管理學(xué)配套教材第八章

管理學(xué)配套教材第八章【學(xué)習(xí)目的與要求】掌握激勵(lì)的概念理解激勵(lì)與動(dòng)機(jī)的關(guān)系了解各種激勵(lì)理論及其應(yīng)用學(xué)會(huì)應(yīng)用激勵(lì)理論進(jìn)行工作設(shè)計(jì)一個(gè)老人住地周?chē)?jīng)常有一群小孩大喊大叫，吵得老人無(wú)法休息，怎么樣制止他們？老人走到小孩前，給他們說(shuō)：“你們使勁喊，誰(shuí)喊得聲大我給誰(shuí)一塊錢(qián)?！毙『円宦?tīng)，有錢(qián)賺，誰(shuí)不干？于是一個(gè)比一個(gè)喊得響。到了第二天，老人同樣這么做。過(guò)了幾天后，老人給每個(gè)小孩只給五毛錢(qián)，后來(lái)不給錢(qián)了，“不給錢(qián)誰(shuí)還給你喊。”小孩再也不喊了。引言案例第一節(jié)激勵(lì)及其類(lèi)型、作用一、激勵(lì)與動(dòng)機(jī)激勵(lì)與動(dòng)機(jī)和需要相關(guān)。動(dòng)機(jī)（motivation）指?jìng)€(gè)體通過(guò)高水平的努力而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的愿望，其前提條件是這種努力能夠滿足個(gè)體的某些需要。努力要素是強(qiáng)度或內(nèi)驅(qū)力的指標(biāo)。對(duì)于努力因素我們不僅要考慮它的強(qiáng)度還要考慮它的質(zhì)量，那些指向組織目標(biāo)并與組織目標(biāo)始終保持一致的努力才是所期望的。同時(shí)，動(dòng)機(jī)可以看作是一個(gè)需要獲得滿足的過(guò)程。需要（need）指的是一種內(nèi)部狀態(tài)，它使人感到某種結(jié)果具有吸引力。由于受到激勵(lì)的員工處于一種緊張狀態(tài)之中。在動(dòng)機(jī)的定義中包括了個(gè)體需要必須與組織目標(biāo)相一致的含義。如果兩者不匹配，個(gè)體可能表現(xiàn)出與組織利益相悖的努力行為。二、激勵(lì)的類(lèi)型1、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)作用對(duì)象卻是不同的：物質(zhì)激勵(lì)作用于人的生理方面，是對(duì)人物質(zhì)需要的滿足，精神激勵(lì)作用于人的心理方面，是對(duì)人精神需要的滿足。

二、激勵(lì)的類(lèi)型2、正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)正激勵(lì)就是當(dāng)一個(gè)人的行為符合組織的需要時(shí)，通過(guò)獎(jiǎng)賞的方式來(lái)鼓勵(lì)這種行為，以達(dá)到持續(xù)和發(fā)揚(yáng)這種行為的目的。負(fù)激勵(lì)就是當(dāng)一個(gè)人的行為不符合組織的需要時(shí)，通過(guò)制裁的方式來(lái)抑制這種行為，以達(dá)到減少或消除這種行為的目的。

正激勵(lì)起正強(qiáng)化的作用，是對(duì)行為的肯定；負(fù)激勵(lì)起負(fù)強(qiáng)化的作用，是對(duì)行為的否定。

二、激勵(lì)的類(lèi)型3、內(nèi)激勵(lì)與外激勵(lì)內(nèi)激勵(lì)是指由內(nèi)酬引發(fā)的、源自于工作人員內(nèi)心的激勵(lì)；外激勵(lì)是指由外酬引發(fā)的、與工作任務(wù)本身無(wú)直接關(guān)系的激勵(lì)?！獌?nèi)酬是指工作任務(wù)本身的刺激，即在工作進(jìn)行過(guò)程中所獲得的滿足感，它與工作任務(wù)是同步的?！獬晔侵腹ぷ魅蝿?wù)完成之后或在工作場(chǎng)所以外所獲得的滿足感，它與工作任務(wù)不是同步的。

三、激勵(lì)的作用及其機(jī)制

1、激勵(lì)的作用（1）吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來(lái)（2）開(kāi)發(fā)員工的潛在能力，促進(jìn)在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧（3）留住優(yōu)秀人才（4）造就良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境三、激勵(lì)的作用及其機(jī)制2、激勵(lì)的機(jī)制（1）激勵(lì)時(shí)機(jī)根據(jù)時(shí)間上快慢的差異，激勵(lì)時(shí)機(jī)可分為及時(shí)激勵(lì)與延時(shí)激勵(lì)；根據(jù)時(shí)間間隔是否規(guī)律，激勵(lì)時(shí)機(jī)可分為規(guī)則激勵(lì)與不規(guī)則激勵(lì)；根據(jù)工作的周期，激勵(lì)時(shí)機(jī)又可分為期前激勵(lì)、期中激勵(lì)和期末激勵(lì)。

三、激勵(lì)的作用及其機(jī)制2、激勵(lì)的機(jī)制（2）激勵(lì)頻率所謂激勵(lì)頻率是指在一定時(shí)間里進(jìn)行激勵(lì)的次數(shù)，它一般是以一個(gè)工作周期為時(shí)間單位的。激勵(lì)頻率的高低是由一個(gè)工作周期里激勵(lì)次數(shù)的多少所決定的，激勵(lì)頻率與激勵(lì)效果之間并不完全是簡(jiǎn)單的正相關(guān)關(guān)系。

——對(duì)于工作復(fù)雜性強(qiáng)，比較難以完成的任務(wù)，激勵(lì)頻率應(yīng)當(dāng)高，對(duì)于工作比較簡(jiǎn)單、容易完成的任務(wù)，激勵(lì)頻率就應(yīng)該低?！獙?duì)于任務(wù)目標(biāo)不明確、較長(zhǎng)時(shí)期才可見(jiàn)成果的工作，激勵(lì)頻率應(yīng)該低；對(duì)于任務(wù)目標(biāo)明確、短期可見(jiàn)成果的工作，激勵(lì)頻率應(yīng)該高?！獙?duì)于各方面素質(zhì)較差的工作人員，激勵(lì)頻率應(yīng)該高，對(duì)于各方面素質(zhì)較好的工作人員，激勵(lì)頻率應(yīng)該低。——在工作條件和環(huán)境較差的部門(mén)，激勵(lì)頻率應(yīng)該高；在工作條件和環(huán)境較好的部門(mén)，激勵(lì)頻率應(yīng)該低。三、激勵(lì)的作用及其機(jī)制2、激勵(lì)的機(jī)制（3）激勵(lì)程度所謂激勵(lì)程度是指激勵(lì)量的大小，即獎(jiǎng)賞或懲罰標(biāo)準(zhǔn)的高低。

（4）激勵(lì)方向

所謂激勵(lì)方向是指激勵(lì)的針對(duì)性，即針對(duì)什么樣的內(nèi)容來(lái)實(shí)施激勵(lì)，它對(duì)激勵(lì)效果也有顯著影響。

案例：?jiǎn)T工比顧客重要的海底撈及其“變態(tài)伺候”第二節(jié)激勵(lì)理論一、早期的動(dòng)機(jī)理論馬斯洛的需要層次理論麥格雷戈的X理論與Y理論赫茨伯格的激勵(lì)—保健理論第二節(jié)激勵(lì)理論（一）馬斯洛的需要層次理論1943年由美國(guó)學(xué)者馬斯洛（Maslow）提出基本要點(diǎn)：人有五種基本需要，如下圖所示：生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實(shí)現(xiàn)需要生理需要——是人的饑、渴、性、生育等基本生理機(jī)能安全需要——泛指廣義的安全。如職業(yè)、勞動(dòng)、心理、環(huán)境等方面的安全社交需要——包括友誼（友好交往、忠誠(chéng)與愛(ài)等）與歸屬感尊重需要——包括自我尊重（自信心、自豪感和勝利感）與社會(huì)尊重（能力、成就得到社會(huì)的認(rèn)可）自我實(shí)現(xiàn)的需要——指人們發(fā)揮潛能、實(shí)現(xiàn)社會(huì)抱負(fù)的需要

（2）關(guān)于需要層次理論的幾點(diǎn)說(shuō)明

A五種需要層次并非并列關(guān)系，而是一個(gè)逐級(jí)發(fā)展的過(guò)程B人的需求，不同時(shí)期和環(huán)境，有所不同，需求具有一定的主導(dǎo)性C多數(shù)人的需求，符合上述序列層次，但少數(shù)人也存在例外的特殊情況（3）簡(jiǎn)評(píng)馬斯洛是人本主義者，他認(rèn)為人的各種需要都處于利己的本能。這種理論在西方具有一定的代表性。對(duì)馬斯洛的理論應(yīng)客觀的，一一、早期的動(dòng)機(jī)理論（激勵(lì)理論）需要層次理論每個(gè)人內(nèi)部都存在五種需要層次。當(dāng)任何一種需要基本上得到滿足后，下一層需要就會(huì)成為主導(dǎo)需要。

自我實(shí)現(xiàn)需要使個(gè)體成為他可以成為的人的內(nèi)驅(qū)力馬斯洛的需要層次

較低級(jí)的需要生理需要和安全需要較高級(jí)的需要社會(huì)需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要馬斯洛的需要層次論自我實(shí)現(xiàn)尊重需要社會(huì)或歸屬需要安全需要生理需要休息時(shí)間、飲食、住房安全的工作環(huán)境、養(yǎng)老金、福利、工作保障、公正的待遇朋友圈、工作團(tuán)隊(duì)、公司活動(dòng)獎(jiǎng)勵(lì)、晉升、征求建議、職責(zé)、榮譽(yù)員工學(xué)習(xí)新的技能、成長(zhǎng)、成就感需求升級(jí)原則：當(dāng)某層級(jí)的需求得到滿足后，則會(huì)追求更高級(jí)別的需要。X理論和Y理論(道格拉斯·麥格雷戈)X理論假設(shè)員工生來(lái)不喜歡工作，因此必須采取強(qiáng)制和控制措施，或采用懲罰威脅他們從而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，只要有可能，員工就會(huì)逃避承擔(dān)責(zé)任，大多數(shù)員工把安全感視為高于其他所有工作相關(guān)的因素Y理論假設(shè)員工視工作如同休息、娛樂(lè)那樣自然；如果員工承諾完成某個(gè)目標(biāo)，他會(huì)進(jìn)行自我引導(dǎo)和自我控制；通常人們都能學(xué)會(huì)承擔(dān)責(zé)任，甚至?xí)鲃?dòng)尋求責(zé)任；人們普遍具有做出創(chuàng)造性決策的能力，并不僅僅管理者才具備這種能力雙因素理論((弗雷德里克·赫茲伯格)“人們想從工作中得到什么？”導(dǎo)致工作滿意和不滿意的因素是相互獨(dú)立的；“滿意”的對(duì)立面，不是“不滿意”，而是“沒(méi)有滿意”；“不滿意”的對(duì)立面則是“沒(méi)有不滿意”；僅能消除“不滿意”的因素為保健因素；能夠激發(fā)動(dòng)機(jī)、產(chǎn)生“滿意”的因素為激勵(lì)因素；前者通常是外部條件性的，后者通常是內(nèi)在獎(jiǎng)賞性的。滿意-不滿意觀的對(duì)比

二、當(dāng)代激勵(lì)理論——麥克利蘭的需要理論成就/achievement需要追求卓越、達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、爭(zhēng)取成功的內(nèi)驅(qū)力

權(quán)力/power需要左右別人以某種方式行為而不以其它方式行為的需要?dú)w屬/affiliation需要建立友好的和親密的人際關(guān)系的愿望

nAchnPownAff麥克利蘭的成就動(dòng)機(jī)理論其中，成就動(dòng)機(jī)受到的關(guān)注最多，因?yàn)楹芏嘌芯勘砻鳎焊叱删蛣?dòng)機(jī)者“總想把事情做好”，也“總能把事情做好”…你現(xiàn)在有一個(gè)沙包和五個(gè)標(biāo)靶：擊中近在眼前的靶子，得2$;擊中稍微遠(yuǎn)一些的靶子（80%的概率），得4$;擊中再遠(yuǎn)一些的靶子（50%的概率），得8$;對(duì)于最遠(yuǎn)的那個(gè)靶子（擊中概率幾乎很小5%），一旦擊中得100$.你會(huì)選擇向哪個(gè)靶子投射？麥克利蘭的成就動(dòng)機(jī)理論高成就動(dòng)機(jī)的人，通常喜歡具有如下特點(diǎn)的環(huán)境：個(gè)人有權(quán)力自己在做主找到解決問(wèn)題的方法；能夠迅速獲得有關(guān)自己工作績(jī)效的反饋；從中清楚地判斷自己是否有進(jìn)步；工作目標(biāo)具有適度的挑戰(zhàn)性；喜歡接受有難度的挑戰(zhàn)，并愿意為自己的成敗承擔(dān)責(zé)任；喜歡中等難度或風(fēng)險(xiǎn)水平的任務(wù)，不喜歡過(guò)分容易或過(guò)分困難的工作，從偶然的成功中得不到成就滿足感…高成就需要者與工作

二、當(dāng)代激勵(lì)理論——目標(biāo)設(shè)置理論目標(biāo)設(shè)置理論(吉恩·布羅德沃特)該理論探討了目標(biāo)的具體化、挑戰(zhàn)性和績(jī)效反饋的作用。與籠統(tǒng)的、泛泛的“盡力而為”的目標(biāo)相比，具體的、明確的目標(biāo)能帶來(lái)更大的成效。目標(biāo)管理/managementbyobjectives,MBO強(qiáng)調(diào)員工參與對(duì)目標(biāo)的設(shè)置工作，這些目標(biāo)是明確的、可檢驗(yàn)的和可測(cè)量的。目標(biāo)設(shè)置理論挑戰(zhàn)目標(biāo)難度目標(biāo)清晰度自我效能感中介變量方向努力堅(jiān)持性任務(wù)策略績(jī)效獎(jiǎng)賞滿意度結(jié)果調(diào)節(jié)變量能力目標(biāo)承諾反饋任務(wù)的復(fù)雜性目標(biāo)設(shè)置理論◆Specific:具體的◆Measurable：可以測(cè)量的◆Agreed：雙方認(rèn)可的◆Realistic：現(xiàn)實(shí)的，不要太高，不要太低◆Time：有時(shí)間要求的二、當(dāng)代激勵(lì)理論——強(qiáng)化理論要點(diǎn):把行為視為由環(huán)境引起.控制行為的因素是強(qiáng)化物.提高該行為重復(fù)的機(jī)率.強(qiáng)化理論是行為主義的觀點(diǎn)，它認(rèn)為強(qiáng)化可以塑造行為。

權(quán)變強(qiáng)化的類(lèi)型正強(qiáng)化

懲罰

扣除負(fù)強(qiáng)化增加事件撤銷(xiāo)事件快樂(lè)事件不快事件積極強(qiáng)化、消極強(qiáng)化、懲罰和消退常用的強(qiáng)化手段有積極強(qiáng)化、消極強(qiáng)化、懲罰和消退。所謂積極強(qiáng)化,就是對(duì)工作好的單位和個(gè)人給予肯定和獎(jiǎng)賞,樹(shù)立正面典型。消極強(qiáng)化是一種撤出消極的行為后果方式。如某人違章受處罰或事故責(zé)任者受到處分,他能積極改正并有良好表現(xiàn),按時(shí)或提前撤消處分,使受處分者有積極改過(guò)的機(jī)會(huì)。懲罰就是對(duì)工作不好的單位和個(gè)人給予處罰,杜絕地績(jī)效行為發(fā)生。消退即撤消或減少獎(jiǎng)勵(lì)。二、當(dāng)代激勵(lì)理論——具有激勵(lì)作用的工作設(shè)計(jì)工作設(shè)計(jì)（jobdesign）指將各種任務(wù)組合起來(lái)構(gòu)成全部工作的方法。如果在工作設(shè)計(jì)時(shí)能夠能考慮環(huán)境變化、組織技術(shù)、技藝和能力、員工偏好等因素，則會(huì)激發(fā)員工充分發(fā)揮其生產(chǎn)潛能。管理者在設(shè)計(jì)具有激勵(lì)作用的工作時(shí)可以遵循的方法有：（1）工作豐富化（2）工作擴(kuò)大化（3）工作特征模型技能多樣性任務(wù)完整性任務(wù)重要性工作自主性反饋體驗(yàn)到工作的意義體驗(yàn)到對(duì)工作結(jié)果的責(zé)任對(duì)于工作活動(dòng)實(shí)際結(jié)果的了解關(guān)鍵心理狀態(tài)高內(nèi)部工作動(dòng)機(jī)高質(zhì)量的工作績(jī)效對(duì)工作的高滿意感低缺勤率和流動(dòng)率個(gè)人與工作結(jié)果員工增長(zhǎng)需要強(qiáng)度二、當(dāng)代激勵(lì)理論——亞當(dāng)斯的公平理論公平理論員工把自己的投入和產(chǎn)出與其他人的投入-產(chǎn)出進(jìn)行比較同學(xué)、朋友、同行同事，上級(jí)，下屬自己以往的工作經(jīng)歷外部公平性?xún)?nèi)部公平性個(gè)體公平性比較對(duì)象當(dāng)事人A結(jié)果O投入I當(dāng)事人B結(jié)果O投入IA同B比較OAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIBIBOAOBIAIB公平亞當(dāng)斯的公平理論不公平不公平公平理論(續(xù))處理不公平時(shí)的選擇:1、改變自己的投入（如，不再那么努力)2、改變自己的產(chǎn)出（如，拿計(jì)件工資的員工通過(guò)增加產(chǎn)量但降低質(zhì)量的做法，來(lái)提高自己的工資)3、歪曲對(duì)自我的認(rèn)知（如，“我過(guò)去總以為我的工作屬于中等水平，但現(xiàn)在我意識(shí)到自己比其他人都更努力”。)4、歪曲對(duì)他人的認(rèn)知（如，“邁克的工作并不象我以前認(rèn)為的那樣令人滿意”。)5、選擇其它參照對(duì)象（如，“我可能不如我內(nèi)弟掙得錢(qián)多，但我比我爸爸這個(gè)年齡時(shí)做得好的多”。)6、離開(kāi)該領(lǐng)域（如，辭職))公平理論(續(xù))與報(bào)酬的不公平性有關(guān)的做法:A、如果根據(jù)時(shí)間計(jì)酬，感到報(bào)酬過(guò)高的員工會(huì)比感到報(bào)酬公平的員工有更高的生產(chǎn)率。B、如果根據(jù)產(chǎn)量計(jì)酬，感到報(bào)酬過(guò)高的員工會(huì)比感到報(bào)酬公平的員工產(chǎn)量低但質(zhì)量高。C、如果根據(jù)時(shí)間計(jì)酬，感到報(bào)酬過(guò)低的員工產(chǎn)量更低，質(zhì)量也更差。D、如果根據(jù)產(chǎn)量計(jì)酬，感到報(bào)酬過(guò)低的員工會(huì)比感到報(bào)酬公平的員工產(chǎn)量高而質(zhì)量差。期望理論期望理論個(gè)體以某種特定方式采取活動(dòng)的強(qiáng)度，取決于個(gè)體對(duì)該行為能給自己帶來(lái)某種結(jié)果的期望程度，以及這種結(jié)果對(duì)個(gè)體的吸引力。期望理論（1）努力—績(jī)效聯(lián)系：個(gè)體感到通過(guò)一定程度的努力可以達(dá)到某種工作績(jī)效的可能性。（2）績(jī)效—獎(jiǎng)賞聯(lián)系：個(gè)體相信達(dá)到一定績(jī)效水平后即可獲得理想結(jié)果的程度。（3）吸引力：從工作中可以獲得的結(jié)果或獎(jiǎng)賞對(duì)個(gè)體的重要性程度。效價(jià)主要關(guān)心的是個(gè)人的目標(biāo)與需要。第一，員工感到這份工作能給他提供什么樣的結(jié)果？第二，這些結(jié)果或獎(jiǎng)賞對(duì)員工的吸引力有多大？第三，為了得到這種獎(jiǎng)賞，員工需要采取什么樣的行為？第四，員工怎樣看待這次工作機(jī)會(huì)？個(gè)人努力個(gè)人績(jī)效A組織獎(jiǎng)賞B個(gè)人目標(biāo)CA=努力—績(jī)效關(guān)系B=績(jī)效—獎(jiǎng)賞關(guān)系C=吸引力當(dāng)代動(dòng)機(jī)理論的整合三、當(dāng)代激勵(lì)問(wèn)題1、激勵(lì)多元化的員工隊(duì)伍（1）靈活的辦公時(shí)間安排壓縮工作周（compressedworkweek）彈性工作制（flexibleworkhours）（2）工作分擔(dān)（3）遠(yuǎn)距離辦公（4）動(dòng)機(jī)的文化差異三、當(dāng)代激勵(lì)問(wèn)題2、激勵(lì)與個(gè)人工作表現(xiàn)美國(guó)哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆斯工作績(jī)效＝能力×動(dòng)機(jī)激發(fā)在工作能力不變的條件下，工作績(jī)效的大小與受激勵(lì)的程度成正比。工作中受激勵(lì)的程度越大，他的工作績(jī)效也越大。三、當(dāng)代激勵(lì)問(wèn)題3、績(jī)效工資方案績(jī)效工資方案（pay-for-performanceprogram）指在績(jī)效測(cè)量的基礎(chǔ)上支付員工工資的薪酬方案，諸如計(jì)件工資方案、獎(jiǎng)勵(lì)工資制度、利潤(rùn)分成、包干獎(jiǎng)金等等。這種工資方案與傳統(tǒng)的薪酬計(jì)劃的差異在于，它并不基于員工工作時(shí)間的長(zhǎng)短支付工資，而是在工資中反映了績(jī)效測(cè)量的結(jié)果。這些績(jī)效測(cè)量結(jié)果可以包括：個(gè)體生產(chǎn)率、工作團(tuán)隊(duì)或群體生產(chǎn)率、部門(mén)生產(chǎn)率、組織總體的利潤(rùn)水平。為實(shí)施績(jī)效工資方案，必須實(shí)施績(jī)效管理。三、當(dāng)代激勵(lì)問(wèn)題4、賬目公開(kāi)管理賬目公開(kāi)管理（open-bookmanagement）是通過(guò)公開(kāi)財(cái)務(wù)報(bào)表（即“賬目”）的方式，讓員工參與工作決策。賬目公開(kāi)管理的目的是通過(guò)讓員工看到自己的決策與活動(dòng)對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)果的影響，使他們像企業(yè)主人那樣思考問(wèn)題。但是，大多數(shù)員工并不具備理解財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)相應(yīng)的知識(shí)和背景，因此首先要教給他們?nèi)绾伍喿x和理解這些財(cái)務(wù)報(bào)表。一旦員工具備了相應(yīng)知識(shí)，管理者就需要定期與他們共享這些數(shù)據(jù)。三、當(dāng)代激勵(lì)問(wèn)題5、激勵(lì)新型勞動(dòng)力（1）激勵(lì)專(zhuān)業(yè)人員激勵(lì)專(zhuān)業(yè)人員時(shí)，一是應(yīng)該不斷給他們提供具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)；二是給他們自主權(quán)從事自己感興趣的工作，允許他們按照他們認(rèn)為有效的方式安排工作；三是獎(jiǎng)勵(lì)他們教育機(jī)會(huì)，如額外培訓(xùn)、參加會(huì)議的機(jī)會(huì)，使他們始終跟上這一領(lǐng)域的發(fā)展水平；四是給他們提供的獎(jiǎng)勵(lì)