商務(wù)談判(第二版)11-12章概況

商務(wù)談判(其次版)第11章談判利益的追求11.1談判利益的形態(tài)一、談判中的動力因素需求、權(quán)利和義務(wù)（權(quán)責(zé)）、利益三個層次（一）動力因素的關(guān)系1.動力因素被交易者關(guān)注需求是交易者參與談判的第一動因，也是最干脆的動因。（“需求”來源于是由物質(zhì)世界的社會分工）權(quán)利與義務(wù)是交易者談判的主題，是推動談判的主要緣由。（一方之“權(quán)”是另一方之“責(zé)”）利益是交易者最關(guān)注，甚至是追求的因素。（社會勞動的等價交換）11.1談判利益的形態(tài)（一）動力因素的關(guān)系2.動力因素之間的關(guān)聯(lián)首先，它們客觀存在。（人類再生產(chǎn)自身生活物質(zhì)條件的客觀性）其次，它們均為交易者、談判手供應(yīng)了談判動力。（個人片面的社會分工勞動，實現(xiàn)個人全面的生活物質(zhì)條件）11.1談判利益的形態(tài)一、談判中的動力因素（二）各動力因素的位置需求、權(quán)利和義務(wù)（權(quán)責(zé)）

、利益三個層次1.邏輯定位價值定位（兩種定位依次正好相反）需求----------------------引薦的地位權(quán)利與義務(wù)------------------輔佐、從屬地位利益----------------------基礎(chǔ)、核心地位11.1談判利益的形態(tài)二、談判利益的構(gòu)成（一）現(xiàn)實利益的構(gòu)成現(xiàn)實的談判利益結(jié)構(gòu)圖額外利益滿意正常利益榮譽自尊情感物質(zhì)形態(tài)的利益精神形態(tài)的利益商務(wù)談判的全部利益11.1談判利益的形態(tài)二、談判利益的構(gòu)成（二）潛在利益的構(gòu)成全部談判利益結(jié)構(gòu)圖物質(zhì)形態(tài)的利益（潛在）精神形態(tài)的利益（潛在）額外利益滿意正常利益榮譽自尊情感物質(zhì)形態(tài)的利益精神形態(tài)的利益商務(wù)談判的全部利益物質(zhì)形態(tài)的全部利益精神形態(tài)的全部利益11.1談判利益的形態(tài)三、人們對利益的主觀支配（一）利益支配總量1.客觀總量ACBD可支配利益客觀總量簡化圖A為潛在的物質(zhì)形態(tài)利益；B為現(xiàn)實的物質(zhì)形態(tài)利益；C為潛在的精神形態(tài)利益；D為現(xiàn)實的精神形態(tài)利益。11.1談判利益的形態(tài)三、人們對利益的主觀支配（一）利益支配總量2.看法與結(jié)果（1）理論上承認(rèn)利益總量，而行動上追求現(xiàn)實利益，系重視近期利益，輕視遠(yuǎn)期利益的看法；（2）承認(rèn)利益總量，利用利益總量調(diào)整談判進(jìn)退，追求綜合利益，系近期利益與遠(yuǎn)期利益并重的看法。兩種不同的看法兩種看法導(dǎo)致兩種不同的談判結(jié)果（1）重近利、輕遠(yuǎn)利。（2）近利與遠(yuǎn)利并重。11.1談判利益的形態(tài)三、人們對利益的主觀支配（二）常見的主觀支配方法1.支配的主觀相識基本的利益可談判的利益可談判的利益CBA可談判的利益可談判的利益基本的利益ABC+要求支配的利益屬性甲方乙方11.1談判利益的形態(tài)三、人們對利益的主觀支配（二）常見的主觀支配方法2.談判效果在人們主觀判定上述可支配利益總量時，會存在兩種可能：甲乙兩方（或還有更多參與方）所要求支配的利益總量大于或小于客觀利益總量。在考慮談判利益支配時，對談判利益存在的形態(tài)和總量的相識是最基本的前提條件。2.談判效果商務(wù)談判利益綜和結(jié)構(gòu)圖甲方乙方基本利益可談判的利益可談判的利益基本利益BAABACBD潛在的物質(zhì)利益潛在的精神利益額外的利益（現(xiàn)實）基本的利益（現(xiàn)實）滿意榮譽自尊情感物質(zhì)形態(tài)利益精神形態(tài)利益商務(wù)談判可供分配的利益現(xiàn)實的

利益潛在的利益11.2談判利益的支配特性一、談判利益的雙重屬性（一）主觀的屬性1.欲望膨脹（單方誤判）2.分配剛化（基本利益是底線）（二）客觀的屬性1.客觀認(rèn)同性交易物成本的客觀認(rèn)同交易物市場的客觀認(rèn)同交易對價的客觀認(rèn)同2.自然補償性（雙方利益互補）11.2談判利益的支配特性二、利益補償?shù)臋C制（一）自我平衡機制1.物質(zhì)利益與精神利益的補償2.現(xiàn)實的利益與潛在利益的補償11.2談判利益的支配特性二、利益補償?shù)臋C制（二）外因平衡機制1.平衡的外部因素公正因素市場因素實力因素2.外部因素的作用外部因素的作用分為兩個層次基本分配（基本利益的分配）調(diào)節(jié)分配（剩余利益的分配）11.2談判利益的支配特性二、利益補償?shù)臋C制（三）對談判利益分配的態(tài)度1.評價利益總量2.制定利益目標(biāo)3.改善信息溝通思索題談判存在哪四大領(lǐng)域？從邏輯定位看，三個動力因素如何排位？從價值定位看，三個動力因素如何排位？任何一項交易的談判利益存在哪些組成部分？談判利益支配時，談判利益會表現(xiàn)出哪些屬性？客觀屬性的狀況下，談判利益支配時會貫穿哪些特性？利益支配的自我平衡機制是什么？如何實現(xiàn)補償？依據(jù)談判利益支配的規(guī)律，談判手應(yīng)從哪幾個方面改善談判的組織？案例分析（一）1972年2月，美國總統(tǒng)尼克松訪華，中美雙方將要綻開一場具有重大歷史意義的國際談判。為了創(chuàng)建一種融洽、和諧的談判環(huán)境和氣氛，中國方面在周恩來總理的親自領(lǐng)導(dǎo)下，對談判過程中的各種環(huán)境都做了細(xì)心而又周密的準(zhǔn)備和支配，甚至對宴會上要演奏的中美兩國民間樂曲都進(jìn)行了細(xì)心的選擇。在歡迎尼克松一行的國宴上，當(dāng)軍樂嫻熟地演奏起由周恩來親自選定的《美國的亞美利加》時，尼克松簡直聽呆了，他絕沒有想到能在中國的北京聽到他如此熟悉的樂曲，因為這是他平生最寵愛的并且指定在他的就職典禮上演奏的家鄉(xiāng)樂曲。敬酒時，他特地到樂隊前表示感謝，此時，國宴達(dá)到了高潮，而一種融洽而熱忱的氣氛也同時感染了美國客人。一個小小的細(xì)心支配，贏得了融洽、和諧的談判氣氛，這不能不的談判藝術(shù)說是一種超群藝術(shù)。請問：這個案例中體現(xiàn)出的談判利益是什么？案例分析（二）某市一位黨委書記在同外商談判時，發(fā)覺對方對自己的政治身份持有猛烈的戒備心理。這種狀態(tài)阻礙了談判的順當(dāng)進(jìn)行。于是，這位黨委書記當(dāng)機立斷，站起來對外商說道：“我是黨委書記，但也略懂一點經(jīng)濟，并且擁有確定范圍的決策權(quán)。我們攤子小，實力不大，本人也是‘趕鴨子上轎’，但人實在，情愿真誠與貴方合作。咱們談得成也好，談不成也好，至少你們這些外來的‘洋’先生可以交一個我這樣的‘土’摯友?！绷攘葞拙浞胃?，打消了對方的懷疑，使談判得以順當(dāng)進(jìn)行。請問：這個案例中體現(xiàn)出的談判利益是什么？案例分析（三）1894年11月，美國發(fā)生經(jīng)濟危機，金融市場上掀起了搶購黃金的風(fēng)潮。財政部庫存的備用黃金急劇削減，形勢特殊緊急。美國總統(tǒng)確定求助于大金融家摩根和大銀行家貝爾蒙。摩根建議由他們兩家銀行組成辛迪加，發(fā)行黃金公債，這樣可以解救財政部的燃眉之急。當(dāng)然，發(fā)行國債可以獲得高額利潤，摩根建議的實質(zhì)是趁危打劫。由于這個支配的條件太苛刻，美國總統(tǒng)和美國國會都沒有接受和通過這個建議。摩根通過內(nèi)線打探到國庫的黃金儲備只剩下900萬元美元時，確定運用兵不厭詐的策略。（注：辛迪加，syndicate——anassociationofbusinessenterprisesorindividualsorganizedtoundertakeajointprojectrequiringconsiderablecapital）案例分析（三）摩根對總統(tǒng)說：“總統(tǒng)先生，據(jù)我所知，某位先生手中有一張1200萬元的黃金支票，今日到期，假如他今日或明天要兌現(xiàn)，那么一切都完了，為時過晚了?！笨偨y(tǒng)聽了以后，受到很大的振動，不得不答應(yīng)摩根的條件，接受摩根的建議。摩根利用向政府承銷公債的價格與市場價格之間的差價，在黃金公債上凈賺了1200萬美元。請問：這個案例中體現(xiàn)出的談判利益是什么？資本主義社會每次經(jīng)濟危機后，客觀上總是將社會的生產(chǎn)資料越來越集中于極少數(shù)的金融寡頭手中，成為一股壟斷勢力。詳情參看《列寧選集》其次卷P576-688《帝國主義是資本主義的最高階段》案例分析（四）1984年第23屆奧運會在美國洛杉磯舉辦，奧運會組委會的商務(wù)承辦商是美國大企業(yè)家尤伯羅斯。尤伯羅斯一起先就對贊助者們提出了很高的要求和苛刻的條件，其中包括贊助的款項不得少于500萬美元。由于奧運會特殊的地位和作用，各國贊助商紛至沓來，一時間變成大熱門，贊助商之間綻開了激烈的競爭。著名的柯達(dá)膠卷公司起先時自認(rèn)為牌子老，不愿接受組委會提出的“不得少于500萬美元”的條件。尤伯羅斯毫不讓步，最終將贊助權(quán)授予日本的富士公司。事后，柯達(dá)公司付出了好幾倍的努力，還遠(yuǎn)不及富士公司由于獲得贊助權(quán)而造成的影響。最終，尤伯羅斯在眾多的競爭者中確定了23個贊助公司，再加上廣播、電視轉(zhuǎn)播的巨額轉(zhuǎn)讓費，最終綽綽有余地解決了奧運會的資金來源，使得這屆奧運會一反往屆的財政虧損，反而取得了贏利。請問：尤伯羅斯與其他贊助商的交易條件有哪些？案例四的背景學(xué)問第23屆之前的奧運會為什么會出現(xiàn)財政虧損的狀況？斗爭和政治：斗爭是政治通過暴力手段的接著（列寧引自：卡·克勞塞維茨的著作《論斗爭和用兵的遺著》）奧運會的歷史：由于斗爭的干預(yù)，奧運會曾經(jīng)停辦三次：第一次世界大戰(zhàn)，1916年的奧運會被迫取消；由于其次次世界大戰(zhàn)，1940年和1944年的夏季和冬季奧運會都被迫取消。在1980年莫斯科奧運會和1984年洛杉磯奧運會上，由于美國和蘇聯(lián)間的“冷戰(zhàn)”，均遭到了猛烈的抵制。北京奧運會對中國的意義。奧運火炬受阻：西藏獨立勢力破壞，新疆獨立勢力破壞，國內(nèi)資產(chǎn)階級自由派的破壞（08憲章），西方反華勢力破壞。商務(wù)談判(其次版)第12章談判目標(biāo)的定位12.1定義及分類一、定義談判目標(biāo)定位就是談判手在談判目標(biāo)上把條件與情感追求相結(jié)合的定位，是以物質(zhì)目標(biāo)為基礎(chǔ)與談判者榮譽感目標(biāo)相結(jié)合的定位。它是談判手接受談判任務(wù)及明確任務(wù)目標(biāo)的延長，相識其概念與分類有利于優(yōu)化談判組織。談判目標(biāo)定位存在于談判的全過程并干脆影響談判手在談判組織過程中的看法和精神狀態(tài)，自然也會影響談判的效果。12.1定義及分類一、定義談判目標(biāo)定位包含兩個方面的追求：數(shù)量——量性；情感——精神反應(yīng)。（一）量性的定位：虧、平、盈，爭平、爭盈（二）情感的定位：自我價值的定位，預(yù)算與市場價相比的虧、平、盈12.1定義及分類二、類型及特性（一）基礎(chǔ)類型1贏—輸定位（亦稱“單贏”定位）（性格剛硬、地位優(yōu)越的談判手）2贏—贏定位（亦稱“雙贏”定位）（在國際商務(wù)談判中，因文化、觀念等因素實現(xiàn)難度較大）3輸—輸定位（亦稱“雙輸”定位）（常用于談判可能破裂、交易可能無結(jié)果的情況）談判目標(biāo)定位的類型是一種思想，反映著個人的追求。12.1定義及分類二、類型及特性（二）特征1贏—輸定位（進(jìn)取性、對抗性、唯我性）2贏—贏定位（協(xié)商性、透明性、靈活性、依存性）3輸—輸定位（苛刻性、僵硬性、偶然性）12.2談判中的應(yīng)用一、各種談判目標(biāo)定位的利弊（一）贏—輸定位利：其一，它能激起談判手的潛能。其二，該定位能遏制對手的進(jìn)攻。弊：其一，由于其對抗性和唯我性會使談判異樣激烈，限制起來不太簡潔。其二，易產(chǎn)生主觀片面性，忽視談判的客觀因素，阻擋談判進(jìn)程。12.2談判中的應(yīng)用一、各種談判目標(biāo)定位的利弊（二）贏—贏定位利：其協(xié)商性、透亮性以及靈敏性都使該定位深受談判歡迎，對談判具有極大的推動力。弊：其一，該定位的依存性要求談判各方必需均持該談判組織定位。其二，在談判中推斷對方是否真正持這種定位或自己真正持該定位并不簡潔。12.2談判中的應(yīng)用一、各種談判目標(biāo)定位的利弊（三）輸—輸定位利：其一，其“破”的命題可以解放談判手的思想，讓其放手談判。其二，間或也會于死地救出好交易。弊：其一，損害友情及交易雙方的將來關(guān)系。其二，在易損害談判組織者自己的談判形象。12.2談判中的應(yīng)用二、談判目標(biāo)定位的選擇原則1.贏—輸定位（1）選擇條件：己方在談判中地位明顯占優(yōu)勢（2）談判組織中應(yīng)注意的問題：談判目標(biāo)應(yīng)客觀，追求實利，組織細(xì)膩。（一）單獨選擇12.2談判中的應(yīng)用二、談判目標(biāo)定位的選擇原則2.贏—贏定位（1）選擇條件：當(dāng)雙方在談判中談判實力相當(dāng)時（2）在談判組織中應(yīng)注意的問題：對等性，誠信，互利。（一）單獨選擇12.2談判中的應(yīng)用二、談判目標(biāo)定位的選擇原則3.輸—輸定位（1）選擇條件：無交易誠意，承認(rèn)交易條件極為困難，談判地位相差很大時。（2）談判組織中應(yīng)注意的問題：紳士，循理。（一）單獨選擇3.輸—輸定位（1）選擇條件：無交易誠意，承認(rèn)交易條件極為困難，談判地位相差很大時。（2）談判組織中應(yīng)注意的問題：紳士，循理。12.2談判中的應(yīng)用（二）組合選擇1.贏輸—贏贏定位(1)立足贏，經(jīng)過談判的交鋒、理解、調(diào)整定位條件使雙方實現(xiàn)雙贏。(2)雙方實力相當(dāng)且均有成交的愿望。2.贏輸—輸輸定位(1)立足贏，決心在目標(biāo)不能實現(xiàn)時交談判轉(zhuǎn)入雙輸定位。(2)己方應(yīng)具有絕對優(yōu)勢。12.2談判中的應(yīng)用（二）組合選擇3.贏贏—贏輸定位(1)經(jīng)過交鋒，尋找機會(2)雙方需要合同，對方談判實力較弱，可占便宜4.贏贏—輸輸定位(1)通過談判，認(rèn)識到雙贏無望(2)對方消極變化使起始談判環(huán)境發(fā)生根本改變12.2談判中的應(yīng)用（二）組合選擇5.輸輸—贏輸定位(1)通過交鋒，相機轉(zhuǎn)入單贏談判，獲得合同(2)有選擇余地，交易明顯為雙方重視6.輸輸—贏贏定位(1)視交鋒中對手的實力與態(tài)度而定，絕處逢生(2)有輸?shù)臏?zhǔn)備，有控制能力，有過渡條件12.2談判中的應(yīng)用（二）組合選擇7.贏輸—輸輸—贏贏定位(1)從單贏出發(fā)，在談判中可能轉(zhuǎn)化為雙輸，經(jīng)過磋商轉(zhuǎn)化為雙贏的談判(2)談判項目復(fù)雜，談判實力占有優(yōu)勢，有承受破裂的能力8.贏輸—贏贏—輸輸定位(1)從單贏出發(fā)，經(jīng)過較量難以實現(xiàn)時采取雙贏定位，若仍不能如愿時，絕不退讓(2)雙方實力相當(dāng)，交易利害相當(dāng)，談判手的控制力都有優(yōu)勢，有打平手的水平12.2談判中的應(yīng)用（二）組合選擇9.輸輸—贏贏—贏輸定位(1)從雙輸出發(fā)，爭取進(jìn)入雙贏談判，有機會實現(xiàn)單贏(2)實力相近，交易需求旺盛，談判手有談判能力10.輸輸—贏輸—贏贏定位(1)以雙贏出發(fā)，爭取單贏，至少要實現(xiàn)雙贏(2)雙方實力相當(dāng)，有意成交，談判手善于調(diào)動對手、控制出手條件（力度與時機）12.2談判中的應(yīng)用（二）組合選擇11.贏贏—贏輸—輸輸定位(1)從雙贏出發(fā)，經(jīng)過較量如有利可轉(zhuǎn)入單贏，遇對方頑固無禮，改為雙輸(2)需要有談判實力，不怕失去交易12.贏贏—輸輸—贏輸定位(1)以雙贏出發(fā)，視時機轉(zhuǎn)入雙輸，把握對方的動態(tài)而爭取單贏拿下談判(2)有優(yōu)秀的談判手，準(zhǔn)備中途而破，善于創(chuàng)造時機12.2談判中的應(yīng)用二、談判目標(biāo)定位的選擇原則（二）組合選擇1贏輸—贏贏（單贏—雙贏）2贏輸—輸輸（單贏—雙輸）3贏贏—贏輸（雙贏—單贏）4贏贏—輸輸（雙贏—雙輸）5輸輸—贏輸（雙輸—單贏）6輸輸—贏贏（雙輸—雙贏）7贏輸—輸輸—贏贏（單贏—雙輸—雙贏）8贏輸—贏贏—輸輸（單贏—雙贏—雙輸）9輸輸—贏贏—贏輸（雙輸—雙贏—單贏）10輸輸—贏輸—贏贏（雙輸—單贏—雙贏）11贏贏—贏輸—輸輸（雙贏—單贏—雙輸）12贏贏—輸輸—贏輸（雙贏—雙輸—單贏）思索題何謂談判目標(biāo)的定位？單贏定位的談判有哪些特點？談判組織中應(yīng)留意哪些問題？雙贏定位的談判有哪些特點？談判組織中應(yīng)留意哪些問題？雙贏—單贏組合定位有哪些特點？定位條件是什么？單贏—雙贏—雙輸組合定位有哪些特點？定位條件是什么？案例分析（一）20世紀(jì)80年頭改革開放之初的中國，在高新技術(shù)領(lǐng)域尚處在落后狀態(tài)，急需引進(jìn)和學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和工藝。為此，中國A公司與美國B商談為期20年的合資協(xié)議，支配在中國建立首家涉及高技術(shù)轉(zhuǎn)讓的中美合資企業(yè)。這一談判涉及極為敏感的高技術(shù)轉(zhuǎn)讓問題，美國出口管理部門對此類高技術(shù)向中國轉(zhuǎn)讓實行了嚴(yán)格的限制措施，假如沒有美國B公司的支持和勸服，美國出口管理部門很難解禁。為了促成這項合作，中國A公司主動接觸美方B公司，邀請美方組團(tuán)到中國進(jìn)行實地考察。在考察過程中，中方利用各種方式向美方展示了在該合作領(lǐng)域的光明發(fā)展前景，使美方確信，假如合作成功，美國B公司將占據(jù)中國這個世界上最終一個，同時也是最大一個尚未被未發(fā)的市場。為了表示合作的誠意，中國A公司向當(dāng)?shù)卣暾埖綄砗腺Y公司實惠待遇：20年期間享受稅收減免。最終，在中方的努力下中美雙方合資成功。請問：如何看待中國A公司的談判定位目標(biāo)？

案例分析（二）1940年，霍華·休斯制作了一部影片《不法之徒》，女主角是名噪一時的艷星珍羅素。他們共同簽訂了1年的合約，珍羅素應(yīng)得到100萬美元的酬勞。合同到期時，正好休斯資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)短暫的困難。起先，休斯讓珍羅素等候一段時間，珍羅素手持合約不同意，為此雙方發(fā)生了爭吵。后來，他們兩人冷靜思索了一下，最終找到了皆大興奮的方法。經(jīng)過談判，他們同意把原來簽訂的1年合約改為20年合約，每年休斯付給珍羅素5萬美元，總數(shù)為100萬美元。這樣，休斯解決了“流淌資金”的困難，可以分期付款；珍羅素將1年的收入延長為20年，而個人交納的稅金也大大削減了。請問：如何看待談判雙方的談判定位目標(biāo)？

案例分析（三）上世紀(jì)90年頭中期，中美發(fā)生貿(mào)易摩擦。起因是美國利用中國學(xué)問產(chǎn)權(quán)方面的侵權(quán)問題，將中國列入“重點調(diào)查國家”，準(zhǔn)備實施貿(mào)易報復(fù)。中美雙方就學(xué)問產(chǎn)權(quán)疼惜綻開談判。美國貿(mào)易代表坎特指責(zé)中國“至今不愿實行必要措施疼惜美國的學(xué)問產(chǎn)權(quán)”，他說：“假如中國不在版權(quán)上滿足美國的要求，美國就很難支持中國復(fù)原國際關(guān)貿(mào)組織的地位?！泵鎸γ婪降穆煲獌r和不斷施壓，中方代表團(tuán)依據(jù)我國的法律和有關(guān)的國際公約，在關(guān)系到國家內(nèi)政和尊嚴(yán)的問題上毫不讓步。1994年歷時一個下半年，雙方共進(jìn)行了七輪磋商，最終由于美方看法僵化強硬，談判最終裂開。1994年底，美國單方面宣布，假如中國不能在1995年2月4日之前滿足美國的要求，美國將對中國實行總價值約28億美元的貿(mào)易制裁，對中國一些商品征收100%的懲處性關(guān)稅。針對美國的貿(mào)易制裁威逼，中國也制定了反報復(fù)措施。1995年1月雙方又坐到了談判桌前進(jìn)行了為期10天的第八輪談判，1995年2月3日談判再度裂開。貿(mào)易制裁大戰(zhàn)不堪一擊。案例分析（三）假如中美雙方綻開貿(mào)易制裁，其結(jié)果將是兩敗俱傷。美國的報復(fù)可以說是干脆的、現(xiàn)實的，美國抓住中國在對美存在巨大的貿(mào)易順差、中國制造業(yè)對美國產(chǎn)品有較大依靠度的弱點，在談判中看法強硬、不愿讓步。而中國的反報復(fù)可以說是間接的、長遠(yuǎn)的。中國這個大市場假如美國放棄了，歐洲和日本就要來占據(jù)。雙方與其兩敗俱傷，不如以和為貴。在1995年2月26日中美兩國代表在北京達(dá)成協(xié)議，結(jié)束了這場不堪一擊的貿(mào)易戰(zhàn)危機。請問：如何看待談判雙方的談判定位目標(biāo)？

案例分析（四）上世紀(jì)80年頭，國外一家公司向中方提出向中國低價出售一批盒子房。這種盒子房是用工業(yè)化方式生產(chǎn)，然后到現(xiàn)場吊裝起來。對方的報價很低，中方認(rèn)為很合算。于是雙方的談判人員起先了談判。中方的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)示意談判人員努力談成這筆生意?？墒?，談判人員在談判過程中發(fā)覺，“盒子房”的重量大，當(dāng)時中國建筑業(yè)尚不具備如此大負(fù)荷的專用吊車，也不具備把盒子房從港口運到工地的專用運輸車輛。國外的這家公司表示可以幫助解決專用吊車和運輸車輛，但價格特殊昂貴。中方的談判人員還發(fā)覺，這批盒子房從港口運到工地，沿途的道路、橋梁必需加固或者重建。這樣把全部的這些費用都加起來，投資盒子房的成本就高得令人咋舌了。于是，中方談判人員便停止了這一談判。請問：如何看待談判雙方的談判定位目標(biāo)？案例四的背景學(xué)問國內(nèi)的房價為何居高不下？如何解決老百姓的住房問題？房價為何居高？房產(chǎn)商的西經(jīng)家們認(rèn)為，國土部“由于守紅線，土地偏緊、地價偏高，影響房價”，“保18億畝紅線導(dǎo)致建設(shè)用地供應(yīng)量不足”、“地荒引發(fā)房價飛漲”。而國土部的西經(jīng)家們認(rèn)為，“每年供應(yīng)的土地開發(fā)商都建不完”，“地價是影響房價的重要因素之一，但不是確定因素。確定房價的關(guān)鍵因素或者根