華為公司調(diào)研報(bào)告-經(jīng)營管理調(diào)研

華為技術(shù)有限公司調(diào)研報(bào)告上海英賽企業(yè)管理詢問有限公司美的項(xiàng)目組華為技術(shù)有限公司報(bào)告模塊本報(bào)告將從以下六個模塊對華為公司管理進(jìn)行闡述……華為公司戰(zhàn)略管理華為公司組織管理華為公司企業(yè)文化管理華為公司人力資源管理華為公司研發(fā)管理華為公司營銷與客戶服務(wù)管理華為公司戰(zhàn)略管理本報(bào)告將從如下三個角度對華為的戰(zhàn)略管理進(jìn)行闡述……華為公司的整體戰(zhàn)略華為公司的競爭戰(zhàn)略華為公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略華為公司整體戰(zhàn)略華為技術(shù)有限公司創(chuàng)建于1988年，創(chuàng)立時公司的注冊資本金為2萬元。經(jīng)過短短的十年，華為成為一個年銷售額100多億，列電子百強(qiáng)利潤第一名的一流通訊設(shè)備供應(yīng)商創(chuàng)業(yè)期二次創(chuàng)業(yè)期快速成長期1988--19941994--19981998--通過做交換機(jī)的轉(zhuǎn)口貿(mào)易，兩年內(nèi)實(shí)現(xiàn)1億多的營業(yè)額1991年推出C&C08交換機(jī)1994年1月，華為和國內(nèi)40多家地方電信局合資共同組建華為電器股份有限公司1995年國家扶持民族通訊產(chǎn)業(yè)的政策出臺，華為的年銷售額突破10億1997年與中國聯(lián)通建立合作關(guān)系華為阪田基地一期工程完工1999年在印度設(shè)立研發(fā)基地邀請IBM做管理顧問，請KPMG做財(cái)務(wù)顧問，請KAY做人力資源顧問，要在管理上與國際接軌創(chuàng)業(yè)期華為公司戰(zhàn)略（1984－1992）80年代，國內(nèi)的交換機(jī)的生產(chǎn)能力非常薄弱，國家為了滿足通訊網(wǎng)發(fā)展的需要，進(jìn)口了一批程控交換機(jī)，但大部分只安裝在大中城市，沒有進(jìn)入農(nóng)村市場。因此華為瞄準(zhǔn)了農(nóng)村市場。華為的農(nóng)村市場戰(zhàn)略經(jīng)歷了兩個階段：主攻農(nóng)村市場戰(zhàn)略交換機(jī)轉(zhuǎn)口貿(mào)易(1988年一1991年)

當(dāng)時華為做轉(zhuǎn)口貿(mào)易的程控交換機(jī)比國內(nèi)自主開發(fā)的設(shè)備要好得多，因此華為經(jīng)銷的交換機(jī)在農(nóng)村市場很有競爭力，到1991年，華為的營業(yè)額達(dá)到一個多億人民幣，為華為的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)開始自主開發(fā)生產(chǎn)交換機(jī)(1991年一1994年)

1991年，中國信息工程學(xué)院成功研制了HJD-04局用程控交換機(jī)，此后華為推出了C&C08程控交換機(jī)，進(jìn)入農(nóng)村市場，國家出臺一系列相應(yīng)政策以限制國外程控交換機(jī)進(jìn)口，再次為華為的發(fā)展提供了一次契機(jī)快速發(fā)展期華為公司戰(zhàn)略（1994－1998）合作開拓戰(zhàn)略億美元1995年初，國家出臺了停止運(yùn)用軟貸款購買進(jìn)口交換機(jī)以及停止對進(jìn)口交換機(jī)的免稅實(shí)惠等一系列政策，扶持交換機(jī)的國產(chǎn)化。華為抓住這一有利時機(jī)，加快市場開拓力度，特殊留意發(fā)展與中國電信和中國聯(lián)通的關(guān)系和合作：1994年1月，華為技術(shù)有限公司與40多家電信局共同出資組建華為電器股份有限公司1997年4月，中國聯(lián)通技術(shù)部和華為共同主辦了“電源及監(jiān)控技術(shù)研討會”，起先與聯(lián)通進(jìn)行合作二次創(chuàng)業(yè)期華為公司戰(zhàn)略（1998－國際接軌戰(zhàn)略經(jīng)過一次創(chuàng)業(yè)，華為已成為國內(nèi)通訊設(shè)備行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，其交換機(jī)的產(chǎn)銷量居世界第九。華為瞄準(zhǔn)的國際一流的大公司，要在技術(shù)上，管理上跟國際接軌，才能實(shí)現(xiàn)華為的二次騰飛。技術(shù)接軌華為擁有國內(nèi)最強(qiáng)大的研發(fā)力氣，有著很強(qiáng)的自主開發(fā)實(shí)力，在很多領(lǐng)域達(dá)到國際最先進(jìn)的水平，甚至超過朗訊、思科等大公司。但是，從總體上看，華為與他們還是有很大的差距，為了緊跟國際潮流，華為在美國設(shè)有研發(fā)中心，對員工進(jìn)行培訓(xùn)，吸取最先進(jìn)的技術(shù)。管理接軌對華為來說，目前最須要的是提高公司的管理水平，華為為了讓自己成為世界級的公司，必需在管理上與國際接軌。華為請了IBM做管理顧問，對華為的組織進(jìn)行流程化的設(shè)計(jì)，還請KPMG公司做華為的財(cái)務(wù)顧問，請HAY公司幫華為進(jìn)行人力資源規(guī)劃。華為公司的競爭戰(zhàn)略“機(jī)會窗”戰(zhàn)略華為利用技術(shù)上的優(yōu)勢，在國外的新產(chǎn)品尚未進(jìn)入中國，國內(nèi)其他廠商還未推出該產(chǎn)品的間隙，華為領(lǐng)先進(jìn)入市場，并通過大規(guī)模席卷式的市場營銷，快速占據(jù)市場，充分獲得“機(jī)會窗”的超額利潤。技術(shù)、成本優(yōu)勢是華為競爭力的基礎(chǔ)。日本產(chǎn)品的低成本，美國產(chǎn)品的先進(jìn)性，是華為趕超的基準(zhǔn)。技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略通訊設(shè)備是高技術(shù)的產(chǎn)品，誰擁有最先進(jìn)的技術(shù)，誰就能成為行業(yè)的主導(dǎo)者。華為強(qiáng)調(diào)核心技術(shù)的自主開發(fā)實(shí)力，目前華為擁有研發(fā)人員6000多人，是國內(nèi)最有技術(shù)的公司。華為憑借自身的研發(fā)實(shí)力，取得了國內(nèi)通訊設(shè)備行業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢，為華為的進(jìn)一步發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。低成本戰(zhàn)略華為通過有效的成本管理，取得了成本優(yōu)勢。特殊在與國外大公司競爭時，華為的成本優(yōu)勢顯得特殊明顯，為華為在爭奪國內(nèi)市場和國際市場份額時具備確定的優(yōu)勢。華為的產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略現(xiàn)有產(chǎn)品發(fā)展ATM2.5G,25GRouter2500/4500傳輸層SDH2.5G32波DWDM10G/80波全光速ATM160GGSR核心層C&C08,GSM,HONET,PON,ADSL,A8010C&C08INET多業(yè)務(wù)接入接入層有線/無線智能網(wǎng)，呼叫中心INTERNET呼叫中心網(wǎng)管業(yè)務(wù)層華為將長期專注于通信網(wǎng)絡(luò)從核心層到接入層整體解決方案的探討開發(fā)，同時以標(biāo)準(zhǔn)的中間件形式向用戶供應(yīng)開放的業(yè)務(wù)平臺，并關(guān)注寬帶化、分組化、個人化的網(wǎng)絡(luò)發(fā)展方向華為公司組織內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略知識型組織文化支撐系統(tǒng)戰(zhàn)略性知識管理信息技術(shù)應(yīng)用人的資產(chǎn)管理管理的本質(zhì)是使學(xué)問變成生產(chǎn)力。華為公司組織內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略正是基于這一根本立足點(diǎn)，力圖把華為公司建設(shè)成一個“有組織學(xué)習(xí)”的學(xué)問型組織。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，華為公司制定的戰(zhàn)略方向包括：文化支撐系統(tǒng)：通過基本法塑造開放、團(tuán)結(jié)、創(chuàng)新的組織文化氛圍信息技術(shù)應(yīng)用：通過華為內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)建構(gòu)華為內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)組織內(nèi)部溝通，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)功能，提高組織的反應(yīng)速度人的資產(chǎn)管理：把人作為資產(chǎn)來管理，激勵人，實(shí)現(xiàn)個人價值得自我實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性學(xué)問管理：通過企業(yè)內(nèi)部學(xué)問系統(tǒng)的建立、學(xué)問的流淌來實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部整個學(xué)問的共享，從而創(chuàng)建新的學(xué)問，以學(xué)問驅(qū)動整個戰(zhàn)略的運(yùn)作華為公司組織管理本報(bào)告將從如下三個角度對華為的組織管理進(jìn)行闡述……華為公司的組織創(chuàng)新華為公司的組織考核體系華為公司的組織管理存在的問題華為的組織管理組織設(shè)計(jì)思想通過內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)的建立，利用信息技術(shù)進(jìn)行組織創(chuàng)新。員工通過內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)，自主學(xué)習(xí)，問題探討，疑難求助。通過內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)與外部互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)據(jù)溝通，充分了解客戶的需求的變更，與科研機(jī)構(gòu)合作共享信息資源，并行地進(jìn)行開發(fā)工作。組織需要華為是技術(shù)型的公司,需要在技術(shù)上保持領(lǐng)先的地位。因此華為的組織必須以研發(fā)為中心，要求員工有組織地學(xué)習(xí)，信息在組織內(nèi)外充分地流通和溝通?；趦?nèi)部互聯(lián)網(wǎng)的組織管理體制華為的組織創(chuàng)新華為在１９９６年就起先建立內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)，始終以來，不斷地逐步完善，并在它的基礎(chǔ)上形成了很多新的工作方式。內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)在華為的組織創(chuàng)新上發(fā)揮著重要的作用：先進(jìn)的信息技術(shù)使華為的運(yùn)作效率更高；便捷的信息收集和傳播提高了華為的組織反應(yīng)實(shí)力；客戶數(shù)據(jù)庫的數(shù)據(jù)更加豐富，管理更加便利；網(wǎng)絡(luò)為華為內(nèi)部供應(yīng)了一個廣泛而有效的溝通空間；擴(kuò)大了華為與外界的接觸和溝通，企業(yè)的邊界變得更加開放；使組織內(nèi)的很多新型的工作方式成為可能；網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)用不僅在物理上極大地變更了組織的運(yùn)作，而且對于變更員工的觀念也起到很大的作用。

華為內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)組織運(yùn)作效率更高組織反應(yīng)速度更快客戶數(shù)據(jù)庫管理更便利供應(yīng)溝通溝通空間組織更加開放新型工作方式的接受變更了員工的觀念

華為內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)組織運(yùn)作效率更高組織反應(yīng)速度更快客戶數(shù)據(jù)庫管理更方便提供交流溝通空間組織更加開放新型工作方式的采用改變了員工的觀念組織的運(yùn)作效率更高以傳達(dá)一份文件為例，編輯好的文件在電腦終端前輕輕一按鼠標(biāo)，就可以完成文件的傳遞，文件在數(shù)分鐘內(nèi)傳遍全部的送達(dá)目標(biāo)，且只要是通訊錄上出名單的人都能同時收到文件，決無錯漏的可能。還可以有聲音、圖像、動畫、幻燈片、甚至是一段可執(zhí)行程序，內(nèi)容可以特殊豐富，而且節(jié)約了紙張、信封及文件分發(fā)的工作量，所以成本特殊低。員工之間，部門之間還可以通過相互訪問對方的數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)頁、公告欄等進(jìn)行溝通，互通有無；員工都可以成為信息的供應(yīng)者。因此，信息在組織內(nèi)的流淌通過內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)變得特殊高效、豐富、精確、剛好。

華為內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)組織運(yùn)作效率更高組織反應(yīng)速度更快客戶數(shù)據(jù)庫管理更方便提供交流溝通空間組織更加開放新型工作方式的采用改變了員工的觀念組織的反應(yīng)速度更快企業(yè)要貼近市場，捕獲市場信息，網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)用使企業(yè)的觸角伸的更廣，空間也不在成為信息獲得的障礙。無論是在深圳、上海還是遙遠(yuǎn)的印度，獲得信息都同樣的速度。通過適當(dāng)?shù)臄?shù)據(jù)分析工具，數(shù)據(jù)可以剛好自動處理，從而能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)警功能。在有異樣的數(shù)據(jù)出現(xiàn)時，警報(bào)剛好發(fā)出，而不是要等到月報(bào)時才被發(fā)覺。其次，有關(guān)的信息能夠被員工所駕馭，使員工可以剛好了解企業(yè)的狀況，這也特殊重要。一個優(yōu)秀的企業(yè)須要作為一個整體來運(yùn)作，員工須要從系統(tǒng)的角度動身來考慮問題。員工能自由快速獲得企業(yè)的相關(guān)信息，就能夠把握企業(yè)的脈搏，他們能夠獲得思索的素材和依據(jù)。這樣企業(yè)才能變得更加才智，就能夠把握企業(yè)的脈搏。再次，企業(yè)的中間層作用變?yōu)槌洚?dāng)信息的中轉(zhuǎn)站。在信息能夠自由流淌之后，中間層就可以被削減，這使組織的扁平化成為可能

華為內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)組織運(yùn)作效率更高組織反應(yīng)速度更快客戶數(shù)據(jù)庫管理更方便提供交流溝通空間組織更加開放新型工作方式的采用改變了員工的觀念客戶數(shù)據(jù)庫客戶的資料對于新產(chǎn)品的開發(fā)、修理服務(wù)、市場營銷、戰(zhàn)略決策都具有特殊重要的意義。運(yùn)用者可以在任何時候通過網(wǎng)絡(luò)干脆訪問數(shù)據(jù)庫，與真實(shí)、全面的資料打交道。信息的錄入也可以由源頭干脆進(jìn)入數(shù)據(jù)庫，如銷售團(tuán)隊(duì)在外面作產(chǎn)品介紹時，通過手提電腦和電話線則可以連接上公司的客戶數(shù)據(jù)庫，就可以具體地知道該客戶的性格、愛好愛好，為銷售成功供應(yīng)信息支持。網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)用，可以使員工在須要信息時能夠上網(wǎng)檢索查詢，而不是等待別人(往往是上級)來供應(yīng)。也就是說，信息、學(xué)問的獲得是主動性的，而不再是被動接受型的。這些微妙的變更卻能夠使信息的利用更為有效

華為內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)組織運(yùn)作效率更高組織反應(yīng)速度更快客戶數(shù)據(jù)庫管理更便利供應(yīng)溝通溝通空間組織更加開放新型工作方式的接受變更了員工的觀念供應(yīng)溝通溝通空間在網(wǎng)絡(luò)上華為員工可以依據(jù)自己的愛好愛好參與各種各樣的探討組，盡情發(fā)表自己的觀點(diǎn)、看法、相互啟發(fā)。探討組的參與者是自發(fā)的，不須要正式的組織者，人們在這里可以發(fā)表在一般狀況下甚至可能被認(rèn)為是最大膽、荒誕不經(jīng)的想法。這樣人們的思維可以保持在一種高度活躍的狀態(tài)。在這個空間里，參與者可以是匿名的，人們更情愿發(fā)表自己的真實(shí)想法，而參與又是那么便利，不須要額外抽出時間，只要在工作的閑暇之余，輕按鼠標(biāo)就可以進(jìn)入這里。在網(wǎng)上的空間里，無論是來自哪個部門、那個領(lǐng)域的人都可以在這里溝通，思想相互碰撞，人的思索潛能被激活，其中不乏有價值的創(chuàng)意的產(chǎn)生。思想的活躍對于一個須要不斷創(chuàng)新的組織是特殊重要的。

華為內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)組織運(yùn)作效率更高組織反應(yīng)速度更快客戶數(shù)據(jù)庫管理更便利供應(yīng)溝通溝通空間組織更加開放新型工作方式的接受變更了員工的觀念組織更加開放在網(wǎng)絡(luò)的幫助下，華為將更多的目光轉(zhuǎn)向外界，與更多的客戶、供應(yīng)商、合作者進(jìn)行接觸。通過與外部互聯(lián)網(wǎng)的連接，華為可以在網(wǎng)上宣揚(yáng)自己的產(chǎn)品、服務(wù)；通過與供應(yīng)商的聯(lián)網(wǎng)，特殊是戰(zhàn)略供應(yīng)商，可以更加緊密地了解對方的變更，剛好地作出相應(yīng)地調(diào)整。華為還與很多高校和科研機(jī)構(gòu)建立了合作關(guān)系，其中的很多溝通就是通過互聯(lián)網(wǎng)，相互訪問數(shù)據(jù)庫來進(jìn)行的。事實(shí)上，假如企業(yè)與客戶、供應(yīng)商和科研機(jī)構(gòu)之間的數(shù)據(jù)達(dá)到同步流淌，傳統(tǒng)意義上的企業(yè)邊界就變得模糊，組織也將變得更加開放。

華為內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)組織運(yùn)作效率更高組織反應(yīng)速度更快客戶數(shù)據(jù)庫管理更便利供應(yīng)溝通溝通空間組織更加開放新型工作方式的接受變更了員工的觀念組織新型工作方式的接受員工培訓(xùn)更加靈敏。培訓(xùn)部門不必將員工集中起來，成功的開發(fā)案例、項(xiàng)目失敗的教訓(xùn)均可以在網(wǎng)上傳播。相關(guān)人員可以自己主動地加以學(xué)習(xí)，還可以通過內(nèi)聯(lián)網(wǎng)與當(dāng)事人進(jìn)行互動溝通。求助網(wǎng)絡(luò)地建立。一個開發(fā)上遇到的難題，可以在求助網(wǎng)上公開尋求幫助，全體員工都可為其出謀劃策，這樣問題很快就能解決。虛擬團(tuán)隊(duì)和并行工作成為可能。圍繞一個項(xiàng)目，大家不必集中在一起，通過網(wǎng)絡(luò)大家即可同時開展工作。

華為內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)組織運(yùn)作效率更高組織反應(yīng)速度更快客戶數(shù)據(jù)庫管理更便利供應(yīng)溝通溝通空間組織更加開放新型工作方式的接受變更了員工的觀念員工觀念的變更在一個高效創(chuàng)新的組織之內(nèi)，員工的關(guān)系應(yīng)重新定義，要強(qiáng)調(diào)每一個員工在貢獻(xiàn)才智方面的作用，那種層層叮囑、限制的關(guān)系必需變更。員工不僅僅是等級鏈條中的上下級關(guān)系，每一個員工都應(yīng)當(dāng)是一個資源中心，類似于網(wǎng)絡(luò)中的一個節(jié)點(diǎn)，可以和其他節(jié)點(diǎn)自由地發(fā)生溝通，網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用則使這種關(guān)系得以具體化新產(chǎn)品銷售額比率增長率和老產(chǎn)品市場增長率人均新產(chǎn)品毛利增長率老產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)化及物料成本降低額、運(yùn)行產(chǎn)品故障數(shù)下降率組織考核體系主要責(zé)任中心研發(fā)系統(tǒng)營銷系統(tǒng)選購 系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)華為電氣銷售額增長率、出口收入占銷售收入比率增長率人均銷售毛利增長率銷售費(fèi)用率降低率、合同錯誤率降低率合格物料剛好供應(yīng)率提高率人均物料選購 額增長率可比選購 成本降低率剛好齊套發(fā)貨率增長率人均產(chǎn)值增長率制造費(fèi)用率降低率、產(chǎn)品制造直通率提高率凈利潤增長率財(cái)經(jīng)管理人員比例降低率管理費(fèi)用率降低率銷售收入增長率人均超額利潤增長率產(chǎn)品銷售成本率降低率組織增幅生產(chǎn)率提高成本限制華為組織存在的問題L橫向職能部門的不清晰定位(ＩＴ，選購 、人力資源，財(cái)務(wù)），導(dǎo)致應(yīng)行使的“檢查和調(diào)衡”的職能不夠。對于關(guān)系整個公司利益、使各方面協(xié)調(diào)一樣的政策和規(guī)章沒有很強(qiáng)的推動力。L職能部門缺少對服務(wù)水平的關(guān)注，例如:IT部門不向它所服務(wù)的部門收取費(fèi)用，也無法與服務(wù)對象達(dá)成一樣的服務(wù)水平。L橫向的職能部門與直線職能部門在角色和責(zé)任上有重疊和混淆，例如人力資源部與下面各部門干部之間就存在這種問題。L考核指標(biāo)在分解到各個部門時，一方面要保障備分解的小指標(biāo)能為大目標(biāo)作貢獻(xiàn)，另一方面，指標(biāo)不益于分解過細(xì)，如中研的支配剛好完成率，是從產(chǎn)品投人市場的剛好性分解的，但這樣只能激勵R&D的人只關(guān)注自已一塊的成果，而越來越少地考慮下游環(huán)節(jié)。華為目前在考核指標(biāo)方面也存在確定的問題，過分強(qiáng)化部門的績效，還需進(jìn)一步探討。

華為公司企業(yè)文化管理本報(bào)告將從如下三個角度對華為的企業(yè)文化管理進(jìn)行闡述……華為公司企業(yè)文化的精髓華為公司企業(yè)文化的創(chuàng)建模式華為公司企業(yè)文化的評析華為企業(yè)文化精髓團(tuán)結(jié)開放創(chuàng)新華為促進(jìn)合作，激發(fā)對話、產(chǎn)生創(chuàng)意、在創(chuàng)新過程中能夠更好地綜合各人的實(shí)力和技巧。華為強(qiáng)調(diào)“集體奮斗”，強(qiáng)調(diào)資源共享，強(qiáng)調(diào)求助系統(tǒng)。華為要求員工在“集體奮斗”中實(shí)現(xiàn)自己的價值。華為員工的口號“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”正是華為團(tuán)結(jié)文化的真實(shí)寫作。華為把團(tuán)結(jié)的群體稱為“狼群”，在創(chuàng)新過程中表現(xiàn)出強(qiáng)大的威力。華為開放的文化精神表現(xiàn)在：對外，華為強(qiáng)調(diào)要傾聽顧客的看法，并與顧客結(jié)成利益共同體；對內(nèi)，則強(qiáng)調(diào)公司的資源要向大家開放，實(shí)現(xiàn)資源共享。在華為，主管與一般工作人員運(yùn)用同樣的辦公桌，坐在一起辦公，隨時和大家溝通，不再獨(dú)門獨(dú)室，顯得高高在上，奇異莫測。華為激勵員工自我指責(zé)、自我否定，激勵員工去“犯錯誤”。要犯錯誤，因?yàn)閯?chuàng)新，因?yàn)樘骄课粗I(lǐng)域而不行避開的錯誤。要創(chuàng)新，就不要怕犯錯誤。因此，在華為的內(nèi)部刊物上，可以看到員工勇于暴露問題，剖析自己，把閱歷教訓(xùn)與大家共享。華為文化創(chuàng)建模式勿庸置疑，華為的企業(yè)文化是華為成功的一個重要緣由。知其然更需知其所以然，華為是如何形成他目前的文化模式的……制度保證企業(yè)家精神共同遠(yuǎn)景文化凝練全員參與制度保證企業(yè)家精神共同遠(yuǎn)景文化凝練全員參與《華為基本法》華為內(nèi)部刊物榮譽(yù)部華為將自己的企業(yè)文化以基本法的形式以予提煉和系統(tǒng)化，這是華為文化的最大的特點(diǎn)綜觀華為的《基本法》我們可以發(fā)覺，華為的企業(yè)文化是很實(shí)在的、具有很強(qiáng)操作性的制度性文化華為雖然沒有象其他公司一樣設(shè)有自己的企業(yè)文化中心，但是華為的《基本法》，其員工人手一冊，而且必需通讀理解在華為有一個特殊特殊的部門叫榮譽(yù)部。榮譽(yù)部主要由高校的退休專家組成榮譽(yù)部的主要功能是宣揚(yáng)華為的企業(yè)文化，對于細(xì)致執(zhí)行者賜予榮譽(yù)，號召大家向其學(xué)習(xí)在華為，有著很多內(nèi)部刊物，如《華為人報(bào)》《華為文摘》《管理優(yōu)化報(bào)》《華為技術(shù)報(bào)》這些刊物雖然各自的側(cè)重點(diǎn)不同，但都是華為人的精神食糧，是傳播華為文化的載體。他們是華為高層思想動態(tài)的情雨表，是華為員工袒露心扉的渠道，是相互溝通、相互學(xué)習(xí)的園地,其影響力是不行低估的制度保證企業(yè)家精神共同遠(yuǎn)景文化凝練全員參與華為《基本法》華為內(nèi)部刊物榮譽(yù)部制度保證企業(yè)家精神共同遠(yuǎn)景文化凝練全員參與企業(yè)文化是企業(yè)家的文化。華為文化在確定程度上是任正飛個人思想的外化任總是軍人誕生的企業(yè)家,任總的管理風(fēng)格中體現(xiàn)著一種軍人的風(fēng)格。軍人強(qiáng)調(diào)的是聽從和執(zhí)行，因此在華為除了最高層，其余的員工（包括一般的副總裁）必需確定的聽從最高層的決策。軍隊(duì)是一個團(tuán)結(jié)的集體，必需具有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)精神，因此團(tuán)隊(duì)精神在華為體現(xiàn)的淋漓盡致在與中興的員工交談的過程中，他們認(rèn)為任總具有一種“狼性”的精神，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、大膽、集體。任總有著一些超前的思想，而且會奮不顧身地去牽引整個華為朝著這個方向去努力在華為的調(diào)研過程中，我們聽到華為人評價任總“是極富有遠(yuǎn)見、極富個人魅力的企業(yè)家”。任總是華為人的心目中的英雄制度保證企業(yè)家精神共同遠(yuǎn)景文化凝練全員參與我們在砌墻我們在蓋房子

我們在建設(shè)一個神圣的教堂

……在人類的活動中，很少有象共同遠(yuǎn)景那樣具有強(qiáng)大的力氣，使人難以抗拒、難以放棄(Ｐ。圣吉)。華為的《基本法》把華為人心底的呼喊明白的表達(dá)了出來。正是華為的遠(yuǎn)大志向，吸引和凝合了一大批優(yōu)秀的有雄心壯志的人才。建立華為共同遠(yuǎn)景：“華為追求的是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的幻想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴，鍥而不舍地艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)”。但是，僅有共同遠(yuǎn)景是不夠的，他還必需內(nèi)化為每個員工的遠(yuǎn)景：“為宏大祖國的旺盛昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的華蜜而不懈努力?！敝贫缺ＷC企業(yè)家精神共同遠(yuǎn)景文化凝練全員參與理論升華小中見大華為《基本法》把華為的各種管理方法上升到一個理論的高度，系統(tǒng)化、理論化地對之進(jìn)行闡述，從而使華為文化始終保持著一個清晰的框架，易于傳播、易于接受、易于操作。華為激勵員工扎扎實(shí)實(shí)工作，崇尚“小改進(jìn)，大嘉獎”。在小事中體現(xiàn)華為文化，將華為文化還原為生活中的現(xiàn)實(shí)。制度保證企業(yè)家精神共同遠(yuǎn)景文化凝練全員參與網(wǎng)上全員參與報(bào)上全員參與會上全員參與華為為全體員工供應(yīng)了一個網(wǎng)上參與平臺，在此，任何一個員工可以對企業(yè)任何一方面發(fā)表自己的監(jiān)督看法和合理化建議，并一般會得到回復(fù)，如建議得到接受，還會受到嘉獎《華為人報(bào)》、《管理優(yōu)化報(bào)》等內(nèi)部刊物常常就公司當(dāng)前存在的問題和將要推行的管理新思想等話題供應(yīng)應(yīng)全體員工進(jìn)行探討，由員工發(fā)表看法和看法。在探討過程中，企業(yè)有關(guān)高層會進(jìn)行適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，從而使員工在探討過程中漸漸接受企業(yè)的觀點(diǎn)在華為，常常有動員會、總結(jié)會等各種會議。會上要求大家踴躍發(fā)言，發(fā)表自己的看法。例如在《基本法》的寫作過程中，其中的每一條都是經(jīng)過全體員工探討，修改，然后才能成為正式的條文。對華為企業(yè)文化的評析功能型流程型網(wǎng)絡(luò)型基于時間型華為公司人力資源管理本報(bào)告將從如下四個角度對華為的人力資源管理進(jìn)行闡述……華為公司人力資源的基本情況華為公司人力資源管理的策略華為公司人力資源管理的目標(biāo)及其支持要素華為公司人力資源管理評價

華為人力資源的基本狀況研發(fā)人員占40%市場和服務(wù)人員占35%管理及其它人員占15%生產(chǎn)人員占10%華為現(xiàn)有員工10000余人，其中85%具有本科以上學(xué)歷，60%具有碩士、博士、博士后學(xué)歷，員工平均年齡27歲。從人員結(jié)構(gòu)看：研發(fā)人員占40%，市場營銷和服務(wù)人員占35%，生產(chǎn)人員占10%，管理及其它人員占15%，是典型的啞鈴型結(jié)構(gòu)華為人力資源管理的策略產(chǎn)品機(jī)會技術(shù)人才良性循環(huán)人力資本不斷的增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)。以機(jī)會牽引人才；以人才牽引技術(shù)；以技術(shù)牽引產(chǎn)品；以產(chǎn)品再牽引機(jī)會，形成華為人力資源管理的良性循環(huán)因此，華為公司人力資源策略的核心是抓好四個要素：人才、技術(shù)、產(chǎn)品、機(jī)會。通過四者有機(jī)的互動關(guān)系來調(diào)動員工的主動性，從而使企業(yè)走向良性發(fā)展的道路華為人力資源管理目標(biāo)及其支持要素建立一支高素養(yǎng)、高境界和高度團(tuán)結(jié)的隊(duì)伍，創(chuàng)建一種自我激勵、自我約束和促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的機(jī)制選才將中國最優(yōu)秀的人才吸引到華為用才敬重人才特性，合理選擇崗位，提倡內(nèi)部流淌育才輔導(dǎo)與培訓(xùn)，設(shè)計(jì)職業(yè)生涯留才價值評估與支配機(jī)制，激勵機(jī)制選才聘請目的吸引優(yōu)秀人才加盟華為，為華為的快速成長和高效運(yùn)作供應(yīng)智力的保障人才來源聘請流程靈敏性校內(nèi)聘請社會聘請聘請支配初審面試審批試用多崗位選擇多地點(diǎn)選擇生產(chǎn)研發(fā)中試營銷管理北京上海南京深圳華為在選才過程中，以校內(nèi)聘請為主，聘請流程的設(shè)計(jì)并沒有自己的特色，但是華為能給應(yīng)聘者供應(yīng)多崗位選擇和多地點(diǎn)選擇，增加了吸引力內(nèi)部勞動力市場找到了真正適合我的崗位！員工調(diào)動申請崗位調(diào)動部門找到所需人才部門人才需求登記用才華為敬重員工的愛好與特性，合理選擇工作，提倡內(nèi)部流淌。目前華為的內(nèi)部流淌率達(dá)15%。華為通過內(nèi)部勞動力市場，引入競爭和選擇機(jī)制，促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出，實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置和激活沉淀層，使人適合于職務(wù)，使職務(wù)適合于人。育才的方式培訓(xùn)內(nèi)部培訓(xùn)：崗前培訓(xùn)、上崗培訓(xùn)、任職資格提升培訓(xùn)外部培訓(xùn)：國外顧問與國內(nèi)專家對員工的輔導(dǎo)與培訓(xùn)溝通合作，聯(lián)合培育與國內(nèi)外著名探討機(jī)構(gòu)進(jìn)行溝通與聯(lián)合培育導(dǎo)師制導(dǎo)師將閱歷傳遞給新員工育才華為新員工資深職業(yè)工作者新員工引導(dǎo)培訓(xùn)崗前培訓(xùn)上崗培訓(xùn)１級達(dá)標(biāo)培訓(xùn)２級達(dá)標(biāo)培訓(xùn)３級達(dá)標(biāo)培訓(xùn)４級達(dá)標(biāo)培訓(xùn)５級達(dá)標(biāo)培訓(xùn)員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)新員工新員工一級專業(yè)二級專業(yè)三級專業(yè)四級專業(yè)五級專業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理部門經(jīng)理總監(jiān)副總裁總裁華為的員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)分兩條線：一條是專業(yè)線，一條是管理線。兩條線的各個階梯可相互對應(yīng)。這樣避開了大家都朝著官位上擠。在專業(yè)線上１－３級比較簡潔獲得，它們之間的差別不大，但是從第３級到第４級比較困難，而且第４、５級與前３級的差別很大。比如，只有４級以上才能進(jìn)總體組技術(shù)線管理線留才價值創(chuàng)建觀價值評價理念激勵機(jī)制價值創(chuàng)建勞動學(xué)問企業(yè)家資本華為奉行“知本主義”的價值創(chuàng)建觀，明確華為的價值是勞動、學(xué)問、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)建的

評價內(nèi)容

評價依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)

評價結(jié)果

注意：在對員工的考評中，溝通被列為重要內(nèi)容

物質(zhì)激勵精神激勵

價值評價理念評價內(nèi)容１、工作看法２、工作實(shí)力３、工作業(yè)績４、管理實(shí)力５、個人適應(yīng)性和潛能評價依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)１、共同價值觀——評價工作看法的依據(jù)２、挑戰(zhàn)性目標(biāo)與任務(wù)——評價工作成果的依據(jù)３、現(xiàn)有的實(shí)力和工作潛力——評價工作實(shí)力的依據(jù)評價結(jié)果１、杰出——占１０％－１５％２、良好——占４０％３、正?！迹矗埃ィ矗担ィ?、需改進(jìn)——占５％學(xué)問工作者的激勵模型員工個體實(shí)力有利的環(huán)境被激勵的能量目的學(xué)問交換專業(yè)和個人成就精神嘉獎物質(zhì)嘉獎專業(yè)的和個人的成就被視作激發(fā)器，它可以導(dǎo)致精神的和物質(zhì)的嘉獎。它激活和維持著個體的被激勵狀態(tài)。有利的工作環(huán)境和被激勵的狀態(tài)相互作用，使得個體實(shí)力中被激勵了的能量釋放出來。假如能夠保證個體有明確的目標(biāo)觀念，并能獲得信息同等溝通這樣一種環(huán)境的支撐，則被激勵的能量就會被引導(dǎo)到專業(yè)的和個人的成就上來物質(zhì)激勵—華為員工的酬勞體系項(xiàng)目做法效果

讓員工通過工作和培訓(xùn)，提高技術(shù)等級和職務(wù)。并且穩(wěn)定新員工的生活獎金獎金依據(jù)員工績效考評的結(jié)果發(fā)，表現(xiàn)好的6個月的工資，一般為3個月工資，差的為一個工資促使員工自覺地進(jìn)行績效改進(jìn)現(xiàn)股發(fā)放/現(xiàn)金股利依據(jù)評定結(jié)果確定的股數(shù)，以每股1元價格購買公司股票。持股者享受現(xiàn)金紅利讓員工參與公司的成長，更有歸屬感與工作動力并長期持有。員工持股是華為對員工最有激勵作用的措施。養(yǎng)老金實(shí)行有差別的動態(tài)福利保險(xiǎn)制度，養(yǎng)老金的支配依據(jù)工作看法的考評結(jié)果為員工的將來供應(yīng)保障，使員工能安心工作工資依據(jù)技術(shù)等級和職務(wù)確定工資額，共分5級精神激勵成就感：華為每一個產(chǎn)品的開發(fā)成功，凝合著華為每一位員工的心血。他們告知我們：看到華為的每一個新產(chǎn)品中都體現(xiàn)了自己的設(shè)計(jì)思想，每一個大型程序中都包含著自己編的小程序，他們感到特殊有成就感。民主氛圍：在華為，每一位員工都可以在內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)表對公司各個方面的看法，包括對自己的上司。而且員工的看法會得到反饋。這樣，員工不會感到有苦無處訴。傲慢感：華為特殊留意培育員工的傲慢感，讓員工覺得在華為工作是一件很傲慢的事情。例如，華為在深圳很多賓館和消遣場所建立良好關(guān)系，華為員工在這些地方消費(fèi)只需憑卡簽字；華為員工出差不能住三星級以下的酒店，而且略微遠(yuǎn)一點(diǎn)的地方只能乘飛機(jī)，不允許坐火車。集體主義：“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救?！痹谌A為，員工并不感到孤獨(dú)，當(dāng)自己感到困難時，會有多數(shù)的雙手過來幫助你?？冃Ч芾砟繕?biāo)績效管理輔導(dǎo)檢查績效改進(jìn)評價酬勞績效管理基本工作目標(biāo)的管理目標(biāo)的達(dá)成伴隨主管事前和事中的輔導(dǎo)輔導(dǎo)后員工自我檢查檢查基礎(chǔ)上的改進(jìn)對績效改進(jìn)進(jìn)行公正的評價績效改進(jìn)與酬勞掛鉤績效考核結(jié)果收入職位工資中間線華為人力資源的評價依據(jù)調(diào)研，華為的多數(shù)員工認(rèn)為在華為工作感到很充溢，對華為都很有感情，認(rèn)為華為對他們有母校的感覺，是他們成長的樂園。因此華為的人力資源管理總體是好的，華為找到了中國一流的人才，并留住了他們中的大部分，而且的確發(fā)揮著他們應(yīng)有的作用。但是，我們認(rèn)為華為的人力資源存在著以下一些問題：人力資源部并沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，特殊是在聘請過程中，人力資源部只起到后勤保障的作用人力資源管理的效率一般。聘請、調(diào)動、離職等手續(xù)過繁員工的流淌率過大，隊(duì)伍不穩(wěn)定，造成技術(shù)的泄密和客戶資源的轉(zhuǎn)移。員工辭職的主要緣由是壓力過大，不能適應(yīng)華為的工作節(jié)奏華為公司研發(fā)管理本報(bào)告將從如下七個角度對華為的研發(fā)管理進(jìn)行闡述……華為公司的研發(fā)策略華為公司研發(fā)的基本狀況華為公司研發(fā)的組織結(jié)構(gòu)華為公司研發(fā)的決策華為公司的并行工程研發(fā)成果的學(xué)問產(chǎn)權(quán)疼惜華為公司研發(fā)管理存在的問題研發(fā)的基本狀況研發(fā)人員華為現(xiàn)有研發(fā)人員6000多人，學(xué)歷結(jié)構(gòu)以探討生為主。研發(fā)經(jīng)費(fèi)1999年研發(fā)經(jīng)費(fèi)總額為13.9億元，約占銷售額的11%。研發(fā)經(jīng)費(fèi)的支配及主要投向：預(yù)研占10%中研占70%中試占20%開發(fā)環(huán)境試驗(yàn)環(huán)境硬件技術(shù)培訓(xùn)研發(fā)基地單中心向多中心發(fā)展研發(fā)基地深圳北京上海南京杭州美國印度合肥印度研發(fā)基地建于2000年4月，主要從事軟件開發(fā)。美國研發(fā)基地主要用于芯片開發(fā)和員工培訓(xùn)研發(fā)策略中興、大唐、巨龍華為朗訊、思科等緊跟國際潮流實(shí)現(xiàn)國內(nèi)領(lǐng)先華為要在國際大公司推出新產(chǎn)品的2-3個月即可推出類似產(chǎn)品，但是比國內(nèi)的同行要早很多，利用“機(jī)會窗”快速占據(jù)市場。研發(fā)總體組織結(jié)構(gòu)投資評審委員會操作系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫…信令部OMC…交換專用軟件部軟件部軟件部交換專用控制光電子信號。。。系統(tǒng)測試部硬件測試部系統(tǒng)部接入技術(shù)網(wǎng)絡(luò)交換專用……交換機(jī)測試部接入網(wǎng)測試部智能網(wǎng)測試部寬帶測試部中研部中試部技術(shù)支援部預(yù)研部其他產(chǎn)品電氣產(chǎn)品線管理辦公室交換產(chǎn)品線管理部市場技術(shù)處項(xiàng)目管理處B型機(jī)B型機(jī)B型機(jī)B型機(jī)B型機(jī)B型機(jī)中研部產(chǎn)品線管理辦公室中研部總體辦支配處干部處基礎(chǔ)部測試部硬件部軟件部專用資源公用資源交換專用專用資源專用資源專用資源公用資源公用資源公用資源交換專用交換專用交換專用無線專用無線專用無線專用無線專用交換產(chǎn)品線管理部無線產(chǎn)品線管理部其它產(chǎn)品線管理部中研部職責(zé)制定本部門發(fā)展戰(zhàn)略，加強(qiáng)資源的建設(shè)和管理，提高資源的培植效率。加強(qiáng)資源的調(diào)度，充分保證資源的培植。對事業(yè)部的相應(yīng)資源進(jìn)行政策調(diào)控。對產(chǎn)品部的相應(yīng)資源進(jìn)行直接領(lǐng)導(dǎo)。緊密跟蹤本領(lǐng)域內(nèi)的技術(shù)發(fā)展動態(tài)，進(jìn)行技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)研究，保證可持續(xù)性發(fā)展。組織結(jié)構(gòu)中試部中試部中試部中試部中試部測試中心工藝試驗(yàn)中心裝備開發(fā)中心物料品質(zhì)試驗(yàn)中心產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理中心專業(yè)試驗(yàn)室電路測試部系統(tǒng)測試部軟件測試部工藝設(shè)計(jì)部工藝試驗(yàn)室自動線探討部FT裝備探討部裝備軟件探討部物料技術(shù)認(rèn)證部器件應(yīng)用部文件中心BOM數(shù)據(jù)管理中心組織結(jié)構(gòu)重視新產(chǎn)品、新器件和新工藝的研究.經(jīng)過集中的嚴(yán)格篩選過濾新產(chǎn)品和新器件,通過不斷的品質(zhì)論證提高產(chǎn)品的可靠性,持續(xù)不斷地進(jìn)行容差設(shè)計(jì)試驗(yàn)和改進(jìn)工藝降低成本,加快技術(shù)開發(fā)成果的商品化.中試部職責(zé)技術(shù)支援部技術(shù)支援部職責(zé)工程技術(shù)培訓(xùn)編輯出版技術(shù)資料為售后服務(wù)供應(yīng)技術(shù)支援組織結(jié)構(gòu)技術(shù)支援部高級工程技術(shù)培訓(xùn)中心干部處用戶工程中心用戶培訓(xùn)中心編輯出版部干部科總監(jiān)辦干部科總監(jiān)辦干部科總監(jiān)辦工程服務(wù)部工程合作部貨物部安裝工程部教材部教務(wù)部電源培訓(xùn)部監(jiān)控培訓(xùn)部總體辦編輯部翻譯部出版部工程設(shè)計(jì)部產(chǎn)品工程部128產(chǎn)品線管理辦公室授權(quán)副總裁總體技術(shù)協(xié)調(diào)辦總體市場協(xié)調(diào)辦戰(zhàn)略規(guī)劃委員會電氣產(chǎn)品線管理部交換產(chǎn)品線管理部無線產(chǎn)品線管理部項(xiàng)目管理部項(xiàng)目管理處市場技術(shù)處項(xiàng)目管理處市場技術(shù)處一次電源二次電源其它產(chǎn)品B型機(jī)接入網(wǎng)GSMDECTETS128在授權(quán)副總裁的領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)行產(chǎn)品線管理。推動產(chǎn)品開發(fā)全流程管理。在投資評審委員會授權(quán)范圍內(nèi)，對產(chǎn)品開發(fā)的決策限制點(diǎn)作出決策。接受或提出新產(chǎn)品（新功能）開發(fā)申請，并提交投資評審委員會評審。下設(shè)總體技術(shù)協(xié)調(diào)辦公室和總體市場協(xié)調(diào)辦公室負(fù)責(zé)技術(shù)把關(guān)和市場協(xié)調(diào)。產(chǎn)品線管理辦公室職責(zé)組織結(jié)構(gòu)預(yù)研部預(yù)研部支配管理部對外合作處聯(lián)合試驗(yàn)室管理處預(yù)研項(xiàng)目管理處項(xiàng)目合作信息收集鑒定入網(wǎng)高層關(guān)系用戶聯(lián)合試驗(yàn)室學(xué)校聯(lián)合試驗(yàn)室領(lǐng)域性預(yù)研項(xiàng)目性預(yù)研預(yù)研部職責(zé)在公司產(chǎn)品戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，依據(jù)預(yù)算選擇最有利的項(xiàng)目開展中、長期產(chǎn)品技術(shù)預(yù)研建立高校聯(lián)合試驗(yàn)室促進(jìn)與其它科研單位的技術(shù)溝通和合作通過用戶聯(lián)合試驗(yàn)室，使產(chǎn)品貼近用戶需求，促進(jìn)公司產(chǎn)品的技術(shù)高層營銷組織結(jié)構(gòu)研發(fā)決策研發(fā)決策決策機(jī)制決策機(jī)構(gòu)決策時機(jī)決策控制一個正確的研發(fā)決策必需有一個民主的決策機(jī)構(gòu),正確的決策機(jī)制,很好地把握決策時機(jī),并且能對決策全過程進(jìn)行有效的限制決策機(jī)構(gòu):投資評審委員會是華為研發(fā)的最高決策層,產(chǎn)品戰(zhàn)略委員會是其詢問機(jī)構(gòu)決策機(jī)制:研發(fā)報(bào)告必需經(jīng)過產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃委員會詢問,經(jīng)過各評審工作組的評審,然后由投資評審委員會作出決策決策時機(jī):決策者必需對概念決策限制點(diǎn)、支配決策限制點(diǎn)、新聞發(fā)布決策限制點(diǎn)的把握決策限制：在產(chǎn)品開發(fā)的全過程必需有報(bào)告和指示程序決策機(jī)構(gòu)投資評審委員會決策層產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃委員會決策支持層提案復(fù)議/咨詢報(bào)告授權(quán)華為研發(fā)的決策機(jī)構(gòu)分為三大塊：一塊是投資評審委員會的決策層；一塊是決策支持層；一塊是決策的詢問機(jī)構(gòu)，它是產(chǎn)品規(guī)劃委員會。投資評審委員會決策層公司總裁常務(wù)副總裁常務(wù)副總裁常務(wù)副總裁常務(wù)副總裁常務(wù)副總裁市場、人力資源研發(fā)交換事業(yè)部生產(chǎn)、電器事業(yè)部財(cái)務(wù)采購執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁研發(fā)市場財(cái)務(wù)產(chǎn)品線決策層是以公司總裁為核心的最高產(chǎn)品決策機(jī)構(gòu)。它不是行政機(jī)構(gòu)，不履行具體的管理職能。授權(quán)核心職能部門組織評審。例外決策經(jīng)委員會審批，交總裁辦公會議審議。注：核心職能部門是指中心探討部的總體技術(shù)辦和市場部的市場策劃部，產(chǎn)品部等。決策支持層評審工作組構(gòu)成評審職能部門（總體技術(shù)辦/市場策劃部）產(chǎn)品線管理部市場部產(chǎn)品部計(jì)劃財(cái)經(jīng)部成本指導(dǎo)中心知識產(chǎn)權(quán)部資深專家評審以職能部門為主，保證有效地進(jìn)行評審。資深專家以個人身份參與評審，提高評審的質(zhì)量。決策詢問層產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃委員會通信網(wǎng)絡(luò)與交換專業(yè)委員會寬帶傳輸、多媒體專業(yè)委員會無線專業(yè)委員會微電子與器件專業(yè)委員會計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)專業(yè)委員會電源專業(yè)委員會工藝與品質(zhì)專業(yè)委員會為公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略決策供應(yīng)技術(shù)詢問，并審議重點(diǎn)產(chǎn)品的發(fā)展支配。通過遞交詢問報(bào)告等影響投資評審委員會的決策限制對有關(guān)的產(chǎn)品戰(zhàn)略決策、支配和重大項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)行監(jiān)督。決策機(jī)制預(yù)研部/產(chǎn)品部/事業(yè)部資源部門信息溝通決策層決策評審工作組N評審工作組2評審工作組1授權(quán)反饋評審結(jié)果產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃委員會提案復(fù)議/咨詢提交報(bào)告指示第一步由預(yù)研部、產(chǎn)品部、事業(yè)部會同資源部門向投資評審委員會提出研發(fā)報(bào)告。其次步評審委員會將報(bào)告交給各個評審工作組評審。第三步各個評審工作組將評審結(jié)果反饋給評審委員會。第四步向產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃委員會復(fù)議和詢問。第五步評審委員會作出決策，并指示職能部門。投資評審委員會決策時機(jī)概念立項(xiàng)/計(jì)劃開發(fā)中試生產(chǎn)、銷售和維護(hù)對產(chǎn)品的影響力產(chǎn)品開發(fā)過程概念決策控制點(diǎn)計(jì)劃決策控制點(diǎn)新聞發(fā)布決策控制點(diǎn)高低資源投入累積隨著產(chǎn)品開發(fā)的進(jìn)展，決策層對產(chǎn)品的影響力也漸漸地減落。從概念到立項(xiàng)，再從立項(xiàng)到開發(fā)的兩個轉(zhuǎn)折點(diǎn)，評審委員會必需對其高度的限制，因?yàn)檫@關(guān)系到產(chǎn)品是否開發(fā)成功的關(guān)鍵。在整個產(chǎn)品開發(fā)過程中有3個決策限制點(diǎn)：概念決策限制點(diǎn)、支配決策限制點(diǎn)、新聞發(fā)布決策限制點(diǎn)。最終的新聞發(fā)布決策限制點(diǎn)是評審委員會對產(chǎn)品的最終把關(guān)。生產(chǎn)、銷售、技術(shù)支援決策監(jiān)控投資評審委員會概念立項(xiàng)/支配開發(fā)中試變更功能控制報(bào)告指示概念決策限制點(diǎn)支配決策限制點(diǎn)新聞發(fā)布決策限制點(diǎn)在每個決策限制點(diǎn)，職能部門都要向投資評審委員會報(bào)告項(xiàng)目的進(jìn)展以及出現(xiàn)的新問題，評審委員會依據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)展和新問題作出下一步的決策，并指示下一步工作的職能部門。并行工程在華為應(yīng)用由于傳統(tǒng)的串行開發(fā)缺乏對流程的科學(xué)管理，造成不必要的反復(fù)，延誤上市時間，增加開發(fā)成本，隨著現(xiàn)代市場競爭的日趨激烈，這樣的開發(fā)方式已不能適應(yīng)市場的須要。因此華為對原有的開發(fā)流程進(jìn)行改造，形成了并行的工作方式。串行流程的問題產(chǎn)品說明不充分，導(dǎo)致大量的修改和變更設(shè)計(jì)階段很少留意制造實(shí)力的約束后期設(shè)計(jì)的變更費(fèi)用不行控，使預(yù)算中很大一部分花在改錯上，項(xiàng)目預(yù)算難以確定后期一般性的變更，會引起費(fèi)用昂貴的工具、裝備等的變更改革目標(biāo)提高全過程中全面的質(zhì)量降低產(chǎn)品全生命周期中的成本縮小產(chǎn)品開發(fā)周期設(shè)計(jì)思路對華為的組織、信息、需求和產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃，形成并行的工作方式。我們將并行工程用“ＣＥ馬”來表示：馬頭：需求維馬身：組織維馬腿：產(chǎn)品開發(fā)維神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)：信息溝通維組織維總裁營銷制造財(cái)務(wù)研發(fā)人事規(guī)劃項(xiàng)目１項(xiàng)目２項(xiàng)目３PM1 3 11/2 1/2 4 1/2PM2 1 4 1/2 11/2 1/2PM3 0 1/2 3 1/2 0接受并行工程后，公司的組織運(yùn)用矩陣的項(xiàng)目組織形式，如右圖。在矩陣結(jié)構(gòu)體系中，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的策劃、時間和成本的限制。來自各職能部門的項(xiàng)目組成員，對本部門有詳盡的了解，當(dāng)項(xiàng)目須要職能部門的協(xié)作時，小組成員能進(jìn)行到位的指導(dǎo)。同時在項(xiàng)目組成員間的協(xié)作，可以使不同領(lǐng)域充分合作，信息得以共享，能在有效溝通的基礎(chǔ)上順當(dāng)完成不同階段的開發(fā)任務(wù)。信息溝通維檢測制造服務(wù)裝配市場銷售包裝工藝檢測制造服務(wù)裝配市場銷售包裝工藝設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)集成開發(fā)、同時工作的并行工作模式，對信息溝通的要求特殊高。有效的信息溝通有利于個人和小組成員間充分理解各自的角色和目標(biāo)，幫助他們支配開發(fā)流程。串行的開發(fā)流程的信息溝通是個人對個人，沒有系統(tǒng)性、針對性，溝通路徑多而雜亂。而在并行工程下的開發(fā)，溝通路徑大大簡化，如上圖。設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)中心擔(dān)負(fù)紛繁困難的信息處理的工作，使制造、裝配、服務(wù)、市場等部門有序地將信息輸入設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)中心，通過中心與多學(xué)科小組進(jìn)行有效的溝通，進(jìn)行充分的協(xié)作。市場需求分析市場需求變更跟蹤需求維并行的開發(fā)方式是以市場為導(dǎo)向的留意影響客戶滿足程度的一切產(chǎn)品性能和過程技術(shù)。要求產(chǎn)品開發(fā)過程中常常與客戶溝通，收集市場需求信息，加以分析整理，形成設(shè)計(jì)概要，快速進(jìn)行產(chǎn)品的開發(fā)生產(chǎn)，最大程度地滿足客戶須要。由于市場的變動和客戶消費(fèi)心理的變動，需求是不斷變更的，這就要求企業(yè)必需剛好地跟蹤和關(guān)注市場需求的變更，隨時提高自己產(chǎn)品性能來適應(yīng)客戶的須要。產(chǎn)品開發(fā)維設(shè)計(jì)確認(rèn)確認(rèn)確認(rèn)確認(rèn)性能可測試性可制造性服務(wù)成本質(zhì)量并行工程最核心的內(nèi)容就是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就考慮下游階段的因素。在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段（包括概念設(shè)計(jì)和具體設(shè)計(jì)）要考慮可制造性、可測試性、可裝配性；在其他階段，包括確認(rèn)、評估、生產(chǎn)階段也要如此。因此上下游階段之間的反饋工作是特殊重要的，信息技術(shù)的發(fā)展能支持不同開發(fā)階段和項(xiàng)目成員間的充分溝通和共享信息，從而保證設(shè)計(jì)能不斷修正、提高，達(dá)到滿足的程度。需求定義概念開發(fā)詳細(xì)設(shè)計(jì)制造系統(tǒng)概念開發(fā)流程設(shè)計(jì)制造維護(hù)、支持QFGQFGDFM其他技術(shù)QFGCAD其他技術(shù)QFGDFM其他技術(shù)DFMQFGCAM其他技術(shù)流程能力其他技術(shù)SPC并行工程技術(shù)在產(chǎn)品開發(fā)中應(yīng)用并行工程技術(shù)在產(chǎn)品開發(fā)流程的不同環(huán)節(jié)有不同的應(yīng)用，依據(jù)華為的產(chǎn)品開發(fā)特點(diǎn)，華為在產(chǎn)品開發(fā)的不同階段可以應(yīng)用不同的并行工程技術(shù)。詳見上圖。并行工程下的開發(fā)流程預(yù)項(xiàng)/立項(xiàng)計(jì)劃開發(fā)中試生產(chǎn)、銷售維護(hù)規(guī)格描述概念形成開發(fā)計(jì)劃總體設(shè)計(jì)方案硬件設(shè)計(jì)軟件設(shè)計(jì)物料品質(zhì)試驗(yàn)工藝設(shè)計(jì)、工藝試驗(yàn)功能、性能測試、可靠性試驗(yàn)裝備開發(fā)市場推廣、營銷用戶工程、技術(shù)支援裝備方案測試方案器件認(rèn)證工藝方案并行工程下開發(fā)流程的說明在研發(fā)階段時，中試部門就進(jìn)行中試支配，甚至在計(jì)算機(jī)上進(jìn)行模擬試驗(yàn)。生產(chǎn)部門可以對生產(chǎn)工藝進(jìn)行相應(yīng)準(zhǔn)備，發(fā)覺有問題時可以提出修改方案，選購 部門則可以著手聯(lián)系關(guān)鍵的供應(yīng)商，定出選購 支配和應(yīng)變措施，法律部門則可以著手準(zhǔn)備相關(guān)的產(chǎn)品銷售合同，產(chǎn)品的說明書可以在研發(fā)的同時生成，隨時修改，在產(chǎn)品的研發(fā)成功時就可以完成，銷售部門則可以依據(jù)開發(fā)進(jìn)度著手銷售支配的準(zhǔn)備了。項(xiàng)目進(jìn)入下一個階段以后，項(xiàng)目經(jīng)理還接著跟隨到下一階段，產(chǎn)品在各個階段的自然聯(lián)系并沒有切斷，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組成成員的重心向下一個階段傾斜，各個部門接著關(guān)注項(xiàng)目的進(jìn)展，同步開展工作。在新的技術(shù)手段的支持下，華為實(shí)現(xiàn)了“并行”的開發(fā)流程，大大提高創(chuàng)新的效率，縮短了新產(chǎn)品的開發(fā)周期，新產(chǎn)品的牢靠性大為提高，銷售推廣變得更加簡潔。簡潔來說，并行的開發(fā)流程如下：并行工程下的研發(fā)團(tuán)隊(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)選購 領(lǐng)導(dǎo)層中研中試制造財(cái)務(wù)市場技術(shù)支持供應(yīng)商服務(wù)支持生產(chǎn)計(jì)劃制造工程測試試生產(chǎn)批準(zhǔn)設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)室支持技術(shù)研發(fā)計(jì)劃合法業(yè)務(wù)計(jì)劃定價銷售渠道行銷計(jì)劃競爭性分析開發(fā)團(tuán)隊(duì)分為：領(lǐng)導(dǎo)層、核心層和外圍層。團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)類似于一個剛成立公司的CEO，對新產(chǎn)品包負(fù)完全責(zé)任，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要求有管理開發(fā)項(xiàng)目的閱歷。他可以來自研發(fā)，也可以來自財(cái)務(wù)、市場、技術(shù)支持等。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)代表團(tuán)隊(duì)整體利益簽定供應(yīng)產(chǎn)品包的支協(xié)作同。團(tuán)隊(duì)的核心層成員來自市場、開發(fā)、制造、財(cái)務(wù)、技術(shù)支持、選購 等幾個主要職能部門。核心組成員共同對團(tuán)隊(duì)的結(jié)果負(fù)責(zé)，其主要責(zé)任是就問題進(jìn)行溝通和磋商以支持目標(biāo)和時辰表的實(shí)現(xiàn)。外圍層成員依據(jù)核心層的要求，按時按質(zhì)地完成任務(wù)，并就有關(guān)內(nèi)容與核心層溝通實(shí)施并行工程的效果制造費(fèi)用開發(fā)周期設(shè)計(jì)費(fèi)用團(tuán)隊(duì)精神獲利實(shí)力產(chǎn)品競爭力產(chǎn)品質(zhì)量部門間聯(lián)系并行工程是對產(chǎn)品及相關(guān)過程（包括制造和支持過程）進(jìn)行并行、一體化設(shè)計(jì)的一種系統(tǒng)化的工作模式，這種工作模式力圖使開發(fā)人員從一起先就考慮到產(chǎn)品全生命周期中的全部因素，包括質(zhì)量、成本、進(jìn)度和用戶需求。華為在實(shí)施了并行工程以后，收到了良好的效果：1、縮短了產(chǎn)品的開發(fā)周期 2、增加了華為的獲利實(shí)力3、提高了產(chǎn)品的市場競爭力 4、限制了設(shè)計(jì)和制造的費(fèi)用5、全面提高產(chǎn)品的質(zhì)量 6、使各部門間的聯(lián)系更緊密7、培育了員工的團(tuán)隊(duì)精神概念開發(fā)設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)化產(chǎn)品分送制造項(xiàng)目管理產(chǎn)品設(shè)計(jì)物理設(shè)計(jì)物料管理設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理模型構(gòu)造訂單工程制造工程銷售概念開發(fā)產(chǎn)品設(shè)計(jì)物理設(shè)計(jì)模型構(gòu)造訂單工程項(xiàng)目管理制造工程物料管理銷售并行工程流程并非是串行流程的簡潔平行華為對并行工程的理解并行工程不是簡潔的將幾個連續(xù)的流程平行化，要在流程的幾個環(huán)節(jié)沒有前后的時間限制和相互關(guān)聯(lián)時才可以作這種簡潔的平行，假如后一階段必需接受上一階段的結(jié)果或信息才能啟動，這樣并行工程就無法實(shí)現(xiàn)。并行工程是一個系統(tǒng)的集成的概念，它涉及到流程內(nèi)部各個階段的根本性的變更，在上游階段就考慮下游階段的因素。學(xué)問產(chǎn)權(quán)的疼惜華為在各項(xiàng)產(chǎn)品上均擁有自主的學(xué)問產(chǎn)權(quán)，并最大限度的進(jìn)行開發(fā)利用，以滿足市場競爭、技術(shù)許可、標(biāo)準(zhǔn)制定等方面的需求。1999年共申請專利102項(xiàng)，商標(biāo)35件。截止99年底，累計(jì)申請專利230項(xiàng)，申請商標(biāo)236件。截止99年底，授權(quán)專利達(dá)65項(xiàng)，注冊商標(biāo)870件。學(xué)問產(chǎn)權(quán)部組織結(jié)構(gòu)學(xué)問產(chǎn)權(quán)部商標(biāo)專利處無形資產(chǎn)管理處法律事物處科技情報(bào)處綜合業(yè)務(wù)處為了更好地疼惜和利用學(xué)問產(chǎn)權(quán)，華為特地成立了學(xué)問產(chǎn)權(quán)部。其主要功能：制定學(xué)問產(chǎn)權(quán)制度，實(shí)行統(tǒng)一管理。有關(guān)專利挖掘、代理、信息查詢和外部情報(bào)收集。公司專利、科研成果的保密平安組織合同評審和產(chǎn)品商標(biāo)命名及注冊訴訟代理員工與公司之間的法律問題詢問華為研發(fā)管理存在的問題

1、中研、市場、中試、生產(chǎn)、選購 等部門沒有一道真正地投身到產(chǎn)品開發(fā)過程中，華為并沒有將完全的產(chǎn)品開發(fā)過程作為一種投資管理過程，研發(fā)出來的不是一個可以規(guī)模銷售的產(chǎn)品而是一個科研成果。華為目前存在的問題則導(dǎo)致了:高的開發(fā)成本、產(chǎn)品開發(fā)未完成就去銷售或推遲產(chǎn)品的發(fā)布、不行預(yù)料的新產(chǎn)品成本。由于新產(chǎn)品設(shè)計(jì)不斷更改，導(dǎo)致新產(chǎn)品的成本也不斷在改，使得新產(chǎn)品的價格定位有問題。

2、長的產(chǎn)品開發(fā)周期(這也將影響開發(fā)成本)，而且在開發(fā)過程的早期缺乏對可生產(chǎn)性、可選購 性及可維護(hù)性的考慮。

3、產(chǎn)品開發(fā)沒有把錢花在刀刃上，緣由是:開發(fā)的早期階段沒有在一些關(guān)鍵的檢查點(diǎn)進(jìn)行充分的取舍決策。只有極少的智力資產(chǎn)的重用，華為新產(chǎn)品的開發(fā)從項(xiàng)目經(jīng)理到設(shè)計(jì)人員多以新人為主，這樣有閱歷的開發(fā)人員的開發(fā)閱歷不能很好地得到重用。而在IBM很重視重用的問題，在一個新產(chǎn)品中，只有28％是新開發(fā)的技術(shù)，而72％是重用以前的技術(shù)或組件。

華為公司市場營銷和客戶服務(wù)管理本報(bào)告將從如下四個角度對華為的市場營銷和客戶服務(wù)管理進(jìn)行闡述……華為公司的市場定位與營銷策略華為公司的營銷組織華為公司的營銷競爭力分析華為公司營銷管理存在的問題市場定位與營銷策略市場定位華為的市場定位是業(yè)界最佳的設(shè)備供應(yīng)商。華為不滿足于總體銷售額的增長，更關(guān)切每一種主導(dǎo)產(chǎn)品市場份額的大小，應(yīng)當(dāng)達(dá)到多少。特殊關(guān)注新產(chǎn)品、新興市場的市場份額和銷售份額。營銷策略“機(jī)會窗”“利益共同體”在國外大公司探討出新產(chǎn)品的2~3個月后，華為能夠跟著推出自己的新產(chǎn)品，但比國內(nèi)的同行早很多。華為就趁國外產(chǎn)品尚未進(jìn)入，國內(nèi)同行尚未推出的間隙，通過大規(guī)模席卷式的市場營銷，快速占據(jù)國內(nèi)市場。華為的地方公司是實(shí)行華為與地方電信局共同出資組建的。地方華為公司主要行使銷售功能。因此華為公司的銷售狀況干脆影響到地方電信局的分紅。這樣地方電信局就為了自身的利益而購買華為公司的產(chǎn)品。營銷組織營銷管理辦公室區(qū)域機(jī)構(gòu)管理部產(chǎn)品德銷部國際營銷部國內(nèi)營銷部部產(chǎn)品事業(yè)部市場部華為的營銷工作由營銷管理辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé),下面設(shè)有區(qū)域機(jī)構(gòu)管理部、產(chǎn)品德銷部、國內(nèi)銷售部、國際營銷部、客戶代表管理部和各個產(chǎn)品事業(yè)部市場部。區(qū)域機(jī)構(gòu)管理部負(fù)責(zé)對各辦事處的營銷工作進(jìn)行監(jiān)督。各個辦事處的營銷工作主要通過辦事處辦公會議進(jìn)行。辦事處辦公會議由辦事處主任、技術(shù)支救濟(jì)理、行政助理、管理代表、產(chǎn)品助理、銷售助理等組成。辦事處辦公會議下面有兩個組織：客戶代表管理部一個是辦事處產(chǎn)品聯(lián)席會議，由電氣銷售部副主任、交換接入部副主任、傳輸產(chǎn)品部副主任等人員組成；一個是辦事處客戶群聯(lián)席會議，由電信部副主任、移動系統(tǒng)部副主任、聯(lián)通系統(tǒng)部副主任、綜合系統(tǒng)部副主任組成。營銷技能對客戶的了解開發(fā)產(chǎn)品創(chuàng)名牌制定價格廣告宣揚(yáng)促銷渠道管理優(yōu)化銷售隊(duì)伍為客戶服務(wù)人員管理公司的營銷技能有很多，包括定價、廣告宣揚(yáng)、促銷、渠道管理、優(yōu)化銷售隊(duì)伍、可湖服務(wù)、客戶服務(wù)、人員管理、對客戶的了解，開發(fā)產(chǎn)品、創(chuàng)名牌等等。由于人員、資金等要素的約束，無法做到樣樣精通。事實(shí)上，凡是試圖建立多種實(shí)力的公司可能從沒有在那一方面領(lǐng)先過。成功的公司告知我們只要在兩三項(xiàng)技能上領(lǐng)先，即可主導(dǎo)該行業(yè)。華為在優(yōu)化銷售隊(duì)伍、客戶服務(wù)、以及對客戶和了解等方面特殊成功，從而使得華為的銷售實(shí)力特殊強(qiáng)大，成為國內(nèi)通訊設(shè)備行業(yè)的主導(dǎo)者。市場營銷競爭力分析營銷隊(duì)伍的優(yōu)化隊(duì)伍結(jié)構(gòu)的多元化華為的營銷隊(duì)伍中，除了銷售人員，還有技術(shù)人員、法律人員，甚至看起來與營銷沒有關(guān)系的秘書人員也參與營銷工作。營銷隊(duì)伍結(jié)構(gòu)的多元化彌補(bǔ)了銷售人員學(xué)問上的缺