)境的應變能力。新官上任三把火，不燒不足以表明自己的能力和建立威信。韋爾奇決定對業(yè)務重組屬于：A.戰(zhàn)術性決策 B。戰(zhàn)略性決策 C。程序化決策 D.業(yè)務決策通用電氣公司業(yè)務重組的出發(fā)點是：A.提高利潤率與投資報酬率 B.避免與其他公司的激烈競爭C。降低經(jīng)營風險 D.裁減人員，降低工資成本韋爾奇要求公司“盡可能的去除監(jiān)督管理的職位，給予員工更多的權力控制自己的工作，對工作負責，使員工不再像孩子般地接受父母的命令，而是像成人或同輩那樣與上司互動〃。他的這種做法基于何種人性假設？A。X假設 B。Y假設 C。經(jīng)濟人假設 D。受雇人假設根據(jù)本案例中可識別的相關信息，通用電氣公司在組織結構上很可能采取的是：A.網(wǎng)絡性組織結構 B。矩陣式組織結構 C。事業(yè)部制 D.職能