國內(nèi)大型房地產(chǎn)企業(yè)招標采購管理模式

----目錄1萬科集團(劉劉威)…………………..12恒大地產(chǎn)(黃黃媛)…………………..93保利地產(chǎn)(李李運成)………………….184中海地產(chǎn)(梁梁建軍)………………….215萬達集團(張張鵬飛)………………….32-國內(nèi)大型房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)招標采采購管理模式式2011年7月月1日，中國房房產(chǎn)信息集團團聯(lián)合中國房房地產(chǎn)測評中中心共同發(fā)布布《2011年上半年中中國房地產(chǎn)企企業(yè)銷售排行行榜TOP30》。其中，萬萬科、恒大、中中海、保利、綠綠地和萬達領領跑銷售金額額榜，恒大、萬萬科、綠地、碧碧桂園、保利利和中海、萬萬達則領跑銷銷售面積榜。根根據(jù)部門需要要，現(xiàn)針對性性選取幾家代代表性企業(yè)進進行招標采購購以及成本控控制方面的模模式進行分析析。1萬科集團如何更有效的整整合資源，發(fā)發(fā)揮規(guī)模效益益是萬科集團團管理團隊正正在思考的事事情，他們發(fā)發(fā)現(xiàn)，供應鏈鏈條的穩(wěn)定高高效不僅可以以簡化復雜的的采購清單，更更有利于控制制成本并有助助于品質(zhì)管理理。房地產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品和制造業(yè)業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)產(chǎn)周期不同，但但依然要向制制造業(yè)那樣學學習規(guī)?；秃蜆藴驶?jīng)驗驗。通過對大大型跨國制造造業(yè)企業(yè)為例例，采購成本本幾乎占到了了銷售額的50%（如其凈利利潤是5%，即采購支支出和凈利潤潤是10:1的關系），這這意味著，采采購每省1%，就會對利利潤帶來10%的提升。事事實上，供應應鏈的價值對對所有企業(yè)都都是非常重要要的。通過標準化和集集約化去實現(xiàn)現(xiàn)一個企業(yè)的的規(guī)模效益，同同時通過標準準化，深化與與合作伙伴的的合作，從而而帶動整個行行業(yè)發(fā)展。在在“2010年萬科集團AB級標準化裝裝修房子簽約約儀式”上，首次將將石材、墻紙紙、五金這三三個以往通過過總包單位進進行采購的建建筑部品列入入到萬科集團團采購中來的的目的，就是是從行業(yè)發(fā)展展的角度考慮慮的；供應商商可以在前期期通過設計階階段的配合，提提供幾套實用用方案，而不不是簡單地提提供上百種產(chǎn)產(chǎn)品目錄。萬科采購招標和和供應管理的的主要經(jīng)驗：：1、采購供應管管理的責任體體系和業(yè)務流流程相匹配，從從制定采購計計劃、申報需需求計劃、實實施招標采購購、采購合同同評審、采購購合同交底、供供應過程監(jiān)管管、供應效果果評價的各個個控制環(huán)節(jié)的的責任清晰、授授權(quán)適當、工工作關系明了了，保證了業(yè)業(yè)務流程的順順暢運行。采采購實施部門門要完全掌握握項目系統(tǒng)的的采購策劃控控制目標計劃劃，現(xiàn)場管理理者不僅要報報需求數(shù)量和和時間節(jié)點，同同時要明確采采購對象的質(zhì)質(zhì)量標準和成成本控制目標標。2、采購策劃控控制目標計劃劃與工程建設設節(jié)點計劃聯(lián)聯(lián)動，事事做做到事前控制制。3、集中采購的的范圍及標準準做到事前明明確，常規(guī)設設備和材料集集中采購清單單基本穩(wěn)定不不變，質(zhì)量標標準描述清晰晰詳實。4、采購業(yè)務管管理工具（各各類表格）精精細，制度簡簡潔明了，業(yè)業(yè)務所需表格格工具設計科科學合理，可可操作性強。5、產(chǎn)品已基本本經(jīng)形成標準準化，核心是是設計形成了了標準化，主主要大宗材料料、設備的采采購標準及采采購方式也隨隨之形成標準準化，長期穩(wěn)穩(wěn)定的采購渠渠道也隨之形形成，成本控控制目標得以以有效實現(xiàn)。標準化可以減少分散采購造成不必要的成本。這里的標準化，并不是說形成統(tǒng)一的產(chǎn)品形態(tài)，而是形成不同類型產(chǎn)品的主要標準，有了這個標準才可能列出常規(guī)產(chǎn)品和產(chǎn)品的集中采購清單，并明確其技術(shù)標準，最終形成長期穩(wěn)定的標準化采購名錄及批量采購，為最大限度控制采購成本創(chuàng)造條件。集中采購不是采購執(zhí)行者的單一化，而是要形成統(tǒng)一的采購標準、統(tǒng)一的合格供應商名錄、統(tǒng)一的采購計劃、統(tǒng)一的審批流程，有責任部門和責任人來統(tǒng)籌協(xié)調(diào)采購招標和供應工作。6、完善供應商商管理。除了了把大量的時時間放在協(xié)調(diào)調(diào)和招標的實實施過程，同同時要時刻關關注供應商，建建立供應商數(shù)數(shù)據(jù)庫。同時時按照相關的的采購流程對對供應商進行行評價，對供供應商進行分分類分等級管管理。要深入入理解所需產(chǎn)產(chǎn)品的屬性特特性及供應商商的企業(yè)的規(guī)規(guī)模、操作模模式，產(chǎn)品品品質(zhì)及售后服服務、配合意意識等。只有有這樣做，才才能做到真正正做到所使用用產(chǎn)品的準確確定位，才能能在供應商數(shù)數(shù)據(jù)庫逐步建建立與完善的的基礎上做到到同類供應商商的分類分等等級管理?？傊?，萬科能做做到了事前、事事中、事后控控制三到位，采采購成本和質(zhì)質(zhì)量控制目標標能得到保證證，供應能及及時滿足生產(chǎn)產(chǎn)建設需要，確確實值得我們們學習。一、采購管理發(fā)發(fā)展模式二、采購組織機機構(gòu)及原則三、采購管理概概要流程3.1戰(zhàn)略采購購流程3.2直接采購購流程3.3一般采購購流程四、采購方式的的解釋五、物料管理2恒大地產(chǎn)2.1恒大房地地產(chǎn)公司采購購管理管理辦辦法第一章總則一、采購管理范范圍本規(guī)程是公司購購買原材料、物物資、零部件件、設備、辦辦公用品、勞勞動保護用品品以及其他物物資過程中的的決策、價格格監(jiān)督、質(zhì)量量檢驗等行為為的基本規(guī)范范。二、采購管理原原則按照科學有效、公公開公正、比比質(zhì)比價、監(jiān)監(jiān)督制約的原原則，建立健健全采購管理理的各項制度度，防止采購購過程中的不不正當行為發(fā)發(fā)生。第二章采采購管理機構(gòu)構(gòu)和采購管理理體制（一）采購管理理機構(gòu)●負責使用部門門及工程方面面日常物資、材材料、設備采采購；●負責物資采購購的詢價、議議價、比質(zhì)、比比價及招標；；●負責采購合同同的擬訂、簽簽訂；●負責按時、按按質(zhì)、按量地地采購使用部部門所需各種種物資；●負責物資采購購管理制度和和各崗位職責責的制定；●負責物資采購購員的監(jiān)督與與管理；●負責對供應商商的開發(fā)與管管理；●負責與使用部部門、倉管部部門的溝通與與協(xié)調(diào)；●采購工作的監(jiān)監(jiān)督管理機構(gòu)構(gòu)，專司采購購監(jiān)督管理職職能；●配合采購部制制定和完善各各項采購工作作制度、流程程；●會同采購部定定期參與大宗宗物資、材料料的招標、評評審以及供應應商的甄選；；●定期收集采購購信息需求，嚴嚴把采購價格格關、質(zhì)量關關、實用關，及及時向管理層層反饋意見；；●嚴格執(zhí)行各項項采購工作紀紀律；采購監(jiān)督機構(gòu)1、工程部2、綜合部3、財務部4、經(jīng)營部 ●事前價格審核核；●參與大宗物資資材料的采購購；●監(jiān)督采購價格格，控制采購購成本；●采購紀律檢查查；驗收機構(gòu)1、庫管員2、使用部門3、項目經(jīng)理●各類物資、材材料的驗收、管管理，建立臺臺帳和材料數(shù)數(shù)據(jù)庫；●及時反饋物資資使用信息，按按月統(tǒng)計物資資使用情況；；（二）采購管理理體制一）采購決策管管理1、建立健全物物資采購決策策程序，根據(jù)據(jù)采購物資類類別和金額的的大小，實行行分級分權(quán)管管理，明確各各級管理者、各各有關部門及及人員的權(quán)限限。2、除特殊情況況外，大宗物物資及其它金金額較大物資資采購的重大大事項，由公公司決策層和和相關部門負負責人通過會會議或其他的的形式實行決決策。3、加強對采購購物資的價格格、質(zhì)量、數(shù)數(shù)量的監(jiān)督，設設立物資采購購監(jiān)管委員會會。4、使用部門、項項目經(jīng)理、庫庫管員對其審審批的物資采采購負有審查查、監(jiān)督責任任。二）比質(zhì)比價采采購1、采購部要廣廣泛收集采購購物資的質(zhì)量量、價格等市市場信息，掌掌握主要采購購物資信息變變化，并根據(jù)據(jù)市場做到比比質(zhì)、比價采采購。2、除僅有唯一一供貨商或公公司生產(chǎn)經(jīng)營營有特殊要求求外，公司大大宗物資的采采購應當選擇擇三個以上的的供貨商，從從質(zhì)量、價格格、信譽等方方面擇優(yōu)進貨貨。3、采購部大宗宗物資采購及及有特殊要求求的物資采購購，應當審查查供貨商資格格；對已確定定的供貨商，應應當及時掌握握其質(zhì)量、價價格、信譽、服服務變化情況況。4、采購中心大大宗物資的采采購以及其他他較大金額的的物資采購，具具備招標采購購條件的，應應實行招標采采購。三）價格監(jiān)督1、采購監(jiān)管委委員會人員應應當嚴格履行行職責，監(jiān)督督采購價格，控控制采購成本本。2、大宗物資應應當經(jīng)價格監(jiān)監(jiān)督部門事前前進行價格審審核，采購部部應當在價格格監(jiān)督部門審審核的價格內(nèi)內(nèi)進行采購，特特殊情況除外外。3、采購監(jiān)管委委員會應當對對所采購的物物資的價格單單據(jù)進行審核核，對未在審審核的價格內(nèi)內(nèi)或高于市場場價格進行采采購而損害公公司利益的，應應及時向公司司領導反映并并提出處理意意見。4、物資采購監(jiān)監(jiān)管委員會等等價格監(jiān)督職職能的部門或或人員應當及及時了解、掌掌握大宗采購購物資的市場場價格，并對對其審核的物物資采購價格格承擔相應責責任。四）質(zhì)量檢驗監(jiān)監(jiān)督1、庫管員及各各使用部門應應對采購物資資進行質(zhì)量檢檢驗和驗證，進進行質(zhì)量監(jiān)督督與使用信息息反饋，采購購物資未經(jīng)質(zhì)質(zhì)量檢驗或驗驗證不予辦理理正式入庫和和結(jié)算手續(xù)，特特殊情況除外外。2、采購部應當當根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營需要完善善必要的質(zhì)量量、計量檢測測條件。不具具備檢測條件件的需要對采采購物資進行行檢驗的，可可以委托檢驗驗或要求供貨貨商出具國家家認定的檢測測機構(gòu)的質(zhì)量量檢驗報告。3、質(zhì)量檢驗或或驗證人員應應當嚴格按標標準和程序進進行檢驗和驗驗證，并對檢檢驗、驗證結(jié)結(jié)果承擔責任任。4、對大宗采購購物資，采購購中心可以根根據(jù)需要留樣樣存檔，并進進行復檢。第三章采采購管理信息息庫建設（一）建立物資資材料價格數(shù)數(shù)據(jù)庫在工程部電腦上上建立一套統(tǒng)統(tǒng)一的物資價價格數(shù)據(jù)庫，增增加各類物資資價格透明度度，使公司領領導及時準確確掌握各類物物資的最新信信息和動態(tài)，最最大限度的降降低企業(yè)物資資采購成本。（二）建立合格格物資供應商商數(shù)據(jù)庫健全供應商管理理制度，建立立合格物資供供應商數(shù)據(jù)庫庫，及時更新新合格供應商商信息，通報報對違反規(guī)定定的供應商的的處罰。方便便查詢供應商商的最新物資資價格、交易易記錄、信譽譽等級、售后后服務水平，以以利于各公司司做出相應調(diào)調(diào)整，避免因因信息不暢，致致使公司利益益受損。（三）采購信息息數(shù)據(jù)庫的統(tǒng)統(tǒng)計分析工程部每月定期期向公司提交交當月各類物物資進銷存明明細及使用情情況，由采購購部根據(jù)匯總總數(shù)據(jù)及供應應商最新動態(tài)態(tài)，對當月采采購信息數(shù)據(jù)據(jù)進行匯總和和統(tǒng)計分析，按按照物資材料料的采購價格格進行由高到到低排序，生生成物資采購購匯總數(shù)據(jù)庫庫。（四）財務審計計部門的有效效監(jiān)督為保證采購信息息數(shù)據(jù)的真實實、準確、有有效，物資采采購監(jiān)管委員員會應加大監(jiān)監(jiān)督力度，管管理部門可以以根據(jù)采購信信息數(shù)據(jù)庫保保留對采購人人員責任的追追溯權(quán)。通過采購信息數(shù)數(shù)據(jù)庫的公布布和統(tǒng)計分析析，加上采購購監(jiān)管委員會會的有效監(jiān)督督，保證了采采購數(shù)據(jù)的真真實、準確、有有效，有利于于采購成本的的降低，使公公司實現(xiàn)了材材料核算、成成本分析、材材料管理和財財務管理的一一體化，由此此實現(xiàn)“陽光采購”平穩(wěn)運行。第四章采采購管理規(guī)定定（一）采購工作作基本要求1、未經(jīng)審核批批準的申購物物資一律不得得采購；2、在同等質(zhì)量量，同等價格格的情況下，應應選擇就近采采購；3、對長期訂貨貨和大額款項項的采購，應應通過簽訂合合同和實行銀銀行結(jié)算；4、在比價過程程中，嚴格執(zhí)執(zhí)行同類企業(yè)業(yè)比質(zhì)量，同同等質(zhì)量比價價格，同樣價價格比信譽，擇擇優(yōu)確定供應應商；5、對于先試用用后采購的物物資，不得在在試用鑒定前前采購。6、大宗物資實實行集中采購購，以邀請招招標、競爭性性談判、詢價價、單一來源源和定點、定定向等多種方方式采購。凡進行大宗材料料物資的采購購活動，必須須實行三方參參與的原則，即即在公司統(tǒng)一一領導下，由由采購部、使使用部門、采采購監(jiān)管委員員三方共同參參與大宗物資資（設備）的的采購。（二）物資采購購管理1、日常辦公用用品及大宗物物資的采購，實實行按月上報報采購計劃。各各單位編制采采購計劃時，要要從實際經(jīng)營營需要出發(fā)，避避免盲目提報報，由于上報報物資采購計計劃失誤，造造成物資積壓壓損失，由申申購公司/部門負責人人承擔責任。2、如臨時需要要應急采購的的，則應至少少提前3小時并經(jīng)公公司領導批準準下使用企業(yè)業(yè)備用金采購購，由相關采采購人員負責責采買。3、計劃外急需需采購的物資資，由使用部部門填制《急急需物資申購購單》，部門門負責人簽字字，公司分管管領導簽署意意見，經(jīng)總經(jīng)經(jīng)理批準后報報采購部根據(jù)據(jù)所需物資的的單價及數(shù)量量比照既定標標準進行采購購，采購部應應向使用單位位明確到貨期期限，如未能能按既定時間間到貨需向使使用單位說明明原因并積極極配合解決。4、使用部門在在填寫相關申申購單時，務務必寫清所購購物資的品名名、規(guī)格、型型號、單位、數(shù)數(shù)量等信息，如如因申購單填填寫不清，而而影響采購進進度的，后果果由本部門自自負。5、物資采購購時必須嚴格格按照采購原原則、采購計計劃進行采購購，保證做到到不錯訂、不不漏訂，及時時準確做好物物資貨源落實實工作。6、采購部備有有一定數(shù)額的的采購備用金金，用于應急急采購與需現(xiàn)現(xiàn)付的零散物物資采購。備備用金所購應應急物資，購購入后仍需補補齊相關手續(xù)續(xù)，方可予以以報銷。7、簽訂物資采采購合同時，要要嚴格執(zhí)行合合同法和公司司合同管理制制度，合同中中要明確標的的、數(shù)量、規(guī)規(guī)格、型號、價價格、質(zhì)量標標準、交貨期期、交貨地點點、結(jié)算方式式、運雜費承承擔者、包裝裝、運輸、驗驗收方式，注注明保修年限限、保修期結(jié)結(jié)束后的零配配件提供及價價格、年限等等事項，簽訂訂合同各方經(jīng)經(jīng)濟責任以及及其它需要明明確的事項，一一般按照先到到貨驗收后付付款的原則進進行，特殊情情況先款后貨貨的需經(jīng)相關關負責人批準準。8、對短缺物資資，采購員應應及時反饋信信息，并征求求使用部門意意見，經(jīng)使用用部門同意后后方可采購代代用品，并做做好存檔備案案。否則，出出現(xiàn)后果由采采購員負責。9、采購人員必必須按采購作作業(yè)期限運作作，對不按計計劃要求及質(zhì)質(zhì)量要求采購購，造成經(jīng)濟濟損失的，均均由采購人員員承擔責任。12、因特殊原原因，采購員員未能及時完完成采購任務務或無法按周周期采購物資資的，應及時時告知采購部部門負責人并并說明異常原原因，提出相相應意見方案案。采購部負負責人應及時時與申購部門門反饋和溝通通，擬定補救救辦法和處理理對策，特別別重大事項，應應匯報總經(jīng)理理。第五章采采購監(jiān)管委員員會（一）組織機構(gòu)構(gòu)設置組長：委員：（二）采購監(jiān)管管委員會與采采購部的關系系采購監(jiān)管委員會會在公司董事事會的領導下下，負責對采采購部定期進進行采購信息息反饋和監(jiān)督督管理，是服服務與監(jiān)督的的關系。（三）采購監(jiān)管管委員會主要要職能詳見第二章“采采購管理機構(gòu)構(gòu)”（四）采購監(jiān)管管委員會工作作制度1、會議制度。每每月月底召開開由組長主持持的采購監(jiān)管管委員會會議議，聽取各委委員工作書面面匯報，形成成會議紀要。2、信息反饋制制度。采購監(jiān)監(jiān)管委員會應應及時加強采采購信息交流流溝通，達到到采購信息資資源共享，貨貨比三家，物物美價廉之功功效。采購監(jiān)監(jiān)管委員會每每月將工作開開展情況向采采購部通報，并并向總經(jīng)理及及時匯報。3、采購物資驗驗收把關制度度。采購監(jiān)管管委員會負責責對采購物品品價格、質(zhì)量量驗收、審核核把關，對供供應商因質(zhì)量量、價格產(chǎn)生生的欺詐行為為及時向采購購部通報，并并提出對供應應商的懲罰意意見。第六章供供應商管理規(guī)規(guī)定為了促進供應商商與我公司建建立健康、和和諧、穩(wěn)定的的供需關系，促促使供應商保保證產(chǎn)品質(zhì)量量、降低成本本、供貨及時時，提高服務務水平，對供供應商管理做做如下規(guī)定：：（一）凡是有可可能或已經(jīng)與與我司發(fā)生業(yè)業(yè)務往來的供供應商，并具具有與其所承承擔的供應物物資相應的經(jīng)經(jīng)濟實力和資資信等級的供供應商都在本本規(guī)定的范圍圍。（二）各相關部部門職責一）使用部門職職責1、對工程材料料、專業(yè)材料料和設備等物物資，須由各各專業(yè)技術(shù)指指定責任人到到場進行物資資驗收工作，以以確保質(zhì)量。2、負責提供物物資在使用過過程中的實際際情況及出現(xiàn)現(xiàn)的問題。二）庫房職責1、負責對供應應商到貨物資資的驗貨、收收貨工作，辦辦理入庫手續(xù)續(xù)。2、及時將供應應商交貨期限限、產(chǎn)品質(zhì)量量、服務水平平向采購部反反饋，并提出出意見。3、每月定期向向采購部提交交當月各類物物資進銷存明明細及使用情情況。三）采購部職責責1、做好供應商商的開發(fā)工作作，積極尋找找貨源，開辟辟新的供貨渠渠道，對于同同類產(chǎn)品，應應至少備有兩兩家以上供應應商，以便做做到價格互補補、貨源互補補。2、做好供應商商的管理工作作，及時對違違反合同規(guī)定定的供應商進進行處理，不不定期抽檢供供應商送達的的貨物，到收收貨現(xiàn)場監(jiān)督督驗貨，督促促供應商貨物物配送的及時時性，以確保保使用部門的的正常供應。3、負責收集和和建立供應商商信息數(shù)據(jù)庫庫，考察評估估供應商的資資質(zhì)，建立《合合格供應商名名冊》，隨時時為開辟新的的供貨渠道做做好準備。4、負責定期對對供應商進行行評估、考核核和甄選工作作。每月依據(jù)據(jù)供應商交貨貨的產(chǎn)品質(zhì)量量、交貨期限限、服務態(tài)度度、產(chǎn)品價格格及履約能力力等方面進行行評分并通知知供應商。5、與常用物資資供貨商簽訂訂相關的《供供貨承諾書》。（三）對供應商商的獎懲規(guī)定定。1、對于履約能能力強，信譽譽好、送貨及及時、提供高高性價比物資資的供應商，給給予及時結(jié)帳帳，并將其列列入次年的合合作對象。2、對于存在“以次充好”、“以少充多”行為的供應應商，將予以以堅決打擊、制制止，應扣罰罰其相應部分分的貨款，并并取消供應商商供貨資格。3、對于無法與與各公司良好好配合、出現(xiàn)現(xiàn)重大問題無無法改善的或或經(jīng)評定連續(xù)續(xù)數(shù)月未達標標的供應商將將取消供貨資資格。因無法法找到替代的的合格供應商商，暫時保留留其供應商資資格，但須將將評鑒結(jié)果通通知供應商并并責令其改進進。4、貨物配送由由供應商送貨貨的，應在訂訂立合同時談談定預交信譽譽保證金與質(zhì)質(zhì)量保證金。供供應商未能在在指定時間將將所訂物資送送抵指定地點點的，扣繳一一定數(shù)額的信信譽保證金；；供應商所送送物資質(zhì)量因因不符合同所所約定的，應應扣繳一定數(shù)數(shù)額的質(zhì)量保保證金。（四）加強物資資供應商的信信息管理工作作。1、加強與供應應商的信息溝溝通，及時了了解重要物資資生產(chǎn)廠家的的價格變化趨趨勢及產(chǎn)品更更新動態(tài)。2、定期開展供供應商調(diào)查活活動，根據(jù)供供應商返回的的《供應商調(diào)調(diào)查表》，建建立供應商資資質(zhì)等相關內(nèi)內(nèi)容的《合格格供應商名冊冊》。根據(jù)使使用部門反饋饋的產(chǎn)品的質(zhì)質(zhì)量、服務水水平等信息，及及時做出相應應的調(diào)整，以以便更好地處處理在供需中中所存在的問問題。3、分管的采購購人員應詳盡盡記錄本人經(jīng)經(jīng)辦的采購物物資使用部門門反饋信息，為為評價供應商商提供相關信信息資料支持持。2.2恒大房地地產(chǎn)公司招標標管理管理辦辦法（一）總則一）公司建立全全面的招標管管理制度，以以公正、公平平、公開的原原則評估選擇擇業(yè)務承包單單位，在合理理公平的原則則下追求公司司利益最大化化，以確保各各項承包業(yè)務務滿足規(guī)定的的質(zhì)量、進度度和成本控制制要求。二）凡單項合同同額10萬元以上（含含）分包（采采購）業(yè)務，必必須納入招標標系統(tǒng)進行控控制，包括但但不限于：1) 材料設備采采購類；2) 工程施工類類；3) 服務類：包包括勘察、測測繪、設計、監(jiān)監(jiān)理、造價咨咨詢、工程檢檢測、物業(yè)中中介、宣傳推推廣、模型制制作等單位選選擇。三）為加強招投投標工作的管管理力度，公公司規(guī)定出各各類招標工作作的操作流程程和責任劃分分，各部門和和分公司必須須遵照執(zhí)行。（二）招標（采采購）分類一）根據(jù)承包工工程、采購材材料設備的種種類和性質(zhì)的的不同，按《招招標工作責任任界定》的具具體規(guī)定，招招標（采購）工工作按以下四四類方式進行行操作：1) 集中采購及及總承包（公公司經(jīng)辦）；；2) 第一類招標標（公司組織織或經(jīng)辦的招招標）；3) 第二類招標標（公司所屬屬公司經(jīng)辦的的招標，公司司參與或監(jiān)督督）；4) 第三類招標標（所屬部門門及分公司獨獨立負責的招招標）。二）當?shù)卣髦鞴懿块T規(guī)定定公開招標的的工程發(fā)包項項目，公司所所屬部門應做做好與政府主主管部門的溝溝通協(xié)調(diào)工作作，按主管部部門要求申報報，公開招標標前應執(zhí)行公公司規(guī)定的招招標流程，選選擇意向單位位參加投標。三）在上述四類類招標（采購購）中，符合合直接委托條條件的發(fā)包或或采購業(yè)務，可可按直接委托托方式選擇確確定供方，但但必須執(zhí)行業(yè)業(yè)務發(fā)包直接接委托控制指指引的規(guī)定，由由業(yè)務經(jīng)辦部部門辦理相應應申請、審批批手續(xù)。不符符合直接委托托條件的發(fā)包包或采購業(yè)務務，如申報，原原則上不予批批準，并將作作為公司執(zhí)行行制度考核的的重要內(nèi)容。四）公司將逐步步推行網(wǎng)上招招標（采購）。五）經(jīng)營部應在在年初制定集集中采購目錄錄,報總經(jīng)理審審定后，由采采購部牽頭組組織，相關部部門配合，實實行集中采購購，以達到最最大限度發(fā)揮揮公司規(guī)模采采購優(yōu)勢、有有效降低成本本和保證產(chǎn)品品質(zhì)量的目的的。六）對于管理體體系成熟高效效、執(zhí)行制度度嚴格的分公公司，報總經(jīng)經(jīng)理批準后，經(jīng)經(jīng)營部可對該該公司的招標標業(yè)務進行授授權(quán)，具體授授權(quán)的工作范范圍、操作模模式、時間期期限等采用授授權(quán)通知書的的形式。（三）招標（采采購）計劃一）為防止肢解解發(fā)包工程來來回避公司招招標管理規(guī)定定，以及避免免計劃編制的的隨意性，公公司應分階段段編制和修訂訂招標(采購)計劃，在《項項目經(jīng)營策劃劃書》中一并并上報項目總總招標（采購購）計劃。招招標（采購）計計劃必須科學學、合理、嚴嚴肅，允許每每季度末20日前對下季季度招標（采采購）計劃進進行一次修訂訂，報經(jīng)營部部審批后嚴格格執(zhí)行，公司司對計劃的執(zhí)執(zhí)行嚴格監(jiān)控控，也作為執(zhí)執(zhí)行制度考核核重點內(nèi)容之之一。二）公司編制和和修訂的招標標（采購）計計劃應包含集集中采購及總總承包、第一一類、第二類類、第三類及及擬定直接委委托的內(nèi)容。三）招標（采購購）計劃的編編制內(nèi)容和要要求包括：1) 招標（采購購）計劃中的的成本估算額額，與該項目目的目標成本本比較，若有有較大超支時時，應考慮從從優(yōu)化設計上上研究解決措措施；2) 工程部根據(jù)據(jù)項目的進度度，確定招標標項目技術(shù)資資料的提供時時間和材料設設備定板的時時間，并按時時提供相關資資料；3) 材料設備采采購計劃應明明確采購材料料設備的數(shù)量量、成本估算算額、招標方方式、標段劃劃分、供貨方方式、定板完完成時間，以以及發(fā)標、開開標、定標和和進場時間。4) 各類專業(yè)工工程招標計劃劃應明確各類類專業(yè)工程的的內(nèi)容、技術(shù)術(shù)條件、標段段劃分、成本本估算額、招招標方式、發(fā)發(fā)標、開標、定定標和進場時時間。四）公司編制和和修訂的各階階段招標（采采購）計劃經(jīng)經(jīng)各公司相關關業(yè)務部門會會審、總經(jīng)理理批準后實施施。五）對于上報的的招標（采購購）計劃內(nèi)容容，經(jīng)營部可可根據(jù)各項目目招標計劃和和集團的實際際情況，提出出審批意見，各各公司遵照意意見進行調(diào)整整。（四）招標過程程控制要點一）招投標領導導小組及組成成集中采購和總承承包招標需成成立領導小組組，其組成由由常務總經(jīng)理理、分管副總總經(jīng)理、總經(jīng)經(jīng)理助理、審審計部部長、經(jīng)經(jīng)營部部長、財財務總監(jiān)、采采購部長組成成（特殊情況況可以增加相相應人員）。招招標工作領導導小組組長由由常務總經(jīng)理理擔任。二）招標工作小小組的組成每個招招標（采購）項項目在招標前前，由招標工工作小組負責責整個招標工工作。1）與與投標單位有有利害關系的的人員不得作作為招標工作作小組成員。2）招招標工作小組組人數(shù)必須為為奇數(shù)，且不不少于（含）7人，原則上上不多于9人。招標工工作小組專業(yè)業(yè)技術(shù)人員不不得少于2人。3）除集中中采購及總承承包外的所有有招標（采購購）項目，公公司業(yè)務經(jīng)辦辦部門和經(jīng)營營部相關的專專業(yè)技術(shù)人員員應全過程參參與招標工作作。三）招標文件1）所有招標（采采購）項目必必須達到發(fā)標標的技術(shù)條件件方可報批招招標文件。2）標準招標示示范文件①經(jīng)營部負責組組織擬定標準準招標示范文文件，由公司司法務律師等等分別就相關關內(nèi)容履行審審批，報總經(jīng)經(jīng)理批準后正正式發(fā)布。②公司可根據(jù)各各自項目的具具體技術(shù)條件件、地方差異異性，對標準準招標示范文文件的相關內(nèi)內(nèi)容進行調(diào)整整，編制每項項業(yè)務的招標標文件。報批批時應注明與與標準招標示示范文件差異異之處。如上上報之招標文文件與發(fā)布的的招標示范文文件內(nèi)容無實實質(zhì)性改變，報報經(jīng)營部審批批；如內(nèi)容出出現(xiàn)實質(zhì)性改改變需報集經(jīng)經(jīng)營部、法務務部審批。3）非非標準招標示示范文件①總承包招標文文件由經(jīng)營部部擬定，經(jīng)招招標工作小組組成員會簽后后，轉(zhuǎn)律師審審核后，報總總經(jīng)理審批。②集中采購招標標文件,需經(jīng)法務律律師審核后,方可報總經(jīng)經(jīng)理審批。i)經(jīng)營部部對招標文件件總體把握負負責；ii)工程程部對技術(shù)條條件和要求負負責，包括產(chǎn)產(chǎn)品技術(shù)標準準、設計方案案、設備選型型的確定；iii)財財務部對付款款條件和要求求負責；③第一類、第二二類、第三類類的招標文件件由集團所屬屬公司經(jīng)辦部部門擬定，履履行內(nèi)部審批批手續(xù)，其中中必須經(jīng)法律律顧問和總經(jīng)經(jīng)理簽字確認認。i)經(jīng)辦部門門對招標文件件總體把握負負責；ii)規(guī)劃部部門（公司所所屬開發(fā)設計計人員或規(guī)劃劃研究院）對對技術(shù)條件和和要求負責，建建造標準與公公司審批結(jié)果果一致；營銷銷部門、招商商部門對相關關招標文件中中的技術(shù)要求求負責；iii)工程程部對工程管管理條件和要要求負責；iv)經(jīng)營營部對商務條條件和要求負負責；v)財務部部對付款條件件和要求負責責；4)公司所所有招標（采采購）業(yè)務信信息應有計劃劃地提前在媒媒體公開發(fā)布布，且不少于于2次，在公司司網(wǎng)站建成后后需將招標（采采購）業(yè)務信信息在網(wǎng)上及及時發(fā)布，公公司招標經(jīng)辦辦部門負責供供方資料的收收集整理并定定期將招標（采采購）項目信信息上報經(jīng)營營部。5)公司部門門經(jīng)理及以上上管理人員和和招標工作小小組成員，原原則上不允許許推薦投標單單位，如因業(yè)業(yè)務需要推薦薦投標單位的的，應不以任任何方式影響響評標、定標標工作正常進進行。6)集中采購購相關信息在在公司網(wǎng)站上上發(fā)布。四）投標單位入入圍1）入入圍單位或材材料設備的品品牌和質(zhì)量應應在同一水平平線上，具有有可比性和競競爭力。2）各各類招標項目目且每個標段段有效投標單單位應不少于于（含）三家家。如有效投投標單位不足足，需報總經(jīng)經(jīng)理批準。投投標單位優(yōu)先先從合格供方方名錄中選擇擇，合格供方方名錄中沒有有或數(shù)量不夠夠時，才可從從其它途徑選選擇投標單位位。3）各各類招標（采采購）項目選選擇供方前，由由公司經(jīng)辦部部門或所屬公公司擬定入圍圍標準，招標標經(jīng)辦部門根根據(jù)審批后的的招標（采購購）項目的入入圍標準初步步選擇擬定入入圍單位。4）在入圍單位位選擇階段，招招標經(jīng)辦部門門應將招標（采采購）項目的的概況、規(guī)模模、標段劃分分原則、付款款方式、工期期要求、評標標基本辦法等等核心商務和和技術(shù)條件與與擬定入圍單單位充分溝通通、交流，以以使對方的投投標行為更加加理性，從而而保證招投標標工作的質(zhì)量量。5）在在上述工作基基礎上，篩選選出符合入圍圍標準的足夠夠數(shù)量投標單單位入圍。6）招招標經(jīng)辦部門門對篩選出的的單位發(fā)放投投標邀請函，并并及時接收對對方的投標承承諾函，以收收到的承諾函函為準整理出出入圍單位。7）集集中采購和項項目工程總承承包的入圍單單位名單（含含入圍標準）經(jīng)經(jīng)招標工作小小組會簽后，報報集中采購和和總承包招標標領導小組審審定。五）發(fā)標1）根根據(jù)招標（采采購）項目的的實際情況，招招標文件審批批部門（人員員）在招標文文件中明確發(fā)發(fā)標地點、發(fā)發(fā)標人員。2）發(fā)標時發(fā)標標人員應做好好書面記錄，招招標文件發(fā)放放登記時，需需在不寫明領領取單位名稱稱的前提下，由由領取人簽字字，待所有領領取人簽字完完畢且離場的的情況下，由由經(jīng)辦人填寫寫領取單位名名稱。3）現(xiàn)現(xiàn)場踏勘由招招標工作小組組中的經(jīng)辦部部門人員負責責組織，其他他部門視實際際需要指派人人員配合。4）招招標答疑如投標單位對招招標文件內(nèi)容容無法理解或或招標文件存存在模糊、錯錯誤、遺漏等等問題，招標標工作小組根根據(jù)情況，以以答疑會或招招標文件補遺遺的形式解答答。無論何種種方式，均應應以招標工作作小組會簽、審審批通過的會會議紀要或招招標補遺文件件為準。六）開標1）根根據(jù)招標(采購)項目的實際際情況，招標標文件經(jīng)辦部部門（人員）在在招標文件中中明確開標地地點。2）招招標工作小組組組長或其授授權(quán)委托的招招標工作小組組成員主持公公開開標工作作，現(xiàn)場拆封封，該過程和和內(nèi)容需作好好記錄，參加加開標的全體體人員簽字確確認。3）開開標時，財務務部人員必須須到場鑒別投投標保證金票票據(jù)（銀行保保函、支票等等）的合法性性、真實性和和有效性。4）開開標時，經(jīng)辦辦部門、成本本控制人員必必須到場。5）開開標后，招標標工作小組組組長組織相關關人員進行標標書的分析，以以便于進一步步的評標定標標工作。七）評標、定標標、中標1）工工程類招標項項目的技術(shù)標標打分權(quán)重不不得超過20%，裝修、裝裝飾、景觀、材材料設備類招招標項目的技技術(shù)標打分權(quán)權(quán)重不得超過過35%，服務類招招標項目的技技術(shù)標打分權(quán)權(quán)重不得超過過50%，規(guī)劃、建建筑設計方案案、廣告、標標識、小品等等設計招標項項目的技術(shù)標標打分權(quán)重不不得超過60%，確需突破破的，需經(jīng)總總經(jīng)理審批。2）招招標工作小組組組長主持招招標項目的評評標工作，為為保證評標的的嚴肅性和公公正性，在整整個評標過程程中招標工作作小組成員應應全部出席，如如確因特殊情情況（如出差差等）無法參參加，須授權(quán)權(quán)勝任人員參參加評審，授授權(quán)必須采用用書面（即授授權(quán)委托書）形形式（若出差差在外，則傳傳真或事后補補授權(quán)委托書書），禁止未未經(jīng)授權(quán)的人人員參加評標標并簽字。3）各各類專業(yè)的評評標工作均必必須遵循公司司的規(guī)定，經(jīng)經(jīng)招標工作小小組評標，推推薦中標單位位。4）公公司按審批權(quán)權(quán)限批準推薦薦的中標單位位，由經(jīng)辦部部門向中標單單位發(fā)出中標標通知書，同同時將中標結(jié)結(jié)果以書面形形式通知其他他投標單位。（五）簽訂合同同一）招標經(jīng)辦部部門按照招標標文件中的合合同條件和中中標單位的相相關承諾，與與中標單位簽簽訂經(jīng)濟合同同。二）合同簽訂前前，招標經(jīng)辦辦部門負責按按管理制度“經(jīng)濟合同管管理”和法律事務務部的相關規(guī)規(guī)定，在公司司內(nèi)部完成相相關審批手續(xù)續(xù)。三）未簽訂合同同不允許擬中中標單位進場場施工或做施施工準備。四）集中采購確確定中標單位位后，公司與與合作供應商商簽訂集中采采購協(xié)議。五）凡納入集中中采購協(xié)議的的產(chǎn)品，經(jīng)營營部應提出需需求，并報公公司領導審批批后與公司合合作供應商簽簽訂經(jīng)濟合同同，如果合作作供方產(chǎn)品不不滿足項目的的技術(shù)要求，按按照管理規(guī)定定另行招標（采采購）。（六）供方管理理一）供方合格評評定1）所有參與投投標或接受直直接委托的供供方，包括公公司集中采購購和定向供方方，均必須經(jīng)經(jīng)過規(guī)定程序序的合格評定定，并且評定定結(jié)論應滿足足業(yè)務承包要要求。2）經(jīng)營部負責責管理公司集集中采購和定定向供方的合合格評定。3）供方合格評評定必須按《供供方合格評定定指引》的規(guī)規(guī)定執(zhí)行，經(jīng)經(jīng)評定合格的的供方由其經(jīng)經(jīng)辦部門負責責建立合格供供方名錄，并并匯總形成公公司的合格供供方名錄。二）供方履約評評估1）各業(yè)務經(jīng)辦辦部門必須對對供方的履約約過程表現(xiàn)進進行階段性的的監(jiān)督和評價價，按公司的的規(guī)定做好供供方的履約評評估記錄。2）竣工驗收后后，公司對供供方進行綜合合評價，根據(jù)據(jù)評價結(jié)果，提提出如下建議議：①結(jié)果為“優(yōu)”的，滿足其其他項目入圍圍標準的情況況下，優(yōu)先成成為入圍單位位，且在定標標時優(yōu)先考慮慮；②結(jié)果為“合格格”的，在合格格供方名錄中中保留；③結(jié)果為“不合合格”的，從合格格供方名錄中中取消其資格格。④公司建立供方方“黑名單”制度，凡存存在圍標、串串標、行賄等等行為的投標標單位，經(jīng)招招投標小組批批準后將列入入黑名單，凡凡列入黑名單單的供方永不不得承接鼎晟晟所有項目。黑黑名單的企業(yè)業(yè)名稱在公司司網(wǎng)站上進行行發(fā)布。3）各各部門應每半半年一次（6月30日前和12月30日前）集中中向經(jīng)營部報報備合格供方方名錄。3保利地產(chǎn)保利的成本管理理體系中有幾幾個鮮明特點點，總結(jié)如下下：針對建筑筑業(yè)“私營承包商”掛靠的行業(yè)業(yè)特點積極采采取應對措施施；以國家規(guī)規(guī)定的計價方方式為基礎，結(jié)結(jié)合行業(yè)內(nèi)承承包商發(fā)包計計價方式，保保證承包商有有一定的利潤潤率前提下確確定承包計價價原則；對于于成本管理和和工程管理在在招標方式、合合同結(jié)構(gòu)和物物料供應方式式之間的矛盾盾權(quán)衡，選擇擇有利于工程程管理的模式式；盡量采用用標準化設計計圖紙；不斷斷完善制度化化建設和創(chuàng)新新。下面對以以上特點逐一一進行分析：：3.1承包方式式的確定針對目前建筑行行業(yè)大多由“私營承包商”掛靠有資質(zhì)質(zhì)施工企業(yè)的的行業(yè)特點，積積極采取應對對措施，主要要如下：(1)與具有一一定數(shù)量設備備和管理人員員，業(yè)績好、施施工質(zhì)量好、信信譽好、配合合好的“私營承包商”建立起戰(zhàn)略略合作關系，直直接對這些“戰(zhàn)略合作私私營承包商”競標和發(fā)包包。(2)為了實現(xiàn)現(xiàn)這種發(fā)包方方式，保利專專門成立由保保利控股的建建筑施工企業(yè)業(yè)（廣州富利利建筑安裝工工程有限公司司，以下簡稱稱富利建安），經(jīng)經(jīng)過幾年的運運作，目前已已升級到了施施工總承包一一級資質(zhì)。并并將具有裝修修施工二級資資質(zhì)的廣州市市佳利裝飾工工程有限公司司和廣州保利利數(shù)碼科技有有限公司納入入到富利建安安公司。所有有建安工程均均通過邀請招招標方式由富富利建安做總總包，再對“私營承包商”分包，由中中標的“私營承包商”和富利建安安簽訂分包合合同。這種做做法很類似于于香港承建商商的分判制。(3)同樣精裝裝修工程基本本由佳利裝飾飾承接，直接接對裝修小“私營承包商”發(fā)包。智能能化工程由保保利數(shù)碼承接接，再直接對對小“私營承包商”發(fā)包。采取這些應對措措施不僅有利利于工程管理理，也降低了了工程投資：：首先成本管管理上，省去去了“私營承包商”掛靠費。以以保利一年建安投資資（包括精裝裝修）約100億、掛靠費費率平均3%計，就省下下約3億元。該費費用扣除富利利建安公司運運作管理費用用外，應該還還有較大節(jié)余余。然后，建安工工程和精裝修修工程均直接接對“私營承包商”發(fā)包，避免免了支付現(xiàn)在在行業(yè)內(nèi)普遍遍存在的圍標標費、轉(zhuǎn)包費費、超額利潤潤（特別對于于裝修行業(yè)）等等費用，對保保利這樣規(guī)模模的開發(fā)企業(yè)業(yè)，預計每年年至少節(jié)省上上億元。3.2計價原則則的確定以國家規(guī)定的計計價方式為基基礎，結(jié)合行行業(yè)內(nèi)承包商商發(fā)包計價方方式，保證承承包商有一定定的利潤率前前提下確定承承包計價原則則。保利基本本上不采用清清單招標（單單價包干方式式或總價包干干方式），而而是采用定額額計價方式。對對比清單計價價，若定額計計價后總造價價下浮率不大大，定額計價價可以看作是是成本加酬金金的計價方式式。從這個角角度分析，保保利認為房地地產(chǎn)行業(yè)利潤潤率較高，賺賺取利潤的關關鍵點應該是是規(guī)模效應、資資金滾動和設設計管理等其其它因素，而而不應該著眼眼于行業(yè)利潤潤較低的建安安工程承包商商控制，所以以保利對于建建安工程承包包商采取了相相對較寬松的的成本管理方方式，也可認認為是一種雙雙贏管理。保利的建安工程程發(fā)包也采用用內(nèi)部競標方方式，但競標標方式很簡單單：將方案圖圖或建筑平立立剖圖，以及及承包范圍提提供給投標人人，投標人只只需報采用定定額計價后的的下浮率。報報價后通常會會再采用標后后談判的方法法。定標原則則一般要綜合合考慮報價、承承包商實力信信譽、承包商商還可承接工工程能力等多多方面因素，最最后確定中標標人。按以上計價方式式，保利確定定合同價款的的方式又結(jié)合合了行業(yè)內(nèi)一一些民營房地地產(chǎn)商的做法法，按每平米米指標先簽訂訂暫定價，施施工圖出圖后后報預算審核核后再對合同同價款進行調(diào)調(diào)整。在物料采購供應應方面，保利利和其它房地地產(chǎn)商一樣，綜綜合運用指定定供應商、推推薦品牌、和和承包商自行行采購幾種方方式。但在具具體操作中強強調(diào)與工程管管理緊密結(jié)合合緊密，要求求綜合權(quán)衡成成本管理和工工程管理的關關系確定采購購供應方法。3.3成本管理理與工程管理理的矛盾權(quán)衡衡對于成本管理和和工程管理在在招標方式、合合同結(jié)構(gòu)和物物料供應方式式之間的矛盾盾權(quán)衡，選擇擇有利于工程程管理的模式式。上面已分分析，保利對對建安工程承承包商采取相相對寬松的成成本管理方式式，這種方式式的整體思路路就是有利于于工程管理。所所以對于成本本管理和工程程管理在招標標方式、合同同結(jié)構(gòu)和物料料供應方式之之間的矛盾權(quán)權(quán)衡，保利一一般的選擇是是偏向工程管管理，從以下下幾個管理實實例可以看出出保利的這種種管理思路：：(1)基本上不不等施工圖完完成出圖就按按上述的方式式進行招標，按按暫定價確定定合同價款。對對于項目盡早早開工、盡早早開售和回籠籠資金非常有有利。(2)對于造價價較大的專業(yè)業(yè)工程-鋁門窗工程程，沒有采用用業(yè)內(nèi)通行的的指定分包商商方式，而由由承包商推薦薦廠家和報價價，保利對推推薦廠家考察察并認可后，和和該廠家洽商商價格，以洽洽商后的價格格作為承包商商與保利簽訂訂分包合同的的最終價格。將將如此重要的的一項專業(yè)工工程交給承包包商分包，保保利是從以下下兩個方面考考慮的：①工程質(zhì)量責任任界定清晰，完完全由承包商商負責。②工期責任界定定清晰，也完完全由承包商商負責。(3)對于住宅宅的水電安裝裝工程，在沒沒有完全確定定裝修樣板間間或只有建筑筑方案圖的情情況下，會采采用和承包商商洽商按平米米包干價格的的計價方法——當然這個計計價方式中包包含用量大或或重要水電安安裝材料的推推薦品牌。這這種包干方式式基本解決了了以下兩個問問題：①工期、質(zhì)量責責任界定清晰晰。水電材料料品種多，通通常房地產(chǎn)開開發(fā)商會對多多種材料指定定供貨商和定定價，使施工工單位整體利利潤低，施工工積極性低、配配合差，經(jīng)常常以“業(yè)主指定的的材料未按時時供貨”為借口阻礙礙工期。而保保利只對同類類產(chǎn)品指定若若干品牌，由由施工單位自自行選擇具體體品牌并進行行采購，不按按期到貨或工工期滯后的責責任全部屬承承包商，讓工工期責任與質(zhì)質(zhì)量責任更分分明。②減少水電施工工過程中的小小簽證，加快快施工進度。住住宅房地產(chǎn)項項目裝修樣板板間確定過程程中會有較多多修改，而在在樣板間確定定過程中水電電安裝施工已已經(jīng)開始，水水電安裝工程程大包干情況況下，面對保保利的一些小小修改，施工工單位對簽證證就不會那么么較勁了。(4)對于用量量較大的水電電安裝材料和和裝修材料，保保利也和城建建集團一樣，有有推薦品牌。與與城建集團不不同的是，保保利未指定唯唯一的供應商商，承包商可可以通過自有有采購渠道詢詢價并采購。同同時規(guī)定，甲甲方指定三個個以上的廠家家、品牌或本本項目乙方推推薦并經(jīng)甲方方認可質(zhì)量的的材料、設備備須參與價格格競爭，從中中選取最低價價格作為工地地結(jié)算價。3.4盡量采用用標準化設計計圖紙保利對于設計優(yōu)優(yōu)秀的建筑平平面和戶型，在在多個項目中中重復使用。這這種方式對于于招標、造價價控制、結(jié)算算和物料采購購都很有利。萬萬科在這方面面更為領先。有有一個一梯四四戶的住宅戶戶型，實用率率近九成，采采光通風各方方面均不錯，這這個戶型保利利反復用了近近十年：從保保利最早開發(fā)發(fā)的九十年代代保利百合花花園，到二十十一世紀初開開發(fā)的珠江新新城保利香檳檳花園，再到到前幾年開發(fā)的的華南植物園園保利林海山山莊，都大規(guī)規(guī)模體采用這這個設計，可可能還有廣州州以外的項目目也在采用。3.5不斷完善善制度化建設設和創(chuàng)新最近幾年，保利利在迅速擴張張發(fā)展過程中中，發(fā)現(xiàn)了自自身在成本管管理上的粗放放性特點，開開始重視制度度化建設，先先后制訂或修修訂了《工程程預結(jié)算管理理規(guī)定》、《招招投標管理規(guī)規(guī)定》、《集集團采購管理理規(guī)定》、《施施工現(xiàn)場簽證證管理規(guī)定》等等制度。成本本管理與工程程管理、質(zhì)量量管理、開發(fā)發(fā)進度要求幾幾方面永遠存存在矛盾，保保利“既是開發(fā)商商又是總承包包商“的開發(fā)模式式又會產(chǎn)生新新的矛盾，所所以保利在研研究成本管理理方法，不斷斷改革和創(chuàng)新新。為了便于工程管管理，盡量不不指定供應商商和價格，而而采用承包商商報價審核的的方法確價。這這種審核在實實際操作層面面確有一定難難度，因為沒沒有競爭性，單單一性談判有有時很難洽商商一致。在不不能洽商一致致的情況下，為為了保證工程程進度，保利利會改為甲方方直接發(fā)包，為為此保利準備備了幾個小私私營承包商隨隨時待命去做做這些談不定定的工程。當當然在保利相相對較寬松的的成本管理方方式下，以及及承包商一般般為長期戰(zhàn)略略合作伙伴的的情況下，這這種經(jīng)洽商不不能達成一致致的情況非常常少見。同時，保利又在在嘗試新的成成本管理模式式，用帶資做做工程的方式式將戰(zhàn)略合作作伙伴變?yōu)槿肴牍扇?，同時時在計價方式式上給予優(yōu)惠惠（如將下浮浮而改為上浮?。?，將承包包商和開發(fā)商商的利益捆綁綁在一起，達達到雙贏的目目標。現(xiàn)在已已有項目進行行試點，成功功之后也可能能會廣泛推廣廣。4中海地產(chǎn)中海地產(chǎn)合約管管理模式與實實踐合約管理原則1.體制上：采采用決策、管管理、操作三三個環(huán)節(jié)相對對獨立；2.程序上：通通過文件、規(guī)規(guī)程等形式事事先對某一項項工作程序有有一個明確的的、定性的、定定量的標準和和尺度）例如如：后面講到到的定標原則則；3.合約上：采采用公認的FIDIC條款，并明明確規(guī)定投訴訴機制；4.工程管理過過程中：規(guī)范范每一個環(huán)節(jié)節(jié)，保持公平平、公正、透透明的原則。合約管理主控部部門1.營銷策劃部部：是市場調(diào)調(diào)研、市場定定位、廣告媒媒體、銷售合合約的主控部部門；2.設計部：是是規(guī)劃（方案案）設計、施施工圖設計合合約的主控部部門；3.合約部：是是工程招投標標合約管理的的主控部門，負負責編制各個個階段的建安安成本目標；；4.物資部：是是工程甲供物物資合約管理理的主控部門門。合約部架構(gòu)合約管理制度之之合約人員素素質(zhì)1.有計算工程程量的能力；；2.有對主材料料價格的了解解，對勞動定定額的認識、對對勞動力市場場價格的認識識、對施工企企業(yè)管理費用用的判斷、對對行業(yè)社會利利潤研究的能能力3.有法律、稅稅務方面的知知識；4.要有文字功功夫。能夠起起草合同文件件，起草往來來函，做到內(nèi)內(nèi)容全面、邏邏輯嚴密、無無漏洞；5.注意“德”的修養(yǎng)。對對公司有責任任心；能夠和和諧地與其他他部門同事相相處，建立良良好的工作關關系。工作既既要有原則，也也要有靈活性性；6.要能能動地地對設計和施施工環(huán)節(jié)提出出建議，達到到降低工程成成本的目的；；7.對已完成程程的合約管理理工作要有分分析、總結(jié)能能力；8.培養(yǎng)對成本本的敏感性；；9.樹立自已的的專業(yè)榮譽感感，培養(yǎng)自已已的專業(yè)精神神。采購方式A按采購商品的的地域分布全球采購(Gllobal))：在全球市市場上進行的的采購。國內(nèi)內(nèi)采購(Domeestic))：在國內(nèi)市市場上進行的的采購。本土土化采購(Locaal)：在生產(chǎn)廠廠所在的本土土市場上進行行采購（如跨跨國公司在中中國的加工廠廠在中國進行行的采購行為為）B

按供需雙方方的關系分自行采購：采購購方專業(yè)人員員進行采購。委委托采購(第三方采購)：委托專業(yè)業(yè)代理機構(gòu)進進行采購目前前委托采購方方式在網(wǎng)上采采購、招標采采購中都非常常常見。C按庫存管理理方式分定量采購：隨時時檢查庫存，當當庫存降低到到一定量時組組織采購，每每次采購量固固定的。定期期采購：按固固定的周期組組織采購，采采購時按需要要量確定采購購量。D按采購的集集中程度分集集中采購：企企業(yè)或企業(yè)集集團的采購活活動由專門采采購部門集中中進行。優(yōu)勢劣勢批量大，優(yōu)惠價價，降低采購購成本,提高與賣方方的談判力度度增加環(huán)節(jié)，流程程長，延誤時時效，不適于于緊急情況下下的采購減少采購人員，便便于人才培養(yǎng)養(yǎng)與訓練非共同性物料集集中采購，并并無折扣而言言降低整個企業(yè)的的儲備，避免免分散的庫存存，加速資金金周轉(zhuǎn)采購與使用單位位分離，不利利于規(guī)格確認認等技術(shù)力量強，專專業(yè)性強，有有利于擇優(yōu)選選購，保證質(zhì)質(zhì)量地區(qū)批量運輸，減減少采購費用用分散采購：企業(yè)業(yè)或企業(yè)集團團的采購活動動由各需求單單位分散進行行優(yōu)勢劣勢對利潤中心直接接負責缺乏規(guī)模經(jīng)濟對于內(nèi)部擁護有有更強的顧客客導向缺乏對供應商統(tǒng)統(tǒng)一的態(tài)度較少的官僚采購購程序分散的市場調(diào)查查較少需要內(nèi)部協(xié)協(xié)調(diào)在采購和物料方方面形成專業(yè)業(yè)技能的可能能性有限與供應商直接溝溝通對不同的經(jīng)營單單位可能存在在不同的采購購條件E國際通用的的采購方式招標采購（InnviteBiddiing）詢價采購（Requeest

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Quootatioon）單一來源源采購（SinglleSuppplierr）談判采購購（Negottiate）電子采購F項目采購與與批量采購及及其它采購項項目采購：一一次性、金額額較大的采購購行為；批量量采購：頻繁繁的、批量大大的采購行為為；其它采購購：沒有嚴格格的規(guī)范。采購模式詳解：：（一）聯(lián)合采購購企業(yè)在采購過程程中的聯(lián)合已已成為企業(yè)降降低成本、提提高效益的重重要途徑。聯(lián)聯(lián)合采購所帶帶來的好處可可以體現(xiàn)在：：一）采購環(huán)環(huán)節(jié)：批量優(yōu)優(yōu)惠二）管理環(huán)環(huán)節(jié)：三）倉儲環(huán)環(huán)節(jié)：降低儲儲備；四）運輸環(huán)環(huán)節(jié)：合并運運輸；五）國外聯(lián)合采采購成功經(jīng)驗驗組建采購戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟：兩個或兩個以上上的企業(yè)出于于對整個世界界市場的預期期目標和企業(yè)業(yè)自身總體經(jīng)經(jīng)營標的考慮慮，采取的長長期性聯(lián)合或或合作的采購購方式。聯(lián)合合各方仍保持持本公司采購購獨立性和自自主權(quán)，彼此此領先相互間間達成的協(xié)議議聯(lián)結(jié)成松散散的整體。詢價采購詢價采購是對幾幾個供貨商(通常至少三三家)的報價進行行比較以確保保價格具有競競爭性的一種種采購方式；；用于對合同同價值較低的的標準化貨物物或服務的采采購；邀請報報價的數(shù)量至至少為三個；；只允許供應應商提供一個個報價；采購購合同應授予予符合采購實實體需求的最最低報價的供供應商或承包包商。即時制采購JIT(JusstInTime)),即時生產(chǎn)，又又稱無倉儲生生產(chǎn)、零庫存存管理、短周周期制造，其其基本含義是是通過零缺陷陷的質(zhì)量改進進，減少調(diào)試試設置時間、工工位間等待時時間，縮小生生產(chǎn)批量從而而縮短生產(chǎn)周周期，將庫存存降低到最低低水平。JIT采購是一種種理想的采購購方式，它的的極限目標是是原材料和外外購件的庫存存為零、缺陷陷為零。JIT采購是企業(yè)業(yè)內(nèi)部JIT系統(tǒng)的延伸伸，是實施JIT生產(chǎn)經(jīng)營的的必然要求和和前提條件。招標采購1)公開招標又稱競爭性招標標，即由招標標人在報刊、網(wǎng)網(wǎng)絡或其他媒媒體上發(fā)布招招標公告，吸吸引眾多企業(yè)業(yè)單位參加投投標競爭，招招標人從中擇擇優(yōu)確定中標標單位的招標標方式。分為國際際和國內(nèi)競爭爭性招標兩種種。2)邀請招標亦稱有限競爭性性招標，又可可分為國際有有限競爭性招招標和國內(nèi)有有限競爭性招招標。是由招招標單位根據(jù)據(jù)自已積累的的資料，或由由權(quán)威的咨詢詢機構(gòu)提供的的信息，選擇擇一些合格的的單位發(fā)出邀邀請，應邀單單位(必須有三家家以上)在規(guī)定時間間內(nèi)向招標單單價提交投標標意向，購買買投標文件進進行投標。3)議標又稱為談判招標標或限制性招招標,即通過談判判來確定中標標者,主要方式有有直接邀請招招標方式、比比價議標方式式、方案競賽賽議標方式。招標采購的優(yōu)缺缺點如下：優(yōu)點缺點公開、公平采購費用比較高高集中取得貨源可能造成圍標供方開展競爭，提提高采購質(zhì)量量、降低采購購成本可能造成搶標了解供應來源手續(xù)煩瑣規(guī)格不一衍生其他問題5萬達集團萬達商業(yè)地產(chǎn)股股份有限公司司是中國商業(yè)業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的的龍頭企業(yè)，萬萬達廣場是中中國商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)第一品牌。萬萬達廣場歷經(jīng)經(jīng)十余年發(fā)展展，已從第一一代的單店、第第二代的組合合店，發(fā)展到到第三代城市市綜合體。城城市綜合體是是萬達集團在在世界獨創(chuàng)的的商業(yè)地產(chǎn)模模式，內(nèi)容包包括大型商業(yè)業(yè)中心、城市市步行街、五五星級酒店、商商務酒店、寫寫字樓、高級級公寓等，集集購物、餐飲飲、文化、娛娛樂等多種功功能于一體，形形成獨立的大大型商圈，萬萬達廣場就是是城市中心。萬達推行訂單地地產(chǎn)模式，它它主要包括四四個要點：1、聯(lián)合協(xié)議：：這個思路源源于萬達主力力店，最早與與沃爾瑪合作作。目前發(fā)展展到與數(shù)十家家跨國公司和和國美等國內(nèi)內(nèi)巨頭的合作作。通過協(xié)議議的方式約定定城市的選擇擇、租金、優(yōu)優(yōu)惠條件等。2、共同參與：：又叫技術(shù)對對接。萬達在在開發(fā)前與主主力店戰(zhàn)略合合作伙伴、各各商家等進行行廣泛的“政治協(xié)商”，內(nèi)容包括括城市選擇、地地段選擇和規(guī)規(guī)劃設計指標標等。內(nèi)部由由其商務部、規(guī)規(guī)劃院、商業(yè)業(yè)管理公司等等機構(gòu)參與。3、先租后售：：商業(yè)地產(chǎn)體體量大，資金金密集，風險險控制重要。萬萬達通過主力力店協(xié)議，商商戶保證金、保保單等形式控控制。加之專專業(yè)的招商團團隊，一般在在開工前就完完成招商任務務。4、平均租金：：萬達采用城城市劃分等手手段，形成談談判的“批處理”，極大提高高了談判效率率反應速度。采購模式萬達集團采用集集中采購和分分散采購相結(jié)結(jié)合的采購模模式，但是隨隨著萬達廣場場連鎖經(jīng)營模模式的不斷發(fā)發(fā)展，萬達集集團正在逐步步實施集中采采購，以降低低開發(fā)的總成成本，提高采采購效率。同同時，將采購購權(quán)限盡量集集中到集團，實實行倒三角模模式——“集團比較大大，下面比較較小，上面選選擇施工隊伍伍，所有這一一切，下面投投資的比較小小”。采購方式式主要有直接接委托、招標標（邀請招標標、公開招標標）。招標工作程序（類類似海航集團團招標流程，詳詳細如下）：：招標項目立項招標項目立項成立招標小組投標單位確定發(fā)標開標、評標、定標合同簽訂及招標文檔管理1招標項目立立項1.1招標項項目由物業(yè)分分公司各業(yè)務務經(jīng)辦部門根根據(jù)年度工作作計劃提出，計計劃內(nèi)的招標標項目可直接接編制招標文文件。非計劃劃內(nèi)的招標項項目由業(yè)務經(jīng)經(jīng)辦部門擬定定招標計劃，必必須按上述第第2條規(guī)定的權(quán)權(quán)限履行報批批手續(xù)。1.2招標計計劃的內(nèi)容應應包括(但不限于)：招標內(nèi)容容、成本估算算額、招標方方式、招標文文件編制時間間、資格評審審時間、發(fā)標標日期、進場場時間等。1.3物業(yè)分分公司業(yè)務經(jīng)經(jīng)辦部門負責責擬訂招標文文件，招標文文件的內(nèi)容應應包括(但不限于)：招標人(公司))簡介，包括括公司的名稱稱、地址、聯(lián)聯(lián)系方式、基基本情況等；；招標項目簡介，包包括項目內(nèi)容容、項目要求求等；對投標人及投標標書的要求，包包括投標人的的資格、投標標書的格式、主主要內(nèi)容等；；評標標準及方法法；評標活動方案，包包括招標組織織機構(gòu)，開標標時間及地點點等；其他事項的說明明。1.4擬訂招招標文件的其其它具體要求求按管理公司司《萬達地產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營管理制制度》的相關關規(guī)定執(zhí)行。1.5招標文文件的審批權(quán)權(quán)限按上述第第2條的規(guī)定執(zhí)執(zhí)行。實際操操作中招標計計劃、招標小小組、招標文文件及擬邀請請投標單位的的資格審查可可同步報批。2成立招標小小組2.1每個招招標項目均必必須根據(jù)招標標項目的特點點成立招標小小組，負責整整個招標工作作。原則上與與投標單位有有利害關系的的人員不得作作為招標小組組成員。2.2招標小小組人數(shù)必須須為奇數(shù)，且且不少于3人。業(yè)務經(jīng)經(jīng)辦部門經(jīng)理理、財務部經(jīng)經(jīng)理、品質(zhì)部部經(jīng)理及相關關專業(yè)技術(shù)人人員應為招標標小組成員，全全過程參與招招標工作。2.3在整個個招標過程中中，每次評審審招標小組成成員出席人數(shù)數(shù)不得少于總總?cè)藬?shù)的2/3。3投標單位確確定3.1物業(yè)分分公司招標一一般宜采用邀邀請招標方式式，由業(yè)務經(jīng)經(jīng)辦部門負責責收集相關供供方信息，由由招標小組審審查確定擬邀邀請投標單位位。3.2各類招招標項目預選選投標單位應應不少于三家家。投標單位位應優(yōu)先從《合合格供方名錄錄》中選擇，合合格供方名錄錄中沒有或數(shù)數(shù)量不夠時，才才可從其它推推薦途徑選擇擇投標單位。投投標單位的資資格預審應遵遵循以下規(guī)定定：已列入公司《合合格供方名錄錄》的單位直直接具備投標標資格；未列入公司《合合格供方名錄錄》的單位，應應按上述第3條的規(guī)定經(jīng)經(jīng)評定合格后后才能作為擬擬邀請的投標標單位；已從公司《合格格供方名錄》取取消的單位，兩兩年內(nèi)不得參參與投標。4發(fā)標4.1招標文文件的發(fā)放、現(xiàn)現(xiàn)場踏勘和答答疑由招標小小組負責組織織，公司各部部門視實際需需要指派人員員配合，但至至少應保證同同時有來自不