第三章連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策與戰(zhàn)略(下)

案例一：佐丹奴連鎖的成功市場(chǎng)定位佐丹奴是香港的一家服裝連鎖店，專門出售男性便服、T恤、牛仔褲，由于顧客平均滯店時(shí)間僅10到15分鐘，大約相當(dāng)于吃一個(gè)漢堡包的時(shí)間，因此，佐丹奴服裝連鎖店被人稱為是服裝界里的快餐店。成立于1981年的香港佐丹奴服裝連鎖店，在香港服裝界可謂是后來者居上，創(chuàng)始人黎智英憑借自己的商業(yè)天才，把快餐店的經(jīng)營(yíng)方式引入服裝店，使佐丹奴服裝連鎖店在短短的十幾年中迅速發(fā)展、壯大起來。現(xiàn)在，除了香港有36家分店以外，還在臺(tái)灣設(shè)有114家分店;新加坡設(shè)有10家分店；菲律賓設(shè)有8家分店。

1992年佐丹奴開始進(jìn)軍大陸市場(chǎng)，并一舉取得成功。香港佐丹奴服裝連鎖店經(jīng)營(yíng)成功的訣竅首先得益于正確的市場(chǎng)定位。與快餐店一樣，佐丹奴為消費(fèi)者提供的是標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)和大眾化的商品，在這里，一件普通T恤才四五十元錢，一套便裝也不過二三百元，價(jià)格檔次絕對(duì)是面向普通大眾的。然而，開業(yè)初的佐丹奴，可并沒有想把普通收入的消費(fèi)者作為自己的目標(biāo)市場(chǎng)。

1981年，以意大利式的名字命名的佐丹奴服裝店正式開業(yè)，黎智英一度想把佐丹奴塑造成一種高檔的名牌。于是，他不惜花費(fèi)巨額廣告費(fèi)，聘請(qǐng)一些名人(包括英國(guó)前首相撒切爾夫人的公子馬克·撒切爾)為其大做廣告。然而，廣告雖然出了名，但服裝卻賣得不怎么樣，幾年下來，生意連連虧損。失敗乃成功之母。面對(duì)每況愈下的業(yè)務(wù)，黎智英認(rèn)識(shí)到這種高檔名牌的市場(chǎng)定位不適合于佐丹奴，應(yīng)當(dāng)迅速改變市場(chǎng)形象。于是，從1986年起，佐丹奴開始生產(chǎn)和銷售大眾化的便裝和T恤，同時(shí)，在客流量大的地點(diǎn)尋覓鋪位開設(shè)連鎖店。與此同時(shí)，佐丹奴的廣告演員也改用一些普通人，表明佐丹奴的服裝是大眾的服裝。這種市場(chǎng)定位的轉(zhuǎn)變以及相應(yīng)的營(yíng)銷策略的改變，使佐丹奴起死回生，短短幾年里，連鎖店便發(fā)展到36個(gè)分店，1991年，公司營(yíng)業(yè)額達(dá)16億元，售出近500萬件服裝，幾乎每?jī)蓚€(gè)香港人便擁有一件佐丹奴服裝。問題：

1、佐丹奴重新進(jìn)行市場(chǎng)定位的主要原因是什么？

2、為什么說佐丹奴服裝聯(lián)鎖店是服裝界的快餐店？第一頁，共31頁。案例二：家樂福對(duì)準(zhǔn)百姓萬客隆瞄向商販家樂福的目標(biāo)市場(chǎng)是社區(qū)商圈內(nèi)的家庭主婦，以日常生活用品為主，最大限度地滿足居民家庭日常生活"一次購足"的需要。北京家樂福位于朝陽區(qū)北三環(huán)東路，緊鄰中國(guó)國(guó)際展覽中心，這里交通方便，乘坐公共汽車801路、302路、18路、367路都可以到達(dá)。但是在上、下班高峰時(shí)間，該路段交通較擁擠，堵車時(shí)間較多。家樂福的停車場(chǎng)僅有100多個(gè)車位，且停車不方便，雖然位置較好，很多人都是騎車或乘車前往。社區(qū)內(nèi)百姓是家樂福的主要客源，開車前來購物者有減少的態(tài)勢(shì)。家樂福的客單價(jià)為200元。萬客隆與其他倉儲(chǔ)商店一樣，產(chǎn)生之時(shí)是以小商販和集團(tuán)購買者為目標(biāo)市場(chǎng)的，因此實(shí)行批量銷售或日捆綁式銷售。后來雖然也辦理了家庭會(huì)員卡，但只是為了擴(kuò)大目標(biāo)顧客群。北京萬客隆一號(hào)店位于南三環(huán)洋橋以南，這里屬于城鄉(xiāng)結(jié)合處。雖然位置略顯偏遠(yuǎn)，但仍有14路、66路汽車從市區(qū)到達(dá)這里，而且它龐大的停車場(chǎng)有400多個(gè)車位。很明顯，萬客隆的目標(biāo)顧客與家樂福有異，重點(diǎn)是吸引社區(qū)外、開車前來批量購物的小商販及機(jī)關(guān)、單位和部分家庭消費(fèi)者。萬客隆的客單價(jià)為300元，比家樂福高100元。問題：1、家樂福與萬客隆在經(jīng)營(yíng)上有什么不同？2、造成家樂福與萬客隆經(jīng)營(yíng)上不同的主要原因是什么？第二頁，共31頁。第二節(jié)連鎖企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略一、連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)二、連鎖企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略三、連鎖企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第三頁，共31頁。第四頁，共31頁。一、連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)第五頁，共31頁。6.2.1企業(yè)電子商務(wù)系統(tǒng)的層次

2、為企業(yè)所有者或投資人帶來收益。也就是使企業(yè)所有者的原有資產(chǎn)保值增值，使投資獲得較高的回報(bào)。3、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者的理想抱負(fù)一、連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)4、實(shí)現(xiàn)廣大職工的利益5、承擔(dān)企業(yè)公民的責(zé)任1、連鎖企業(yè)的基本目標(biāo)第六頁，共31頁。（一）連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的特征一、連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略第七頁，共31頁。（二）連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的類型（1）發(fā)展戰(zhàn)略（2）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略類型包括

第八頁，共31頁。二、連鎖企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（一）連鎖企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略含義

連鎖企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略主要是指連鎖企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中，根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)模式，針對(duì)連鎖企業(yè)發(fā)展過程中的發(fā)展資金、發(fā)展方向、發(fā)展方式、發(fā)展速度、發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避等問題制定的一種連鎖企業(yè)戰(zhàn)略。第九頁，共31頁。6.2.1企業(yè)電子商務(wù)系統(tǒng)的層次

（1）發(fā)展的資本戰(zhàn)略（2）擴(kuò)張發(fā)展方向戰(zhàn)略（二）連鎖企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的選擇（3）發(fā)展方式戰(zhàn)略（4）擴(kuò)張速度戰(zhàn)略連鎖企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略主要有以下幾種：第十頁，共31頁。第十一頁，共31頁。（一）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的含義三、連鎖企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第十二頁，共31頁。企業(yè)可以選擇的通用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略包括總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展離不開競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)只有制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，才能在未來的市場(chǎng)上未雨綢繆。第十三頁，共31頁。第十四頁，共31頁。第十五頁，共31頁。（二）連鎖企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略含義

連鎖企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略指連鎖企業(yè)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境中突出自己的企業(yè)優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)自己競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，搶戰(zhàn)市場(chǎng)，克制或回避競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。第十六頁，共31頁。

（三）連鎖企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(OverallCostLeadership)2.標(biāo)歧立異戰(zhàn)略(Differentiation)3.目標(biāo)集聚戰(zhàn)略(Focus)第十七頁，共31頁。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的應(yīng)用第十八頁，共31頁。（三）連鎖企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇第十九頁，共31頁。1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略第二十頁，共31頁。第二十一頁，共31頁。第二十二頁，共31頁。2、標(biāo)歧立異戰(zhàn)略第二十三頁，共31頁。2.標(biāo)歧立異戰(zhàn)略第二十四頁，共31頁。第二十五頁，共31頁。3.目標(biāo)集聚戰(zhàn)略第二十六頁，共31頁。3.目標(biāo)集聚戰(zhàn)略第二十七頁，共31頁。案例一：永和大王經(jīng)營(yíng)策略亟待調(diào)整中外快餐之戰(zhàn)由來已久，從榮華雞與肯德基交手的失利，到紅高粱振興中式快餐夢(mèng)的破碎，中國(guó)快餐業(yè)像中國(guó)足球患上“恐韓癥”一樣，對(duì)麥當(dāng)勞叔叔和肯德基上校一直束手無策。然而，一向已趨于平靜的中式快餐界近來又掀起了波瀾，隨著擁有悠久歷史的INC——巴林國(guó)際集團(tuán)以超過5000萬元人民幣注資永和集團(tuán)，永和大王新一輪挑戰(zhàn)洋快餐的序幕也就徐徐拉開。那么，究竟戰(zhàn)局如何?位于北京麥當(dāng)勞、肯德基、永和大王進(jìn)行了實(shí)地調(diào)查，其結(jié)果不容樂觀。從餐飲業(yè)最主要的效益評(píng)估指標(biāo)“客流量”來考察。由此可見，永和大王的經(jīng)營(yíng)狀況在一天中各時(shí)段均處于劣勢(shì)。透過表面現(xiàn)象分析，不難發(fā)現(xiàn)，永和大王的經(jīng)營(yíng)策略存在著一系列的錯(cuò)位和空白點(diǎn)。直接導(dǎo)致其客流量明顯低于麥當(dāng)勞和肯德基。首先，產(chǎn)品與消費(fèi)者傳統(tǒng)飲食習(xí)慣錯(cuò)位。第二十八頁，共31頁。中國(guó)人的正餐是午餐和晚餐，早餐由于時(shí)間、工作、交通(對(duì)于上班族來說)等原因，帶有很大的隨意性。而永和大王的生產(chǎn)品中有兩樣是中國(guó)人的傳統(tǒng)早餐食品，因此，在中餐和晚餐，油條和豆?jié){同漢堡、炸雞相比，競(jìng)爭(zhēng)力非常有限。這也就是前面所列舉的，在中午和晚上，三家餐廳客流量對(duì)比相差懸殊的主要原因。更何況，麥當(dāng)勞和肯德基在產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)策略上一直堅(jiān)持本土化的方針，針對(duì)中國(guó)人的飲食習(xí)慣對(duì)產(chǎn)品的口味、品種等方面進(jìn)行不斷調(diào)整，且經(jīng)常進(jìn)行花樣翻新，更增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。其次，產(chǎn)品價(jià)格與消費(fèi)者心理接受習(xí)慣錯(cuò)位。在中國(guó)老百姓的心目中，對(duì)豆?jié){、油條的價(jià)位已存在明確的標(biāo)準(zhǔn)，一下子讓其接受目前永和大王的價(jià)格定位，恐怕有些難度，雖然有“服務(wù)”的因素在其中，但人們到快餐店就餐，講究的是方便、快潔、實(shí)惠等，對(duì)服務(wù)的要求相比于酒樓、飯店來說低得多，因此將價(jià)格一下子提高如此幅度，未免讓人難以接受。再次，企業(yè)文化的錯(cuò)位。永和集團(tuán)目前雖為外資企業(yè)，但其經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品極具中國(guó)傳統(tǒng)特色。因此，企業(yè)文化首先應(yīng)打“中國(guó)牌”、“民族牌”，但從永和大王主題店的第二十九頁，共31頁。裝飾風(fēng)格及服務(wù)員的著裝等要素來看，基本同洋快餐店區(qū)別不大，再加上宣傳力度不夠，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特色尚未得到消費(fèi)者深層次的認(rèn)識(shí)和了解。最后，營(yíng)銷基本要素(企業(yè)形象、產(chǎn)品、服務(wù))傳播上存在嚴(yán)重的空白點(diǎn)。第一，在企業(yè)形象標(biāo)識(shí)的確立和傳播上，永和大王的企業(yè)形象標(biāo)識(shí)是永和的創(chuàng)始人李金鵬先生的形象，其同麥當(dāng)勞的黃色大M相比，在造型和色彩上不夠簡(jiǎn)潔、明快，同時(shí)也缺乏應(yīng)有的親切感，雖然，肯德基同樣用人物形象作為企業(yè)標(biāo)識(shí)，但由于其近年來實(shí)施的完善的廣告宣傳活動(dòng)，那個(gè)幽默、風(fēng)趣、略帶狡黠的老人形象已深人人心。第二，在產(chǎn)品要素的傳播上，麥當(dāng)勞和肯德基在其電視廣告訴求上，無一不盡其所能宣傳產(chǎn)品的美味可口。無論從誘人的漢堡、雞翅到爽口的飲料、冰淇淋，看后無不讓人“垂涎三尺”，一段時(shí)間以來，麥當(dāng)勞和肯德基在經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品種類上互相滲透，并在電視廣告上展開了一場(chǎng)雞翅、漢堡大比拼。相比之下，永和大王在產(chǎn)品要素的對(duì)外傳播上幾乎沒有任何動(dòng)作，又如何吸引更多的消費(fèi)者光顧呢?第三，在服務(wù)要素的傳播上，以麥當(dāng)勞為例，在消費(fèi)者心目中，麥當(dāng)勞已成為親切、歡樂、值得信賴的代名詞。第三十頁，共31頁。在傳播上，麥當(dāng)勞各種媒介形式的廣告創(chuàng)意，更是無時(shí)無刻不將消費(fèi)者享受這種服務(wù)時(shí)的愉快感受滲透其中，從嬰兒“濤濤”吃薯?xiàng)l時(shí)的歡樂笑容，到文靜少女“貪婪”地吃雞畫面，無一不體現(xiàn)服務(wù)給消費(fèi)者帶來的無限滿足。相比之下，雖然永和大王有良好的裝飾、照明等硬件設(shè)施，室內(nèi)環(huán)境也整潔、幽雅，但這些外在的條件，尚需通過有效的嬗變和傳播使之成為“一種精神”、“一種文化”、“一種價(jià)值觀念”、并逐漸形成“一種潛在的社會(huì)意識(shí)”。只有這樣才會(huì)長(zhǎng)久，并保持不斷地增值。當(dāng)然，相對(duì)于具有百年經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的麥當(dāng)勞和肯德基，永和大王畢竟年輕，兩者的競(jìng)爭(zhēng)目前來說還不能處在同一層次上，但從另外的角度來講，如果永和大王不能從根本上糾正和彌補(bǔ)上述的錯(cuò)位與空白，那么，即使十年、百年過去了，其結(jié)果又能怎樣呢?北京市人口眾多，且人們的生活、工作節(jié)奏日趨加快，快餐業(yè)有著廣闊的市