集團(tuán)公司如何加強(qiáng)管控

□□集團(tuán)公司如何加強(qiáng)管控□在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中控制的實(shí)踐過(guò)程中應(yīng)當(dāng)不斷的利用先進(jìn)技術(shù)和現(xiàn)代管理理念，提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控有效性的發(fā)揮，促進(jìn)集團(tuán)公司資源的有效整合，推動(dòng)集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。集團(tuán)公司如何加強(qiáng)管控（一）健全財(cái)務(wù)集中管控制度和組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)公司要增強(qiáng)財(cái)務(wù)集中管控的有效性，必須建立健全財(cái)務(wù)集中管控制度。財(cái)務(wù)集中管控制度作為集團(tuán)內(nèi)部控制的有效手段，能夠有效改善集團(tuán)公司對(duì)分公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的集中管理和控制。財(cái)務(wù)集中管控制度的建立和完善需從以下方面著手。首先要制定集團(tuán)公司統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算準(zhǔn)則和財(cái)務(wù)管理制度。統(tǒng)一規(guī)范的會(huì)計(jì)核算準(zhǔn)則和財(cái)務(wù)管理制度能夠保證集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)資金的安全穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)。具體而言，制定統(tǒng)一的制度包括財(cái)務(wù)制度、會(huì)計(jì)核算、審批制度、預(yù)算管理制度、財(cái)務(wù)活動(dòng)流程等。除了制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)集中管控制度以外，還需要結(jié)合下屬分公司的實(shí)際情況制定健全的內(nèi)部控制制度，保證集團(tuán)公司實(shí)施財(cái)務(wù)集中管控下各分公司管理目標(biāo)的落實(shí)。合理的組織結(jié)構(gòu)對(duì)于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有重要意義。集團(tuán)公司的組織機(jī)構(gòu)的合理調(diào)整，通過(guò)合理的設(shè)置集團(tuán)總部和下屬分公司組織結(jié)構(gòu)，提高對(duì)下屬分公司的管控實(shí)施的有效性。（二）實(shí)施全面預(yù)算管理完善集團(tuán)公司的組織架構(gòu)，在集團(tuán)總部成立預(yù)算管理委員會(huì)，作為集團(tuán)對(duì)下屬分公司的全面預(yù)算的管理部門。集團(tuán)公司的預(yù)算管理委員會(huì)可以對(duì)企業(yè)預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行類別設(shè)置，在下發(fā)到各分公司按照各自要求對(duì)預(yù)算科目進(jìn)行詳細(xì)設(shè)置。企業(yè)預(yù)算的編報(bào)階段，集團(tuán)在每年的十月份下達(dá)下一年度的預(yù)算目標(biāo)，子公司對(duì)預(yù)算目標(biāo)層層分解，編制各自的預(yù)算申請(qǐng)，在經(jīng)過(guò)上報(bào)審批獲得批準(zhǔn)并于年底正式下達(dá)執(zhí)行。集團(tuán)的預(yù)算的控制和預(yù)算管理是同步進(jìn)行的，這樣能夠有效的對(duì)子公司各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)發(fā)生的業(yè)務(wù)進(jìn)行有效預(yù)算控制。同時(shí)，通過(guò)信息化的預(yù)算管理平臺(tái)，集團(tuán)總部能夠有效的查詢預(yù)算執(zhí)行情況、預(yù)警日志等、分析各個(gè)子公司的預(yù)算執(zhí)行情況，并進(jìn)行及時(shí)的干預(yù)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)公司總部對(duì)預(yù)算的及時(shí)集中控制。復(fù)雜的預(yù)算分析包括預(yù)算單位對(duì)比分析，與往年預(yù)算進(jìn)行比較分析等。在期末，財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)能自動(dòng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行分析匯總，并生成預(yù)算分析報(bào)告，有效的對(duì)集團(tuán)下屬分公司的預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行控制和考核，通過(guò)考核子公司的業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理。（三）建立集團(tuán)內(nèi)部的資金池，加強(qiáng)資金集中管理資金池結(jié)構(gòu)是用于實(shí)現(xiàn)企業(yè)間資金管理的自動(dòng)調(diào)撥工具，目的是為了實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)資金的集中管控。集團(tuán)公司建立資金池，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部下屬分公司資金資源的有效共享。集團(tuán)可以將下屬企業(yè)的資金集中在一個(gè)現(xiàn)金池中，下屬企業(yè)又可以根據(jù)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)際的財(cái)務(wù)管理的要求有條件的對(duì)池內(nèi)資金的利用。集團(tuán)實(shí)施企業(yè)資金的現(xiàn)金池管理，能夠有效的盤活沉淀資金，促進(jìn)資金利用率的提高，通過(guò)對(duì)資金的可用額度的有效控制，加強(qiáng)對(duì)資金的風(fēng)險(xiǎn)管理。資金池業(yè)務(wù)的推行，是對(duì)下屬企業(yè)服從集團(tuán)公司整體效益最大化的考驗(yàn)，對(duì)銀行業(yè)的服務(wù)水平和質(zhì)量也是一種考驗(yàn)。通過(guò)資金池的建立，加強(qiáng)了集團(tuán)公司總部資金配置和集中管理的權(quán)力，要求集團(tuán)公司具備專業(yè)的資金籌劃、投資決策和風(fēng)險(xiǎn)管控能力，促進(jìn)集團(tuán)公司的長(zhǎng)期發(fā)展。（四）加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)信息的集中管理為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控，必須建立高效、系統(tǒng)的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，保證下屬分公司的財(cái)務(wù)信息真實(shí)客觀的反饋給集團(tuán)公司總部。保證集團(tuán)公司對(duì)下屬分公司的財(cái)務(wù)信息的有效監(jiān)控和追蹤，防止下屬分公司財(cái)務(wù)信息造假等現(xiàn)象的出現(xiàn)，保證集團(tuán)總部財(cái)務(wù)集中管控實(shí)施的有效性。集團(tuán)總部可以實(shí)施ERP系統(tǒng)，該系統(tǒng)具有十分強(qiáng)大的集成功能，集團(tuán)公司可以通過(guò)該系統(tǒng)加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)下屬分公司財(cái)務(wù)流程的實(shí)施監(jiān)控。另外，建立集團(tuán)的財(cái)務(wù)報(bào)表編制平臺(tái)，通過(guò)集團(tuán)的報(bào)表編制平臺(tái)，各個(gè)子公司能夠按照集團(tuán)總部制定的模板編制個(gè)別報(bào)表，集團(tuán)總部可以及時(shí)對(duì)報(bào)表進(jìn)行匯總、查看、審核、調(diào)整。自動(dòng)對(duì)賬系統(tǒng)保障集團(tuán)內(nèi)部的各項(xiàng)交易數(shù)據(jù)及時(shí)核對(duì)。通過(guò)自動(dòng)對(duì)賬，集團(tuán)將對(duì)賬信息及時(shí)的發(fā)布給下屬分公司，便于他們對(duì)結(jié)果進(jìn)行查詢。經(jīng)過(guò)自動(dòng)對(duì)賬和數(shù)據(jù)處理，合并報(bào)表需要的數(shù)據(jù)都會(huì)在系統(tǒng)中自動(dòng)生成，集團(tuán)只需要利用合并報(bào)表的生成模塊自動(dòng)生成合并報(bào)表，系統(tǒng)可以結(jié)合相關(guān)數(shù)據(jù)和合并報(bào)表范圍生成合并報(bào)表。集團(tuán)公司通過(guò)信息化的技術(shù)，有效的實(shí)施對(duì)下屬分公司財(cái)務(wù)信息的有效監(jiān)控，為集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)一的決策規(guī)劃制定和調(diào)整，幫助集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理的實(shí)施和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有效控制，促進(jìn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的健康安全運(yùn)行。集團(tuán)公司如何加強(qiáng)管控集團(tuán)戰(zhàn)略管理集團(tuán)戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)包括以下幾個(gè)方面：集團(tuán)總體戰(zhàn)略的制定：包括公司整體戰(zhàn)略、公司總部職能戰(zhàn)略、公司整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定及分子公司戰(zhàn)略制定的指導(dǎo)、咨詢等;戰(zhàn)略實(shí)施：將集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)從兩方面進(jìn)行分解，一方面是按照戰(zhàn)略管理的層級(jí)分解為集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、子公司戰(zhàn)略目標(biāo)，另一方面是將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo);制定支持戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略的各項(xiàng)政策;資源的配置及優(yōu)化;分子公司業(yè)務(wù)整合及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。戰(zhàn)略的評(píng)估與調(diào)整：監(jiān)督各分子公司戰(zhàn)略實(shí)施情況并進(jìn)行評(píng)估，結(jié)合外部環(huán)境變化情況對(duì)公司總體戰(zhàn)略或分子公司戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整集團(tuán)品牌管理集團(tuán)品牌管理的重點(diǎn)就是品牌組合和優(yōu)化，集團(tuán)品牌管理的重點(diǎn)是：品牌戰(zhàn)略管理：集團(tuán)所屬的各品牌的品牌定位管理、品牌提升戰(zhàn)略范疇的品牌重新定位管理，以及集團(tuán)多品牌規(guī)劃管理范疇的品牌聯(lián)合、品牌延伸，新領(lǐng)域品牌拓展管理;品牌資產(chǎn)管理：品牌資料庫(kù)管理、品牌注冊(cè)管理、階段性的品牌價(jià)值評(píng)估;品牌傳播管理：品牌視覺(jué)管理、媒介資源共享與購(gòu)買管理、廣告公司管理、品牌代言人管理，品牌傳播規(guī)范管理，品牌傳播的策略與執(zhí)行的指導(dǎo)與支持等集團(tuán)文化管理集團(tuán)總部應(yīng)通過(guò)一個(gè)統(tǒng)一、鮮明和符合集團(tuán)實(shí)際的企業(yè)文化理念、政策和戰(zhàn)略，來(lái)培養(yǎng)和塑造一個(gè)和諧、統(tǒng)一的集團(tuán)企業(yè)文化氛圍，提高集團(tuán)的凝聚力。集團(tuán)企業(yè)文化管理核心的內(nèi)容是集團(tuán)公司企業(yè)文化的輸出，它主要包括了核心價(jià)值觀、行為規(guī)范和制度文化三個(gè)層面。核心價(jià)值層面的文化輸出，集團(tuán)公司要求下屬子公司在共同價(jià)值觀有一致性，這種一致性隨著行業(yè)特點(diǎn)不同要求的程度也不同，但它最低限度是集團(tuán)公司核心價(jià)值觀與行業(yè)文化的交集。對(duì)子公司的文化輸出形成強(qiáng)勢(shì)的影響力，子公司的文化模式就必須根據(jù)母公司的核心價(jià)值觀進(jìn)行運(yùn)作。行為規(guī)范是行為文化的體現(xiàn)，它包括了企業(yè)行為規(guī)范、集體行為規(guī)范和個(gè)體行為規(guī)范三個(gè)層次，其中企業(yè)行為規(guī)范指的是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層的行為規(guī)范、企業(yè)對(duì)外行為規(guī)范，集體行為規(guī)范指部門與子公司行為規(guī)范，個(gè)體行為規(guī)范指的是崗位行為規(guī)范。行為規(guī)范的三個(gè)層次是相互影響，緊密相連的，從集團(tuán)、部門及子公司、個(gè)人都會(huì)形成一個(gè)有效促進(jìn)整體，企業(yè)文化傳播顯得尤為重要。制度文化是集團(tuán)公司對(duì)子公司的一項(xiàng)最重要控制的手段，對(duì)于連鎖產(chǎn)品和子公司所有管理制度的統(tǒng)一，財(cái)務(wù)管理制度的嚴(yán)格監(jiān)督，品牌管理的統(tǒng)一等，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)文化管理的基礎(chǔ)。集團(tuán)人力資源管理集團(tuán)總部存在價(jià)值的關(guān)鍵就在于它能夠?yàn)槌蓡T企業(yè)在成功方面提供支持和有價(jià)值的活動(dòng)。因此，集團(tuán)的人力資源管理功能也應(yīng)定位于如何為成員企業(yè)的發(fā)展提供更具有價(jià)值和創(chuàng)造性的活動(dòng)。根據(jù)集團(tuán)人力資源管理功能為平臺(tái)、指導(dǎo)監(jiān)督二個(gè)層次的功能：平臺(tái)功能：指集團(tuán)在各成員的人力資源管理活動(dòng)中應(yīng)起到一個(gè)溝通、交流、提高的平臺(tái)功能。包括：統(tǒng)一理念，引導(dǎo)和支持各成員單位設(shè)計(jì)和完善其人力資源管理體系;建立集團(tuán)人才庫(kù)，有計(jì)劃、針對(duì)性地培養(yǎng)復(fù)合型人才、經(jīng)營(yíng)人才;培養(yǎng)集團(tuán)的人力資源工作人員;有效傳遞各成員企業(yè)好的經(jīng)驗(yàn)和做法。集團(tuán)平臺(tái)功能的發(fā)揮，可以在保持各企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮集團(tuán)的總體調(diào)控、平衡和引導(dǎo)職能，使成員企業(yè)的人力資源管理水平得到協(xié)調(diào)發(fā)展和共同提高。指導(dǎo)監(jiān)督的操作功能：集團(tuán)作為一個(gè)總部機(jī)構(gòu)，還可直接對(duì)成員企業(yè)的日常人力資源活動(dòng)起到參與、指導(dǎo)和監(jiān)督的功能。這些功能是集團(tuán)人力資源管理日常活動(dòng)的重點(diǎn)，主要內(nèi)容包括：對(duì)集團(tuán)各成員企業(yè)高管人員和核心人員的管理;對(duì)下屬企業(yè)人工成本總額的總量調(diào)控管理;對(duì)下屬企業(yè)薪酬考核執(zhí)行的管理;對(duì)下屬企業(yè)人事管理工作的指導(dǎo)等工作。集團(tuán)財(cái)務(wù)管控設(shè)計(jì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是明確集團(tuán)各財(cái)務(wù)管理層級(jí)的財(cái)務(wù)權(quán)限、責(zé)任和利益的制度，其核心問(wèn)題是如何配置財(cái)務(wù)管理權(quán)限，包括兩方面:一方面是單個(gè)成員企業(yè)的權(quán)限配置，其中以母公司的財(cái)權(quán)配置為主;另一方面是以母子公司財(cái)權(quán)配置為主的成員企業(yè)之間財(cái)