酒店競爭優(yōu)勢

案例：經濟型酒店的競爭優(yōu)勢讀材料，了解：經濟型酒店的含義經濟型酒店的特征是什么？經濟型酒店的競爭優(yōu)勢第一頁，共50頁。經濟型酒店又稱為有限服務酒店，不提供全面服務；其最大的特點是房價便宜，其服務模式為“b&b”（住宿+早餐）。最早出現(xiàn)在上個世紀50年代的美國，如今在歐美國家已是相當成熟的酒店形式。2第二頁，共50頁。學術界對經濟型酒店還沒有形成一個公認的定義。國外對經濟型酒店的劃分主要以價格為標準。根據經濟型酒店的特點和中國的實際情況，經濟型酒店的定義可以總結為：“以大眾旅行者和中小商務者為主要服務對象，以客房為唯一或核心產品，價格低廉（一般在300元人民幣以下），服務標準，環(huán)境舒適，硬件上乘，性價比高的現(xiàn)代酒店業(yè)態(tài)?！?第三頁，共50頁。中國經濟型酒店最初的發(fā)展始于1996年，上海錦江集團旗下的“錦江之星”作為中國第一個經濟型酒店品牌問世。經過近20年時間的發(fā)展，已經誕生了包括錦江之星、如家、7天、尚客優(yōu)、漢庭等一大批快捷酒店品牌。4第四頁，共50頁。中國經濟型酒店的主要特點產品的有限性經濟型酒店緊扣酒店的核心價值——住宿，以客房產品為靈魂，去除了其他非必需的服務，從而大幅度削減了成本。一般來說，經濟型酒店只提供客房和早餐(Bed&Breakfast)，一些有限服務酒店還提供簡單的餐飲、健身和會議設施。5第五頁，共50頁。產品和服務的優(yōu)質性

與一般社會旅館不同的是，經濟型酒店非常強調客房設施的舒適性和服務的標準化，突出清潔衛(wèi)生、舒適方便的特點。價格適中

相對于高檔飯店動輒上千元的房價，經濟型酒店的價格一般在人民幣300元以下，一些青年旅舍和汽車旅館甚至只有幾十至一百元左右。6第六頁，共50頁。市場定位明確

經濟型酒店的目標市場是一般商務人士、工薪階層、普通自費旅游者和學生群體等。而高檔酒店往往以高端商務客人、高收入階層、公費旅客為主要目標市場。連鎖經營方式

經濟型酒店一般采取連鎖經營方式。通過連鎖經營達到規(guī)模經濟，提高品牌價值。這也是經濟型酒店區(qū)別于其他星級酒店和社會旅館的一個明顯特征。7第七頁，共50頁。第一節(jié)競爭優(yōu)勢的獲取路徑什么是競爭優(yōu)勢——？是指企業(yè)擁有的能夠使其優(yōu)于競爭對手的能力。意味著企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢地位，能為企業(yè)帶來卓越的盈利能力。第八頁，共50頁。一、競爭優(yōu)勢的基本要素卓越的效率

企業(yè)的效率是指企業(yè)的投入產出比

獲得更高的效率，更低的成本付出；從而獲取更高的利潤，取得競爭優(yōu)勢地位。第九頁，共50頁。高效的品質高效的品質表現(xiàn)在企業(yè)產品和服務的卓越性和可靠性方面。持續(xù)的創(chuàng)新性

新的技術創(chuàng)新是增強企業(yè)核心競爭力的關鍵途徑快速的客戶響應

客戶響應意味著企業(yè)能夠靈敏有效地識別和滿足客戶的需求

企業(yè)對客戶個性化需求的滿足，提升產品與服務的競爭力第十頁，共50頁。二、競爭優(yōu)勢的主要來源企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)自身的內部特征：資源、能力和核心競爭力。企業(yè)資源、能力和核心競爭力構成了企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎。11第十一頁，共50頁。資源是企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎能力是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源核心競爭力構成企業(yè)的競爭優(yōu)勢識別企業(yè)自身的關鍵資源、獨特能力和核心競爭力，通過各種創(chuàng)新性的活動培育企業(yè)競爭優(yōu)勢12第十二頁，共50頁。第二節(jié)資源分析一、酒店企業(yè)資源企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)的內部資源，企業(yè)績效取決于企業(yè)內部的三類資源：物資資源、人力資源、組織資源第十三頁，共50頁。物資資源：廠房、設備、地產、技術人力資源：：企業(yè)全體雇員、培訓能力、經驗、情報、技能、能力組織能力：組織機構、規(guī)劃過程、信息系統(tǒng)、專利、商標、版權、數(shù)據庫等。14第十四頁，共50頁。15

有形資源企業(yè)資源無形資源第十五頁，共50頁。16幾種主要的資源資源種類 主要內容(1)有形資源財務資源：現(xiàn)金及企業(yè)的融資能力，創(chuàng)造現(xiàn)金收益的能力 物資資源：生產設備及其布局，原料以及采購渠道。人力資源：員工的培訓水平、適應力、判斷力和工作態(tài)度。組織資源：企業(yè)的組織結構和它的計劃、控制、協(xié)調系統(tǒng)。第十六頁，共50頁。（2）無形資源技術資源：各種知識產權以及與之相關的技術知識。

信譽資源：顧客和供應商所認可的品牌、信譽及合作關系。17第十七頁，共50頁。18企業(yè)資源分析易犯的錯誤傾向戰(zhàn)略決策者重視企業(yè)外部環(huán)境分析而忽視內部資源狀況對于特定戰(zhàn)略實施所需資源量難以準確預測企業(yè)戰(zhàn)略管理者對企業(yè)內部資源狀況的重要性認識不一致第十八頁，共50頁。二、酒店企業(yè)資源分析的關注點1.總量2.專門性；3.獨特性；4.稀缺性；5.難以復制性；6.難以替代性19第十九頁，共50頁。迪拜帆船酒店阿拉伯塔酒店因外形酷似船帆，又稱迪拜帆船酒店，酒店建在離沙灘岸邊280米遠的波斯灣內的人工島上，僅由一條彎曲的道路連結陸地，共有56層，321米高，酒店的頂部設有一個由建筑的邊緣伸出的懸臂梁結構的停機坪。20第二十頁，共50頁。地理位置：位于阿拉伯半島中部、阿拉伯灣南岸，是海灣地區(qū)中心，與南亞次大陸隔海相望，被譽為海灣的明珠。最小的房間的每天住宿費為1500美金（9773.25人民幣），而皇家總統(tǒng)套房的每天住宿費高達20000美金（130310人民幣），因此阿拉伯塔酒店也成為全世界最豪華的酒店，被稱作波斯灣的明珠?！拔乙呀浾也坏绞裁凑Z言來形容它了，只能用7星級來給它定級，以示它的與眾不同?！睆拇艘院螅@個免費廣告就傳遍了整個世界。21第二十一頁，共50頁。世界上最大的機場迪拜國際機場

世界上最大的人工島迪拜棕櫚島

世界上最大的室內滑雪場迪拜雪球滑雪場

世界上最大的音樂噴泉迪拜噴泉

世界上最大的游樂園迪拜樂園

世界上最大的人工港杰貝阿里人工港

世界上最大的購物中心迪拜購物中心

世界上最大的酒店迪拜亞洲酒店

世界上最大的濱水灣杰貝阿里濱水灣

世界上最高的樓哈利法塔

世界上最高的酒店阿拉伯塔

世界上最高的住宅區(qū)迪拜濱海區(qū)

最奇特的滑雪場迪拜雪球屋

最奇特的酒店迪拜水母酒店

最奇特的人工島迪拜世界群島22第二十二頁，共50頁。第三節(jié)核心競爭力什么是核心競爭力？

那些能夠為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢優(yōu)異于其他競爭對手的資源和能力，以及資源和能力的配置方式。核心競爭力是一個企業(yè)（人才，國家或者參與競爭的個體）能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力。是企業(yè)所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術或能力。

第二十三頁，共50頁。能力是企業(yè)在培育和提升競爭力過程中，有效配置及使用資源，促進和管理經濟與核心競爭力技術及組織變化的技能。能力可以分為技術能力和支撐能力。技術能力是一組具有技術特性并依附于技術型人才的技能。用戶參加新產品開發(fā)，就能使制造商在新產品投入生產之前了解和掌握市場需求，避免產品投放市場之后再做修改，可以節(jié)省大量時間和資金。24第二十四頁，共50頁。在美國學者普拉哈拉德（）和美國學者哈默爾（G.Hamel）看來，核心競爭力首先應該有助于公司進入不同的市場，它應成為公司擴大經營的能力基礎。其次，核心競爭力對創(chuàng)造公司最終產品和服務的顧客價值貢獻巨大，它的貢獻在于實現(xiàn)顧客最為關注的、核心的、根本的利益，而不僅僅是一些普通的、短期的好處。最后，公司的核心競爭力應該是難以被競爭對手所復制和模仿的。通常認為核心競爭力，25第二十五頁，共50頁。一般來說，企業(yè)的核心競爭力具有對競爭對手而言越高的進入壁壘，核心競爭力結構中的智能化成分所占的比重越大，企業(yè)便可憑借其核心競爭力獲得越長期的競爭優(yōu)勢；疊加性。即兩項或多項核心能力一經疊加，可能會派生出一種新的核心能力，而且這種新的核心能力往往不止是原來幾項核心能力的簡單相加，這類似于經濟學中的范圍經濟和物理學中的共振所體現(xiàn)出來的性質。倍數(shù)效益26第二十六頁，共50頁。企業(yè)核心競爭力的作用27第二十七頁，共50頁。二、企業(yè)核心競爭力的特點28第二十八頁，共50頁。1.一項獨特的能力；稀缺性。這種能力必須是稀缺的，只有少數(shù)的企業(yè)擁有它。一項能力越是獨特，越是稀有，其所帶來的競爭優(yōu)勢就越大。29第二十九頁，共50頁。2.難以被模仿的能力；

核心競爭力還必須是企業(yè)所特有的，并且是競爭對手難以模仿的，也就是說它不像材料、機器設備那樣能在市場上購買到，而是難以轉移或復制。這種難以模仿的能力能為企業(yè)帶來超過平均水平的利潤。一般來說，企業(yè)的核心競爭力具有對競爭對手而言越高的進入壁壘，核心競爭力結構中的智能化成份所占的比重越大，企業(yè)便可憑借其核心競爭力獲得越長期的競爭優(yōu)勢。30第三十頁，共50頁。3.能夠創(chuàng)造出更多的價值

這種能力首先能很好地實現(xiàn)顧客所看重的價值，如：能顯著地降低成本，提高產品質量，提高服務效率，增加顧客的效用，從而給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。31第三十一頁，共50頁。4.不可替代性；

競爭對手無法通過其他能力來替代它，它在為顧客創(chuàng)造價值的過程中具有不可替代的作用。32第三十二頁，共50頁。5.可持續(xù)性

33第三十三頁，共50頁。三、培育核心競爭力的途徑企業(yè)在構建核心競爭力，要從八個方面考慮，但是最個人核心競爭力后必須凝聚在一個點上。規(guī)范化管理企業(yè)的規(guī)范化管理也是基礎競爭力的管理，在前面講過，很多企業(yè)都有“兩低一高”的現(xiàn)象，基礎管理差、管理的混亂使得企業(yè)的成本居高不下。34第三十四頁，共50頁。資源競爭分析通過資源競爭分析，明確企業(yè)有哪些有價值的資源可以用于構建核心競爭力，如果有，具體應該怎樣運用。競爭對手分析對競爭對手的分析能夠讓企業(yè)知道自己的優(yōu)勢和劣勢，企業(yè)平時要留意收集競爭對手的信息和市場信息，及時掌握對手的動態(tài)。35第三十五頁，共50頁。市場競爭分析對市場的理解直接影響到企業(yè)的戰(zhàn)略決策，如果對市場把握不準，就會給企業(yè)帶來很大的危機。如20世紀50年代，王安電腦公司曾經紅火一時，最后卻倒閉了，其中一個主要原因就是當年的王安對市場的評估出現(xiàn)了戰(zhàn)略性的錯誤，當時王安認為在未來的三五年內國際電腦市場會以小型機和中型機為基礎，而不是家庭PC機，然而事實恰恰相反，家庭電腦成為了電腦市場的主流。由于對市場的理解出現(xiàn)了錯誤，公司的戰(zhàn)略也隨之出現(xiàn)偏差，而競爭對手卻把握住了時機，所以王安電腦公司被擠出了市場。36第三十六頁，共50頁。無差異競爭所謂的無差異競爭是指企業(yè)在其他方面都不重視，只強調一項，那就是價格，也就是打價格戰(zhàn)。中國的很多企業(yè)都經常使用這種競爭方法，可是事實上，世界一些有實力、有基礎的大企業(yè)都輕易不用這一方法。37第三十七頁，共50頁。差異化競爭差異化競爭與無差異競爭相反，是指企業(yè)不依靠價格戰(zhàn)，而是另辟途徑，出奇招取勝。如海爾，海爾集團的成功主要是靠差異化競爭，在其他企業(yè)大打價格戰(zhàn)的時候，海爾卻強調服務。有一個老太太購買了海爾空調，送貨的人利用送貨的時機把空調給偷走了，本來空調已售出，按照中國的慣例，貨物出門，概不負責，海爾不需承擔責任，但是海爾主動賠償老太太一部空調，專門派人送去，并由此引發(fā)了“無搬運運動”，即客戶購買海爾的產品，海爾主動送貨。海爾的電視、冰箱、空調等產品品質可能都算不上最頂級，但是它的服務創(chuàng)新意識、差異化精神是最好的，客戶購買海爾的產品正是看重這一點。38第三十八頁，共50頁。標桿競爭所謂標桿競爭就是找到自己有哪些地方不如競爭對手，在超越競爭對手的時候設立標桿，每次跳過一個標桿，再設新的標桿，這樣督促自己不斷進步。比如美國某公司當年不如它的主要競爭對手—日本的一家公司，于是該公司就派人去日本公司學習，回來后對此總結：該公司一共有147個地方做得不如對方，于是公司把這147個點分為若干部分，包括研發(fā)、生產、品控、銷售等，在每個大模塊中又設置標桿，一個標桿超越后，再設一個新的標桿。用這種方法該公司在兩年之后就超越了它的競爭對手，這家公司就是惠普。39第三十九頁，共50頁。人力資源競爭

人力資源的競爭直接關系到企業(yè)的核心競爭力，尤其是在21世紀，人才最重要，企業(yè)必須重視人才、培養(yǎng)人才、留住人才。好利來公司在大規(guī)模的擴展過程中，曾經出現(xiàn)過管理混亂的現(xiàn)象。為此好利來制定了一個明確的戰(zhàn)略，那就是首先培養(yǎng)人才，主要培養(yǎng)兩種人才：店長和做餅師傅。通過人力資源的競爭，好利來2004年在全國擁有了600家分店。一言以蔽之，核心競爭力是對手短期內無法模仿的，企業(yè)長久擁有的，使企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的可持性競爭優(yōu)勢。40第四十頁，共50頁。培育核心競爭力的途徑——完善企業(yè)架構——提高企業(yè)聲譽——增強戰(zhàn)略資產——培育創(chuàng)新能力——第四十一頁，共50頁。第四節(jié)價值鏈分析什么是價值鏈？價值鏈需要轉化為競爭優(yōu)勢價值鏈分析的內容——企業(yè)產品研究與開發(fā)，技術及系統(tǒng)開發(fā)人力資源管理與開發(fā)企業(yè)一般基礎管理企業(yè)主要活動企業(yè)支持活動

企第四十二頁，共50頁。第四節(jié)價值鏈分析分析方法——分解企業(yè)價值鏈創(chuàng)造活動確定企業(yè)各活動的成本識別企業(yè)各個單項活動的效益識別企業(yè)的核心活動及其與核心競爭力識別企業(yè)競爭劣勢所在活動企業(yè)價值鏈的重組第四十三頁，共50頁。第五節(jié)三元評價法第四十四頁，共50頁。第六節(jié)內部因素評價矩陣五步驟：列出在企業(yè)內部分析過程中確認的內部因素。因素總數(shù)在10～20個之間。因素包括影響企業(yè)未來的發(fā)展各個主要的內部因素。賦予每一個內部因素以權重，其數(shù)值在0到1之間，從不重要到重要。權重標志著該因素對于企業(yè)在產業(yè)中取得成功的影響的相對重要性。優(yōu)勢往往比弱勢得到更高的重要性，但弱勢因素特別嚴重時候也可以得到高權重。確定恰當權重的方法包括對成功的競爭者和不成功的競爭者進行比較，通過集體討論而達成共識。按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對各關鍵因素的有效反應程度給各個關鍵因素進行評分，范圍為1～4分。4代表反應很好，3代表反應超過平均水平。2代表反應為平均水平，1代表反應很差。評分反應了企業(yè)戰(zhàn)略的有效性，這是以公司為基準的。用每個因素的權重乘以它的評分，得到每個因素的加權分數(shù)。將所有因素的加權分數(shù)相加，已得到企業(yè)的總加權分數(shù)。無論IFE矩陣所包含的內部優(yōu)勢與弱勢的因素有多少，一個企業(yè)所能得到的總加權分數(shù)最高為4分，最低為1分。平均總加權分數(shù)為